接班人培养

接班人培养（精选11篇）

接班人培养 篇1

从世界范围来看, 家族企业都是企业存在的主要形式, 在社会经济的发展中具有举足轻重的地位。在我国家族企业对我国社会经济的发展的贡献越来越大, 已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。并且当前各国家族企业正面临着代际传承的严峻形势, 尤其我国家族企业也正处在第一代和第二代更替的关键时期。家族企业代际传承是一个复杂的过程, 如何实现家族企业的顺利交接班, 安排好企业继承问题是家族企业长治久安、实现永续发展的关键条件。其中, 家族企业继任者的素质的高低直接决定了家族企业未来发展的前景。因此, 对继任者胜任力的培养与提高成了企业主最关心、也是最头疼的事。

陈万思, 姚圣娟 (2005) 将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度, 其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段, 包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究, 但是在接班人的实际培养过程中, 以下四个关键要素往往容易被忽视。

一、企业主的心态

知识的接受, 能力的培养需要一个过程, 如果抱着一步到位的态度去培养接班人, 可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行, 在继承人接班前, 企业主应该为接班人做好一系列基础性工作, 而基础性工作, 需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如, 企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构, 样可以培养接班人的自信、专长、声望, 为接班后顺利的开展工作打下基础。其次, 家族企业主在为继任者制定培养计划时, 应该改变自己的独断专行的做事风格, 要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨, 特别是要尊重接班人本人的意见。

二、注重理论和实践相结合

现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景, 相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是, 家族企业主领导素质非常高, 这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的, 所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而, 领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时, 还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性, 才能更好的应用理论, 才能发现接班人的不足之处。

三、企业主应该做好榜样作用

企业主作为企业的领导, 其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层, 底下员工会时刻观察其一举一动, 揣测其心理, 而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行, 要以身作则, 发挥榜样作用。

四、重视关系网络的传承

家族企业处在社会这个更大的环境中, 他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外, 更加需要企业的人际关系网络, 这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴, 它们独立于家族企业, 但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外, 良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此, 企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中, 企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感, 并且尽量满足他们的需求等等。

五、重视沟通和反馈

企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩, 对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此, 在培养接班人时, 企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者, 特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通, 可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然, 企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通, 通过对接班人工作表现的评估, 将各自的意见和期望反馈给接班人, 帮助接班人更好的认清自己长处和短处。

摘要：本文在大量文献研究的基础上, 着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素:企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。

关键词：家族企业,接班人,接班人培养

参考文献

[1]陈万思, 姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理, 2005 (12) :45-49.

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[4]储小平, 李怀祖.信任与家族企业成长[J].管理世界, 2003 (6) .

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[6]窦军生, 贾生华.家族企业传承过程研究的起源、演进和展望[J].外国经济与管理, 2008 (1) :59-64.

培养新时代的接班人 篇2

既然如此，那么教师究竟怎样发展学生的智能，培养学生的能力？教师必须从内心深处真正承认并开发学生的潜能，同时必须运用好开发潜能的“催化剂”——激励，激励学生换回童真的好奇，激励学生大胆质疑，教师要创造矛盾，引导学生寻找矛盾，激发学生由矛盾生疑，由疑而思，由不断地思考，追根问底，充分发挥学生打破砂锅问到底的精神，释疑求真，将学生的潜能最大限度地发挥，让学生自己挖掘自己的金矿，同时教师与家长合作好教育学生，三位一体使学生形成自我开发的良好习惯。

有了良好的习惯，便是好的开端，作为教育者又如何授以学生开发和发展的方法呢？智力构成因素有五方面，观察力、记忆力、想象力、思维力、注意力，而这五种因素，相互联系，相互影响，相互制约，教师与家长，在学生成长过程中要有意识、有耐心地去引导、培养学生的这五种能力。在五种智力因素中，思维能力是最核心的，因而学生进入中学时，教师必须下大力度在思维方面着重培养。

第一，通过精选教学内容，训练学生的顺向思维与逆向思维的协调，常规思维与非常规思维的协调，定势思维与不定势思维的协调，直感思维与逻辑思维的协调。比如语文中的阅读与写作，教师要有目的、有针对性，结合学生的特征分层训练。数学方面的问题分析，则需要培养学生运用知识解决问题的能力，特别是数学思想的应用和以生活背景为题材的题，要引导学生通过构建数学模型来解决，致使学生能够达到举一反三、闻一知十的效果。

第二，努力挖掘教材的智力因素，使课堂教学既有生活味又有知识味。同时，教师要引导学生开发好课程资源、活动资源、联系资源、实验操作资源。但这些资源要以发展学生、开发学生智力为本，做到客观上把握，微观上解决，宏观上调控，让学生深刻领会，解决并超越教材，让学生同中求异，异中求同，在变通中求发展，在发展中求创新。

第三，教师的教学方法灵活多样，对于学生的思维培养，开发学生的智力有着积极重要的作用。首先，思维总是在质疑、释疑中发展培养的，因而教师在设计问题时必须做到以下几点：问题设计，紧紧围绕目标，要有针对性、趣味性、层次性、适宜性、创意性、灵活多变性。针对性就是要针对明确的学习目标，针对学生的实际，针对不同层次的学生，针对知识的阶段性、发展性；趣味性就是具体生动，有时间活动性，有可操作性；层次性就是要对同一问题的层次，由浅入深，由特殊到一般，由具体到抽象，由分析到归纳概括总结，对不同问题要由易到难，由简到繁，步步深入，对不同的学生，要根据他们的差异，使各个层次的学生有所思有所得；适宜性就是要是以学生的思维培养，适宜提高学生的能力，适宜学生思考，适宜学生发展；创意性就是具有培养学生的创造性思维能力，具有创造的发现，具有创新的研究；灵活多变性就是从不同角度设计问题，引导学生用不同方法思考，通过问题的变换激活学生，针对难点及问题的复杂性使其简易明了。其次，特别要注意针对教材的开放性与弹性，教师适当地设置具有开放性和弹性的问题，训练和培养学生的发散思维与集中思维的协调，这样循序渐进地开发学生的智力，才能实现由“课本的世界”向“世界的课本”的根本转变。

在学生的发展过程中，家长要配合老师在学生的各个阶段注重并开发学生的智力，培养学生的能力，教师在教学的备、讲、批、辅以及育人过程中通力作用学生，使学生真正成为开发自己金矿的主人，这样才是真正开发学生的智力，发展学生的智力，培养学生的能力，致使学生成为创造性的发展人才。

（作者单位：山西省五台县陈家庄中学）

接班人培养 篇3

改革开放30年以来, 家族企业犹如雨后春笋般地发展, 中国新型家族企业的第一代创业者们通过自己的勤劳打拼, 创立了一份份宏伟的基业。俗话说:“打江山容易, 守江山困难。”经过几十年的风雨磨砺, 这代元老们已经或即将达到退休年龄, 亟待解决的就是如何实现代际传承的平稳过渡, 引导企业持续健康发展这一关键性问题。但就目前看来, 在这一代际交替过程中, 面临着诸多困境。

(一) 缺乏必要的理性传承规划。

缺乏长期、合理的传承规划是很多家族企业传承失败的重要原因。许多企业家直到因年龄、健康等原因无力支撑时, 才考虑传承问题, 这就导致权利传承的随意性。在这种情况下接班人仓促上任, 由于缺乏必要的锻炼, 直接造成接班人在相当长的一段时间内难以在企业中树立权威。

(二) 接班人选择中的博弈。

在我国, “子承父业”这一理念根深蒂固, 但其也具有突出的弊端。部分企业家的子女们在父辈的光环下、在优越的环境中却慢慢地磨灭了老一辈所具有的艰苦奋斗的意志, 这一群体坐享其成, 能力堪忧。

首先, 对于拥有多个子女的企业家来说, 家族成员必然一致性地介入企业, 那么这些后辈在接班问题上的勾心斗角就难以避免。在“子承父业”传统思维的影响下, 是直接由“长子继承”还是“能者为先”直接影响着接班人的选择。其次, 对于只有单个子女的家族企业来说, 是毫不犹豫敲定接班人还是聘任职业经理人, 也是一个两难的抉择。在这一博弈中, 企业家若感性地选择, 很可能引起权利的再次争夺, 甚至分崩离析。

(三) 接班人与企业元老等利益相关者的冲突。

无论最终的接班人是家族成员还是职业经理人, 他们与企业元老、内部员工等利益相关者之间都会产生一定程度的冲突。元老们同父辈一起打下的天下现在已传承, 那么元老们的既得利益是否能得到满足, 接班人与元老之间、与员工之间能否相互认同, 这都关系到接班人权威的树立及企业的运营。

二、家族企业可持续传承策略

家族企业的传承是企业成长与发展过程中不可避免的问题, 传承的成败、企业的盛衰在很大程度上取决于企业家对其传承机制的构建。构建这一机制与形成一套长远合理的家族企业代际传承规划密切相关。家族企业的管理者应把这一传承规划纳入制定企业发展战略中, 及早考虑、及早制定、及早实施, 循序渐进, 形成科学的接班人选择制度, 从而避免“临时抱佛脚”的现象发生, 避免继承矛盾的产生。

