专案经理的角色与职责

专案经理的角色与职责（通用6篇）

专案经理的角色与职责 篇1

易居营销项目专案经理工作职责一览

业务职能

1、在项目总监带领下完成开盘方案、价格表制作、推量设计，并按计划执行；

2、在项目总监监督下制定销售计划，提出销售通路建议，组织执行各类推广计划与分配方案；

3、制定销售指标与佣金分配方案，并严格执行；

4、带领销售人员完成客户邀约、接待、维护、逼定、签约等工作，实现销售指标；

5、组织销售人员进行市调，跟踪竞品，为策划执行提供信息，调整销售策略及计划；

6、审核日常报表以及销售系统平台数据，合理控制案场成本，完成月度工作总结与项目结案报；

7、与开发商及外部机构建立良好关系，保持有效沟通，确保项目销售目标的实现；

管理职能

1、组建案场销售队伍，监督、培训、指导、带教、考核及管理案场销售团队，处理案场日常事务，监督案场人员出勤、仪容仪表、服务规范等工作，维持案场执行；

2、制定案场管理制度，保障案场管理秩序及销售流程顺畅；

3、配合公司其他部门的相关工作，配合开发商完成相关工作，提高客户满意度；

4、处理客户投诉和突发事件，指导下属员工开展老客户维护和售后客户服务；

5、监督下属员工的工作进度，保障团队内部沟通渠道，积极听取和采纳下属员工合理化建议，并反馈给项目总监，完成下属的带教工作，提高员工满意度；

6、完成上级交办的其他工作；

每天

1、当日工作计划及总结汇报既定相关部门上级领导（每日早9:00，晚8:00前完成）。

2、组织销售团队早晚会，下达当日工作内容及工作要求，分析当日工作及客户情况得出改进方案。

3、每日各项数据检查无遗漏、错误，监督项目早、晚会会议记录、录音及时有效发送销管部门（每日早10:00完成）。

4、销售员日常接电、接访过程、现场纪律监督指正及客户问题解决。

每周

1、项目一周数据及周工作总结及汇报制作并汇报(公司及开发商会议每周日下班前完成)

2、销售员周工作总结（数据分析）及周任务完成情况及销售员排名分别汇总汇报（每周日下班前完成）。

3、其他及时突发事件处理。

每月

1、项目月销售任务制定下达并完成情况总结。

2、当月销售员各项表现分析排名汇总。

3、当月销售数据汇总及月工作例会汇报。

4、上月成销数据统计并与甲方确认盖章返回公司，确认销售金额。（每月20日前完成）

5、之前月份销售结算统计并与甲方确认回款盖章并返回公司，确认销售回款。(每月20日前完成)

6、之前月份结算开具发票给开发商并跟进支票返回公司。（每月25日前完成）

7、沟通并解决销售员心理状态，提升销售员工作积极性以保证项目团队工作效率。

专案经理的角色与职责 篇2

一、中职教师的角色与职责转换的必要性

在传统教学中, 教师作为文化知识的传授者, 负责向学生灌输大量信息和知识, 作为课程教材的执行者, 教师的讲解必须严格按照教学大纲的要求来进行, 在课堂上, 教师是毋庸置疑的权威人士, 而学生们只是被动的接受者。而现今中国职业教育“以学生全面发展为本”是新一轮课程教学改革的一个基本的、重要的理念。

现今教育学校的作用不再局限于教学, 教师除了教学职责之外, 现在还必须与社区的其他教育力量合作, 在为年轻人作好进入社区生活、家庭生活、生活活动等方面的准备工作中, 承担更多的责任。教师的角色不是扮演知识的传播者, 而是知识领域里学生学习活动的指导者、引导者, 情感领域里学生学习活动的促进者。学生不是受教育者, 是独立学习者。教师的作用是为学生创设合作交流活动的平台, 为学生提供个性化服务, 决不是仅仅给学生灌输知识。

