集团接班人培养计划

集团接班人培养计划（通用8篇）

集团接班人培养计划 篇1

所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

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6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。

合理构建本土企业接班人培养计划 篇2

企业应当做到“未雨绸缪”

虽然中国还没有出现乔布斯这样的重量级人物，但对于中国众多民营企业来说，许多优秀的企业领袖们正在默默地创造着奇迹。不过企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。随着中国民营企业第一代创业者谢幕时间的临近，在大多数情况下，相对于寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“空降兵”来说，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。

实际上，中国的民营企业掌舵者不管是让下一代接班还是寻求更好的职业管理者继任，企业都应该及早的制订接班人计划，有了接班人计划才能更高地培养合适的接班人。缺乏接班人计划，在领导者交替、权力交接之后，也许会带给企业极大的不确定性和危机。企业应当未雨绸缪，接班人的培养是需要时间的积淀和保证，也需要充分训练和认知，为了避免一些突发因素和潜在危机，制订接班人计划和培养接班人是企业所要解决的问题。

制订接班人计划及选择有潜力的领导人才

据正略钧策顾问李宏旭先生的分析，大部分企业接班人计划的制订除了家族子女继承之外就是从内部提升培养，在内部培养方面，企业推行接班人计划的时候，应遵循决策科学、结构合理、阶段规划、循序渐进的原则。1.决策科学，企业应建立专门的决策机构和决策机制，要求有专业的人力资源工作者参加到决策中来，体现这项工作的专业性；2.结构合理，企业家的接班人应该是分梯队的，如果只是培养某一个人在实践中很容易断档，也容易引起争斗，关键是要通过梯队来形成机制；3.阶段规划，接班人计划不仅要能够应对突发事件，又能够满足中长期特定事件的需要，虽然最高管理者只要一位，但是也要做到按照程序什么时候都有人接，都有哪些不同素质的人来接，并把这项工作作为常抓不懈的大事和要事，企业接班人的培养一般时间较长，这需要企业制定长期计划，并做好动态的调整和管理；4.循序渐进，根据接班人的潜质和能力素质，制订有针对性的分阶段的培养计划，如果不能够循序渐进，将可能导致拔苗助长的后果。

接班人培养计划是通过挑选培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。挑选有潜力的领导人才是接班人培养的一部分，只有选择合适的领导者才能顺利有效地完成接班计划。据仁达方略董事长王吉鹏先生介绍，在挑选潜力领导人才时，应当有一套严格的程序，第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥作用的能力，三是看其诚信度；第二步是看他们的基本素质是否符合企业要求，在个人价值观与企业使命上是否一致，在个人品质和修养上能否成为企业楷模；第三步是制订个性化的培养方案，根据每个侯选人的不同情况，度身定做适合个人的培养计划；第四步确保培养方案的执行；最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。在李宏旭看来，这些候选人都应具备四个基本要求：理念一致，人品优良，才能卓越，具备企业家精神。候选人要是有了全局性思维，能够高瞻远瞩，又能扎根企业，熟悉内部运作和经营细节，还能拥有创业精神和创新精神的话，就能够带领企业实现新的腾飞。

内部提升是培养的最佳方式

从企业内部或家族内部选择接班人的模式是目前中国企业较多的选择方式，王吉鹏先生表示这种模式具有其独特的优点：第一，企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高；第二，内部的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力；第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性；第四，由于在企业里面具有足够的人际资源，内部接班人更容易在企业内开展工作。同样的，从外部引进接班人选拔模式也有它的优点：引进的接班人可能会具备内部接班人所不具备的特殊能力；有可能引进的是本行业经验丰富的企业家，他们的综合能力、经验可能比内部接班人更强。不过从外部引进也有一定风险性，只要企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同，企业又具备较为成熟的人才储备、培养机制和比较丰富的内部人才资源的话，从内部培养接班人又岂不是最佳选择。

接班人培养计划的实施

接班人计划培养的实施步骤及遇见的问题

培养接班人是接班人计划里最关键的环节，对于这个重要环节，李宏旭认为企业可遵循以下五个步骤进行：一、建立候选人才库，有充足的候选人才是决定培养计划能不能持续顺利进行的关键；二、制订接班人梯队培养计划，有了合适的候选人，制定不同层次的培养计划，该计划有专业的人力资源从业者策划，由决策机构批准后执行；三、按照培养计划对接班人梯队实施轮岗、晋升、培训等培养活动，并进行持续的监控；四、定期检查接班人培养计划的阶段性实施结果，并进行动态调整；五、根据候选人培养进展，让重点培养对象试演领导角色。

企业的接班人培养计划有成功也有失败，失败通常有三个原因：一是候选人范围太窄，实际的候选人或者缺乏意愿，或者缺乏培养潜力；二是候选人计划公开化，导致内部“站队”和“结党”，相互攻击和抹黑；三是计划管理没有做好，没有制订出可行的计划，或者没有专业的人来跟进和调整。李宏旭认为在实践中，要想成功培养接班人应做好以下四点：

