惠普企业文化

惠普企业文化（精选8篇）

惠普企业文化 篇1

惠普正在琢磨它的人力资源管理方案的每一个细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。

“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。

“惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。

经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。

“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？

卓越论

《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？

张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。

《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？

张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。

惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克。赫德的原因。

人力资源管理始终是配合公司战略的。其一是要建立并且培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的员工团队；其二人力资源要变成企业战略的伙伴，去帮助企业实施战略。

动成长

《21世纪》：惠普是如何让每个员工来真正理解公司的战略？

张国维：惠普本身的是一个“动成长企业”，它的含义是惠普在适应外界变化不断“动”的同时，还要发展。很多企业不能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发现那个龙头已经摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就不动了。这是很多公司现在存在的问题，我形容这样的企业是“口吃”企业，也就是企业的战略都在高层管理者的头脑里，员工不知道。

我们有个培训是让所有的员工都能够清晰地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让员工能够理解为什么这样的企业战略对于公司和客户是有价值的；第三步通过具体的例子，让员工体会到这个战略是如何指导具体工作的。所以惠普员工都知道惠普的战略是什么，为什么这个战略对客户是有帮助的，用这个战略如何指导日常工作。

《21世纪》：在帮助员工了解公司战略的过程中，公司的人力资源体系发挥何种作用？

张国维：惠普公司对员工进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们不做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它不断地适应战略的需求和员工的自身需求。所以在惠普工作的员工要面临的是如何对自己进行科学有效的时间管理，因为培训太多。

人力资源发展属于业务导向型，但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。所以惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，他／她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课（E－learning）。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

《21世纪》：专门化的培训制度又是如何设置的呢？

张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时，具备所在部门的专业素质。

惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

《21世纪》：这样的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？

张国维：通常大家会认为对于企业来说，流动性越小越好，事实上不一定是这样。因为企业也像人体一样要新陈代谢。所以在管理过程中，我们很少关注整体流动性，而是要看不同层面的员工的流动性怎样。我们当然希望具备高潜能和高业绩表现力的人尽可能少地流动，而不断淘汰低潜能和低业绩表现的员工。员工的年龄、学习能力和业绩表现都在变化，所以流动也是正常的。我们人力资源管理的任务就是将这种流动限制在一定范围之内。

惠普企业文化 篇2

企业文化研究热潮的兴起,源于日本经济的崛起对美国所造成的冲击。日本在二战的一片瓦砾中,仅用短短三十年时间就实现了经济崛起,一跃成为世界第二大经济强国。是什么力量促使了日本经济的成功?日本靠什么样的管理使其产品在国际市场上具有如此强大的竞争力?面对这些问题和困惑,许多美国管理学家进行了美日管理学的比较研究。他们在研究中发现,美国企业管理较为注重诸如技术、设备、制度、方法、组织结构等“硬”因素的分析,而日本企业则更多地强调人、目标、信念、价值观等“软”因素。其中最大的差别是日本企业员工有爱厂如家的概念,而美国企业的员工缺乏这种概念。这表明,美日两国不同管理模式的背后存在文化的差异。在系统地比较了日、美两国企业在管理上的差异以及总结了美国成功企业的经验后,一些美国的管理学者认识到企业文化在企业发展中的重要作用,并总结出了宝贵的理论经验。而惠普,无疑是将这种理念发挥到极致的公司之一。

前段时间看了一篇前任中国惠普总裁陈翼良的专访。陈翼良在专访中详细讲述了惠普文化的独特魅力和其所带来的深远影响。惠普文化的犀利之处,使陈翼良第一次踏进惠普总部大门时,便被其深深吸引,竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾,投身到惠普的怀抱。

通过对陈翼良专访的分析,我认为,惠普之所以能够多年在本行业屹立不倒,并能够让12万员工真诚信奉惠普文化,是因为惠普企业文化具有以下可贵的特质:

让每个员工都理解惠普的核心价值观

惠普文化常常被人称为“HP Way”。HP Way有五个核心价值观,即:(一)相信、尊重个人,尊重员工;(二)追求最高的成就,追求最好;(三)做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;(四)公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;(五)相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。