二、中职教师角色与职责的改变方向

1. 教师与学生平等交流, 了解学生, 成为学生的朋友

了解学生是教师职责之一。了解学生的学习基础状况, 了解学生在认知能力和水平方面存在的差异, 为指导学生学习奠定基础, 确保教学指导工作更具针对性, 也便于对学生进行个性化指导。在学生自主的学习活动过程中, 教师应遵循“不干涉”的原则。不给学生增添心里压力, 不去干扰的思维活动, 教师应当做一名促进者, 以“积极的旁观者”的身份来促进每一位学生的学习。教师一改传统的“居高临下”的角色, 转而以与学生平等融洽的交流者的角色参与课堂讨论。合理的、理想的师生之间的人际交往表现为师生心灵上、情感上的融洽。教师与学生都是有情感、有思维的教学统一体。教学中教师要充分尊重学生的人格, 同时, 学生又要尊重教师的劳动。师生在教学中情感交融, 气氛和谐, 才能达到情感上的共鸣, 才能建立新型的、平等和谐的师生关系。

2. 教学中发现问题, 诊断问题, 成为学生学习的引导者

诊断问题也是教师职责之一。教师在引领学生学习过程中, 发现并诊断学生在学习过程中遇到的问题与困难, 经梳理和分析, 适时进行个性化的、局部或整体的启发。与传统教学不同的是, 在强调改变学生被动学习方式的同时, 教师的教学方式也将随之发生变化, 教师传授知识不是以灌输为主, 而是引导学生在发现与探究中学习知识, 为了达到这一目的, 教师努力培养学生积极主动的学习态度, 关注学生获得知识的过程, 这是教师角色转变的至关重要的一步。

3. 为学生提供个性化服务, 成为学生学习的合作者

为学生提供个性化服务同样也是教师职责之一。在学生学习的整体推进中, 遇到个别学生出现个性化的问题, 教师要密切关注和配合, 及时指导和启发, 帮助学生克服学习过程中出现的问题。在新课改模式下, 中职学校教师要学会合作, 要善于合作, 与学生合作, 最重要的是信任学生, 允许学生就学习活动提出建议, 营造一种令学生敢于表达意见的环境氛围, 如果学生知道被信任, 就更容易取得成效。当教师以民主的精神, 以开放的态度, 以合作的方式, 以宽松的环境进行课堂管理, 使课堂教学真正成为激发学生的生命活力, 只有在这样的课堂上, 师生才是全身心地投入, 学生也会在与教师的合作中焕发出热情, 激发起勇气, 寻找到力量, 学生的漫长人生也会由此出现一个良好的开端。

4. 从实际出发进行活动设计, 成为教学的创新者

活动设计是教师职责中的重中之重。在学生学习过程中, 作为教师, 要善于根据学习内容、特点及难易来设计活动, 即通过创造条件设计合作、探究、研究性学习, 帮助学生完成学习任务。教师参与学生的学习过程中, 通过与学生共同思考、研究和讨论, 与学生一起构成学习的共同体。要想成为教学的创新者, 首先教师要与时俱进, 不断用符合时代需求的新知识来充实自己, 积极吸纳探索职业素养和职业技能训练的最新研究成果。其次, 作为中职教师要充分利用现代信息技术, 探索教学与信息技术整合的路径、方法, 提高专题教学和实践训练的效率, 促进中职教学的现代化。最后教师在教材处理上要有一定的创新, 教师不是教材和教学参考书的“留声机”, 而是要针对学生的心里特点和已有知识, 对教材进行科学的和艺术的处理, 从而形成可以操作的教学思路。

摘要：本文旨在探讨在新课改模式下中职教师的角色和职责应该有哪些变化。分析了传统教育中教师的角色与职责, 结合现阶段教育, 指出中职教师的角色与职责转换的必要性, 重点分析了现代中职教师应该从几个方面转换自己的角色与责任。

关键词：新课改模式,中职教师,角色与职责

参考文献

[1]徐国庆.职业教育课程论[M].上海:华东师范大学出版社, 2008.