一、要注意保密工作。接班人计划属于企业的核心机密，应尽量把知情人限定在董事会、CEO及人力资源负责人等决策机构成员手中。

二、要做好梯队规划。候选人才库的建设，应兼顾外部人才和内部人才，考虑短期接班计划与长期接班计划的需求。

三、要动态管理。接班人培养需要动态计划，接班人梯队是不断变化的，根据接班人的培养计划进展，企业要不断调整。

四、要保护好候选人。企业应制订候选人关注计划，对接班候选人重点关注，必要时进行保护，以避免受企业内部权力斗争的影响。如果在实践中，遇到计划受阻时，企业需要检讨问题并调整计划。

本土企业结合实际完成高层权力交接

对于本土家族企业而言主要有三种选择，一是由家族成员接班，二是由内部培养上来的职业经理人接班，三是由外部空降的职业经理人接班。非家族企业主要采用后两种方式。通过苹果公司的案例了解到，他们采取的是由核心团队成员首席运营官晋升CEO的做法，属于由内部培养上来的职业经理人接班的方式。但不论是采用哪种方式，本身并没有优劣之分，主是要根据企业的实际情况进行选择。对于本土企业而言，目前面临的主要问题是：缺乏正确的观念，缺乏具体可行的接班人培养计划，缺乏专业的接班人计划的实施人员。

中国企业目前大多数仍没有建立起科学的治理结构和现代化的管理制度，职业经理人缺乏一个足够健康的生存与发展环境。在治理结构不理想，管理不够规范的企业里，接班人培养计划缺乏有利的环境，自然是推行起来比较困难。因此，李宏旭认为管理者在制定和推行接班人培养计划时，应推动企业家解决企业的治理结构和现代化管理问题。这个问题解决了，接班人培养计划也就有了环境基础。在接班人交接过程中，高层权力的交接应逐步交接，循序渐进地进行，以稳定为大局，减少摩擦和冲突。交接过程中，应注意原有候选人的安置问题，避免内部出现权力斗争。在企业中，最难传承的是企业家精神。从财产、技术、管理、知识基础、为人处事等等来说，这些都是显性的资源和能力，是很容易传承的。但是一些隐性的能力开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样的企业家精神，是最难言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。

对于家族式企业，无论是由子女继承，还是在职业经理人中选拔，都回避不了一个现实，那就是家族控股，家族作为最大股东长期存在。在这种情况下，如果选择职业经理人，家族企业应重点解决治理结构问题，处理好股东和职业经理人之间的委托代理问题。子女和职业经理人都可以列入接班人培养计划中，同等条件下子女优先。

合理运用接班人计划有助于事业的传承

选拔的继任者管理是人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任者的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。在实施接班人培养计划中也会遇到很多问题，在王吉鹏先生看来，应该注意几点：1.候选人要符合企业的战略要求，未来的领导人是企业战略实施的组织者与领导者；2.善于运用评估工具对潜在候选人进行评估；3.让候选接班人能够感受到工作的重任和压力，在这种情况下才能成为优秀的管理人才；4.培养接班人不是完成接班任务，要时刻警惕直到权力交接完成，在其行使职权之后才算顺利完成接班人计划。

企业如果具备进行接班人培养计划的环境基础，有专业的人力资源从业者实施，企业家又对接班人培养计划高度重视且具有正确的认识，那么接班人培养计划能够发挥良好的作用，帮助企业家找到合适的继承人，实现事业的传承。但如果企业不具备条件，又没有专业的人来操作，企业家认识不够或者重视不够，都难以产生好的结果。

人物简介

王吉鹏 现任中国人民大学、北京大学MBA企业文化专业特聘教授，国内著名管理学专家，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长。长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论的创立者，国内首套企业文化综合评价系统开发组组长。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。《中国经营报》、《经济观察报》、《财经时报》、《中外管理》、《中外企业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章20余万字。

人物简介

为跨越式发展培养可靠接班人 篇3

为跨越式发展培养可靠接班人

近年来，我们以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持团建育人宗旨，充分发挥职能作用，在未成年人思想道德建设中做了一定的工作，取得了良好的成效。

一、注重思想引领，坚持用社会主义核心价值体系塑造和培养新时期的接班人

一是政治理论学习常抓不懈。各级团队组织大力实施青少年马克思主义者培养工程，通过团校教育、主题班队会、重大事件纪念活动等，学习宣传中国特色社会主义理论，确保广大未成年人坚定的政治方向。二是理想信念教育持续深入。积极开展民族精神、时代精神、老区精神和荣辱观教育，灌输培养未成年人对党和社会主义祖国的朴素感情。各级团队组织以“红歌传唱90年”、“祖国发展我成长”、“民族精神代代传”为主题，在广大未成年人中唱响时代主旋律。三是团队文化活动丰富多彩。全市各级团队组织充分发挥文化育人的作用，普遍开展了“统一行动日”、“青春中国—青少年才艺大赛”、“少先队文化巡礼”等活动。

二、发挥团队优势，不断深化贴近未成年人的特色教育活动 一是道德品质培养务求实效。以《庆阳市青少年文明公约》实施为统揽，在少年儿童中广泛开展了“手拉手送温暖”、“雏鹰争章”、“新世纪我能行”等道德实践活动。团市委成功策划组织了“汉-1-