(一) 提高自身造血功能, 积极开展家族内部接班人的选择与培养。

1.“选拔比配置更重要”———选择合适的家族内部接班人。

中国社会“子承父业”的传统目前在大部分的家族企业中得到了保留。但在这种“任人唯亲”的模式中, 家族企业也应该考虑渗入“任人唯贤”的原则, 要“理性化”选择, 要意识到作为企业未来的掌门人, 能力是重要因素, 发展潜力是关键因素。因此重点在于选择具备经营能力的子女继承企业的经营, 而不是一味地去遵循“传男不传女”、“传大不传小”的传统观念。如果家族中有多个子女, 应将有继承意愿的子女都列为候选人, 营造竞争氛围, 激发他们的积极性和创造性, 实现“优胜劣汰”, 这也可以在一定程度上减少确定最终接班人时的矛盾冲突。

2.“磨刀不误砍材工”———着力培养家族内部接班人。

内部接班人的培养是一种长期性的行为, 接班人必须为获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持做出努力, 为掌握企业的权利和建立永续经营而做好准备。而要想达到预期的效果, 接班人需要在周详的计划引导下接受严格的历练。

(1) 使接班人接受良好的基础教育。

专业知识是接班人必须具备的素质, 越来越多的企业家把子女送去国内外名牌高校深造, 接受最新、最先进的管理思想的熏陶, 提高专业理论水平。

(2) 引入实地培养机制, 理论与实践相结合。

接班人在企业中的锻炼是必不可少的环节, 从企业基层岗位做起, 有助于他们更加了解企业运作的每个环节, 提高他们对企业运营的兴趣;同时可以接受那些经验丰富的员工的实地指导, 提高技术、管理等方面的技能;并且还可以熟悉企业员工, 建立起以自己为核心的关系网络。如果接班人从基层做起, 并能够通过自身的努力成功取得晋升, 就更能树立自己在企业中的权威, 获得来自家族成员、公司员工等利益相关者的认可和信任。

(3) “内外兼修”———鼓励和支持接班人到外部企业工作。

这种做法的出发点就是培养接班人的自立、自强能力。外部的工作经历能让接班人体验不同的企业文化, 拓展对商业环境的认识, 丰富管理经验;并且在这种工作中要求他们更加独立地处理问题, 也就更能证明自身能力, 更能帮助其树立自信心, 为以后处理家族企业发展过程中可能面临的问题做好充分准备。

总之, 内部接班人的培养是企业的一种战略性行为, 要做到“内培外炼”, 两手抓, 两手都要硬。

(二) 拓展视野, 聘任职业经理人。

在“子承父业”的传统方式下, 代际传承具有局限性。因为不是每一个家族企业的后代都是最好的接班人, 尽管许多家族企业尽力给予子女最好的教育及商业经验的熏陶, 却并不能保证子女有从商的兴趣和才能。在这种情况下, 聘任职业经理人成为了另一种传承模式。职业经理人既可从企业内部员工中聘任, 也可从企业外部“空降”。

实际上聘任职业经理人与家族企业的发展并不矛盾, 因为“家族企业并不等于家族管理”。职业经理人模式是家族企业吸收现代化管理模式的产物, 其通常掌握某领域的专业知识, 有丰富的管理经验, 接受过专门的培训, 因此能够在经营管理一个企业时, 做到得心应手, 随机应变, 能够经受住风险的考验。因此选择合适的职业经理人, 健全有效的激励、约束等配套制度, 处理好各方面关系仍可以促进家业永续。

(三) 内外整合, 促成接班人走马上任。

在确定好接班人之后, 如何顺利上位成为了传承所面临的关键。作为家族企业的掌门人, 就应该及时地协调好各方面利益相关者之间的关系, 为传承铺平道路。

1. 在企业中树立共同的愿景。共同愿景能够帮助企业培养其成员主动而真诚地奉献和投入, 培养起所有成员的认同感、归属感和责任感, 从而在传承这个“岔路口”统一认识, 为永续发展奠定坚实的基础。

2. 协调家族成员、员工、供应商、客户、政府等利益相关者关系。企业家可以采取茅理翔“带三年、帮三年、看三年”的模式, 对家族成员、企业员工采取解释、引导的策略, 逐步帮助接班人在企业中树立威信;同时和外部的利益相关者进行沟通, 重新建立或确认合作伙伴关系。

3. 形成家族成员退出机制, 随着企业规模的不断壮大, 企业在各方面所需的业务知识也越来越多, 一般家族成员已无法担当重任。此时建立的家族成员退出机制, 是其在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置, 企业家也应在权力交接时“大胆交、坚决交、彻底交”, 从而避免由家族成员合理流动引发的震荡及对企业经营决策造成的不良影响。

三、家族企业成长前景

目前, 国内的家族企业正处于转型期, 随着市场化的不断发展完善, 家族企业既面临巨大的机遇, 也面临巨大的风险和挑战。家族企业的创业者应该尽早考虑企业的代际传承问题, 及早制定传承规划, 选择并培养接班人。

随着西方现代化的公司治理结构模式在国内的深入, 家族企业的创业者们在选择代际传承路径时, 观念应开放、创新, 不能固守“子承父业”的传统范式, 应该充分考虑到子女的兴趣、特长与能力, 作出理性的判断和选择, 必要时应以开放的姿态从社会上广集贤能, 促进企业永续发展。

参考文献

[1]钟建安, 陈红.浅析家族企业内部接班过程及模式.科技进步与对策, 2004.1:45-46.

[2]邢伟.对浙江家族企业代际传承问题与建议的思考.商业经济, 2006, (6) :84-86.

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[4]窦军生, 贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评.外国经济与管理, 2006.9:52-58.

[5]王涓, 杜国海, 章红玲.家族企业代际传承:主要障碍与解决机制.企业经济, 2007, (7) :11-13.

接班人培养 篇4

培养合格接班人

学校是精神文明建设的窗口和主阵地，根据学院精神文明建设工作部署，闵行校区积极开展创建活动，把培养社会主义合格建设者和可靠接班人作为精神文明建设工作的出发点与落脚点，通过系列素质教育活动，强化德育工作内容形式的丰富性、有效性，进一步促进了校园精神文明建设。

一、以理想信念为核心，以行为示范为抓手，加强思想政治教育

理想信念教育是学生思想政治教育的核心，是学生不断追求进步的动力源泉，闵行校区党团组织充分利用党课、团课深入班级开展党史教育活动，组织入党积极分子培训班。学生处、教学部坚持对学生进行思想品德和日常行为规范养成教育。通过开展主题班会、专题讲座、“五四”表彰、“迎世博600天行动计划”、“时政知识大赛”等活动形式，从国情、道德规范、法律常识、文明礼仪、先进模范人物的集中介绍等方面进行教育，将理解大道理，贯彻大原则同正确处理身边小事联系起来，把传授知识和陶冶情操，养成良好行为习惯结合起来，并对学生系统地进行文明礼貌，助人为乐，保护环境、遵纪守法等社会公德教育，不断提高学生的道德自觉意识和自我约束能力。2008年闵行校区被上海市中等职业学校德育研究会评为上海市中等职业学校行为规范示范校。

二、以校园文化为主体，以社会实践为侧翼，突出人文素质教育

优秀的校园文化对青年学生的培养具有激励作用。闵行校区充分利用校园文化环境的熏陶、渲染、渗透作用，把理性的德育教育播撒在感性的校园文化环境中，使学生在一种真实、自然的生活状态下接受无形的品德教育，从而提升人生境界、确立高尚的人生理想，科学的人生哲学，乐观的人生态度，从而培养更多具有创新意识、全局观念、开拓精神、合作能力的合格接班人。

2008年闵行校区陆续开展“莘莘学子学雷锋，丝丝爱心暖社区”雷锋月系列活动、我们与灾区群众心连心捐款活动进行“感恩”主题教育，使学生知恩、感恩，从身边发现爱、懂得爱，继而学会给予爱、传播爱。“千里共明月 真情满校园”、“神州共国庆 建校话友情”活动的开展使学生们在了解传统文化的同时加深彼此的了解，学会了宽容友爱，团结互助。趣味运动会、诗歌朗诵会、校园歌手大赛、市古诗文大赛、市舞蹈大赛的紧张激烈既展示了学生的才艺，培养了竞争意识，又激发了进取精神。文明寝室创建工作，“班班有歌声”比赛，则培养了集体荣誉感和团结协作的精神。暑期社会实践、青年志愿者服务活动、实习实训教学环节，都拓展了学生实践教育的空间，发挥了很好的育人功能。

丰富多彩、健康向上的校园文化和社会实践使闵行校区上下形成了健康文明、积极向上，开拓创新，团结奋进的良好校风、教风和学风。

三、以技能培训为载体，以技能大赛为导向，强化职业素质教育

学校的根本任务是育人，育人为本就是要牢固确立教学中心地位，就是要注重内涵发展。闵行校区将深化精神文明建设工作与加强教学改革紧密结合起来，强化教学建设，提高教学质量，培养优秀人才。围绕中等职业教育的培养目标，坚持以就业为导向，以能力为本位，加强学生职业技能训练，形成“人人讲技能，人人练技能”的良好氛围是闵行校区精神文明创建工作的又一重要举措。

