最优秀的接班人

最优秀的接班人（共9篇）

最优秀的接班人 篇1

有家大型工厂的老板, 种田人出身。厂区有块空地, 老板觉得空着可惜, 便留做自己闲暇时种草, 他从天南地北引来不同种类的草, 种在地里。老板亲自耕耘, 就像他当年种庄稼那样。

第一年, 老板的辛勤劳动, 换来了这样的景象:一丛丛、一蓬蓬不同品种的草儿长起来了, 有的叶儿纤长, 有的叶儿短肥, 有的秆儿向上挺立, 有的秆儿匍匐在地, 总之, 给人的印象是杂乱无章, 一片狼藉。对此, 员工们打心眼里瞧不起老板, 认为此人没有品位, 老土一个。老板似乎感觉到什么, 以后逢闲暇之日, 便召集手下大小头目, 到草地整沟挖墒, 施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺, 病恹恹乱蓬蓬的草除掉了, 留下那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草, 在草地繁衍生息。

第三年的早春, 当田野里的野草刚刚发芽, 老板的草地已是芳草青绿, 春意盎然了。大家这才明白, 老板留下的是最优秀的草。就在这年的春上, 一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营, 却把考察团引到他的草地上, 大谈起种草经验来, 弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说, 我在这块空地上引进了不同种类的草, 让草儿自由生长, 不管它是名贵的还是普通的, 谁在咱地盘上长得最好就留下, 不好的则淘汰。我不光自己种, 还让属下来种。结果, 大家通过种草都明白一个道理……老板说到这儿卖起了关子, 不说了。倒是考察团的团长接过话茬说:明白了, 这个道理是, 发现、留住、养好最优秀的草, 这与用好人才是同一个理啊!

一语道破天机, 在场的员工顿时恍然大悟。打这以后, 老板的草地一年比一年生机勃发, 老板的事业也像他的草地那样, 一年比一年兴旺起来。

管理学家汤姆·彼得斯曾说过:企业或事业唯一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此重要, 那么作为一个领导者就必须有识人、选人、留人、育人、用人艺术。如何能有效地“识人”并“选人”, 有两点是领导者应该掌握的。首先, 领导者可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处。只关注人才的短处, 是很难发现企业所需的合适人才, 正所谓“尺有所短, 寸有所长”也即这个道理, 一个人即使是“寸”也有“所长”的一面, 领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用, 才算是艺术的“知人”和“选人”。其次, 伯乐虽然在“选人”的方面有很重要的作用, 但毕竟个人精力有限, 伯乐再尽心尽力, 其相中的人也是有限的。因此, 企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的, 领导者应是一位优秀的时钟设计师, 而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“选人”机制, 让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇对选人艺术也有其独特的见解。他认为, 挑选最好的人才是领导者最重要的职责, 领导者的工作, 就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”:一个组织中, 必有20%的人是最好的, 70%的人是中间状态的, 10%的人是最差的。这是一个动态的曲线, 即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者, 必须随时掌握那20%的动向, 并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才, 从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见, 韦尔奇在选人艺术方面更为注重, 在制度的保证下, 从公司内部发现优秀的员工。

所谓“世有伯乐而后有千里马, 千里马常有而伯乐不常有”。用人之道, 是一门复杂精细的领导艺术, 需要领导者在实践中不断地探索和总结。选人艺术保证了企业有才可用, 而育人、用人艺术则可让优秀员工尽其才, 这两个方面互为前提、互为保证, 缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天, 用人艺术已经成为领导者磨炼内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

最优秀的接班人 篇2

现在的少年都是讲礼貌的：他们做错了事情会说：“对不起”。被别人帮助了会说：”谢谢”。在别人说谢谢的时候，有人会说：“不客气”。懂得进别人房间要先敲门，上课发言前要举手，出门要和家人打招呼等礼仪礼貌。

现在的少年是拾金不昧的：我记得那是发生在前年的一件事，我们学校的一个同学在和妈妈去文具店买文具时，在店门口捡到一个钱包，他打开钱包一看里面有几百元钱、几张银行卡还有失主的身份证。该怎么办呢?丢了这么重要的物品失主肯定很着急，怎样才能找到失主呢?钱包是在文具店门口捡到的，失主肯定去买过文具，于是他和妈妈把钱包交给了文具店主，让他帮忙找失主。在文具店主的帮助下很快找到了失主，失主要表示感谢被他和妈妈拒绝了。后来失主送了一面写着“拾金不昧”的锦旗到学校，学校在全校大会上表扬了他，并提倡大家学习他那拾金不昧的好品质。

最优秀的种子处理剂——立克秀 篇3

立克秀是德国拜耳公司最新开发的三唑类高活性广谱杀菌剂, 内吸性强, 用量低, 适用范围广;对种子所带病菌, 无论是吸附在表皮还是埋藏在种子内部都同样有效, 是目前最先进的种子处理剂, 可广泛用于小麦、玉米等禾谷类作物进行种子处理, 能有效防治各种种传、土传病害;同时具有明显的调节生长功能, 能显著提高农作物的产量和品质。

(1) 立克秀用于小麦、玉米等种子处理对种子绝对安全, 且不影响种子出苗。田间表现为苗齐、苗壮, 在种子处于干旱、低温、种子感病和深播等逆境的情况下, 对出苗有明显的促进作用。