惠普将这五条核心价值观渗透到员工工作的每一处当中。它潜移默化、无处不在。惠普从来不把惠普文化挂在墙上,也很少对其进行炫耀,可惠普却没有人不相信这种文化,因为惠普文化已深植在每个惠普员工的脑袋里。并且惠普也只选择接受其文化的人为惠普工作,从惠普选拔员工的例子便可以充分体现这一点:惠普有一个理论,在新招来的员工中,5年后,大概只有50%的人留下;10年以后,大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人,5年以后就剩下2个人,10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人,肯定已对惠普文化坚信不移,行为举止也是惠普化的,这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。

正如陈翼良所说:“公司不同,文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的,这都不是最重要的,重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观,重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化,你企业文化的力量就会很大,对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”

门户开放政策

惠普总裁办公室从来没有门,同样,惠普的文化也没有门,谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良说,自己也曾因出任中国惠普财务总监的问题与上司意见相左,而越级上送过报告,结果换来的是顶头上司最真诚的歉意。

惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感,尤其对公司的发展更加关注。员工会主动把自己发现的问题或受到的不公正待遇向上级反映,更加可贵的是员工总是敢于提出问题,有时还要越级反映,而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应,力挽颓势于初始。例如:约翰·扬任总裁晚期,惠普官僚体系严重,惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信,于是离任多年的帕卡德重新回到惠普审查工作,最后终于从根本上解决了问题。

惠普文化的可亲性——平等相待

陈翼良说,他在第一次接触惠普时,就感到惠普很特别,“面试我的经理非常和善,不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处,当时我还感到惠普很会尊重人,也很会照顾人。比如,跟我面谈的经理非常尊重我,在安排我去美国总部面试时,他把一切都安排得好好的,早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐,而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中,感到他们非常想吸引我到惠普来。”

陈翼良也表示,他不敢不尊重他的员工。可见,惠普之道的第一步就是让大家深信每个员工都有他的重要性,因此一定要尊重每个人的重要性,只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果上级把他的员工轻视了,那他们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此,惠普的高层才会与员工之间一直保持着良好的互动。

惠普文化之所以能够锁住12万员工的绝大多数,还因为其高层领导在个人行为上表现出来的平易近人。与惠普打过交道的人,会感到惠普的作派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时,与记者们搭乘的是同一架普通飞机。这种现象在其它的大公司很少看到。

能够在低谷时期及时且灵活地作出调整——总裁换届的“软着陆”

这一点也许不容易理解,但我们可以通过惠普公司多次出现的一个现象来解释:惠普发展迟缓之时,往往也是总裁换届之时。但最有意思的是,惠普几位重量级总裁的“软着陆”下台。

何为“软着陆”呢?以约翰·扬与普莱特两位总裁为例,他们的退位都是主动提出的:

约翰·扬是继惠普创始人之后上台的第一任总裁,在他执政的13年当中,惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初,惠普销售额不到30亿美元,但到了1990年,惠普销售额已高达132亿美元。正是约翰·扬使惠普从默默无闻转而成为一家大的电脑公司。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大,但随着惠普的发展,惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题,被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态,当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性,主动提出退休让位。

继约翰·扬之后执掌惠普的是普莱特,在其任职的8年中,惠普营业额增加了三倍,利润增加了四倍,计算机和打印机业务发展突飞猛进,使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年,当惠普的营业收入达到400亿美元时,惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中,惠普像是打了麻醉剂一样,增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及;二是过去一年的上半年,供货链出现了一些问题;三是没有很好地利用网上销售,对Internet的影响重视得不够;四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期,而后又主动提出卸去总裁职位。

惠普总裁这样的“软着陆”下台已经成为世界前500强企业中的一道风景。但回过头来想想,惠普总裁主动卸任的原因是什么?“软着陆”又给惠普公司带来了哪些益处呢?

