《企业再造》的读书笔记（共10篇）
《企业再造》的读书笔记 篇1
工管080823200402
骆崇俊
《企业再造：企业革命的宣言》的读后感 首先感谢梁老师推荐我们阅读此著作，让我有幸在浩如烟海的著作中拾得此书。因为之前既没有听说过此书，更没有了解过此书。作为管理类的学生，我确实对管理类的著作不是很了解，也几乎没看过有关管理类的著作。以下是我的一点浅薄的读书体会。
迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮两位大师提出“企业再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界经济出现了一次机构性的衰退。尤其是美国企业更是显得死气沉沉，起=其管理理论已经陷入僵化，无法配合时代不断转变的步伐，面对管理文化自成一派，思想开放而有有实际经验的日本企业竞争对手，优劣明显。美国企业必须马上着手进行改革整顿，以适应新的市场环境。于是新思维的管理思想不断推出，其中最为成功的当属哈默和钱皮的“企业再造”理论。
《企业再造：企业革命的宣言》一书中的“改革”的含义确切地说，乃是针劝企业业务流程的基本问题进行反思同时对它进行彻底的重新设计以便在成本、质量、职务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。这个定义包含了四个关键词：
①关键词:基本的。企业人员在着手改革前,必须先就自己所在的公司及其如何运作提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这徉干？提出这些基本问题会，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的②关键词:彻底的。根本、彻底的重新设计意指要从事物的根本着于，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。在改革中彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新和蹊径。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要
③重建企业的业务流程
关健词:显著的。改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业只有当遭到严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到必须进行改革。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。
④关键词:流程。尽管这个词在书中所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办列的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙干本位工作，重视人事，重视结钩，但不是流程。业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价俏的产品。
作者在著作的前部分就通过国际商业机器信用公司、福特公司和柯达公司的案例阐述了他们希望“企业再造”后公司办成这样的企业:它的灵恬性足以对下断变化的市场条件迅速作出调彼，它的让利力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保恃领先，它的奉献精神足以保证供给客户的产品质童和服务尽善尽美。
亚当斯密的观点是把工作分解成若干极其简单的任务,把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务，如:接受货物订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾容手中。整个流很中的各项任务团然是重要的.但如呆整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么对顾客来说，上述任何一项任务部是白搭。
“企业再造”的管理思想
1、“企业再造”的对象
“企业再造”的思想是针对大型跨国公司提出的，但并不是只有大企业才适合改造，事实上，小公司比较容易改造，因为它的层级简单，易于克服员工的抗拒心态，公司内部问题的实际状况也极易完整地呈现出来，所以，各种规模的企业都能够进行“企业再造”。
2、“企业再造”的内涵
原先的组织体系不能令人满意，很重要的原因是官僚机构的膨胀和企业的扩大，职能部门的机制不灵治，无人负责，因循守旧，缺乏创新，极高的间接管理和不以顾客作的目标不明确等。“企业再造”要求企业把注意力集中于客户的需要，一切都以顾客为导向。“企业再造”的核心工作方式的重大改变与管理策略的 极大灵活。再造就是实际动手做事，不是空谈组织，结构和体系，工作方式变了，员工的评价标准也必须不同，他们的工作前景自然改变，整个组织的结构也会重新思考。在新的组织中，大家彼此的关联日益紧密，一个改变会触发一连串的改变，由此也必然促使竟争策略得到创新。企业改革其业务流程必然要如下变化：
1.工作单位发生变化—从职浇部门变为沈程执行小组
2.工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作
3.人的作用发生变化——从受控制转变为授权
4.职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育
5.衡量业绩和不报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果
6.晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力