[2]于忠生等.课堂教学指导与评价[M].大连:理工大学出版社, 2003.

专案经理的角色与职责 篇3

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

专案经理的角色与职责 篇4

关于辅导员与班主任之间的角色分工与职能问题, 笔者在参与高校思想政治工作之初也产生过困惑, 针对于此, 对两者的基本概念、角色定位、职能分工和协作关系关系作一梳理, 以期对高校思想工作者具体工作有所帮助。

一、辅导员、班主任的角色定位

辅导员又称政治辅导员, 是中国高等学校基层政治工作干部。在校院 (系) 党组织的领导下, 对学生进行思想政治教育。同时在院 (系) 和年级内协调各方面的力量, 共同做好学生的思想政治工作, 是学生思想工作的组织者和指导者, 辅导员具有教师和干部双重身份, 是学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分, 肩负着教书育人、管理育人、服务育人的多重职责。班主任作为一个专有名词, 在我国现代教育专著中, 一般作这样的诠释:“班主任是学校中全面负责一个班级学生的思想品德、学习生活、身心健康等方面工作的教师”。“班主任是班集体的组织者、教育者和指导者, 是学校领导实施教育、教学工作计划的得力助手”, “班主任在学生全面健康成长中, 起着导师的作用, 并负有协调本班各种教育工作和沟通学校与家庭、社会教育之间联系的作用”。

2004年中共中央国务院《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》 (以下简称16号文件) 指出:“要采取有力措施, 着力建设一支高水平的辅导员、班主任队伍。院 (系) 的每个年级都要按适当比例配备一定数量的专职辅导员, 每个班级都配备一名兼职班主任, 鼓励优秀教师兼任班主任工作。”教育部《关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》 (以下简称《意见》) 提出:“专职辅导员原则上要从党员教师和党政干部中选聘。专职辅导员应关心热爱学生, 善于做大学生思想政治工作, 具备较强的组织管理能力、群众工作能力以及语言和文字表达能力。班主任应从思想素质好、业务水平高、奉献精神强的教师特别是中青年教师中选聘, 原则上应具备相关学科专业背景和较强的组织管理能力。”

二、辅导员、班主任设置及协作机制

(一) 辅导员、班主任的设置。

根据教育部《意见》中特别要求按师生1∶200配备专职辅导员, 在班级设立班主任, 大部分高校也在按照此文件的规定进行配备。具体说来, 高校辅导员由学校党委、学工处 (部) 直接领导, 采用专职或专兼结合方式, 设岗定责, 而班主任制度则基本采取的都是兼职的方式, 由各院 (系) 采取专业教师兼职班主任、政工干部兼职班主任、优秀离退休教师当班主任等多种方式。

(二) 辅导员、班主任的协作机制。

根据各相关政策规定, 辅导员与班主任在工作上有着密切的合作关系。体现在以下几个方面:第一, 两者身份上具有互补性质:辅导员是专职为主, 班主任以兼职为主, 专兼结合;第二, 两者的工作内容大同小异, 并且都具有教育和管理的职责, 班集体建设是他们共同发挥作用的最佳结合点;第三, 两者的职责范围, 是点面结合的:即辅导员分管约一个年级200个学生的工作, 班主任分管一个班的工作;第四, 辅导员的选聘更关注思想政治素质, 班主任则强调德教双馨;第五, 两者分工合作、关系平等, 又是密不可分的。

(三) 辅导员、班主任协作的障碍。

目前各高校对辅导员的主要职责, 都制定了明确的条例和办法, 也重点加强辅导员队伍建设, 但是关于班主任的职责界定上, 没有专门的上级文件, 多数高校也是把班主任和辅导员的规定和要求整合在一起, 导致职责模糊。班主任身兼多重角色, 作为教师, 要教书育人;作为学者, 要追逐学科前沿;作为管理者, 要负责班集体建设, 参与班级工作与活动。由于时间和精力有限, 班主任的多重职责常常使其东奔西忙, 疲于应付。