藏小朋友手拉手夏令营”，中央电视台新闻联播进行了深度报道。二是实践体验活动形式多样。以体验教育为途径，各级团队组织普遍开展了“暑期社会实践”、“三下乡服务”、“少年军（警）校”等活动。《中少报》庆阳小记者站、“红领巾小社团”等活动使广大未成年人扩大了视野，丰富了阅历。三是参与社会建设影响广泛。动员未成年人开展了“志愿者行动”、“保护母亲河行动”、“中小学生书信文化大赛”等品牌活动。在“全国红运会”、“省十二运”志愿服务、“万母青年林”建设、推介宣传庆阳方面发挥了积极作用。

三、解决实际问题，着眼于促进未成年人健康成长开展工作

一是维护未成年人合法权益。市县（区）预青办、未保办加大对“优秀青少年维权岗”、“优秀中小学法制副校长”的规范管理，扎实开展未成年人维权工作。团市委建设了庆阳市青少年12355服务台，筹资50万元编印了《青少年公共安全预防与自救》和《预防青少年违法犯罪知识读本》。二是净化未成年人的生存环境。各级团队组织与公安、文化、教育、工商等部门联合开展了“网络文明行动”、不良音像制品及非法出版物查缴、校园周边治安环境治理，消除了危险因素及黑恶势力对未成年人的侵害。三是解决未成年人的实际困难。团市委争取兴华基金、香港苗圃行动、庆化助学基金开展了贫困大中小学生资助。累计捐款1270万元，建设希望小学26所，救助贫困学生5600余名。通过开展“共青团与人大代表、政协委员面对面”活动，递交“关于请求增加贫困大学生资助基金的议案”和“关于在全市建设县级青少年活动中

心”的提案，市政府予以解决并将其列入“十二五”规划。

今后工作中,我们将进一步解放思想，拓宽领域，强化基础工作，更新服务理念，全力保障未成年人健康成长。

一、以纪念建团90周年为契机，全面深化未成年人思想引领工作

1、以培养广大中小学生对党的朴素感情为着力点，深化理想信念教育。推进“学党史、知党情、跟党走”和“红领巾心向党”主题教育，深化形势政策教育，引导青少年热爱党，坚定跟党走中国特色社会主义道路的信念。各级团队组织开展形式多样的教育活动，迎接党的十八大胜利召开。

2、以培育和塑造陇人品格为重点，引导未成年人在实践中形成良好道德品质。开展“劳动〃创造〃奋斗——我的青春故事”、“守孝道、讲诚信、知荣辱”、“传承陇人品格、争当四好少年——道德模范进校园”教育实践活动，在青少年中营造传承中华民族传统美德的良好氛围。

3、以宣传普及“两法一办法”为途径，提高未成年人守法意识。加大《预防未成年人犯罪法》、《未成年人保护法》的宣传实施力度，广泛开展法律进家庭、进学校、进社区、进企业等活动，在广大中小学生、闲散青少年、犯罪未成年人等重点青少年当中卓有成效地开展法律知识的宣传教育。

二、以团队品牌活动为载体，着力服务未成年人健康成长。

1、大力开展素质拓展活动。以进城务工人员子女、农村留守儿童和特困少年儿童为重点，丰富“手拉手”活动内容。继续深化“平安校园”、“平安社区”创建，开展“珍爱生命、文明出行”

实践体验活动。加大自护学校、平安夏令营等活动的力度，2、切实服务经济社会发展。推动“创建文明城市”志愿者服务行动、“三下乡”社会实践、希望工程等团的工作深入开展。在生态文明建设中，组织青少年积极投身共青林、青年碳汇林建设。争取香港苗圃行动、兴华助学基金会等境内外组织更多的资金资助更多的中小学生。

3、积极参与加强和创新社会管理。履行预防未成年人违法犯罪和未成年人保护工作牵头单位的职责，稳步推进12355青少年服务台建设，动员各级“青少年维权岗”面向广大青少年开展各类维权活动。深化“共青团与人大代表、政协委员面对面”活动，年内实现县（区）一级面对面工作全覆盖。

三、以组织建设为基础，不断增强共青团对未成年人的吸引力和凝聚力

1、扩大基层团队组织对未成年人的有效覆盖。重点推进乡镇、街道一级团组织建设，巩固组织格局创新成果。切实推动市委《关于进一步加强共青团工作的意见》的贯彻落实，加大中学团干部的培训力度，加强民办学校少先队组织和社区少先队阵地建设。

2、充分发挥典型带动作用。积极营造“学先进、赶先进、创先进、人人争当先进”的良好氛围。通过评选表彰“庆阳市十大杰出青年”、“优秀共青团员”、“优秀少先队员”、“五星”道德小标兵评选活动，树立未成年人身边的学习榜样。

3、加强共青团新媒体工作。在腾讯网、新浪网开通“庆阳共青团”官方微博，打造团组织与未成年人网络交流互动平台。

新接班班主任工作学习计划 篇4

在不知不觉中已经又是新的一年了，在这个学期里，我接手了三年级的班主任，看着孩子们一张张天真的笑脸，心里有不少欣慰。在孩子们成长的历史长河里，一个学年也许只是微不足道的一小段，然而，由于种种原因，无论是从行为习惯还是学习方法上都与同年级的孩子有一定的差距。在新的学期里我准备从以下方面展开工作：