7.价值观发生变化——从维护型转变为开拓型
8.管理人员发生变化——从监工变为教练
9.组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次
10.主管人员发生变化——从记分员转变到领导人
“企业再造”的途径
一、以流程改造为管理的中心。“企业再造”，认为传统的管理理论今天已无用处，尤其是按营销、制造、财务等职能分工的结构。““企业再造””不再按职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织都要找出核心的流程，还必须设计出恰当的计算机网络流程来管理这个核心流程。美国企业今天““企业再造””的成功，与信息产业的技术进步有密切的关系。90年代的个人电脑通过信息网络，公司每个员土都可以连成一线，使企业流程趋于简单和直接。全体员工可以在“线上”保持最紧密的联系:任何时刻，主管可以直接从电脑得到各部门的工作情况，系统、有方向地掌握工作任务，知道应该怎么做、何时完成，并且很快就能在“线上n得到主管的指示，从而迅速作出反应或改进。这样减省了传统的冗粉江作会议和层层转达意见的津碍，提高了企业营运的效率。
二、抓住时机。事实上，改造企业是不会受大家欢迎的，唯物辩证法认为，新事物的产生必然会遇到旧事物的阻碍，因为它会改变组织的权力平衡，把权力从一部分经理手中夺走，损害已得利益者的利益，特别是某一官僚集团的利益。所以，必须尽快让大家了解:企业已别无选择，就是非做改造不可。经济日益国际化，竞争更加激烈，企业如果达不到世界一流水平，就会被淘汰。等到紧要关头再来改革就太迟了。那些欲创造优势以使对手日子更难过的企业，也必须尽快实施改革，才能达到目标。
三、改变领导方式。“企业再造””的过程中，领导者的角色特别重要。最高层领导是否亲合参加，往往是成功与否的关健。唯有领导者充分承诺，才能克服一般员工的抗拒与怀疑。从另一角度来看，““企业再造””也必须给员工工作上极大的独立自主。改革需要强有力的领导，但对下属的控制却应放松，用激励来诱使部下好好表现，视其成绩进行奖励。即使在““企业再造””完成后，管理者的作风也仍然要继续保持激励多，监控少。
“企业再造”思想一经提出，就在管理学术界和企业界掀起轩然大波，许多欧美知名的大公司纷纷采取实施，并取得了重大成绩。企业的眼光不再是竟争者，而是顾客。为有效率地提高客户满意度和客户忠诚度，企业纷纷以水平网络代替垂直整合，和协作厂商、顾客、甚至竞争者结成竞争联盟。越来越多的公司正在为其生产流程和管理流理装备计算机网络，以新的流程控制唤起竞争优势。从这一趋势中，我们会强烈地感受到“企业再造”的威力
“企业再造”明确指出了企业成功的关键因素。
①关键做到以流程为导向。书中案例的国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司所取得的进展，并不是只把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和上作上。反之，这些进展的取得部是由于不同部门把注意力集中在整个的业务办理流程、信用审核流程、物资采购流程或产品开发流程。
②雄心壮志。在书中任何一个例子中点点滴滴的企业细小的改良是不够的，不足以解决间筋。践行“企业再造”的公司都旨在取得突破性进展。例如，福特汽车公司在改革其应付帐砍的流程中越过难点—20%的帐单，致力于80%的帐单的解决办法。
③敢于打破常观。三家公司在改革自己的工作流提时.都打破了旧的传统，如专业分工、依次进行、定时澡作等等规定都被有意识地地弃了。
④创造性地运用信息伎术。三家公司之所以有可能打破常规，建文起新模式的流程，是由于倍助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。当代最新的信息枝术是任何改革努力的一部分。
⑤拟定适当的管理计划。主管必须明确制定目标，再将计划细分成可执行的部分。恐惧与保护既得利益的心态是改造企业的两大障碍，每个人都害怕在变革中丧失既有的权力和地位。所以，““企业再造””中软性的一面——员工信赖，要比它硬性的一面——装配硬件设备，来得更为重。
⑥高层领导全力支持极为重要。流程改造绝对不能只靠技术部门。许多进行改造的企业主管以为只要架设好电脑系统，奇迹自然会发生;但实际上，技术改造并不足以改善组织的体系，领导是否亲自调整组织、塑造远景反而是关键。
⑦冒险也是成功的要件之一。如果““企业再造””是值得的，那就应大胆地赌赌运气。企业很可能因些大获丰收。即是失败了，也能从中得到一些具体的改进方案。
对于正在进行现代企业制度改革的我国企业来说，我们不仅有建设符合社会主义市场经济运作的企业体制的任务，而且还有怎样使管理制度发挥作用，产出效益的问题。“企业再造””思想是针对后一个问题提出的，它不是由行政命令推动，而是企亚自觉地在市场竞争中实施的自我革新。“企业再造”的思想是以市场为导向，以企业为中心的改革，是值得我们借鉴的。
此次读书时，我再次了解到了“3C”就是：客户、竞争和变化及其内涵等。好像某节课上有为同学把“3C”中的“变化”说成是“成本”。有幸在此次阅读中纠正过来。
此次阅读《企业再造：企业革命的宣言》受益匪浅，但也存在不足之处，由于水平有限、之前也没对这本著作有过了解和时间的限制，未能细细品味和深入理解书中的精髓。希望以后能在阅读几遍，领悟作者对当代“企业再造”的思想精髓。同时感觉这本PDF格式的《企业再造：企业革命的宣言》书中的大多数文字太模糊了，阅读非常吃力，影响阅读的速度和效果吧。在此向老师提个不情之请，希望下次推荐我们阅读著作的，能推荐本文字比较清晰的著作。
《企业再造》的读书笔记 篇2
一、流程再造要以客户为中心