辅导员和班主任都是大学生的人生导师和知心朋友, 目标一致、方向一致, 彼此之间既分工明确又相互配合。但在面对具体的学生个体和学生班级时, 思想问题、学业问题、生活问题又是相互交织的, 这种职责上的不清晰往往使班主任在开展工作时无所适从。随着专职辅导员队伍建设的加强, 兼职班主任队伍明显出现了弱化的趋势, 理应由班主任开展的工作也向辅导员转移, 班主任似乎逐渐成为辅导员的助手, 由骨干成为配角。

因此, 明确两者的具体职能和任务分工对于调动辅导员、班主任的工作积极性, 提高大学生思想工作和管理工作的效能大有裨益。

三、辅导员、班主任的职能分工

根据中央16号文件、教育部《意见》以及《普通高等学校辅导员队伍建设规定》等相关规定以及各高校在实际操作中的经验积累中梳理, 辅导员与班主任基本工作职责主要在于“面”和“点”的关系。

辅导员和班主任是分工协作的平等关系, 辅导员主要承担“面”上的工作, 主要负责一个年级或几个专业学生 (即200人左右) 的思想政治工作、心理健康工作、安全稳定工作和学生日常事务工作, 具体包括开展团学活动、学生党建、助学贷款、就业服务等事宜, 对学院校学工处 (部) 、团委等部门负责, 充当学生与各部门间的“桥梁”与“纽带”作用。班主任一般由专业课教师兼任, 主要承担“点”上的工作, 负责一个班级 (即30人左右) 的学生的专业学习指导、班级建设、班风建设、奖助学金评定、职业规划等事宜。辅导员、班主任通过具体的工作对学生进行思想教育、班级管理和咨询服务, 共同达到教书育人、管理育人、服务育人的教育目的。

参考文献

[1] .中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[Z].中发[2004]16号文

[2] .教育部关于加强高等学校辅导员、班主任队伍建设的意见[Z].教社政[2005]2号

[3] .教育部普通高等学校辅导员队伍建设规定[Z].教令[2006]24号

[4] .中国大百科全书·教育[K].北京:中国大百科全书出版社, 2004

[5] .库颖, 田红芳.高校班主任和辅导员队伍的关系及协作机制研究[J].思想教育研究, 2012

[6] .屈维彪.辅导员班主任角色定位与职业素养[J].黔东南民族职业技术学院学报, 2007

[7] .侯济民, 吴昊.对新形势下高校辅导员班主任角色定位的思[J].西昌学院学报 (社会科学版) , 2007

[8] .沈萍.辅导员与班主任相互协作的意义和途径[J].河南教育 (高校版) , 2007

专案经理的角色与职责 篇5

关键词：角色,人力资源经理,企业生命周期

0 引言

角色是指个人在社会组织中或特定职位上被期待的行为(Katz,D.&Kahn,R.L,1978),当个人扮演其角色时,会受到组织与工作特性、个人特质与外在环境等因素的影响,同时扮演多种角色(Kahn,W.A.,1990),而企业的人力资源管理人员同样如此(张火璨,1998)。