首先,惠普总裁的自觉性源于惠普人的一个理念,即“与其让别人强迫你做改变,不如你自己做改变”。惠普总裁们在面临危机时,能够审时度势、认清现状。从利于公司长远发展的角度审视问题,认清自己的作用和责任。

其次,这还跟惠普的企业文化鼓励创新,不安于现状有很大关系。惠普文化使每个惠普人养成了群策群力的意识和能力。面对危机,即使高层不曾发现问题症结所在,员工们也会及时提出异议。也就是说,就算总裁不主动退位,员工也会来敲你的门的。

惠普公司还有一项很可爱的退休制度:你到了60岁时如果退休,除了退休费,你还可以拿到一笔额外的奖金;如果你多做一年,你的奖金就会少掉10%;如果你坚持做到65岁,这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以大多数高级主管都会选择及时退休。

正是以上三点因素,促使了总裁们的“软着陆”,使得新鲜血液及时不断地循环,保持了惠普的创新性和新思维的活跃。

正如陈翼良所说:“如果某个文化能被很多人接受,这个文化能根深蒂固地延长很久,那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功,但它不能得到很多人的认同,也没有办法持之以恒地做下去,这个文化就会慢慢消失。”

惠普是有六十年历史的公司,其文化传播延续了六十年,这充分体现了惠普企业文化所具备的强大生命力以及它给惠普带来的深远意义。

清华大学王关义教授认为:企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所共同遵守的经营观念或价值观体系。企业文化的内容包括价值标准、企业哲学、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及组织形象等。其中,共同的价值观是形成企业文化的核心。因此,企业文化也可以认为是以企业哲学为主导,以企业价值观为核心,以企业道德为准则,以企业形象为形式的系统理论。

反观许多中国企业的企业文化建设,却存在着许多误区,个人认为主要有以下两点:

首先,对企业文化的内涵理解得过于片面。许多中国企业想当然地将企业文化理解为单纯的文化宣传活动,抑或者职工福利工作。有的企业把开展职工文艺活动、兴建活动设施和提高员工福利待遇作为企业文化建设的重点。恰恰忽视了企业整体价值观的核心地位,使得企业文化的导向功能无法得到体现。

其次,照搬国外成功企业的企业文化。任何企业文化都非放之四海而皆准。企业应该根据自身所有的经济环境、员工特点、文化传统等,来制定相应的企业文化。

惠普再造销售文化 篇3

销售出身的Hurd可谓临危受命。在其上任之初，惠普内部痼疾缠身，尤其是销售人员的管理结构方面。过多的行政性事务令销售人员困于办公室，只有30%的时间花在客户身上。此外，迟迟难断的决策体系和过程，使公司难以招架激烈的市场竞争以及客户的多种需要。

Hurd非常清楚问题的所在，他知道必须要让销售人员从企业的官僚文化中解脱出来，去干自己应该干的事情。对此公司投入了大量的资金培训销售人员，同时大力培育开发区域市场，这样便得到了大量的客户资源。此外，Hurd还对企业的薪酬制度进行了改革。

在Hurd加入之前，惠普销售人员有1.7万之众，销售团队作为一个整体共同销售公司产品，并加以管理。看起来，这种销售模式似乎还不错，具备提供交叉销售和向上销售的能力。但是，公司庞大的产品线，完全不是这个单一模型所能承受的。不同产品部门对流程和销售预算的控制能力非常小，一旦出现问题，也很难找到相关责任人。

针对这种情况，Hurd将公司的销售力量整合成为3个部分：大客户部、打印产品部门以及个人电脑部门。此前，从决策部门到执行部门的行政级别划分曾多达11层，现在需要精简至7层，甚至6层，以便更快的因应客户的需求。

为了进一步提高客户满意度，Hurd在公司中宣扬“以客户为中心”的理念，并雄心勃勃提出一个4-5年的计划，以形成一个更为有效的销售管理结构，内容涉及对销售员工的调度、培训，以及对客户的反馈。

新惠普文化特征与品牌策略 篇4

合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“„„但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。