一、班级管理目标

1、进一步对学生进行爱国主义、集体主义教育及良好文明行为习惯的养成教育，提高学生的思想道德素质。

2、端正学生学习态度，提高他们的学习兴趣，使学生积极主动地学习。鼓励学生大胆创新，勇于探索。

3、营造团结向上的良好班风，建立健全班委会，培养一批认真负责的班干部，提高学生的管理能力。

4、组织学生积极参加学校开展的各项活动，使学生在活动中受到教育，在活动中得到锻炼。

二、班级管理措施

（一）常规教育方面

1、由于三年级是教学与班务分开进行，所以要充分利用班队会的时间，组织学生学习《守则》、《规范》、“十不”等常规要求，并在日常学习过程中让学生知道什么行为是对的，什么行为是不对的，使学生养成良好的学习和生活习惯。对表现好的学生，及时给予表扬和鼓励；对表现不够好的学生，及时提醒，给予纠正。

2、利用升旗仪式，加强学生的品德教育。利用教师节、国庆节和元旦等重大活动日举行一些有意义的主题班队会，使学生懂得做人的道理，培养学生的爱国主义情感。同时，让学生在各种活动和劳动中学会合作，学会生活。

3、充分发挥各项活动中的教育阵地的作用，增强学生的荣誉感，使学生心中有他人、有集体。充分发挥教室内板报的教育作用，开辟“表扬和进步”园地，展示学生的个人风采。此外，对于学生的书写读的姿势，在课堂上随时提醒与帮助。

（二）班级纪律方面

1、课堂纪律

要求学生课上认真学习，严格遵守课堂纪律。如果有违反纪律的现象，由课代表记录，向班主任汇报，并记在学生的档案卡中，作为评选班级明星的重要条件。

2、课间纪律

丰富多彩的课间活动，是解决课间纪律的法宝。课间组织学生开展跳绳、踢毽子、下棋等文体活动，班主任随时提醒学生要注意文明活动，使学生在活动中既健体又受到教育。

3、路队纪律

利用班队会向学生讲清路队的要求和开展路队评比活动。放学路队设立专门的队长，作为监督员。每天定时向班主任汇报路队情况，班主任对散队学生说服教育，加强管理。

（三）卫生方面

1、个人卫生：要求学生手脸洁净，常剪指甲，衣着整洁，每天由班主任和班长检查学生的个人卫生，督促学生搞好个人卫生。

2、班级卫生：每天早晨分派值日生清扫教室和卫生区，由劳动委员负责打分。班主任对各组的卫生情况在每周一的班队会给予公布，表扬先进，督促后进。

（四）班干部的培养方面

开学伊始，组建好班委会，明确班委会成员的各自分工。在日常班级管理中，针对班干部在工作中出现的问题，教给他们工作方法，使他们明确自己的职责，指出他们的优缺点和今后努力工作的方向。同时，还要求他们注意班干部成员之间的合作，齐心协力，拧成一股绳，尽力在同学之间树立他们的威信，创造机会，锻炼和培养他们的能力。

三、向有经验的班主任教师学习

1、主动与其他有经验的班主任商讨班级工作计划，学习班级管理经验，遇到问题及时向师傅请教。

2、积极邀请其他有经验的班主任听自己的班会课，积极与其他有经验的班主任交流班会课效果及需要注意的地方。

3、在其他有经验的班主任指导下要开展班级主题教育。

4、学校或级部布置的各种教育活动，与在自主考虑、设计的前提下，积极其他有经验的班主任虚心请教师傅，不断完善自己。

长板凳计划与接班人专修学校 篇5

毛泽东对接班人问题有着特别深刻的认识。早在20世纪60年代他就指出：“为了保证我们党和国家不改变颜色，我们不仅需要正确的路线和政策，而且需要培养和造就千百万无产阶级革命事业的接班人。”他强调“这是关系党和国家命运的生死存亡的极其重大的问题。这是无产阶级事业的百年大计，千年大计，万年大计。”

接班人之关系企业的前途命运，生死存亡，国际上持续成功的企业对此既有共识，也有丰富的培养接班人的实践经验，并已引起了越来越多的中国优秀企业的重视。下面试举几例。

IBM的“长板凳计划”

蓝色巨人之所以成为巨人，并且是健康长寿的巨人，其他方面的优秀或卓越不说，单就其“接班人计划”就有过人之处。

IBM的接班人计划又称长板凳计划。其含义是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才（具有胜任关键管理位置潜力的内部人才），并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。“长板凳（Bench）计划”一词起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边一般放着一条长板凳，上面坐着许多替补队员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状很相似，“长板凳计划”便由此而得名。

接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的重要组成部分。它要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管以上员工上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在1～2年内由谁接任，3～4年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的经历，使他们有能力承担更高的职责。据IBM大中华人力资源总监郭希文介绍，每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位提供出他的接班人，第1期是谁，第2期是谁，然后人力资源部的负责人与IBM中国的CEO一起，结合IBM其他区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。如果你培养不出你的接班人，你就一直待在你的位置上，你上不去也走不了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。在IBM，找不到接班人的经理将得不到升迁，而他本人也被视为不合格。

IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。

一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。

两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代 表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与业绩考核、鼓舞士气等），并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。

三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划（老员工帮带新员工、传承多年工作经验）、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3 000美元左右。