Tyson(1987)最先概述了人力资源管理人员不断变化的角色,为以后众多学者探讨人力资源管理人员角色内涵提供了一个良好的开端(Schuler,1990;Caroll,1991;Storey,1992;Blance-ro,-Boroski&L.Dyer,1996)。其中,Dave Ulrich(1997)提出人力资源管理人员扮演的角色从传统的行政专家向多种角色,如战略伙伴、变革推动者和员工代言人转变。而国内学者刘爱东(2004)从关注企业发展和关注员工发展两个角度,分析人力资源经理的角色定位为:行政处理者、监督执行者、员工顾问和战略。彭剑锋(2005)教授在借鉴国内外最新研究成果的基础上,通过问卷调查和深度访谈,提炼出人力资源管理者扮演六种角色:专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。Dave Ulrich(2005)提出人力资源部门应当扮演4个新角色:战略执行伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者;相对之前比较笼统的探讨人力资源部门及人力资源管理人员角色的问题而言,近年来,国内部分学者开始从不同的角度去深入探讨。如潘晓云(2006)从冲突管理的角度探讨了人力资源部门的角色,提出人力资源部门目前应该承担战略伙伴、价值中心、人力资源营销三大角色。何燕珍(2007)采用E-O理论的基本观点,去阐释了人力资源部门的变革角色,提出变革中人力资源部门应担任的三个角色:教练员、参谋者、协作者。顾亦鸣、龚礼雄(2009)通过对传统人事管理与现代人力资源管理的比较,重新定位了人事管理部门的角色,认为人力资源管理部门是企业发展战略的政策、规章的制定者和执行者。

然而,企业处于生命周期不同的阶段,其资源配置形态、组织形态、管理策略都会有所不同,表现出不同的行为与决策特征(苗雨君,盛秋生,2003),对人力资源管理的要求也不同。本文则基于企业生命周期的视角,依据企业生命周期不同阶段的特点及人力资源管理的策略,探讨了人力资源经理在企业生命周期不同阶段时所应承担的主要角色。

1 企业生命周期

1.1 企业生命周期的划分

世界上任何事物的发展都存在着生命周期,企业也不例外。所谓企业的生命周期,是指企业从诞生、成长、壮大、衰退至死亡的过程。

美国当代著名的管理学家伊查克?爱迪思是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。伊查克·爱迪思(2004)在《企业生命周期》一书中,把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段。而我国学者在西方学者对企业生命周期研究的基础上,对此进行了修正和改进,如李业(2000)提出企业生命周期分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。本文借鉴其他学者的研究成果,将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、成长期、成熟期和衰退期(如图一所示)。

1.2 生命周期不同阶段的特征

企业处于生命周期不同的阶段,其资源配置形态、组织形态、管理策略都会有所不同(苗雨君,盛秋生,2003),其阶段的主要特征如表一所示。

2 企业不同阶段的人力资源经理的角色

2.1 创业期

在生命周期的创业期,企业面临的生存压力比较大。这一阶段的企业实力一般比较薄弱,资源匮乏、市场占有率低,企业的发展主要依靠关键人才特别是创业者团队的能力和创业激情。处在这一阶段的人力资源管理属于粗放、混沌状态,企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,由创业团队直接参与企业人力资源管理的主要工作。这个时候的人力资源经理主要扮演战略合作伙伴的角色,熟悉企业的发展战略,协助创业者获取和选拔各种企业所需的关键人才,满足企业发展需要,以谋求企业在激烈的竞争环境中存活下来。

2.2 成长期

进入成长期的企业,已具有一定的规模。在这一阶段,人力资源管理渐渐明朗,有了一定规范的雏形。随着企业的不断发展,企业对人力资源数量的需求不断增长,此时粗放型管理方式已不再适合企业的发展,企业需要更加完善的管理模式。这时企业需要设置不同的部门,这就要求人力资源经理做好人力资源需求预测,制定人力资源规划方案,开展细致的工作分析,建立岗位规范标准,为企业人力资源的规范化管理奠定基础。此时的企业人力资源管理工作量和工作难度都迅速增加,面临的压力比较大,人力资源部门的工作质量成为影响企业快速发展的关键之一(王养成,张俊杰,2004)。这就要求人力资源经理应该成为一名优秀的HRM专家,为企业建立规范的人力资源管理体系,通过有效的规范化管理来促进企业的发展。