(2) 立克秀处理麦种能有效地防治小麦多种种传、土传、风传病害。对种传病害 (黑穗病、黑粉病) 有特效;对土传病害 (纹枯病、全蚀病和根腐病) 具有较好的抑制作用;对风传病害 (早期锈病、白粉病) 有较好的兼治作用。

(3) 立克秀处理麦种对小麦有明显的生长调节和增产作用。 (1) 发芽后先长根, 根系明显增多, 活力增强, 出土稍晚1~2d。 (2) 胚芽和胚芽鞘短而壮, 提高了麦苗的抗旱、抗寒能力。 (3) 促进低位分蘖, 提高有效分蘖数, 增加有效穗数, 提高产量。 (4) 促进植株发育更强壮、更紧密, 造就了合理株型结构, 提高了抗倒伏能力。 (5) 增加植株的叶绿素含量, 增强叶片的光合作用能力, 提高小麦产量和品质。

学习新思想做好接班人优秀征文 篇4

我的祖国，我在悠久岁月中认识你。祖国饱经沧桑，历尽磨难，她成了帝国主义者倾销鸦片的场所，成了帝国主义瓜分的_。是一个又一个中华儿女，在祖_亲生死存亡的危难关头，用自己的满腔热血，发出了一声声震惊世界的怒吼，抒写了一首首悲壮的诗歌。为了挽救沉沦的中华民族，他们求索奋斗、浴血疆场、马革尸还……林则徐虎门销烟的烈火;圆明园残留的历史结晶;红军战士攀雪山、过草原、气吞山河的壮举;狼牙山五壮士惊天地、泣鬼神的豪气，让东方雄狮从此站起来!母亲呀，你凝结了多少代人的悲痛与辛酸。数十年的期盼，数十年的煎熬，无数同胞的奋斗，最终换来了_城楼那一声惊天动地的声音——“中华人民从此站起来了”!我看到了气势雄伟的三峡大坝，看到了奥运健儿手中那金光闪闪的奖牌，看到了伟大的东方巨龙承载着亿人的憧憬与热血飞向远方!

我的祖国，我在不尽魅力中爱上你。祖国，是这片生机勃勃，春意盎然的土地;祖国，是这片地大物博，山清水秀的土地;祖国，是这片孕育我，伴我成长的土地!她时时刻刻都荡漾在我内心深处。

她凝集了许许多多的世界之最。世界上最长的人类工程建筑——长城;世界上现存的古建筑群——故宫;世界上的峡谷——雅鲁藏布大峡谷;世界上的高原——青藏高原……我们中国着名的万里长城，气势雄伟，蜿蜒盘旋在高高的顶端，不愧是世界之最!

周恩来总理曾经说过：“为中华之崛起而读书!”作为“早晨_点钟的太阳”，我们需不忘国耻，振兴中华!今天，我国已步入新的历史时期，加入世贸组织使我国与世界各国的联系更加密切，机遇与挑战并存，我们将面临越来越多的新情况、新问题。我们需要不断弘扬爱国主义的优良传统。只有这样，中华民族才能重振雄风，为人类文明与进步做出更大的贡献!

家族企业接班人培养的关键 篇5

陈万思, 姚圣娟 (2005) 将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度, 其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段, 包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究, 但是在接班人的实际培养过程中, 以下四个关键要素往往容易被忽视。

一、企业主的心态

知识的接受, 能力的培养需要一个过程, 如果抱着一步到位的态度去培养接班人, 可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行, 在继承人接班前, 企业主应该为接班人做好一系列基础性工作, 而基础性工作, 需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如, 企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构, 样可以培养接班人的自信、专长、声望, 为接班后顺利的开展工作打下基础。其次, 家族企业主在为继任者制定培养计划时, 应该改变自己的独断专行的做事风格, 要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨, 特别是要尊重接班人本人的意见。

二、注重理论和实践相结合

现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景, 相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是, 家族企业主领导素质非常高, 这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的, 所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而, 领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时, 还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性, 才能更好的应用理论, 才能发现接班人的不足之处。

三、企业主应该做好榜样作用

企业主作为企业的领导, 其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层, 底下员工会时刻观察其一举一动, 揣测其心理, 而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行, 要以身作则, 发挥榜样作用。

四、重视关系网络的传承

家族企业处在社会这个更大的环境中, 他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外, 更加需要企业的人际关系网络, 这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴, 它们独立于家族企业, 但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外, 良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此, 企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中, 企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感, 并且尽量满足他们的需求等等。

五、重视沟通和反馈

企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩, 对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此, 在培养接班人时, 企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者, 特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通, 可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然, 企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通, 通过对接班人工作表现的评估, 将各自的意见和期望反馈给接班人, 帮助接班人更好的认清自己长处和短处。

摘要：本文在大量文献研究的基础上, 着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素:企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。

关键词：家族企业,接班人,接班人培养

参考文献

[1]陈万思, 姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理, 2005 (12) :45-49.

[2]陈绛平, 龚江涛.浙江义乌家族企业接班人培养实证研究[J].科研管理, 2008 (12) :12-19.

[3]刘花.我国家族企业继承人问题及培养计划探讨[J].现代商贸工业, 2010 (22) :58-59.

[4]储小平, 李怀祖.信任与家族企业成长[J].管理世界, 2003 (6) .