知识管理惠普 篇5

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

惠普企业文化 篇6

主要参数

涵盖功能打印/复印/扫描主要功能打印

打印速度(页/分)黑白:11ppm,彩色 :7.5ppm打印分辨率(dpi)1200×600dpi

复印速度(页/分)黑白:6.5ppm，彩色:5.5ppm扫描分辨率(dpi)1200×2400dpi，19200×19200dpi

进纸盒容量标配:80页，多功能纸盒:20页

基本参数

涵盖功能打印/复印/扫描主要功能打印

接口类型 USB2.0，WIFI(IEEE802.11b/g/n端口)操作系统Windows 7/Vista/XP(SP2)或以上版本，Mac OS X v10.5-10.7

标配内存 64MB显示屏3.45"(8.9厘米)，触摸屏CGD

输出色彩 彩色色彩深度色彩位数:48位，灰度等级:256级

最大月印量(标称) 1000页耗材类型墨盒

打印参数

标配打印机语言 PCL3 GUI，PML打印方式喷墨打印

打印速度(页/分) 黑白:11ppm,彩色 :7.5ppm打印分辨率(dpi)1200×600dpi

网络打印 有自动双面打印有

进纸盒容量 标配:80页，多功能纸盒:20页

复印参数

复印速度(页/分) 黑白:6.5ppm，彩色:5.5ppm复印分辨率(dpi)600×600dpi

连续复印(页) 1-99复印缩放25-400%

原稿尺寸A4

扫描参数

扫描元件 CIS扫描分辨率(dpi)1200×2400dpi，19200×19200dpi

惠普企业文化 篇7

2010年初, 当世界排名第一、全球最成功的汽车制造企业——日本丰田公司头上“召回门”的阴霾还未散去时, 另一家世界500强、国际PC第一品牌的惠普公司也陷入了同样的窘境。在今年的“3·15晚会”上, 惠普公司被推上了风口浪尖, 广大中国消费者指责其傲慢无礼, 缺乏诚信。而惠普公司在应对这场诚信危机时的糟糕表现, 更使其与消费者的矛盾进一步激化。那么, 网络时代企业如何应对危机呢?让我们来进行一番深入的探讨。

惠普“质量门”回放

2007年以来, 用户陆续反映所购惠普笔记本出现质量问题, 主要症状是雪花屏和显卡发热, 并涉及近40款型号。

2008年7月, Nvid ia (惠普PC内核制造商) 公开承认某些型号显卡有质量问题, 并宣布正付款给个人电脑厂商, 由其处理所造成的问题。

2008年, 中国惠普为部分机型提供了延保服务, 但延保服务覆盖的机型很窄。同时, 惠普在美国采用了延保服务, 还为消费者提供运费补偿, 在中国却没有这样做。

2010年“3·15”前夕, 央视记者采访惠普公司, 问到相关产品问题时, 对方声称黑屏正常, 与用户环境有关, 一时间引起一片哗然。

2010年3月, 一个由100多名律师组成的公益律师团, 受500多名惠普笔记本用户的委托向国家质监总局提交了行政投诉书, 请求中国政府下令惠普召回存在问题的笔记本。

2010年3月22日16时, 惠普公司召开“紧急新闻发布会”, 不到20分钟便匆匆收场。惠普公司中国信息产品集团总经理张永利未对消费者提出的问题进行实质性回复, 只是承诺延长部分涉及产品的保修期, 再次引来全国消费者的口诛笔伐。

……

虽然目前对惠普“质量门”的热议已经告一段落, 但惠普公司却一直没有提出任何实质性补偿计划, 这让我们再次看到了一个傲慢自大的跨国企业应对危机能力的低下。

网络时代消费者行为的新特点

自2008年中国网民数量首次超过美国跃居世界第一后, 2009年中国网民数量继续领跑全球互联网市场, 2010年预计这个数字将超过4亿。这样一个庞大的新生群体, 必将迎来消费时代的一场革命。2009年全国网络购物达到2500亿元人民币, 比2008年翻了一番。总体来看, 消费者的购买行为已经发生了如下几种改变。