互联网技术的出现使得企业和顾客之间信息不对称的局面发生了巨大变化, 顾客处于越来越主动的位置, 而企业则面临着来自更多竞争对手的挑战。顾客需求日趋个性化, 商品生存周期越来越短企业必须快速向顾客提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。因此, 流程再造应始于客户需求, 终于客户需求。
要体现出流程为顾客服务, 就必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构。流程中每一环节的员工都必须能够获得最新的资料, 了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。以往那种职能林立、各自为战的结构必须改变。员工的业绩不应该按照其本职工作完成的结果, 而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作, 以顾客的满意为评价标准。
为了增强企业整个流程对顾客需求的反应速度, 必须要减少管理的层次。扁平化企业的组织结构, 可以减少信息传递的距离和时间, 加快对顾客意见的反应速度。海尔在以市场链为基础的再造中, 就发现直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门, 如财务、供应、计划等;纵坐标是各个项目, 如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心, 而是以项目为中心。
从管理方式上, 要加强对一线员工的授权。许多工作, 员工之所以不能做出自己的判断, 并不是因为这些问题太棘手, 需要经理们的知识和经验来解决, 也不是员工们缺乏经验, 缺乏承担责任的能力, 而是员工缺乏相应的信息。因此需要下放权力, 对从事具体工作的人员授权, 同时让他们能够接触完成工作所必须的信息, 将不需要经理的知识经验来判断的常规化问题交由具体人员直接处理。这样不仅能够加快企业的反应速度, 而且员工能够通过承担更大的责任, 拥有更大的权力而从工作中得到更大的满足。
二、流程诊断找到客户服务差距
流程, 就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点, 到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在一个企业中, 业务流程决定组织的运行效率, 是企业的生命线。在传统的企业组织中, 分工理论决定着业务流程的构造方式, 但同时带来了一系列弊端。对一个问题丛生的企业而言, 在旧有环境中成长起来的业务流程是组织低效率的根源所在。作为再造的第一步, 首先要对流程进行识别。“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作, 需要管理人员跳出以往的思维框框, 采用流程定位的思维方式。从一些企业的实践来看, 业务流程诊断可从以下几方面着手:
首先, 要找出流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、顾客信息传播迟缓, 以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等, 这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题, 分析病因。例如, 在我国一些国有企业中, 受计划经济体制的影响, 部门林立、效率低下、相互掣肘造成管理成本居高不下, 在企业再造中, 应结合信息技术的运用, 对有关的管理流程痛下猛药。
其次, 找出问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上。企业在查出流程中的问题之后, 还要查清问题的原由, 即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的?由于资源共享和工作任务关系的缘故, 企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系, 所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说, 不仅要对单项流程进行合理的整合, 更应加强流程网络的总体规划, 使流程之间彼此协调, 减少磨擦和阻力, 降低系统内耗。
最后是研究管理流程与经营流程是否协调一致。企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”, 而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时, 需要考虑两者的相互影响、相互制约关系, 看看两者是否具有动态适应性。一般而言, 管理流程常常渗透在作业流程当中, 规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度, 尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等, 会对经营流程产生重大影响。因此, 企业在重整经营流程时, 必须相应地改造管理流程。
三、以信息技术为快速反应平台
信息技术的巨大飞跃是业务流程再造的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的发展, 使得人们可以快速、方便、实时地共享信息, 了解以往埋藏在企业各个文件柜中的数据, 从而在物质上保证了能够打破劳动分工, 进行业务流程再造, 创造更高的生产效率。再造活动要重视信息技术的力量, 利用最新信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。要善于利用互联网、MIS、EDI、CAD等现代的信息技术, 从时间, 空间上重塑整个业务流程。通过信息的共享、信息的快速交流来消除重复, 减少环节, 加快流程的速度。