在闵行校区第三届“星光计划”职业技能大赛初赛中，有854人次参加了培训与比赛，比赛项目涉及七个大类19个比赛项目，充分调动了学生学习知识、训练技能的主动性与积极性。技能训练从参赛训练到日常训练，真正做到了“五个结合”：即技能大赛与专业培养目标相结合，与专业教学实际相结合，与就业岗位需求相结合，与国家职业标准相结合，与市级技能大赛要求相结合，达到了以赛促教的目的，展示了积极的教学成效。经过层层选拔，有30名选手参加了市星光计划决赛的6个项目的比赛，取得了不俗的战绩，其中室内装饰设计项目获团体第二名，全能二等奖1人、全能三等奖2人、单项模块第一名2人、单项模块第二名1人、单项模块第三名1人、单项模块第五名2人；计算机辅助设计（建筑）项目获团体第二名，全能一等奖1人、全能二等奖2人、全能三等奖1人、单项模块第二名1人、单项模块第五名1人、单项模块第六名1人；计算机操作项目全能一等奖1人、全能三等奖2人；城市绿化项目全能二等奖1人、单项模块第一名1人；硬笔书法项目全能三等奖3人；普通话项目三等奖1人。校区连续三届获得优秀组织奖。

通过积极参与技能大赛，让我们认识到技能大赛是一种教学研究，强力推动着我们深入课程改革，钻研校本教材；是一种学习导向，指引我们实践“技能必须通过训练才能掌握”这一理念；是一种教学成果展示，唤起教师教书育人、传授技能的责任感与荣誉感；是一种职业精神熏陶，弘扬“三百六十行，行行出状元”的社会风气；是一种团队战斗力的检验，考验团队团结协作的能力，攻坚克难的毅力。

校区良好的技能培训机制引领着全体师生崇尚技能，技能训练氛围日渐浓厚，技能训练成效日趋突出。在2009年全国职业院校技能大赛建筑工程技术项目上海代表队选拔赛中，我校学生成绩突出在9名组队选手中有8名选手为我校学生。在刚刚结束的全国大赛中我校选手技压群雄，荣获“两金两银”的优异成绩！

转型中粮：接班人培养加速度 篇5

2009年，中粮集团董事长宁高宁提出了“打造全产业链粮油食品企业”的新战略，即涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储、物流、贸易、加工、养殖、屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链的之间的有机协同，形成整体核心竞争力，以实现全面可持续发展。

“全产业链”战略的提出，要求中粮继续加深区域战略布局，进一步扩大下游终端出口，但更让集团忧虑的仍是“人”。据中粮集团人力资源部门对《中外管理》介绍，他们曾根据当时后备人才培养的速度做了测算，预计到2015年，集团各类领军人才的缺口将多达100名。

因此，中粮亟须加速培养人才，尤其是业务一把手，来满足“全产业链”战略转型的需要。

由宁高宁命名的“晨光计划”由此诞生，寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来。

谁是种子选手？

人才是培养出来的，更是挑选出来的。面临人才缺口，加速后备人才，尤其是行业领军人才的培养，对中粮来说迫在眉睫。但谁才是适合精耕细作的种子？

中粮采用了科学系统的方法严把入口关。一方面要求德才兼备，以德为先；另一方面则考察候选人任职过程中是否有提升，看他能否“专业化做事”，并取得较好业绩，即要候选人在业务素质、管理能力和上下级评价各方面的综合得分较高才行；而且更加关注候选人的素质，比如是否具有培养潜力，为此重点对候选人领导力展现、结果导向、学习发展和处理复杂问题等能力进行了集中测评，借此发掘出真正能够引领公司迈向未来的可造之才。

另外，在选拔的流程上更是优中选优。综合采用民主推荐、心理测评、面试等多方法、多角度综合考量候选人潜力水平；而且，在统一考试、综合评分、差额选拔的整个过程中，都严格以综合测评分数排名进行录取，让大家心服口服。

一期“晨光计划”学员选拨历时半年之久，经过初选、笔试、面试3个阶段、10个步骤的严格筛选和测试。最终从335名职能和业务部门副职经理人中选出26名学员，他们平均年龄39岁，均具备10年以上管理经验，其中1/3以上修读过MBA/EMBA，业绩突出，极具发展潜力，可以称得上是“优秀中的精英”。

量身定制的“晨光计划”

精选出种子选手后，下一步是如何加速培养？

其实，在全产业链战略确定后，中粮就建立起与之相匹配的领导力模型，为经理人发展塑造了全新的“成功图像”。随后，新的中粮经理人综合评价体系（KAAPP+）出炉，进一步明确了在转型战略目标下选拔任用和培养发展经理人的标准，并依此设计了加速领军人才培养的计划。整个计划有体系、有针对性、有步骤、有逻辑。

“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”，是宁高宁提出的著名的人才培养五步组合论。他希望通过这种体系化地培养，学员能系统地完善知识结构，强化系统思考能力，从一把手角度看问题、想问题和解决问题。

2010年3月16日，第一期“晨光计划”班开学，宁高宁亲自任班主任，他在开班仪式上说：“对企业人来讲，学习的方向和重点是如何做好企业和怎样做人。真正从人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。”

那么，这个被高层寄予深切厚望的“晨光计划”是如何进行的？据中粮集团人力资源部门介绍，集团进行了细致而系统的筹划。

首先，为了提升培训的针对性和有效性，中粮集团特邀请外部专家对企业进行了深入调研和访谈，梳理五步组合论每一步下一把手的关键工作内容和管理行为，整合经典理论和知识，有针对性地融入中粮的做法和实践，由此定制化开发出符合中粮战略和业务发展实际以及学员需求的培训内容。同时开发以ADM、康尼格拉ConAgra、宝洁P&G、通用电气为蓝本的百年企业案例，让学员通过分析研讨百年企业完整的商业历程，融会贯通，增强他们运用“五步组合论”系统思考企业战略和发展的能力。内容完全实现定制化，这也是“晨光计划”鲜明的特色。

其次，在培养方式上，提倡“炼中学”，以“炼”作为检验培训成果的重要手段。在培训中，宁高宁反复强调：学员必须以“我注六经，六经注我”的心态和境界来学习，要争做解决方案的提供者。具体方式则是通过团队学习一起解决实践中的问题。比如，在晨光一期中，学员们就以宁高宁命题的“区域战略”为团队学习的主题，在教授引导下，共同讨论中粮的区域战略，分别奔赴吉林、山东、安徽、成都等地区进行深入调研，最终形成中粮安徽和吉林区域战略方案，目前该方案已经实施。

中粮尤其强调“干中学”。把学员放在现实岗位进行实践锻炼。项目初始，集团人力资源部已经在全面测评的基础上，认真分析了每一位候选人的优势与短板，初步确定了可能的任用方向，并为他们有针对性地制订补强短板的个性化发展计划。学员们与集团优秀的一把手经理人结成对子，定期与导师会面，交流请教。集团还适时赋予学员更具挑战性的岗位和任务。有的岗位没变，管理内容有扩展；有的职务没变，岗位调整，从供应链换到战略，从集团到基层，从上游到下游等。在晨光一期加速培养的近两年里，先后有16名学员发生了工作岗位变动，有的在培养过程中已经成为某一版块一把手负责人。

2012年7月2日，宁高宁在晨光一期毕业典礼上寄语学员：“我们所做的不是被动地教学，而是激发个人和团队主动学习；不仅是一个阶段，更是贯穿了生命和事业发展的全过程；不仅着眼于企业现在，更要着眼于行业、社会和世界的未来；不仅是丰富一点实用，更是净化心灵、丰富理想。因此，‘晨光计划’只是人才培养的一个开始，真正的学习和历练将会贯穿每个人的职业生涯。”

责任编辑：焦晶

接班人培养 篇6

一、我国民营企业传承中面临的现实困境

中国是一个家文化最为悠久和深厚的国家, 家族是中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心。中国私营企业的组织形式也与家文化密切相关。儒家学派有“修身、治国、齐家、平天下”“国之本在家”的说法, 在这种家本位的思想影响下, 家业长青是创业者的梦想, 但审视当今中国“家”业长青时, 发现家族企业传承中除具有世界企业面临的一般困境外, 还有一些特殊困境。

1. 我国职业经理人是一个新生的

幼稚群体, 尚未形成一个成熟的阶层。首先, 职业经理人市场不完善, 经理人市场发育程度低, 没有完善的经理人利益保障和约束机制。其次, 我国产权保护制度薄弱, 不能很好地保护商业机密和知识产权。正如一些学者所言“企业员工盗用企业的核心技术营销网络自己创办企业, 结果这些盗用自己老板的老板被自己员工再次背叛”。我国职业经理人存在着信用环境缺失问题, 即使有些私营企业主观念变通, 也不敢贸然选择外部经理人。

2. 我国从20世纪70年代中期开始

实行计划生育, 使越来越多的企业在家业传承中无从选择。这样, 对中国民营企业家及他们的企业来说, 培养接班人显得格外重要。

我国民营企业如何克服这些困境, 实现“家”业的顺利传承, 是关系民营企业持续发展、生死存亡的大问题。

二、我国民营企业交接班现状

基于中国传统文化, 社会上长久弥漫着崇尚亲情的文化环境, 以及我国当前在家业传承中的现实困境。因此血脉相成、子承父业是最受认可的传承模式。随着我国民营企业交接班高峰期的到来, 子承父业模式下, 交接班过程中又面临着这样的现状─交班、接班都没有准备好。