2.3 成熟期

成熟期是一个企业最辉煌的时期,这一阶段企业的主要任务已经稳定下来,企业规模、销量、利润等都达到了最佳的状态。这一阶段的企业,已经有了一系列规范化的制度,人力资源管理也进入了制度化管理阶段。同时在这一阶段的企业也比较容易得“大企业病”,即企业容易骄傲自满、沟通不畅,创新精神减退、滋生官僚主义。由于企业的发展相对稳定,工作的挑战性、丰富性逐渐减弱,许多核心员工在职业发展中,想要谋求进一步发展时碰到瓶颈。此时,企业人力资源经理应该扮演好员工激励者的角色,通过建立“学习型组织”,激励组织的灵活性,为企业员工创造良好工作环境,引导员工做好职业生涯规划,通过各种激励手段,吸引和留住企业所需的核心人才。

2.4 衰退期

当企业处于衰退阶段的时候,企业开始逐渐进入危机当中。在这一阶段,人力资源管理进入精细化管理阶段。此时企业已经失去活力,企业人心不稳,员工士气不高,不公平感增强,核心员工流失严重,而一般员工严重过剩。此时企业应开源节流,而人力资源管理的重点是控制人力资本,通过节约成本来延缓企业的衰老。这一时期的人力资源经理,应该充分认识到企业要发展就必须进行变革,担任企业变革推动者的角色,通过外部招聘为企业注入新鲜血液,带来新的活力。以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识,为变革营造良好的氛围,同时通过有效的绩效及薪酬管理来配合变革的执行,使企业顺利的进入新一轮的发展周期。

3 结束语

从以上分析可以看出,随着企业的发展,企业的战略重点随之改变,其人力资源管理的重心也有所不同。企业生命周期的不同阶段,人力资源经理所扮演的主要角色也发生了改变。(1)企业生命周期的创业期,人力资源经理主要扮演战略合作伙伴的角色,协助企业在激烈的竞争环境中存活下来,此时人力资源经理应该注重培养自身的识人能力及洞察力。(2)成长期的人力资源经理主要担任HRM专家的角色,通过有效、规范的管理来促进企业的成长,这就要求人力资源经理注重培养其专业知识与技能及学习能力。(3)成熟期的人力资源管理经理则主要担任员工激励者的角色,通过各种激励手段,留住企业核心人才,那就应该培养其人际理解力、沟通协调能力及服务精神。(4)在衰退期的人力资源经理主要担任企业变革的推动者,应注重培养创新意识及系统思考能力,使企业顺利进入下一个新的生命周期。人力资源经理应该根据各阶段特征的不同,来扮演主要的角色,注重培养各阶段的主要特征,通过把握好不同角色的转换,成为一名优秀的管理者,以实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]Tyson,S.The management of the personnel functions[J].Journal of Management Studies,1987,23(5):523-532.

[2]Ulrich,D.Human resource champions[M].Boston:Har-vard Business School,1997.

[3]刘爱东.人力资源经理如何成为企业的战略发展伙伴[J].中国人力资源开发,2004,(07):31-35.

[4]彭剑锋.内外兼修十大HR新模型[J].人力资源,2005,(08):32-35.

[5]Dave Ulrich.人力资源的四个新角色[J].管理与财富,2005,(11).

[6]潘晓云.从冲突管理角度透视人力资源部门的角色[J].中国人力资源开发,2006,(8):15-19.

[7]何燕珍.变革中人力资源部门的角色研究_基于E_O理论的探讨[J].中国人力资源开发,2007,(9):10-13.

[8]顾亦鸣,龚礼雄.提升人力资源管理部门的角色作用[J].中国人力资源开发,2009,(4):92-93.

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[10]伊查克.爱迪思.企业生命周期[M].北京:华夏出版社,2004.

[11]李业.企业生命周期的修正模型及思考[J].南方经济,2000,(02):47-50.

浅论项目经理的职责 篇6

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.