评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。

IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。

“接班人学校”与“败家子基金”

目前，中国的民营经济已占国民经济的半壁江山，许多民营企业的创始人已相继进入暮年，能否顺利完成代际传承便成为许多民企能否持续发展的一道门槛。况且，即使完成了第一二代之间的传承，也还有第三四代的传承等在后面（虽然不算紧迫，但都是重大问题）。因此，民企要实现家业长青，也必须把培养合格接班人提到十分重要的日程上。尽管也有一些民企先行者较好地解决了第一二代之间的交接棒问题，但是，接班人问题没有一劳永逸的解决方案。

中国自古就有“富不过三代”之说，这更凸现了民企可持续经营的难度。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富传给下一代的家族企业中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及其之后还在经营。麦肯锡的研究结果也表明，在所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。有的专家认为，在中国，可能只有5%左右的家族企业能熬到第三代。

面对“富不过三代”这一魔咒，中国的民业并不安心束手就擒，而是积极地寻求化解之法。“民企接班人专修学校”与“败家子基金”就是寻求化解这一魔咒的有益尝试。

宁波家业长青民企接班人专修学校。这是方太集团董事长茅理翔在宁波创办的国内首家民企接班人专修学校，目的是要尽量帮助中国民企实现第一代向第二代的顺利传承，与第一代企业家和第二代接班人共同探讨并克服交接班中的各种难题。

接班人专修学校的办学宗旨，是坚持“兴教育才、家业长青、国运长兴”的理念，以接班人培训和家族企业管理培训为主要教育平台，致力于家族企业接班人、掌门人培养如家族企业管理培训，为家族企业提升管理智慧服务，为“家业长青，永续发展”服务，为振兴中国民族工业服务。

接班人专修学校的培训形式为案例教学。通过专家讲解点评、案例分析、互动研讨、现场答疑和情景模拟以及独特的培训后服务，使受训学员在信息资讯，企业诊断、除惑解困和破解企业管理、交接班难题等方面得到有效的帮助。

企业长青是每一个家族企业家的梦想。要想“长青”，“接班”就成为不可回避的命题。规模化的家族企业新老交替最易引发企业震荡，稍有不慎，就可能使企业倾刻间土崩瓦解、辉煌不再。因此，如何在新老交替中实现顺利交接，保持企业的持续稳定发展，不仅仅是家族企业的“私事”，更是政府与社会关注的大事，是事关中国民营经济乃至中国经济社会能否可持续发展的大事，是事关社会稳定、和谐的大事。松下幸之助认为，“企业是公器”。这个见解是十分深刻的，证之于中国民营企业发展也是如此。一家民企的倒闭，尤其是规模化经营的民企倒闭，损害的不仅是这家企业的私人利益，而且也损害了该企业的职工及所在社区的社会利益。

据报道，在接班人专修班的首期学员中，有半数人员具有大学本科以上学历，其中有马来西亚学员1名，从美、英等国留学归来的学员4名。

接班人专修学校的开办，是一件具有历史意义与现实意义的大事。其对破解“富不过三代”的魔咒将发挥推动作用，对民营企业的可持续将发挥推动作用。

正泰集团成立“败家子基金”。据报道，正泰集团董事长南存辉为防原始股东，儿孙不成器，倡议设立了“败家子基金”，即股东子女“若是成器，可以由董事长聘用到正泰集团工作；若不成器，是败家子，即由原始股东成立一个基金并请专家管理，由基金来养那些败家子”。败家子基金虽然看起来有些消极，听起来有些刺耳，但究其实质，一是要从反面促使原始股东（往往也是创业者）的子孙们求上进；二是要防止并排除原始股东中不成器的子孙们干扰企业的持续经营，以保持企业的稳定发展。

福特家族的接班人培养模式 篇6

中国民营企业的第一批创始人，已经步入中老年，他们在未来的几年时间里，如何很好地培养出下一代的接班人，关乎企业未来的长久发展。但是中国的家族企业对于该类问题总是有所隐晦，似乎家族企业采用父传子的方式过于封建和落后，再加上中国现代的计划生育制度，子女过少，赌注压的太厉害，他们在培养下一代接班人时，是尊重家族利益，仅仅从子女当中选择，还是注重基业长青，引入职业经理人，成为一个很艰难的选择。国外将近30%的世界五百强企业是基业长青的家族企业，他们是如何培养自己的接班人的？对于中国企业有何借鉴意义呢？本文将以著名的福特家族为例进行探讨。

据统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人如何选拔？根据世界上其他国家的经验，道路无非就两条，一种是家族传承，另一种则是引入职业经理人。

对于中国的民营企业家来说，其家族企业第一代创业者非常艰苦，是在一穷二白的基础上发家的，因而总是希望自己的子孙能将事业发扬光大，害怕非家族成员领导企业导致家族与企业分离，最终使家族失去对企业的控制能力，期盼家族成员能在自家的公司里开展职业生涯，广泛地接触公司事务，参与公司的重大决策。因而对于中国企业家来说，从家族后代中培养和选拔接班人更符合东方文化。但是中国民营企业，无论第一代创业者打下一个怎样的天下，能够顺利传承的却寥寥无几，往往随着父辈的退位而陷入危机。