1. 第一代企业家没有做好交班准备。

第一代企业家对自己亲手创办的企业怀有深厚的感情。多年来, 创业者对企业大小事务都亲自参与并由此建立起自己对能力的肯定与自信心, 他们大多都抱有一个信念:企业是我亲自创立的, 只有我自己才能把企业领导好。他们总是担忧子女们没有经验、能力、太嫩, 企业交给他们自己退出后, 会垮掉。另外, 由于家长制的管理作风, 创业者是企业的大家长, 要是走下权利的交椅, 会有失落感。他们不愿意退休, 甚至避讳接班人的话题。由此, 我国第一代民营企业家未做好交班准备。

2. 第二代也普遍没有准备好接班。

一方面, 一些企业家二代们害怕接班。父辈们创业的压力在子女们心中留下了深深的印象, 他们害怕压力, 向往自由自在的生活。再者, 对一些继承人而言, 即使当上公司领导, 也无法发挥创业者那样的作用, 反而会备受家族间的纠纷。因此, 一些企业家二代们缺乏信心, 没能力, 害怕压力, 逃避接班人之路。另一方面, 一些受到良好商业教育的企业家二代, 有着与上一代完全不同的商业眼界, 个人独立意识强, 他们对于父辈们的一些做法不认同, 他们也会考虑“如果我继承了企业, 能否与辅佐着创业者的元老们搞好关系等等”。因此一些企业家二代们会考虑走自己的路, 用自己的方式开拓属于自己的天地。

三、接班人培养计划─我们的现实选择

基于我国的传统文化因素, 现实困境以及交接班的现状分析, 我国民营企业能不能被下一代所延续并保持繁荣发展, 在很大程度上, 取决于能不能成功地培养接班人, 有计划有步骤地实现交接班。这是我们的现实选择。

1. 民营企业应把接班人培养计划放在首位。

研究发现, 欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导人计划”。与此相比, 我国家族企业普遍缺乏一套完整的接班人计划, 一些创业者或难忘于掌权滋味, 或担忧子女无能力而不愿意放权, 权利交接上未作长远的打算。尤其是创业者遇到一些不可抗拒或不可预料因素, 这时若没有训练有素的接班人顶替, 企业必将陷入困境, 民营企业家应当高瞻远瞩地把接班人问题放在首位, 制定周详的培养计划, 尽早培养他们的商业兴趣、接班能力、并引导接班人获得家族成员、员工、顾客等利益相关者的肯定。做好后继有人接班的准备。

正如经济学家厉以宁先生所说:“企业领导人只有提前制定传承计划, 敢于及早放手, 尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人, 让他们从基层一步一步锻炼成才, 方能未雨绸缪, 保持企业持续发展。”

2. 培养接班人, 不仅是培养一个人, 更重要的是培养一个团队。

民营企业家要结合自己企业的实际情况, 通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。这样不仅产生了领袖人物, 而且还产生了一个团体。随着民营企业的发展和成长, 引入专业的职业经理人将成为一种必然的选择和发展趋势。企业应该打破家族界限, 不拘一格吸收外部优秀人才, 并将其纳入接班人培养计划体系中, 协助少帅们组建自己的管理团队, 只有这样, 才更有助于接班人树立自己的权威, 带领企业走得更远。

3. 重视接班人文化素质, 管理能

力的培养, 并加强创业者与继承者的代际沟通。一些中小企业在创业初期人手短缺, 很多接班人早早就进入企业, 与父辈一起创业, 虽然这样有利于接班人了解企业的经营业务、文化、核心价值观和员工等等, 顺利实现交接, 但这样也使接班人缺乏系统而全面的专业知识, 对现代先进的管理知识并不了解, 眼界也不开阔, 从长远来看这对企业也是无利的。我国民营企业家要重视对接班人文化素质和管理能力的培养, 让他们学习到现代先进的管理知识, 扩大交际面, 视野开阔, 并提供理论与实际结合的机会。为接班人的交接和长远发展打下坚实的基础。

4. 建立健全权力交接的协调机制

也应包括在接班人培养计划体系中。建立健全一个利益协调机制, 有利于在家族和企业中营造团结和睦的氛围, 有利于权力的顺利移交。权力转移不仅会在家族内部造成震动, 还会使企业员工、企业其他社会关系等受到影响。同时, 这些又会反过来影响权力的转移。

(1) 协调家族成员之间的关系。采用现代企业治理结构, 通过成立家族理事会, 定期举行会议, 充分协调整个家族意见, 提高家族事务透明度, 确保家族保持融洽和睦的气氛。在讨论继承问题时, 可邀请一些非家族利益相关者, 由企业主支持, 经商讨确定一个初步方案, 再在家族会议上补充完善, 直至最后确定生效。要既体现公平性, 又要照顾好利益相关者。

(2) 协调好非家族成员的关系。包括企业内部非家族企业员工、资深经理、股东, 外部利益相关者, 如竞争者、客户、债权者、政府官员等, 他们与企业有着紧密协作, 对企业未来发展予以较多的关注, 第一代要对接班人予以这方面的引导和帮助, 继承者也要和利益相关者及时沟通, 取得他们的支持。

5. 全社会应重视企业家二代的培养。

随着企业家二代的接班, 陆续进入企业成为民企新的掌门人, 他们必然成为我国转变经济增长方式, 完善市场机制的重要参与者和推动者。国家相关部门在企业二代培养工作上应给予相应的支持和肯定, 并对之引导和监督。

民企接班人:世袭还是禅让 篇7

最新统计资料显示, 中国现有的300多万家民营企业中, 家族企业占了80%以上, 当前, 为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后, 正走向一个新的十字路口:两代人财富与权力的交接。而传承与转型是企业成长进程中最脆弱的“关卡”。

同时, 家族化的困窘也日益凸现, 因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。当然, 如果儿子既可靠又有能力, “子承父业”绝对好过职业经理人。此外, 在“子承父业”过程中, 难免有兄弟之是的争夺, 这对企业的可持续发展是一种隐患。

值得注意的是, 家族企业第二代掌门人迅速成长, 并不意味着老一代完全退出舞台。几乎与中国的改革同步前行的万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团的董事长张春来等, 他们仍在前线驰骋疆场。另外, 即使老一辈退居二线, 实际上大多数退而未休, 甚至仍“垂帘听政”, 掌握企业航向。

“问题的关键就在于此”, 相关专家称, 比起上辈, 他们没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力;更缺乏杞人忧天式的危机感。这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”。同时, 父辈创下的基业, 他们感到深深的“压力”, 不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感, 反而是经营过程中如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。是将压力转为动力, 还是在压力中崩溃, 成为“富二代”们能否走向成功的分野。

二、职业经理人:能成为民企救世主吗?

除了“子承你业”外, 目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时, 会从外界高薪请来职业经理人, 这些经理人, 被称为“空降兵”。而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物, 而后推上前台承担大任, 这被称为“内部精英的更替”。

这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。这种模式主要针对的是“个人打天下, 而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。相关人士认为, 专业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流, 未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。

其实, 早在2002年郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团, 他便定了生涯规划, 就是决定六年后退休, 并且将传位给职业经理人, 而不是一定要传给儿子。他对媒体称, 再花六年的时间, 把制造的鸿海转型变为科技的鸿海, 到时候会“交接”给职业经理人, 由各个豆类部门集体专业领导。

企业流行招聘外埠的职业经理人, 可是“空降兵”能否软着陆成为一个难题。几乎每个企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的矛盾争执。

新总经理是刚刚上任, 却紧握着生杀大权, 摩拳擦掌想进行一番大变革;老员工是三韩元老, 不想既得利益被改变, 无奈小命却“攥在别人手里”……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争压在所难免。

对于企业的中高层管理者来说, 总经理的更换可能是一场“噩梦”, 因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁, 在这种情况下他们会做出种种行为抵制新总经理, 在他们的“抵制”下, 总经理的工作难以进行, 于是业绩不断下滑。所以, 很多“空降兵”都难免败北。

曾被媒体炒得沸沸扬扬的前微软中国总裁唐骏加盟盛大一事, 也是在对“空降兵”急切期待的情况下而引进的。民族企业盛大, 在其迅速成长中, 迫切需要跨国高层管理者的介入。而现实是, “空降兵”并没有成功的模式可以复制。企业不应该期望他们一下子带来翻天覆地的变化, 而应该采取持续提升的方式, 才不会在变数产生时显得太过于被动, 同时, 被认为自己推上前台的“内部精英的更替”虽然保证了企业的稳定, 如联想、小天鹅等企业都是悉心培养内部的精英人物, 而后推上前台承担大任。但是, 这其中的一进一出, 关涉到创业元老的问题, 能否处理得当对这些企业是重大考验。

民营企业家随着精力的减退, 要学会放权授权, 把权利让给值得信赖并有能力的专业经理人。虽然目前这种职业经理人模式没有得到大多数企业家的青睐, 但是这是现代企业管理制度的必然, 现代管理制度的陆续实施, 家庭股份将越来越少, 公司也会越来越大众化。