[5]贾生华, 窦军生, 王晓婷.家族企业代际传承研究—基于过程观视角[M].北京:科学出版社, 2010:153.

最优秀的接班人 篇6

不知不觉,微软在这个哈佛足球队队长的带领下前进也有10多年了。可惜的是,微软错过了这10年所有的热点:苹果、谷歌、亚马逊、Facebook……奇迹一个接着一个。

这些,微软全部错过了。微软在忙什么呢?在搜索引擎成熟多年后才搞了个不温不火的Bing,即时通讯工具MSN已经并入后来收购的SKYPE,Windows Phone的失败,Surface平板电脑的半吊子业绩。

也许,这些解释了为什么微软市值会下跌一半,也解释了为什么鲍尔默先生的退休会导致微软股价暴涨8%。要知道,鲍尔默先生作为微软第一个业务经理,持股高达7%,市值也100多亿美金。可想而知,这个股价上涨8%的消息在他心里是什么滋味。

客观地说,这对鲍尔默先生不够公平。可是,这世界什么时候公平过?

微软是IT公司,鲍尔默先生是个卓越的商业经理,但他不是技术领袖。互联网时代,创新、趋势才是王道,没有技术嗅觉是要吃亏的。

比尔·盖茨是从DOS代码写起的,他有这个嗅觉;苹果的乔布斯是从螺丝刀拧出电脑的车库创业一代,他有这个嗅觉;谷歌的创始人是搜索算法科学家,Facebook的创始人也是个极客,这些人都有这个嗅觉。鲍尔默先生虽然SAT高分,数学天才,但是他擅长的是推销、商业和交际,他不是技术领袖。

要说鲍尔默先生,确实也有些迟钝:亚马逊的云计算都已经盈利了,微软的云计算还是一堆抄袭的东西毫无创意,怎么跟谷歌苹果抢份额?搜索大局已定了才开始做BING搜索;Facebook、Twitter等一大堆社交网络爆炸了,才去收购SKYPE……还不如学学雅虎的富婆,好歹买些类似Flickr、Tumblr这样的时髦东西。

微软在过去的10年中,像个老人一样迟钝。或许是日子过得太安逸了,靠着Windows和Office的垄断和巨量用户积累持续盈利。饱暖思淫乐,微软远离了创新前线。

可是,硅谷成千上万的精力过剩的IT狂人们没有一个是省油的灯。世界是平的,微软可以守着自己的Windows一边喝咖啡一边数钱,另一边,网络创新的浪潮在铺开一个又一个原来并不存在的电子蓝海,并且吸引大量用户和竞争对手蜂拥跟上。

微软慢了,这也许不是鲍尔默先生的错。他不是比尔·盖茨,他甚至不能算创始人,1980年加入微软的时候他是第30号员工,他来微软不是写代码的,是来做销售推广的。

这是鲍尔默先生的强项,他是天才盖茨的搭档和补充,他不用管什么社交网络、什么云计算、什么大数据,这不是他的领域,微软作为一个商业公司的管理和运营是他的责任。

鲍尔默先生并不孤单,盖茨先生不是唯一辞职的天才技术领袖,雅虎的杨致远辞职得更早。雅虎折腾了许久,杨致远也返场过数次,直到现在的这个女人。靠着阿里巴巴这一票,雅虎的钱一阵子还花不光。

苹果是另外一个例子,而且更近更类似微软。乔布斯西去之后,搭档库克接班CEO。随着iPhone5的推出,苹果股价从700美元跌倒了400多美元。提姆库克,也是商业经理,也是从苹果的销售和客服管理起,也不是技术创始人,他是在98年乔布斯杀回苹果的时候从康柏挖来的。

风口浪尖的库克一直以来都被辞职传闻困扰。这次,鲍尔默的消息绝对是一次不言而喻的提醒:这个世界就是不公平。虽然库克先生与乔皇有同样的早上4点发邮件的工作热情,但股价代表了民心。

天才领袖的接班人不好当。公司是先驱创立的,模式是天才领袖定义的。创新时代,守成是失败之道,这与忠诚、能力、效率、勤奋、资历没有关系,你必须具备天才领袖的技术嗅觉和趋势把握能力,必须具备力挽狂澜的决策能力和果断判断,还必须具备教主巫师的神秘个性和人格魅力,你需要让人们信服、崇拜,而且持续给出精细的表现。

乔布斯曾经这样评价鲍尔默先生:“做销售的人经营公司,做产品的人就不再那么重要,其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后,苹果就发生了这样的事情,那是我的失误。鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运,能够东山再起,但我认为只要鲍尔默还在掌舵,微软就不会有什么起色。”这段话发在乔布斯的自传里,那是2011年。

所以别怪鲍尔默先生,其实他做得很好,鲍尔默带领下的微软,员工的人数增加了三倍,年营收增长4倍,年利润增长10倍,还有XBOX的大跃进……这对于任何一个商业公司都是值得大书特书的辉煌战绩。

可惜,这不是普通的商业公司,这是微软。世界就这么不公平,这样的业绩,公司股价从6000亿跌到2200亿,CEO辞职又能让市值涨8%,这是什么世道?