TVB，一个无人延续的神话

家喻户晓的邵氏集团也在这个问题上摔了跟头。曾独霸香港娱乐界的TVB是亚洲娱乐产业发展的代表，它固定拥有香港80%的电视观众，广告业务份额占到75%，开创了亚洲商业电视台的黄金时代。但在不断的环境变化中，现在的TVB则呈现出衰落的趋势，高层内讧、人才外流、墨守成规等新闻不断成为人们议论的话题，其中最受人关注的莫过于邵逸夫退位之后的下一届接班人问题，邵逸夫这个娱乐界的大亨，在进入风烛残年的时候，依然不能够找到很合适的人选，最终在102岁高龄时，他最后一次以TVB无线董事局行政主席身份出现在公开场合，参加2009年岁末的TVB42年台庆。当天邵逸夫正式卸任，其第二任夫人方逸华接棒主席之位。

方逸华是谁？她是邵逸夫晚年的红颜知己，后来晋级为他的第二任夫人，邵逸夫的两个儿子因为方逸华的“空降”而与父亲绝交将近20年。自那时起，邵逸夫在公共场所唯一同进同出的就是方逸华，似乎她就是邵逸夫唯一的亲人。方逸华在接任TVB之后，也颇费了一些工夫，在刚接任香港电视广播有限公司总裁一职不久就聘请了陈志云作为香港电视广播有限公司总经理负责电视广播业务。但要注意的是，尽管方逸华比邵逸夫小26岁，但是她也是一位年过七旬的老人了，却是邵氏家族当时唯一可选的继承人！

让一个年愈七旬的老太太来继承一个总资产超过百亿元的公司，于情于理都有点残忍，邵氏集团的接班人培养之失败，可见一斑。难怪总有邵氏集团出卖股份的新闻见诸报端，可谓无奈之举，在TVB的经营上，邵逸夫无疑获得了巨大的成功，但在接班人的培养和选择上，却是一大败笔。同时我们也可以看出，在一个家族企业中，接班人培养之重要，它是企业基业长青的重要接棒力量。

同样作为一个拥有十万员工的福特公司，却将家族的传承和接力，顺利地延续下来，我们来看看福特公司是如何通过家族接班人计划来实现企业的基业长青的。

福特家族的百年接力赛

有趣的是，无论是东方企业，还是西方企业，家族企业一般都倾向于让家族内部的人接班，这是家族企业在接班人问题上的第一选择，似乎和道德问题以及文化并没有太大的关系。美国著名的福特公司也不例外，在接班人问题上，福特家族的后代永远都是第一位的，如果从家族中真的无法选取接班人，才考虑引入职业经理人，为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权。对于福特而言，无论是家族内部的人接班，还是外部职业经理人掌舵，家族对企业的控制权并不受影响。整个福特家族像一个充满骄人战绩的部落，孩子们认真地听父母讲述先辈的英雄事迹，期盼有朝一日成为家族的另外一个传奇。

与国内企业做法不同的是，福特家族的成员，并没有特意被送到国内外的著名商学院进行深造，而是从十几岁起，就将他送到福特的基层工厂中打零工，从父辈那里了解企业的历史与文化，给予他们旁人难以企及的经验与阅历。他们在在父亲或是祖父开办的企业中工作，每日耳濡目染创业之艰、守业之难，为整个家族积蓄财富的责任感以及超越前人的雄心壮志油然而生。同时对于公司有着更加基层和生动的认知，锻炼了他们坚强的个性，更加认同了企业的文化，接替父辈基业并将之发扬光大成为一种光荣的使命，因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。

另外，福特家族对于接班人的培养非常早，在福特家族中，接班人的位置得来并不是那么容易，需要成员从小就显露领导天赋，再加上后天的熏陶和商业实践，加之重重考验，家族给予其实践机会，进而成为未来的领导之星，这在爱德罗•福特身上体现得甚为明显。他仿佛天生就是一个领袖，从小就表现出坚定果断的特性，理智冷静，没有任何人对他的接班表现出异议，一切都顺其自然，平稳过渡，然而天妒英才，爱德罗过早的去世，其当年才25岁的儿子亨利三世继任，但他向祖父老福特发起了挑战，要求继承就要整个的权力体系，一贯强势的老福特为了家族退让了。在竞争对手眼里，这个从来没有为家族作出任何贡献的毛头小子要承担起一个拥有亿万财富的公司，人们都拭目以待，不清楚福特未来会走向哪里。

然而，等着看笑话的人失望了，与父辈不同，亨利三世面临的环境发生了很大的变化，随着祖辈或父辈对企业创始人影响力的减弱以及公司的上市，要想家族辉煌的历史继续，面临着日益增大的公司规模，挑战越来越大。亨利此时面临着通用和克莱斯勒公司的残酷竞争，福特汽车并不缺资金，缺的是如何吸引一批拥有技术的人才，亨利二世很快发现自己需要一个管理经验丰富的高级助手来帮助自己管理整个公司，管理新来的那些锋芒毕露的年轻人。于是他去请教自己的前辈、父亲的好友奥尼斯特•坎茨勒，在他的推荐下，1946年7月，本来很有希望就任通用汽车公司总裁职位的欧尼斯特•布里奇来到了福特汽车公司。亨利三世破天荒地引入了职业经理人！这个职业经理人并没有让老板失望，从通用汽车挖走了一大批人才，带领福特进入一个新的纪元。