三、“富二代”:难续父辈辉煌

创业易守业难, 据美国鲁克林家族企业学院研究, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代, 只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多:所有家族企业中, 只有15%的企业能延续到三代以上。专家还指出, 具体到中国, 情况更糟, 三代可能要改为两代。

一位家族企业研究专家认为, 在中国, 第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力, 即使偶尔挥霍也具有自然的道德反省能力, 以维护来之不易的财富。而“富二代”由于与创富者生活环境完全不同, 尤其是创富者往往给予了他们远超社会常规的优越生活条件, 塑造出一代自我优越感极突出的孩子, 这样的孩子的能力、魄力与见识足以担当继富重任吗?回答多是否定的, 基于此, 富豪们需要“一颗给心, 两手准备”。

四、茅忠群:重组管理团队, 亲戚一个不要

和李兆会不些相似, 浙江方太集团的茅忠群亦是在父亲召唤下放弃学业, 回到公司继续父亲的衣钵, 掌门方太。

和李兆会不同的是, 由于有父亲茅理翔的鼎力支持, 茅忠群接收方太的过程颇为顺利。上任之初, 茅忠群在答应父亲任方太公司总经理时, 作为条件, 提出了成立新公司的要求, 新公司不用父亲原公司的员工, 而是重新搭建自己的管理团队, 独立运作经理层。

目前, 方太集团除董事长、总经理由茅氏父子担任外, 其余中层管理者没有一个家族成员或亲戚, 都是外聘人员。茅忠群也在对方太进行一系列变革的同时, 确立了自己在企业中的地位。

五、尹喜地:志不在些老父“只好由他”

李兆会、茅忠群作为推上前台的“富二代”代表, 即使这种职业与自己的真正兴趣、追求产生了冲突, 而对家庭的豆类, 他们都选择了担起父辈交付的重任。对那些尚未真正走上前台的“富二代”们, 这种选择也将不可避免。

重庆力帆集团董事长尹明善已经67岁, 在谈及下一代的接班问题时, 他却显得颇为无奈, 目前, 其子尹喜地出任力帆足球俱乐部菫事长一职, 女儿正在国外求学。尽管儿子已经接班, 但在有关力帆是足球队的新闻中, 人们看到、听到的还是这位老者的身影、声音。尹明善笑称:“我有一儿一女, 女儿还小正在念书, 儿子已在企业里给我帮忙, 但他对经营企业的兴趣并不那么浓厚, 不象我是个工作狂, 他并不想当什么董事长, 也只好由他了。”

六、南存辉:设立“败家子基金”

为了自家企业能够长远发展, 第一代富豪们可谓费尽心机, 用心良苦, 甚至不得不为有可能出现的不利结果早作打算。

正泰集团董事长南存辉出身修鞋匠, 在全国民营企业中, 南存辉首开先河, 倡议设立“败家子基金”, 股东子妇“若是成器的, 可以由董事会聘请到正泰集团工作;若不成器, 是败家子, 我们原始股东会成立一个基金, 请专家管理, 由基金来养那些败家子”。目的就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时, 也按股份多少而不是按能力高低来排定“座次”, 由此导致家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。

七、家族企业:富也可以过三代

民营企业“富二代”接班成功, 并不能排除人们所有的疑虑。有人称, 无论你信不信, “富不过三代”就是一个魔咒。这是否意味着, 第三代永远是大多数民企难以越过的“一道槛”?

有关专家认为, “危机管理”和“永续发展”应该是民营企业必须考虑的问题, 目前中国民营企业才刚走到“第二代”, 这种危机意识应提上日程来。目前, 中国民营企业正处于初创时期。各行业的行业特点和情况不一样, 管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性, 一旦企业发展壮大, 原来的家族管理模式很难满足企业发展的要求, 在一定程度上限制了企业的发展甚至导致企业衰落, 被市场淘汰。目前, 中国民营面临权力交接, “第二代”走上前台, 对这一批由早期的家族式管理发展的企业, 向现代化企业制度靠拢是一种必然趋势。

同时, 从家族式管理向现代企业的制度管理迈进是一个循序渐进的过程, 缩短时间是可以的, 但是从实际操作来看, 这个时间过程很难超越。目前, 我们与外企相比还有很大的差距。在国外, 很多大企业的董事长不一定非把自己的位置传给儿子, 宁愿把他养着, 也不愿他插手管理。从产权所有来看, 产权是家族的, 但企业完全可以另外培育自己的经营团队。

总的来说, 如果企业处理好“危机管理”和“永续发展”的关系, 富完全可以过三代。

摘要：目前, 家庭企业正处于两代人财富、权力的交接过程。毫无疑问, “权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下, 老总们在选择接班人时更是举棋不定, 是“世袭”还是“禅让”?但无论有多少争议, 杂音有多大, “财富二代”已经粉墨登场...

关键词：民企,接班人,管理

参考文献

[1]车驾明.民企接班人:世袭还是禅让?[J].《中小企业管理与科技》.2005年第05期

接班人培养 篇8

不知不觉,微软在这个哈佛足球队队长的带领下前进也有10多年了。可惜的是,微软错过了这10年所有的热点:苹果、谷歌、亚马逊、Facebook……奇迹一个接着一个。

这些,微软全部错过了。微软在忙什么呢?在搜索引擎成熟多年后才搞了个不温不火的Bing,即时通讯工具MSN已经并入后来收购的SKYPE,Windows Phone的失败,Surface平板电脑的半吊子业绩。

也许,这些解释了为什么微软市值会下跌一半,也解释了为什么鲍尔默先生的退休会导致微软股价暴涨8%。要知道,鲍尔默先生作为微软第一个业务经理,持股高达7%,市值也100多亿美金。可想而知,这个股价上涨8%的消息在他心里是什么滋味。

客观地说,这对鲍尔默先生不够公平。可是,这世界什么时候公平过?

微软是IT公司,鲍尔默先生是个卓越的商业经理,但他不是技术领袖。互联网时代,创新、趋势才是王道,没有技术嗅觉是要吃亏的。

比尔·盖茨是从DOS代码写起的,他有这个嗅觉;苹果的乔布斯是从螺丝刀拧出电脑的车库创业一代,他有这个嗅觉;谷歌的创始人是搜索算法科学家,Facebook的创始人也是个极客,这些人都有这个嗅觉。鲍尔默先生虽然SAT高分,数学天才,但是他擅长的是推销、商业和交际,他不是技术领袖。

要说鲍尔默先生,确实也有些迟钝:亚马逊的云计算都已经盈利了,微软的云计算还是一堆抄袭的东西毫无创意,怎么跟谷歌苹果抢份额?搜索大局已定了才开始做BING搜索;Facebook、Twitter等一大堆社交网络爆炸了,才去收购SKYPE……还不如学学雅虎的富婆,好歹买些类似Flickr、Tumblr这样的时髦东西。

微软在过去的10年中,像个老人一样迟钝。或许是日子过得太安逸了,靠着Windows和Office的垄断和巨量用户积累持续盈利。饱暖思淫乐,微软远离了创新前线。

可是,硅谷成千上万的精力过剩的IT狂人们没有一个是省油的灯。世界是平的,微软可以守着自己的Windows一边喝咖啡一边数钱,另一边,网络创新的浪潮在铺开一个又一个原来并不存在的电子蓝海,并且吸引大量用户和竞争对手蜂拥跟上。

微软慢了,这也许不是鲍尔默先生的错。他不是比尔·盖茨,他甚至不能算创始人,1980年加入微软的时候他是第30号员工,他来微软不是写代码的,是来做销售推广的。

这是鲍尔默先生的强项,他是天才盖茨的搭档和补充,他不用管什么社交网络、什么云计算、什么大数据,这不是他的领域,微软作为一个商业公司的管理和运营是他的责任。

鲍尔默先生并不孤单,盖茨先生不是唯一辞职的天才技术领袖,雅虎的杨致远辞职得更早。雅虎折腾了许久,杨致远也返场过数次,直到现在的这个女人。靠着阿里巴巴这一票,雅虎的钱一阵子还花不光。

苹果是另外一个例子,而且更近更类似微软。乔布斯西去之后,搭档库克接班CEO。随着iPhone5的推出,苹果股价从700美元跌倒了400多美元。提姆库克,也是商业经理,也是从苹果的销售和客服管理起,也不是技术创始人,他是在98年乔布斯杀回苹果的时候从康柏挖来的。

风口浪尖的库克一直以来都被辞职传闻困扰。这次,鲍尔默的消息绝对是一次不言而喻的提醒:这个世界就是不公平。虽然库克先生与乔皇有同样的早上4点发邮件的工作热情,但股价代表了民心。

天才领袖的接班人不好当。公司是先驱创立的,模式是天才领袖定义的。创新时代,守成是失败之道,这与忠诚、能力、效率、勤奋、资历没有关系,你必须具备天才领袖的技术嗅觉和趋势把握能力,必须具备力挽狂澜的决策能力和果断判断,还必须具备教主巫师的神秘个性和人格魅力,你需要让人们信服、崇拜,而且持续给出精细的表现。

乔布斯曾经这样评价鲍尔默先生:“做销售的人经营公司,做产品的人就不再那么重要,其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后,苹果就发生了这样的事情,那是我的失误。鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运,能够东山再起,但我认为只要鲍尔默还在掌舵,微软就不会有什么起色。”这段话发在乔布斯的自传里,那是2011年。

所以别怪鲍尔默先生,其实他做得很好,鲍尔默带领下的微软,员工的人数增加了三倍,年营收增长4倍,年利润增长10倍,还有XBOX的大跃进……这对于任何一个商业公司都是值得大书特书的辉煌战绩。

可惜,这不是普通的商业公司,这是微软。世界就这么不公平,这样的业绩,公司股价从6000亿跌到2200亿,CEO辞职又能让市值涨8%,这是什么世道?