这不公平,鲍尔默先生,向你致敬,微软应该感谢你。

最优秀的接班人 篇7

改革开放30年以来, 家族企业犹如雨后春笋般地发展, 中国新型家族企业的第一代创业者们通过自己的勤劳打拼, 创立了一份份宏伟的基业。俗话说:“打江山容易, 守江山困难。”经过几十年的风雨磨砺, 这代元老们已经或即将达到退休年龄, 亟待解决的就是如何实现代际传承的平稳过渡, 引导企业持续健康发展这一关键性问题。但就目前看来, 在这一代际交替过程中, 面临着诸多困境。

(一) 缺乏必要的理性传承规划。

缺乏长期、合理的传承规划是很多家族企业传承失败的重要原因。许多企业家直到因年龄、健康等原因无力支撑时, 才考虑传承问题, 这就导致权利传承的随意性。在这种情况下接班人仓促上任, 由于缺乏必要的锻炼, 直接造成接班人在相当长的一段时间内难以在企业中树立权威。

(二) 接班人选择中的博弈。

在我国, “子承父业”这一理念根深蒂固, 但其也具有突出的弊端。部分企业家的子女们在父辈的光环下、在优越的环境中却慢慢地磨灭了老一辈所具有的艰苦奋斗的意志, 这一群体坐享其成, 能力堪忧。

首先, 对于拥有多个子女的企业家来说, 家族成员必然一致性地介入企业, 那么这些后辈在接班问题上的勾心斗角就难以避免。在“子承父业”传统思维的影响下, 是直接由“长子继承”还是“能者为先”直接影响着接班人的选择。其次, 对于只有单个子女的家族企业来说, 是毫不犹豫敲定接班人还是聘任职业经理人, 也是一个两难的抉择。在这一博弈中, 企业家若感性地选择, 很可能引起权利的再次争夺, 甚至分崩离析。

(三) 接班人与企业元老等利益相关者的冲突。

无论最终的接班人是家族成员还是职业经理人, 他们与企业元老、内部员工等利益相关者之间都会产生一定程度的冲突。元老们同父辈一起打下的天下现在已传承, 那么元老们的既得利益是否能得到满足, 接班人与元老之间、与员工之间能否相互认同, 这都关系到接班人权威的树立及企业的运营。

二、家族企业可持续传承策略

家族企业的传承是企业成长与发展过程中不可避免的问题, 传承的成败、企业的盛衰在很大程度上取决于企业家对其传承机制的构建。构建这一机制与形成一套长远合理的家族企业代际传承规划密切相关。家族企业的管理者应把这一传承规划纳入制定企业发展战略中, 及早考虑、及早制定、及早实施, 循序渐进, 形成科学的接班人选择制度, 从而避免“临时抱佛脚”的现象发生, 避免继承矛盾的产生。

(一) 提高自身造血功能, 积极开展家族内部接班人的选择与培养。

1.“选拔比配置更重要”———选择合适的家族内部接班人。

中国社会“子承父业”的传统目前在大部分的家族企业中得到了保留。但在这种“任人唯亲”的模式中, 家族企业也应该考虑渗入“任人唯贤”的原则, 要“理性化”选择, 要意识到作为企业未来的掌门人, 能力是重要因素, 发展潜力是关键因素。因此重点在于选择具备经营能力的子女继承企业的经营, 而不是一味地去遵循“传男不传女”、“传大不传小”的传统观念。如果家族中有多个子女, 应将有继承意愿的子女都列为候选人, 营造竞争氛围, 激发他们的积极性和创造性, 实现“优胜劣汰”, 这也可以在一定程度上减少确定最终接班人时的矛盾冲突。

2.“磨刀不误砍材工”———着力培养家族内部接班人。

内部接班人的培养是一种长期性的行为, 接班人必须为获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持做出努力, 为掌握企业的权利和建立永续经营而做好准备。而要想达到预期的效果, 接班人需要在周详的计划引导下接受严格的历练。

(1) 使接班人接受良好的基础教育。

专业知识是接班人必须具备的素质, 越来越多的企业家把子女送去国内外名牌高校深造, 接受最新、最先进的管理思想的熏陶, 提高专业理论水平。

(2) 引入实地培养机制, 理论与实践相结合。

接班人在企业中的锻炼是必不可少的环节, 从企业基层岗位做起, 有助于他们更加了解企业运作的每个环节, 提高他们对企业运营的兴趣;同时可以接受那些经验丰富的员工的实地指导, 提高技术、管理等方面的技能;并且还可以熟悉企业员工, 建立起以自己为核心的关系网络。如果接班人从基层做起, 并能够通过自身的努力成功取得晋升, 就更能树立自己在企业中的权威, 获得来自家族成员、公司员工等利益相关者的认可和信任。

(3) “内外兼修”———鼓励和支持接班人到外部企业工作。

这种做法的出发点就是培养接班人的自立、自强能力。外部的工作经历能让接班人体验不同的企业文化, 拓展对商业环境的认识, 丰富管理经验;并且在这种工作中要求他们更加独立地处理问题, 也就更能证明自身能力, 更能帮助其树立自信心, 为以后处理家族企业发展过程中可能面临的问题做好充分准备。

总之, 内部接班人的培养是企业的一种战略性行为, 要做到“内培外炼”, 两手抓, 两手都要硬。

(二) 拓展视野, 聘任职业经理人。

在“子承父业”的传统方式下, 代际传承具有局限性。因为不是每一个家族企业的后代都是最好的接班人, 尽管许多家族企业尽力给予子女最好的教育及商业经验的熏陶, 却并不能保证子女有从商的兴趣和才能。在这种情况下, 聘任职业经理人成为了另一种传承模式。职业经理人既可从企业内部员工中聘任, 也可从企业外部“空降”。