1.年轻一代消费者在购买行为发生前, 已由过去的被动接受传统媒体的信息, 转变为主动到网络上搜集信息, 他们尤其关注其他人的消费体验。

2.互联网为广大消费者提供了通畅便捷的交流平台, 目前, 网上论坛、社区网、Q Q群、博客等, 已成为消费者集中交流的主要媒介。通过交流, 消费者的消费知识进一步丰富, 对于产品的认知也更贴近于实际, 企业与消费者之间的信息不对称在大大减少, 消费者有了更大的自主选择权。

3.完善的信息获取系统让更多的消费行为回归理性, 人们更崇尚追求最佳的性价比, 追求品牌的盲目性正在下降。

4.庞大的网民群体有可能一夜之间就变成某种商品的“灌水大军”, 消费者的弱势地位正在向着强势转化。这对于企业可谓是危机四伏, 消费者的“蝴蝶效应”将给企业的营销带来巨大的影响。

网络时代企业如何应对危机事件

网络时代, 任何一个看似微不足道的小事就可能引发轩然大波, 这说明网民大军推波助澜的力量不可小视。企业必须关注虚拟空间的风吹草动, 对于那些相关的敏感点要及早采取措施, 避免铸成大错。

1.建立危机预警机制。绝大多数危机事件的诱发因素都是可控的, 关键要有敏感性和预见性。企业不可能像美国FBI那样, 对有可能涉及恐怖事件的任何一点点信息进行监测, 但对于涉及企业的典型性信息, 尤其是负面典型信息是可以搜集到的, 要加强对这类信息的关注。惠普“质量门”绝不是一个突发事件, 2007年问题就已经出现, 只是企业没有真正去关注, 最终积怨爆发。

2.加强与消费者的双向沟通。网络为企业与消费者的互动沟通创造了极为便利的条件, 企业应积极利用网络了解客户诉求, 帮助客户解决问题, 使之成为创新产品、改进服务的有力工具。

3.加强顾客关系管理。努力建立一支稳定的忠诚顾客队伍, 防止危机爆发时企业发生崩盘, 并在应对不满意的顾客时起到防御和缓冲器的作用。

其实, 所有的应对策略和措施还是建立在一个最基本的理念之上, 即一切以消费者为中心, 只要牢牢把握住这一点, 无论什么时代、面临什么样的市场环境, 企业的危机都会迎刃而解。

惠普“质量门”的启示

惠普公司的教训是惨重的, 其影响绝不只是涉及几款产品而是整个企业, 对于企业品牌资产的损害是巨大的。惠普公司的“寒冬”不是短时间就能过去的, 什么时候能真正迎来“暖春”, 还要看它付出怎样的努力。对于我们来说, 应该从中得到以下几点启示。

惠普细化企业打印2.0 篇8

针对用户的需求，惠普在去年提出打印2.0的基础上，细化了针对大型企业用户的打印2.0，即采用惠普的整体打印管理解决方案，通过优化基础设施、管理文印环境和改善工作流程三个步骤来实现。

据中国惠普IPG集团行业大客户部市场发展经理徐路介绍，优化基础设施具体是指在用户工作效率和开支之间实现预定的平衡，提高企业业务成效，简化工作流程，并加强法规遵从意识; 管理文印环境是指通过对成本、生产力和环境影响的控制来实现企业目标，同时提高IT效率和系统可用性; 改善工作流程是指通过评估业务流程，简化或改进打印方案，降低打印成本。

对一些大型的企业而言，不同的部门间的打印需求不一样，比如工业设计部门需要高品质的扫描和彩色打印，营销部门可能需要大批量的快速输出产品资料，生产部门需要用打印来区分不同流程环境等。邱秋良说，惠普可以通过“望闻问切”的诊断方式，通过Web Jetadmin外设管理软件等一系列平台控制手段，对整个打印系统进行全面管理，兼顾最优的效率和成本。

据了解，世界500强3M公司就采用了惠普的5年期打印管理服务，取代原有的个人打印和老式复印机，这样，3M公司全球打印设备数量减少了47%，而使用HP打印管理服务的头两年，3M就节省资金超过了300万美元，每页打印成本减低90%之多。据了解，惠普的打印管理主要应用领域是设计、金融、保险等对文印需求较大的行业。