这不公平,鲍尔默先生,向你致敬,微软应该感谢你。

接班人培养 篇9

自古以来, 教育只在两个方面下工夫:心与力。心者, 思想;力者, 用功。关于心力, 著名教育家陶行知先生曾说:“捧着一颗心来, 不带半根草去。”这句话既是陶先生为人处世无私无畏精神的体现, 又是一个教育工作者淡泊名利、志存高远, 不断提高师德修养, 甘为人梯、乐于奉献, 努力成为无愧于时代的人类灵魂工程师的真实写照。身为教师, 无法延伸生命的长度, 但能拓展生命的宽度。应当看到, 学校教育的高级阶段在大学, 大学教育的最高境界, 就是使受教育者能够提高主体意识, 通过自我教育和自我修养实现自我发展。因此, 在大学德育过程中, 必须树立以人为本的观念, 强化学生的主体意识, 充分发挥学生的主体性, 培养学生形成自我管理、自我教育的能力和健康人格。我们在帮助学生形成正确的人生观、价值观、世界观的同时, 也必须提高自身修养。历代教育家提出的“以身作则”、“循循善诱”、“诲人不倦”、“躬行实践”等, 仍然是当今教师的主要规则, 因为在学生心目中, 教师是社会的规范、道德的化身, 人类的楷模、父母的替身。甚至, 学生会刻意模仿其态度、情趣、品行、乃至行为举止、音容笑貌、板书笔迹等。因此, 从这个层面, 教师道德素质比教师文化素质更为重要。目前的高校教育, 重视知识的传授, 忽视做人教育、成人教育和技能教育, 这对树人是有所欠缺的。教师在自觉忠诚党的教育事业, 忠诚于自己的工作岗位、忠诚于学校的同时, 还要把对学生的深厚感情内化为对工作的强烈使命感和责任感, 用心去引导, 用力去辅导, 弘扬真诚、善良、质朴、正直、勤奋、大度、宽容、谦敬等美德, 发现成功学生成功的原因, 激活学生成功的欲望, 鼓励学生全面发展。当前, 则应以党的十八大提出的立德树人的根本任务为指引, 启发学生自觉养德, 倡导学生备德而行, 鼓励学生走上社会之后立德立业。

一、启发自觉养德, 坚持德育为先

十八大报告强调“立德树人”, 这就要求坚持德育为先。坚持以德为先, 必须在提高认识、启发自觉上多下工夫, 从而调动学生养德的积极性、明确目的性。中华民族是重视德育和志趣高尚的民族。德育为先, 是我国历代教育共同遵循的理念。德为才之帅, 万事从做人开始。我们评判学生有没有学成, “有没有成人”是标杆之一。

启发自觉养德, 就是要让学生既成才又具德性, 这是家长们期待的成人 (器) 。成人 (器) 一词内涵丰富, 我国先贤对此有深刻体会。荀子说:“……木直中绳, 0以为轮, 其曲中规, 虽有槁暴, 不复挺者, 0使之然也。故木受绳则直, 金就砺则利。君子博学而日参省乎己。则知明而行无过矣!”直接论述了养“器”的教育思想。孔丘强调“以德教民”, 认为“道 (导) 之以政, 齐之以刑, 民免而无耻;道 (导) 之以德, 齐之以礼, 有耻且格” (《论语·为政》) 。孟轲明确提出:“设为庠、序、学、校以教之。……夏曰校、殷为序、周曰庠, 学则三代共之, 皆所以明人伦也。” (《孟子·滕文公上》) 《中庸》说:“故君子尊德性而道问学, 致广大而尽精微, 极高明而中庸。温故而知新, 敦厚以崇礼。”司马光有精辟论断:“才者, 德之资也;德者, 才之帅也;自古以来, 国之乱臣, 家之败子, 才有余而德不足也。”民间也有评定:有德有才是正品, 有德无才是次品, 无德无才是废品, 有才无德是危险品。这些都是对中国传统道德教育基本原则的高度概括。十八大报告提出“八个坚持”和三个不变, 并对“社会主义核心价值观”进行了提炼:“倡导富强、民主、文明、和谐, 倡导自由、平等、公正、法治, 倡导爱国、敬业、诚信、友善。”其理论基础来自中国古代先师之论。

启发自觉养德, 点亮学生理想, 是大学教师的使命。德性不是书本知识, 德性具体表现为民族精神、爱国主义、爱己爱人等, 这些都是历史积累, 要让学生从历史中领悟德性。面对中国已经取得的成绩, 大学生往往只看到我国的国民生产总值已经跃居世界第二, 忽视中国人口多、底子薄;忽视中国人均国民收入还不到世界平均水平的一半, 和发达国家更有极大的差距;忽视中国各种资源的人均占有量都远在世界平均水平之下;忽视中国贫困人口仍然有一亿多……学生忽视的情况多, 说明我们的教育不够全面。从现在起到2020年全面建成小康社会, 还有七年时间。七年中, 将有大批学生走上社会, 走上工作岗位, 成为社会主义现代化建设的主力军。时间不等人, 从现在起到中华人民共和国建立一百周年, 用三十多年的时间, 建成富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家的历史重任更主要落在现在的青年学生身上, 未来的奋斗将更加艰苦。十八大报告特别提出要“培养学生社会责任感、创造精神、实践能力”, 这是有很强针对性的要求, 不是一两次活动或讲座就能完成的任务, 而要贯穿学校德育的全过程, 综合施教, 方能有效。

没有无德育的教育, 没有无情感的管理, 当务之急是要把大学生的注意力吸引到党的十八大精神上来, 把教育理想转变成现实需要, 以满足每个人的个性需要和期望为前提, 从而培养和造就出崇高事业的接班人。启发学生自觉养德, 说到底, 是让养德成为一种文化自觉。

二、倡导备德而行, 怀有良好品行

“德行天下, 济泽八方”, 德, 指好的道德、品行;行指传播;济指救济、帮助;泽指普及、惠及;天下与八方, 泛指所有地方或所有人。这句话的意思是传播良好的道德品行, 帮助惠及天下人。德行天下, 有多种提法, 如“上善若水, 德行天下”, “海纳百川, 德行天下”等, 但其精神实质在一个德字。大德之大才方能大行天下。有些学生受金钱等诱惑, 忘乎所以不愿读书, 整天混迹于社会阴暗之角;有些学生在身心即将成熟的最佳施教年龄段, 过早地品味到了生命的苦涩;有些学生破坏社会和谐, 成为社会渣滓, 甚至身陷囹圄。学生网瘾大、厌学、暴力、轻生等情况说明:德育教育的好坏, 不仅关系到个体的未来成长, 影响到整个社会的安定, 更影响到民族素质的高低乃至国家整体文明的优劣。因此我们倡导备德而行, 要求学生自觉地遵纪守法, 依法维护自身权益, 具有良好的道德品质和健康的心理素质;要求学生热爱专业, 勤奋学习, 勇于创造, 大胆实践, 具有良好的职业习惯、安全意识和环境意识等。拥有了这样一些公民道德意识, 走上社会后的学生才算备德而行, 也才不会成为社会公害。我们常说养成教育, 养成良好的学习与生活习惯不是件容易的事, 需要科学的教育方法, 需要以十八大精神等最新理论武装学生。

倡导备德而行, 就目前而言, 重要的是让学生领悟党的十八大精神。学校教育是塑造人的灵魂的伟大事业, 如何在不同家庭背景、不同智力水平、不同性格志向的学生中讲通讲透十八大精神?我觉得有这样几条途径:一是要通过情境式教学、讨论式教学、合作探究和案例教学等方式, 调动学生学习十八大精神的积极性。以鲜活的案例, 独特的角度,

WENJIAOZILIAO

新颖的形式, 贴近学生的语言, 深入浅出、通俗易懂、充满激情地传播党的十八大精神。二是要把既不妄自菲薄, 又不妄自尊大的理念贯穿其中, 把富强、民主、文明、和谐的理念讲透彻, 把自由、平等、公正、法治的理念讲清楚, 把爱国、敬业、诚信、友善的理念讲充分, 把社会主义核心价值体系融入教育全过程, 使社会主义核心价值体系入耳、入脑、入心, 引导广大学生树立正确的世界观、人生观、价值观。三是要团结在校党委周围, 各系科党支部齐抓共管, 有关部门各负其责, 强化学习党的十八大精神、宣传党的十八大精神的氛围;充分发挥学校党组织和团队组织在教育、团结学生方面的优势, 充分利用团队活动对学生进行思想品德教育。