实际上聘任职业经理人与家族企业的发展并不矛盾, 因为“家族企业并不等于家族管理”。职业经理人模式是家族企业吸收现代化管理模式的产物, 其通常掌握某领域的专业知识, 有丰富的管理经验, 接受过专门的培训, 因此能够在经营管理一个企业时, 做到得心应手, 随机应变, 能够经受住风险的考验。因此选择合适的职业经理人, 健全有效的激励、约束等配套制度, 处理好各方面关系仍可以促进家业永续。

(三) 内外整合, 促成接班人走马上任。

在确定好接班人之后, 如何顺利上位成为了传承所面临的关键。作为家族企业的掌门人, 就应该及时地协调好各方面利益相关者之间的关系, 为传承铺平道路。

1. 在企业中树立共同的愿景。共同愿景能够帮助企业培养其成员主动而真诚地奉献和投入, 培养起所有成员的认同感、归属感和责任感, 从而在传承这个“岔路口”统一认识, 为永续发展奠定坚实的基础。

2. 协调家族成员、员工、供应商、客户、政府等利益相关者关系。企业家可以采取茅理翔“带三年、帮三年、看三年”的模式, 对家族成员、企业员工采取解释、引导的策略, 逐步帮助接班人在企业中树立威信;同时和外部的利益相关者进行沟通, 重新建立或确认合作伙伴关系。

3. 形成家族成员退出机制, 随着企业规模的不断壮大, 企业在各方面所需的业务知识也越来越多, 一般家族成员已无法担当重任。此时建立的家族成员退出机制, 是其在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置, 企业家也应在权力交接时“大胆交、坚决交、彻底交”, 从而避免由家族成员合理流动引发的震荡及对企业经营决策造成的不良影响。

三、家族企业成长前景

目前, 国内的家族企业正处于转型期, 随着市场化的不断发展完善, 家族企业既面临巨大的机遇, 也面临巨大的风险和挑战。家族企业的创业者应该尽早考虑企业的代际传承问题, 及早制定传承规划, 选择并培养接班人。

随着西方现代化的公司治理结构模式在国内的深入, 家族企业的创业者们在选择代际传承路径时, 观念应开放、创新, 不能固守“子承父业”的传统范式, 应该充分考虑到子女的兴趣、特长与能力, 作出理性的判断和选择, 必要时应以开放的姿态从社会上广集贤能, 促进企业永续发展。

参考文献

[1]钟建安, 陈红.浅析家族企业内部接班过程及模式.科技进步与对策, 2004.1:45-46.

[2]邢伟.对浙江家族企业代际传承问题与建议的思考.商业经济, 2006, (6) :84-86.

[3]梁显忠, 李静, 赵宏杰.家族企业接班人选择模式的比较.领导科学, 2006.7:46-47.

[4]窦军生, 贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评.外国经济与管理, 2006.9:52-58.

[5]王涓, 杜国海, 章红玲.家族企业代际传承:主要障碍与解决机制.企业经济, 2007, (7) :11-13.

最优秀的接班人 篇8

P公司1988年于美国洛杉矶成立, 1993年正式于上海设立分公司。P公司最早是从事纺织业起家, 之后跨入医用无纺布制品行业。经过20余年发展, P集团已成为一家大型的OEM生产制造企业, 业务范围遍布全球, 主要客户有世界500强公司及相关行业内具有较强竞争力的品牌公司。目前P公司在国内已拥有员工10, 000余人, 并且在国际和国内同行业中, 位居行业领导者位置。

2 接班人计划 (Succession Plan) 介绍

企业本身存在的目的就是希望能够永续经营, 所有的经营管理计划方案是持续性推动的, 而计划方案需要“人”的领导管理及执行, 如果没有一套完整的人才梯队培养与发展计划, 那么组织的许多工作就会无法顺利推动。人员发生流动, 就需要有其它的人员来接替继续的推动与执行, 但是接替的人员要如何产生, 什么样的人适合担任此项职务, 为了担任此项职务必须具备哪些能力与经历, 使得公司的计划可以持续推动, 这就是所谓的接班人计划 (Succession Plan) 。

接班人计划并非只是为生涯发展规划 (Career Development Plan) 而设计的制度, 其更深层的意义与企业永续经营、整体规划是有关的。在接班人领域的权威学者Rothwell (2005) 认为接班人计划与管理的内涵与定义随着时代需求而不断转变。Rothwell也认为接班人计划不应该只限于领导或是管理阶层, 应该包括个类别与各层级之人员储备与员工发展。Mc Donald (2008) 也提出接班人计划最主要目的是为整个组织部门及企业培育稳固的人才, 而不只是培养最高阶级的接班人。Seymour (2008) 认为接班人计划是寻找现在及未来有能力担任关键角色的人才, 了解哪些人才可以马上上任、哪些人才属于组织为未来几年的资产, 甚至更长的时间后哪些人才可做为未来组织的领导者。