“福特家族的男孩子们有一个突出的特点，尽管他们并不是在任何场合都愿意向别人炫耀自己的福特身份，可是在他们的心中，有一点认识是共同的：他们是福特家族的孩子，是福特公司的人，他们这一生的命运是和福特公司紧紧联系在一起的。”（引自《福特家族》）福特家族的第5代，目前大多已开始接手家族产业。他们将会做好接力工作，将福特公司引领入一个新的时代。

中国的家族企业如何顺利传承

从上面两个案例的对比中，可以看出，这两个均为巨无霸性的公司王国，第一代创业者凭借对市场的敏感性和对行业的热情，打下了硕大江山，但是在公司的百年传承上，却有着不同的结果，TVB在数十载的辉煌之后，开始不能够适应市场环境的变化，危机四伏，现在由一位年逾七旬的老者来经营管理，而福特则数次度过劫难，凭借着家族新生代力量不断地革新，赢得了一次又一次的胜利，带领福特迈向新的辉煌。

由此我们不难得出一个结论，家族企业，尤其是东方文化浓重的中国民营家族企业，适合从家族内部成员中选拔接班人，而且接班人的选拔，要尽早着手，从娃娃抓起。

对于接班人的培养，除了通行的将其送到国外的著名管理院校进行深造之外，也要为其提供实践和实习的机会，尽早为其提供到自己公司锻炼的机会，通过感性的熏陶，来培养兴旺公司的使命感和荣誉感，让其深切体会到父辈创业的不易和守业的艰难，远比空洞的理论学习来得实在。

柳传志　如何培养自己的接班人 篇7

以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。

在联想的早期,首要的是求生存,我比创业伙伴们对企业的认识要深一些,市场感觉要好一点,因此,那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来,生存问题基本解决了,企业要求发展,这时我就开始注意培养接班人问题。

我培养杨元庆、郭为的做法,第一要点是让他们逐渐参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致;另一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”,而是要当主动思考,创造执行的“发动机”,我可以指导,但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。

这样做有几个好处,一是群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是他们有职有权,积极性能调动起来;三是他们独当一面后,我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

目前看来,联想的接班人问题还是解决得比较好的,先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,他们的背后又有一批能人,这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度,把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

联想控股旗下的5家企业,我最牵挂的,应该说还是联想集团。并购IBM个人电脑业务,对联想集团是巨大的挑战,中国经济要发展,就必须走向世界市场,全体民营企业都在看着我们。毕竟,企业搞多元化,目前中国成功案例很少。我认为,搞多元化必须放权,人是第一位的,民营企业的老板们在多元化前必须自问,是否有足够多德才兼备的人才?如果没有,放权的后果是不可想像的。

目前的状态实际上还不是一种理想的状态,还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺,在这些工作没有完成之前,我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说,公司需要我,我也需要公司。等到这些事情都干完了,我就会完全退下来。

集团接班人培养计划 篇8

坚持将道德教育作为基础教育的首要工作

在人的成长历程中，儿童少年阶段是其形成完善人格、道德意识、价值观念以及习惯养成的重要时期。因此，基础教育阶段学校的首要任务，应当针对儿童少年开展道德教育，解决如何做人的问题。

朱子在《童蒙须知》中指出：“夫童蒙之学，始于衣服冠履，次及言语步趋，次及洒扫涓洁，次及读书写文字，及有杂细事宜，皆所当知……”从中我们可以看出，古代先贤在教化儿童的实践中是有章法和次序的，概括讲其顺序就是做人、做事、做学问。古人通过对儿童做事的指导来养成他良好的习惯，并使之从中悟出做人的道理。

现在中国流行一句话：“不要让孩子输在起跑线上”。对此，多数家长都理解为要让孩子从小就勤奋学习，考出好成绩，将来考上名牌大学，找到好工作，过上好生活等。事实上，学会做人比学会知识更重要。

因此，学校一定要将道德教育放在首要位置，要在尊重古代教育智慧的基础上，借鉴相关经验开展实践，紧紧围绕道德教育的核心内容，通过发挥课堂主渠道作用，提高教育的实效性，使每一位受教育者都能够懂得做人的道理，都能够形成正确的道德观念、道德意识，从而促进他们形成能够自觉地约束行为举止的能力，并且具有高尚的情怀。

明确道德教育的主要内容并且一以贯之

我们的大成至圣先师孔子，早在几千年前就为道德教育提供了内容上的全部精髓——“孝悌忠信，礼义廉耻”，即人生八德。

孝：孝顺。孝顺父母，这是为人子女的本分，人是要报答父母养育之恩的。悌：悌敬。无论是兄弟姐妹还是亲朋好友之间，都要友爱，都要相互谦让、相互帮助，和谐相处。忠：忠诚。作为国民无论是对祖国、对人民、对组织，还是对自己的工作都应当如此。信：诚信。一个人要做到“言必忠信，行必笃敬”，说话有忠有信，不欺骗他人；做事恭敬认真，不敷衍了事。礼：礼节。做人要有礼貌，守规矩。义：义气。人应该有正义感，对朋友要有道义，大公无私，助人为乐。廉：廉洁。有廉洁的人，是心中有力量的人，是能够抵御诱惑的人，是没有贪欲的人，是能做到慎独的人。耻：羞耻，知耻的人才会有自尊。胡锦涛总书记提出的“八荣八耻”就是针对当下社会中存在的问题，从正反两方面提出的号召。