倡导备德而行, 就是要让学生敢于承担责任。建设社会主义现代化国家, 不是哪一个人的事, 也不是某个党派的事, 而是全中国人民的事, 大学生首当其冲。在校大学生, 必须做好充分的准备, 包括知识和思维方法的准备, 扎实严谨不畏困苦的品质准备, 与他人协同合作包容互补的准备。要紧扣十八大主题和“五位一体”总布局, 刻苦学习科学文化知识, 用过硬的本领为祖国服务;要树立全面发展、终身学习的理念, 随时接受祖国的呼唤, 成为社会主义建设的中坚力量。大学校园是青年学子们圆梦的地方, 但大学生不可能永远待在校园, 他们都将在完成一定的学业后直面社会。中国的社会经济已经跟世界接轨, 大学之后的人生路将通向五湖四海, 直面社会的当代大学生, 凭什么去应对?如何去应对?厚德载物, 社会主义现代化建设需要大学生们具备良好的德行素养, 天下之大, 有德乃行, 备德而行, 方能行天下。

倡导备德而行, 重要的是教师的正确引导及其自身的表里如一, 对学生则要求学有所长、能文能武。近几年来, 上海市十分重视对教师实施“学科德育”能力培训, 全面实施“教师人文素养提升计划”, 帮助各学科教师从教学设计、结构、策略、方法等方面提高“学科德育”创新能力, 实现“育德”与“增智”互促共进。“人人都是德育工作者”的理念深入人心, 进而达成共识, 使更多学科教师学会并善于结合学科特点, 在课堂教学中因势利导地开展德育教学, 使学生既学到学科知识, 又接受德育引领。教育良心是教师职业道德的重要范畴。教师最起码要对得起学生及其家长的期望, 做事不能省力, 要出力、着力、尽力, 还要给力。一个合格的教师, 要善于虚心学习他人, 自觉与他人交流, 不断丰富自我、完善自我、发展自我。思想政治课教师更要牢固确立“立德树人”的职业理想与操守, 增强育德意识, 为培养大学生的现代人格作出应有的贡献。

在校园里倡导备德而行尤其重要。学校兴文明礼仪之风、文明消费之风、节用惜福之风, 倡导珍惜粮食、珍视劳动成果、珍爱幸福生活, 让节俭美德在日常生活中得以体现传承。为什么要强调节俭, 因为过度的物欲化, 给学生带来了许多内伤, 有人拿金钱的厚度去丈量美德的深度, 有些学生相互猜忌, 总担心别人害自己, 结果是能伸的援手不肯伸, 能帮的忙不肯帮, 人成为冷漠的看客, 成为被看客的冷漠所伤害的牺牲品。网上调侃:学士、硕士、博士、烈士。有些学生学习成绩确实不错, 可是, 他们不抬头看路, 学到最后却万事无用, 自救尚且不暇, 效国富民只能是痴人说梦。因此, 健全学生人格, 是当下备德教育的重要任务。我们要求全体学生既要志存高远, 又要立足现实;既要勤奋刻苦、自强不息, 又要立德修身、奉献社会, 只有这样才能不虚度此生, 才能做一个对社会有用的人, 一个有能力的人。我们要求大学生们不空谈, 空谈误国, 实干兴邦。有用之才有目标是正确的, 但必须从点滴的小事做起, 俗话说“一屋不扫何以扫天下”, 连自己的生活琐事都处理不好, 这样的人不会成为栋梁之才。

倡导备德而行, 关键在于培养健康情趣。十八大报告指出:“营造劳动光荣、创造伟大的社会气氛。”创新不是空想、幻想, 要鼓励学生多参加志愿者活动, 在互相服务中感受自身存在的价值, 感知自己对自己、对他人、对社会的责任。抓住重要节日、重大活动等契机, 培养文明、诚信、友善等价值观念。并充分发挥各地文明办、共青团、关工委的作用, 健全学校为主、社会支持、行业企业合作的协同机制。通过这样一些活动的开展, 让学生树立坚定的政治方向, 引导学生逐步树立科学的人生观和世界观, 培养学生良好的道德品质。

三、鼓励立德立业, 崇尚德才兼备

莎士比亚曾说:“生命短促, 只有美德能让他传播到遥远的后世。”鼓励立德立业, 是大学教育的重要手段, 培养经世、济世之才是大学的使命。能为才之显, 无能, 则无力, 则无威。而能力的获得, 是培养出来的, 贵在鼓励。有能力的人如果缺失道德, 其带来的社会影响和对社会造成的伤害更大, 所以, 培养有能之人应以德育培养为前提, 立德立业, 是人生辉煌的必备条件, 缺一不可。

鼓励立德立业, 需讲究方式。现在的高校学生社团越来越像官方组织, 实践活动越来越像课堂教学, 德育教育越来越像运动, 既失去了教育的艺术性, 又流于形式化、空泛化。立德立业不是空洞说教, 学校通过创建“青年业余党校”等形式去鼓励和动员更多的学生系统学习十八大精神, 鼓励学生到社会中去讲政治、谈学习十八大精神的体会。同时, 还要有针对性地对学生进行创业精神的培养, 鼓励学生敢挑重担、敢冒风险、敢于争先领先, 鼓励学生走向社会后直接创业, 敢为人先, 在科学管理上多动脑筋, 在生态发展、可持续发展上多下工夫, 激发学生的创业热情并承担起相应的社会责任。

鼓励立德立业, 需强健体魄。现在的高校学生, 大多数把锻炼身体不当一回事。能力是多方面的, 但有一个好的身体更为重要, 否则就不能为国家和人民服务。因此, 我们要让大学生们积极参加体育锻炼, 有条件的学校, 组织全封闭式强化军事训练, 真正让学生感受到军人生活和训练的苦与累。事实证明, 磨难教育是必要的, 不经历风雨很难见彩虹, 成功不可能一蹴而就。进入社会之后, 要耐得住寂寞、抗得了风浪, 要做好长期加强道德修养的思想准备, 谨慎从事, 虚心做人。

鼓励立德立业, 需遵纪守法。有能力的人, 无不注重仪礼, 遵守法律规章。要加强学生日常行为规范、交往礼仪及职业礼仪的教育与训练。中国传统文化博大精深, 大学生理应成为传统美德的继承人。在学校举办诸如“孝敬日”等主题活动, 宗旨是弘扬民族美德, 孝敬本身就是有能力的表现之一。大学生必须自觉遵守学校纪律和规章制度, 要加强法律基础知识教育、职业纪律和岗位规范教育。要鼓励学生珍爱生命、远离毒品、保护环境。在学生中, 弘扬团结统一、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神, 以及集体主义思想和奉献精神、社会主义人道主义精神、报效家乡服务祖国的精神等。

风之积也不厚, 则其付大翼也无力。德之积也不厚, 则其负大业也无成。十八大报告强调指出:“中国特色社会主义事业是面向未来的事业, 需要一代又一代有志青年接续奋斗。全党都要关注青年、关心青年、关爱青年, 倾听青年心声, 鼓舞青年成长, 支持青年创业。广大青年要积极响应党的号召, 树立正确的世界观、人生观、价值观, 永远热爱我们伟大的祖国, 永远热爱我们伟大的人民, 永远热爱我们伟大的中华民族, 在投身中国特色社会主义事业中, 让青春焕发出绚丽的光彩。”养德自觉、备德而行、立德立业, 靠的是德性, 靠的是丰富知识, 靠的是健康体魄, 靠的是谋生手段。有知识, 有身体, 有素养品性, 必能在今后的生活和工作中实现人生价值。这正是十八大报告对学校教育特别是高校德育的根本要求。

参考文献

[1]张朋钊.立德树人的现实途径[J].学校党建与思想教育, 2010 (06) .

[2]杨秋玉.浅议大学生宿舍人际关系与心理健康[J].青年与社会, 2012 (02) .

王石：培养接班人向来是不成功的 篇10

对万科来说，王石的作用没有公众想象的那么大。我和郁亮的分工是：我关心不确定的事情，他来关心确定的事情。但是实际上很多不确定的事情，郁亮的团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们非常钦佩。

我不培养接班人，因为把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么？

我选择了一个行业，建立了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。

如何考虑接班人呢？第一，因为这个企业增长太快了，本身还带有很多不规范的东西。要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他的理念和增长很快的企业是不相称的。所以接班的这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的。第二，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更重要，如进行社会资源的整合，对人的包容和对人的使用。

总体来说，企业的传承是靠文化，而不是靠血缘。第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国不缺企业家，缺乏的是具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。

接班人培养 篇11

P公司1988年于美国洛杉矶成立, 1993年正式于上海设立分公司。P公司最早是从事纺织业起家, 之后跨入医用无纺布制品行业。经过20余年发展, P集团已成为一家大型的OEM生产制造企业, 业务范围遍布全球, 主要客户有世界500强公司及相关行业内具有较强竞争力的品牌公司。目前P公司在国内已拥有员工10, 000余人, 并且在国际和国内同行业中, 位居行业领导者位置。

2 接班人计划 (Succession Plan) 介绍

企业本身存在的目的就是希望能够永续经营, 所有的经营管理计划方案是持续性推动的, 而计划方案需要“人”的领导管理及执行, 如果没有一套完整的人才梯队培养与发展计划, 那么组织的许多工作就会无法顺利推动。人员发生流动, 就需要有其它的人员来接替继续的推动与执行, 但是接替的人员要如何产生, 什么样的人适合担任此项职务, 为了担任此项职务必须具备哪些能力与经历, 使得公司的计划可以持续推动, 这就是所谓的接班人计划 (Succession Plan) 。