3 接班人计划模式——Rothwell管理模式

Rothwell (2005) 将接班人计划与管理分为五大类型:第一类为企业首席执行官的替换计划;第二类为以首席执行官与高层管理人员为对象的替换计划;第三类为中阶管理者的替换计划;第四类则跳脱单纯的替换思维, 而着重于内部人才库的发展;第五类则将焦点置于发展外部与内部之人才库。

虽然Rothwell鼓励组织采用第五类型之接班人计划与管理途径, 以适应现今人员快速流动的环境特性, 但各组织仍可依各自不同的需求, 选择适当的计划模式。此外, Rothwell进一步依据接班人计划与管理实施之步骤, 提出“系统性接班人计划与管理模式”作为组织接班人计划之参考依据。

依照该模式, 一项系统性的接班人计划与管理应包含以下项目:

(1) 确认实施接班人计划之需要, 及提出确实实施的承诺;

(2) 依据组织所面对之环境与竞争, 评估现行组织功能与员工工作之要求;

(3) 依照上述之功能与要求, 评估员工现有绩效表现;

(4) 针对组织未来之功能需求与员工必备之工作能力预作评估;

(5) 依上述结果评估员工是否具备符合未来组织要求之潜力;

(6) 界定并运用方法与工具, 协助发展员工能力, 缩小组织成员能力之落差;

(7) 评估接班人计划施行成效, 并提出改进办法。

Rothwell十分强调获得高阶领导者对于接班人计划支持的重要性, 由于整套接班人计划与管理的实施, 不仅以一至二年为固定之周期, 其间必须耗费全体组织部门大量时间、人力, 与相应之预算。因此, Rothwell将此作为一切步骤之开端, 不仅与其它论者提出之模式不同, 更彰显其重要性。此外, 此模式并不限于领导或管理阶层接班人之界定与发展, 相反地, 其主张接班人计划与管理应适用于各个层级与各部门, 但其重点在于诊断组织成员与人才与未来需求能力之落差, 并致力于缩小该项落差。此为该模式独特之处。

4 P公司接班人计划的执行方式

P公司将企业人才视为组织之重要资产, 与通过分析企业发展策略、员工能力落差、组织绩效缺口等需求后, 规划完整的训练体系与架构, 以期通过训练提升员工的胜任能力, 并促进组织整体经营绩效的提升。P公司在进行接班人计划方案框架制定时, 是以Rothwell模式进行调整与规划以符合公司的实际需求, 针对公司内部具有高潜能的人才进行接班人选拔。所谓的高潜能人才是指企业认为接班人具有担任高层管理位置潜力的人。P公司的接班人计划就是通过内部人才发展与甄选的方式, 有效地获取组织人力资源, 公司进行接班人计划所依据的步骤如下。

4.1 定义企业经营理念与愿景, 确定核心能力

针对P公司发展所需具备的核心能力应与其营运策略紧密相连, 将企业的核心能力转化为对内部各类职位和职位上的人员的要求, 确保合适的人在合适的位置上, 透过合适的能力做合适的事情, 才能发挥最积极的作用。因此, 当P公司清楚认识到自身的使命与愿景, 并且对未来3~5年的策略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后, 运用素质能力模型架构来思考企业需要具备怎样的核心素质能力 (包括诚信正直、团队协作、创新发展、规划执行、主动积极) 、管理素质能力 (计划组织、战略规划、沟通协调、工作指导) 、专业素质能力 (生产管理、质量管理、财务分析、客户服务、运营管理等) , 经由愿景的塑造与核心能力确认构建企业的核心能力。

4.2 确认接班职位所需专业能力, 有效进行培训

P公司进行内部分析, 哪些职位与企业的核心能力紧密相连?哪些职务对企业的未来发展与策略落实扮演举足轻重的作用?这些职位通常就是企业要确定的“关键职务”, 也是需要制定接班人计划的职位。一般而言, 这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术职位。

当确定了关键职位清单后, 企业就可以根据胜任能力模型明确每个职位的能力要求, 包括核心能力、管理能力、专业能力, 进一步进行培训与发展计划, 使他们清楚本职工作的要求。依据接班人选的职业发展路径由人力资源部门主管提出该项职务在未来的发展建议方向, 做为人才接班的依据。表1是P公司针对供应链管理主管职务所进行的工作职责定义、培训与发展计划以及未来的职务发展建议方向。

资料来源:本研究整理。

培训的对象分别为基层主管中阶主管与高阶主管。每一期的接班人培训时间皆为两年一个周期。P公司对于培训对象的叙述有着清楚的定义, 同时也将培训的目标依据培训层次的不同进行定义, 例如基层主管培训的目标是着重在做对的事情;而中阶主管的培训目标则是将事情做得好, 高阶主管的培训目标则是希望将接班人选的能力发展成从良好到卓越。表2为P公司的接班人培训时间与培训目标表。

资料来源:本研究整理。

4.3 建立接班人选名单, 建立人才库 (Talent Pool)

P公司在确定关键职位及岗位能力要求后, 根据这些设定条件进行内部选才。接班人候选人名单先由内部中阶管理层推荐其直属员工, 并结合人选的整体工作绩效结果, 最后确定为人才库名单。P公司进行人选评估是以能力与绩效评估矩阵作为人才选择与发展平台 (如图1) 。