如果学校将这些系统化的教育内容，坚持不懈地以儿童可以接受和乐于接受的方式加以教导，那么新一代国家公民的道德修养、精神气质，将会是一番新的景象。

重点解决实践中的一些问题

1.尊重人的成长规律

人的成长是有阶段性规律的。我校倡导的“道德教育为立国之基，法制教育为治国之本”观点，就是以人的发展阶段性规律为依据的。学校教育应当按照人成长发展的阶段性规律实施道德教育和法制教育。在基础教育阶段，重点要针对学生进行道德教育；在高中和大学阶段，要重点针对学生开展法制教育。

2.重视教育方法的选择

教育方法的优选，是提高教育实效性的重要途径。如何呈现教育内容、如何传达教育思想，是教育工作者需要不断思考和研究的。如果在教育内容的呈现、解释、传达等方面出现问题，不但达不到预期的教育效果，甚至可能带来相反的结果。如有很多地方的交通管理部门，为了广泛宣传交通法规，将伤亡事故的血腥惨烈现场照片制作成展板放在繁华街区或学校醒目的地方巡回展览，企图用强烈刺激的方式达到教育效果。不仅不容易达到预期效果，还容易对少年儿童产生极其恶劣的心理影响。

3.重视解决知行统一问题

如何实现知行统一，是教育实践中一个具有极高研究价值的课题。

与“知行统一”相对的问题是“知行相悖”，就是人们常说的大道理谁都懂，但是行为完全不同。为什么会有这种现象存在呢？其原因就是人的行为受思想支配，当一种行为出现时，人在思想上有一个价值判断和选择，可以概括为“利己”与“利他”的选择。而这种选择的结果，源于道德教育的成果。孔子云：克己复礼为人，一日克己复礼，天下归仁焉。系统的道德教育是有效解决知行统一问题的基础。好的道德教育，会使“知”成为人内心的力量，从而能够有效地导行。

4.重视德育课程化

德育课程化是当前一直提倡和研究解决的问题。实现课程化必须在内容上下工夫，必须有课程的标准。的确，对道德教育的效果进行测量是一件很不容易的事情，但是如果没有标准，这项工作就会缺乏质量保证。

那么，对于学生的道德教育以及学生品德的发展与成长，我们应当如何处理呢？2012年4月，我到日本裾花小学考察，校长说日本学校所开设的课程与中国一样，培养目标也是一样的，只是顺序不同：中国是“德、智、体”，日本是“体、德、智”。不要小看这个顺序的差别，其对孩子的影响有很大的差异。日本人把培养目标做得很实在。我看到日本的孩子很少有肥胖和近视的，而我们现在办学中最头疼的问题就是学生肥胖率和近视率高居不下。日本的校长告诉我，在日本小学低年级段，学科成绩差不影响升班，品德课考核成绩才会影响升班，品德差则会受到严厉惩罚。如日本人的鞠躬有规范要求，达不到要求是不行的。学生平时的表现是考核的重要指标，个体有问题后果自负，群体有问题向教师问责。虽然国情不一样，但日本的道德教育有可借鉴之处。

5.重视德育生活化

陶行知先生说过，生活即教育。过什么样的生活，受到什么样的教育。过高尚的生活便受高尚的教育，过卑鄙的生活便受卑鄙的教育。人的道德是在生活中孕育的。

陶行知先生早年打理晓庄师范时，曾经创造了一个奇迹：这所学校的学生无论走到哪里，人们都会看出他是晓庄师范的学生。我一直在想，陶先生是靠什么力量，把一种高雅的气质写在每一位学生的脸上？在慢慢研究陶先生教育思想的过程中我领悟到，是陶先生在这所学校中构建起了高尚的学校文化，生活在这所学校中的每一位学生都受到了熏陶，不知不觉变得高雅斯文起来。

由此可见，学校要努力建构高尚的学校生活。学校不仅仅是读书学习的地方，更是他们向同伴和老师学习做人的地方。教师的身教、同伴的表现及语言环境等，无不对学生的性格、品格等产生一定的影响。学校在道德教育实践中，一定要关注环境育人的作用力，要努力构建高尚的学校文化。在学校的生活环境中，最重要的影响因素是语言环境，即日常交流语言的境界。师生语言的文雅与粗俗、平庸与深刻、平淡与文采、随意与严谨等无不对学生产生极大的影响力。另外，教师的衣着打扮、仪态仪表、表情举止等也同样会在长期的潜移默化中影响学生。

6.建构家校协同教育模式

人的一生要受到多方面的教育和影响，既有学校的，也有家庭和社会的。特别是道德教育，很多时候学校的教育力量远远不及家庭和社会的影响力。因此，学校要提高道德教育的实效性，就必须积极主动地整合家庭和社会的教育资源，努力建构协同教育模式，发挥学校教师、家长、社会教育的多元功能，为学生建立起一个良好的教育大环境。