接班人计划并非只是为生涯发展规划 (Career Development Plan) 而设计的制度, 其更深层的意义与企业永续经营、整体规划是有关的。在接班人领域的权威学者Rothwell (2005) 认为接班人计划与管理的内涵与定义随着时代需求而不断转变。Rothwell也认为接班人计划不应该只限于领导或是管理阶层, 应该包括个类别与各层级之人员储备与员工发展。Mc Donald (2008) 也提出接班人计划最主要目的是为整个组织部门及企业培育稳固的人才, 而不只是培养最高阶级的接班人。Seymour (2008) 认为接班人计划是寻找现在及未来有能力担任关键角色的人才, 了解哪些人才可以马上上任、哪些人才属于组织为未来几年的资产, 甚至更长的时间后哪些人才可做为未来组织的领导者。

3 接班人计划模式——Rothwell管理模式

Rothwell (2005) 将接班人计划与管理分为五大类型:第一类为企业首席执行官的替换计划;第二类为以首席执行官与高层管理人员为对象的替换计划;第三类为中阶管理者的替换计划;第四类则跳脱单纯的替换思维, 而着重于内部人才库的发展;第五类则将焦点置于发展外部与内部之人才库。

虽然Rothwell鼓励组织采用第五类型之接班人计划与管理途径, 以适应现今人员快速流动的环境特性, 但各组织仍可依各自不同的需求, 选择适当的计划模式。此外, Rothwell进一步依据接班人计划与管理实施之步骤, 提出“系统性接班人计划与管理模式”作为组织接班人计划之参考依据。

依照该模式, 一项系统性的接班人计划与管理应包含以下项目:

(1) 确认实施接班人计划之需要, 及提出确实实施的承诺;

(2) 依据组织所面对之环境与竞争, 评估现行组织功能与员工工作之要求;

(3) 依照上述之功能与要求, 评估员工现有绩效表现;

(4) 针对组织未来之功能需求与员工必备之工作能力预作评估;

(5) 依上述结果评估员工是否具备符合未来组织要求之潜力;

(6) 界定并运用方法与工具, 协助发展员工能力, 缩小组织成员能力之落差;

(7) 评估接班人计划施行成效, 并提出改进办法。

Rothwell十分强调获得高阶领导者对于接班人计划支持的重要性, 由于整套接班人计划与管理的实施, 不仅以一至二年为固定之周期, 其间必须耗费全体组织部门大量时间、人力, 与相应之预算。因此, Rothwell将此作为一切步骤之开端, 不仅与其它论者提出之模式不同, 更彰显其重要性。此外, 此模式并不限于领导或管理阶层接班人之界定与发展, 相反地, 其主张接班人计划与管理应适用于各个层级与各部门, 但其重点在于诊断组织成员与人才与未来需求能力之落差, 并致力于缩小该项落差。此为该模式独特之处。

4 P公司接班人计划的执行方式

P公司将企业人才视为组织之重要资产, 与通过分析企业发展策略、员工能力落差、组织绩效缺口等需求后, 规划完整的训练体系与架构, 以期通过训练提升员工的胜任能力, 并促进组织整体经营绩效的提升。P公司在进行接班人计划方案框架制定时, 是以Rothwell模式进行调整与规划以符合公司的实际需求, 针对公司内部具有高潜能的人才进行接班人选拔。所谓的高潜能人才是指企业认为接班人具有担任高层管理位置潜力的人。P公司的接班人计划就是通过内部人才发展与甄选的方式, 有效地获取组织人力资源, 公司进行接班人计划所依据的步骤如下。

4.1 定义企业经营理念与愿景, 确定核心能力

针对P公司发展所需具备的核心能力应与其营运策略紧密相连, 将企业的核心能力转化为对内部各类职位和职位上的人员的要求, 确保合适的人在合适的位置上, 透过合适的能力做合适的事情, 才能发挥最积极的作用。因此, 当P公司清楚认识到自身的使命与愿景, 并且对未来3~5年的策略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后, 运用素质能力模型架构来思考企业需要具备怎样的核心素质能力 (包括诚信正直、团队协作、创新发展、规划执行、主动积极) 、管理素质能力 (计划组织、战略规划、沟通协调、工作指导) 、专业素质能力 (生产管理、质量管理、财务分析、客户服务、运营管理等) , 经由愿景的塑造与核心能力确认构建企业的核心能力。

4.2 确认接班职位所需专业能力, 有效进行培训

P公司进行内部分析, 哪些职位与企业的核心能力紧密相连?哪些职务对企业的未来发展与策略落实扮演举足轻重的作用?这些职位通常就是企业要确定的“关键职务”, 也是需要制定接班人计划的职位。一般而言, 这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术职位。

当确定了关键职位清单后, 企业就可以根据胜任能力模型明确每个职位的能力要求, 包括核心能力、管理能力、专业能力, 进一步进行培训与发展计划, 使他们清楚本职工作的要求。依据接班人选的职业发展路径由人力资源部门主管提出该项职务在未来的发展建议方向, 做为人才接班的依据。表1是P公司针对供应链管理主管职务所进行的工作职责定义、培训与发展计划以及未来的职务发展建议方向。

资料来源:本研究整理。

培训的对象分别为基层主管中阶主管与高阶主管。每一期的接班人培训时间皆为两年一个周期。P公司对于培训对象的叙述有着清楚的定义, 同时也将培训的目标依据培训层次的不同进行定义, 例如基层主管培训的目标是着重在做对的事情;而中阶主管的培训目标则是将事情做得好, 高阶主管的培训目标则是希望将接班人选的能力发展成从良好到卓越。表2为P公司的接班人培训时间与培训目标表。

资料来源:本研究整理。

4.3 建立接班人选名单, 建立人才库 (Talent Pool)

P公司在确定关键职位及岗位能力要求后, 根据这些设定条件进行内部选才。接班人候选人名单先由内部中阶管理层推荐其直属员工, 并结合人选的整体工作绩效结果, 最后确定为人才库名单。P公司进行人选评估是以能力与绩效评估矩阵作为人才选择与发展平台 (如图1) 。

资料来源:本研究整理。

P公司对组织结构中的经理级以上职务, 会安排两个人做为部门候选人。在部门组织结构中可以显示出接班人的现况评估以及目前的工作绩效, 这份组织结构接班人选安排只有P公司的董事长、集团事业部总经理、人力资源总监才可以看到这份完整的名单。在选择接班人时, 应选择具有相关经验的员工, 人力资源部门应与直属部门管理阶层进行深入讨论, 包括候选人员目前直属主管、平行部门同侪、员工部属甚至延伸到客户端等多方面, 清楚了解接班人选的行为和绩效表现, 明确其发展潜力。并关注接班人选的工作行为与绩效是否符合公司对于接班人的整体要求。

4.4 建立候选人档案, 进行绩效与能力追踪

确定接班候选人后, P公司为他们建立相对应的个人档案, 包括个人基本数据表、培训记录表、奖惩记录表以及绩效评估表, 并且结合个人的绩效改善以及能力变动路径图, 有效跟踪和监控其绩效和能力的发展轨迹。除此之外P公司还为接班人选指派导师 (Mentor) , 以手把手的形式, 给予他们有效的指导, 藉由与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式, 辅助他们成长。需要注意的是, 在选取接班人导师时, 应避免指派候选人的上级, 让他们的职位职能尽量错开, 这样才能开拓双方的思维, 促进无障碍的沟通和交流。

5 结语

P公司的接班人计划主要以发展各层级主管人才库为目的, 透过确定组织愿景与经营战略, 找出组织的核心能力后, 并依各层级接班人所需职能内涵, 规划出各层级系统性的接班人计划。此计划为个案公司重要的人力资源发展策略, 企业希望能永续经营, 其计划常是持续性推动的并执行该公司之“接班人计划”, 以期建立一个完善、公平且系统性, 以培育未来接班人的计划。而在执行的过程中, 高阶主管亦全力支持并参与其中。

接班人计划并非只是单纯的个人生涯规划而设计的制度, 更深层的意义与企业永续经营发展。再者, 在知识经济时代中, 接班人计划与管理亦可肩负起组织学习与传承制度记忆的角色与功能。因此, 接班人计划与管理即是确保组织领导与智能干才的持续性培育, 以及管理组织重要资产的主要途径。企业若是能够落实接班人计划的做法, 相信对于企业的竞争优势以及核心能力必定会有显著的效益, 从而达到企业永续经营的目的。

摘要：接班人计划的推动与执行作为企业发展中重要的管理机制, 对于企业培养未来的人才接班梯队具有关键性影响。本文从接班人计划的意义、管理模式到接班人计划执行、接班人的甄选、接班人的培训与发展方面进行论述, 并以P公司为个案进行讨论, 提出在实务工作执行过程中的管理重点以及需要注意的项目。

关键词：接班人计划,人才管理

参考文献

[1]McDonald P.Succession Planning As a Retention Tool[M].Financial Executive, 2008.

[2]Rhodes, D.W.Succession planning—Overweight and underperforming[J].Journal of Business Strategy, 1988, 9 (6) .

[3]Rothwell, W.J.Effective succession planning:Ensuring leadership continuity and building talent from within (3rd Edition) [M].New York:AMACOM, 2005.