资料来源:本研究整理。

P公司对组织结构中的经理级以上职务, 会安排两个人做为部门候选人。在部门组织结构中可以显示出接班人的现况评估以及目前的工作绩效, 这份组织结构接班人选安排只有P公司的董事长、集团事业部总经理、人力资源总监才可以看到这份完整的名单。在选择接班人时, 应选择具有相关经验的员工, 人力资源部门应与直属部门管理阶层进行深入讨论, 包括候选人员目前直属主管、平行部门同侪、员工部属甚至延伸到客户端等多方面, 清楚了解接班人选的行为和绩效表现, 明确其发展潜力。并关注接班人选的工作行为与绩效是否符合公司对于接班人的整体要求。

4.4 建立候选人档案, 进行绩效与能力追踪

确定接班候选人后, P公司为他们建立相对应的个人档案, 包括个人基本数据表、培训记录表、奖惩记录表以及绩效评估表, 并且结合个人的绩效改善以及能力变动路径图, 有效跟踪和监控其绩效和能力的发展轨迹。除此之外P公司还为接班人选指派导师 (Mentor) , 以手把手的形式, 给予他们有效的指导, 藉由与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式, 辅助他们成长。需要注意的是, 在选取接班人导师时, 应避免指派候选人的上级, 让他们的职位职能尽量错开, 这样才能开拓双方的思维, 促进无障碍的沟通和交流。

5 结语

P公司的接班人计划主要以发展各层级主管人才库为目的, 透过确定组织愿景与经营战略, 找出组织的核心能力后, 并依各层级接班人所需职能内涵, 规划出各层级系统性的接班人计划。此计划为个案公司重要的人力资源发展策略, 企业希望能永续经营, 其计划常是持续性推动的并执行该公司之“接班人计划”, 以期建立一个完善、公平且系统性, 以培育未来接班人的计划。而在执行的过程中, 高阶主管亦全力支持并参与其中。

接班人计划并非只是单纯的个人生涯规划而设计的制度, 更深层的意义与企业永续经营发展。再者, 在知识经济时代中, 接班人计划与管理亦可肩负起组织学习与传承制度记忆的角色与功能。因此, 接班人计划与管理即是确保组织领导与智能干才的持续性培育, 以及管理组织重要资产的主要途径。企业若是能够落实接班人计划的做法, 相信对于企业的竞争优势以及核心能力必定会有显著的效益, 从而达到企业永续经营的目的。

摘要：接班人计划的推动与执行作为企业发展中重要的管理机制, 对于企业培养未来的人才接班梯队具有关键性影响。本文从接班人计划的意义、管理模式到接班人计划执行、接班人的甄选、接班人的培训与发展方面进行论述, 并以P公司为个案进行讨论, 提出在实务工作执行过程中的管理重点以及需要注意的项目。

关键词：接班人计划,人才管理

参考文献

[1]McDonald P.Succession Planning As a Retention Tool[M].Financial Executive, 2008.

[2]Rhodes, D.W.Succession planning—Overweight and underperforming[J].Journal of Business Strategy, 1988, 9 (6) .

[3]Rothwell, W.J.Effective succession planning:Ensuring leadership continuity and building talent from within (3rd Edition) [M].New York:AMACOM, 2005.

打造中国最优秀物流供应链体系 篇9

大会以“整合内外部资源, 打造高效供应链体系”为主题, 旨在更加深入地探讨供应链与物流方面的热点话题并挖掘两个行业中的最佳实践。超过40位来自世界顶尖消费品零售与高科技电子企业的演讲嘉宾出席, 针对其行业面临的严峻考验分享他们的独特见解和实践经验。

自动化立体仓库系统优化企业内部供应链

瑞仕格 (上海) 商贸有限公司市场经理陈昱介绍说, 瑞仕格 (上海) 商贸有限公司是总部设在瑞士的Swisslog公司在中国的子公司。Swisslog公司的历史可以追溯到1898年在瑞士Aarau创立的Sprecher&Schuh公司。自那以后, Swimlog从最初的自动化系统供应商发展成为集咨询服务和实施集成物流解决方案为一身的极具竞争力的跨国公司。现在Swisslog已成为全球领先的仓储及配送物流解决方案的专家, 全球拥有23个分支机构和2000多名员工, 产品和服务已成功销往50多个国家和地区。

早在15年前Swisslog就已进入中国市场。1996年, Swisslog为第一家国内烟草客户交付了一套自动化立体仓库系统。在众多项目中, 享有盛名的上海海烟物流配送中心是Swisslog的又一杰作, 该项目被业界称为国内烟草商业领域最复杂、自动化程度最高的物流系统。目前, Swisslog亚洲总部位于中国上海, 上海公司具备提供从设计、实施到售后服务为一体的全套自动化仓储物流系统的能力。这强化了中国市场在Swisslog营销策略中的重要地位。

据了解, Swisslog在全球实施了比较多的化妆日化项目, 早在20多年前就实施了第一套系统, 因此积累了丰富的经验并具备了高水准的设计与实施能力。以宝洁公司为例, 它是Swisslog全球最知名的客户之一, 仅在英国Swisslog就为宝洁做过至少4个项目, 包括自动化立体仓库和配送中心。其中, 最早的一个项目于1986年在英国伦敦建造, 是一套自动化立体仓库系统, 主要用于存放整托盘的洗衣粉产品。系统配备了5台高达32米的堆垛机, 在生产区域和仓库之间通过AGV小车搬送托盘。此系统在1996年进行扩容, 增加了入库缓存区域和输送线。入库缓存区域能容纳大概1700多个托盘货物, 运用Satellite卫星小车存取货物。不同于我们通常看到的单深、双深或者最多三深位的堆垛机, 卫星小车可以是多深位, 比如8到10个深位。它的优势在于提高了保管密度, 在物流量要求相对不高的情况下是不错的选择。

陈昱还特别介绍了“LoadBuiIder”货物装载模块的功能。她说, LoadBuflder预先定义好每种产品的堆叠参数, 产品可以被定义为“仅限顶层”或“不叠放”等。每个托盘也设定了堆叠参数来辅助货物堆叠装载。通过针对每个订单采用客户导向的托盘堆叠和货物装载规则, 并按照托盘和货物的堆叠参数依次堆码托盘。LoadBuilder优化了发货运输计划;同时通过计算, 实现堆叠箱数的最大化, 提高了运输车辆的空间利用率。其所有订单都由货物评估模块决定货物堆叠层数。运输计划员可以在WMS作业终端上看到这些数据, 直接计划装货形式, 并为货物分配最佳车辆。LoadBuilder不仅在运输计划环节起优化作用, 还影响了订单处理过程。它将每个装货计划的托盘结构转化为整托盘出库和订单拣选指令。通过管理托盘结构和堆叠参数, WarehouseManager可以合并拣选任务并发出作业指令, 从而优化拣选托盘的装载率和平稳性。同时LoadBuider还为拣选托盘推荐一个在发货车辆上的具体位置, 这样可以提高发货车辆的空间利用率。

使用Load Builder后, 每个托盘上的货物存放量增加了35%, 运输车辆的装载量也增加了36%。车辆利用率的提高产生了实实在在的经济效益。据客户统计, 此软件的应用使他们的运输成本降低了30%左右。

化妆日化行业有一个共同特点, 就是一般都有成千上万种产品需要存放和拣选。为了满足不同层次消费者的需求, 化妆日化企业的产品线都比较长, 而且要不断进行新产品开发。面对日益增加的产品品种, 如何提高拣选效率成为企业面临的最大挑战。为了更加及时有效地处理客户订单, 要通过提升自动化水平来寻求解决方法。自动化的拣选方案, 取代人工拣选方式, 可以解决很多的物流问题, 比如缩短订单拣选时间、提高拣选准确率、缩短补货时间等等。其次, 化妆日化行业的客户在提升效率的同时, 也致力于压缩供应链各环节的物流成本。在这方面空间利用率是其中的一个关键因素。卡车的装车率越高, 一次运输能送的货物就越多, 那么仓库运输和补货的成本就越低。以宝洁为例, Swisslog的LoadBuilder方案不仅改善了发货运输计划, 而且通过提高卡车空间利用率降低了物流成本。另外, 化妆日化行业的客户也越来越关注“绿色物流”的理念, 他们开始考虑如何建造更环保的配送中心, 或者如何降低能源消耗等。Swisslog在这方面也卓有成效, 比如在德国DM配送中心项目的设计实施过程中, Swisslog就融入了许多“绿色”理念, 如建筑上采用节能太阳能面板和木板保温层、堆垛机使用馈电系统节约能源等。

走专业化的道路, 做自己熟悉的领域

在会上, 记者还见到了来自斯堪尼亚中国战略中心的执行董事兼中国欧盟商会汽车和汽车零部件工作组副主席何墨池。何墨池, 瑞典人, 他不仅与中国有着20年的不解之缘, 更与汽车行业有着很深的缘分。作为斯堪尼亚中国战略中心的执行董事、一名资深重卡行业的“中国通”, 何墨池与本刊记者分享了斯堪尼亚和斯堪尼亚在中国市场的一些故事。

何墨池谈到供应链体系中的重要环节物流运输时, 指出了成本节约和规模效益的重要性及必要性, 分析了货运过程中错误车辆的实例, 并给出了具体的解决方案。

据何墨池先生介绍, 斯堪尼亚只做重型卡车和大型客车, 他们将所有精力、研发能力都投入到重卡和大客上。此外, 斯堪尼亚只做汽车的底盘部分, 而车身则交由斯堪尼亚的合作伙伴们———一些专业的车身工厂来制造。为什么这样做呢?何墨池先生坦言:“要想在当前竞争激烈的汽车市场站稳脚跟并立于不败之地, 就只能走专业化的道路, 做自己熟悉的领域, 这是斯堪尼亚的发展战略之一”。

斯堪尼亚的生产系统非常特别, 他们没有固定的标准车型, 而是采用标准化模块来按照客户的要求为其量身订做产品, 所以在斯堪尼亚的生产线上, 没有两台车是完全一样的, 为此, 何墨池还幽默地比喻到:“卡车就像原始森林里生活的动物一样, 每个动物都有自己独特的生存方式, 每个动物在自己的领域里都最最专业, 那么卡车也一样, 我们应该做出最理想、最专业化的卡车底盘, 这样才有利于提高业务效率”。

正是因为斯堪尼亚在重卡、大客领域的专业、高端, 才使得斯堪尼亚进入中国市场后没有像其它汽车企业一样在中国寻求合资建厂或独立建厂, 用何墨池的话说就是:“建厂不是目的, 也不是宣传的手段, 斯堪尼亚要解决的是物流本身的问题。”

核心价值是低运营成本