在选择具体的实现技术时, 需要考虑技术的先进性、安全性、兼容性、操作性等标准。要清晰地了解技术的发展及其与管理的相互作用, 从提高企业运行效率的目标出发, 从管理的角度来分析技术、选择技术和实现技术。
海尔的全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动, 所以, 在海尔的信息化管理中, 同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时, 所有的部门都可以看到, 并同时准备到位。不用召开会议, 每个部门只要知道与定单有关的数据, 做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划, 设计部门也会按定单要求把图纸设计好。一张订单牵动了企业的全身———设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中, 海尔采用计算机辅助设计与制造 (CAD CAM) , 建立计算机集成制造系统 (CIMS) 。在开发决策支持系统 (DDS) 的基础上, 通过人机对话实施计划与控制, 从物料资源规划 (MRP) 发展到制造资源规划 (MRPⅡ) 和企业资源规划 (ERP) 。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产 (JIT) , 供应链管理中的快速响应和柔性制造, 以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。
四、全员参与强化培训
在业务流程再造实施过程中, 一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突, 人们常常忽视这一点, 过多地注重流程设计和组织设计。实际上, 当企业的每一个员工都理解流程化的观念, 都知道为什么要变革时, 业务流程重建已经成功了一半。对此, 可以派出富有经验的师资队伍对企业员工进行相关内容的培训, 并逐渐把业务流程再造实施列为各部门自己工作的一部分。这样, 业务流程再造就可以和现有管理结合起来。
企业在重整业务流程的同时, 需要重新设计员工的工作方式, 从而使员工的技能、工作职责和工作热情充分地结合起来为顾客创造价值;一个业务流程可能需要多个工作群体来共同执行。工作群体的构造要做到自然和完整, 工作群体之间的衔接要严密和完全, 使信息资料在工作群体之间传递时不会产生延迟、失真和过滤;无论是员工个人工作方式的设计, 还是工作群体的工作设计, 都要充分考虑工作方式的激励效应, 努力在提高顾客满意度和提高员工工作积极性之间取得平衡;由于各流程的功能和所需的技术支持都不相同, 因此, 工作设计也要各具特色, 不必千篇一律地采用工作群体模式。
企业再造的关键是减少企业层级 篇3
通用电气公司最开始有20多个层级，后来减少到了12个。丰田汽车公司最开始有18个层级，后来变成8个层级。为什么要减少组织的层级呢？因为扁平化会使得组织在做决策的时候提高效率，从而使组织能够迅速地对外在的变化做出反应，更好地满足顾客的需求。
有没有人看过大象躺着睡觉呢？没有，因为大象通常都是站着睡觉。为什么？因为大象的体积太庞大了。当一个动物的体积达到一定程度的时候，它就根本没有办法躺下睡觉了，因为如果它躺下去的话，就会起不来了。这也是对组织的一个警示，如果组织的规模过于庞大，也会出现运作不利的问题。但是有些企业虽然很大，仍然可以经营得很好，这是为什么呢？理由很简单，就是这些企业将整个组织划分成小的运营单位来运作。比如，通用电气公司很大，但是从运作的层面上讲，的确好像是一群小小的组织在运作，从而组织之间不至于相互脱节，不至于难以相互适应。当然，这也不代表这家公司从此就可以过着幸福的日子了，还必须要变革、变革，再变革。
谈到组织架构，我不得不提到一点，要根据企业的策略确定企业的组织架构。也就是说，要在企业的策略制订之后再考虑组织架构。天主教存在了两千多年，这个组织只有三个主要的层级而已，很多年都没有改变。更棒的是，我研究后发现，天主教在14世纪时就已经把“job description”写好了，“job description”就是我们所说的工作说明书。从中我们就会发现，在确定组织架构的时候，一定要想到未来，一定要从未来看现在。
有很多人总是在提企业再造，那企业再造的关键是什么呢？就是减少企业的层级，因为如果企业的层级很多，就会跟外界的距离越来越远。企业再造的目的就是为了能够对企业的架构重新思考、重新定位。
输赢企业员工读书笔记 篇4
由比及此，目前面临英语四级考试、专升本考试、找工作、学习过程中各种竞争等等等等，太多太多的输赢!如何应对这些过眼烟云呢?我想从这天起引用海子的诗来指引自己的人生之航:“面朝大海，心暖花开。”把一切都看淡点，其实人生中还有许许多多比输赢更重要的事情，跳出输赢的局限，你会豁然开朗!每个人很难改变自己的生命长度，但是你能够扩充自己思想的维度!学习学习再学习比不是仅仅为了面包、洋房和姑娘。那是狭隘的，令人耻笑的，同时这也是自己近来失去学习动力的原因。自己觉得学习成绩并不等于这些物质，到底成反比、正比这很难说清楚。
因此自己消极了，懈怠了!这天读完了<输赢>很受鼓舞，最后透过迷雾看到了自己的人生灯塔!我想要的不仅仅仅是物质的充足，还有那就是完美的人生体验，不能用输赢来衡量的人生体验!这天的学习生活是快乐的，每一天的学习生活都是快乐的，正因时光一去不复返。从这天起，自己要认认真真听好每一堂课，无论与专业、用途关联大小。毕竟明年的这天自己不会有机会在坐在山西综职院的教室听课了，错过了就再也没有机会了。无论以后有没有机会坐在教室读书，都要好好珍惜这天的每时每刻!以前总幻想专升本以后怎样怎样，错了!完全错了!那是明天的事，这天没有必要去空想，这天最重要的是把这天充实的度过。
和为充实，我明白为这天临睡前不为自己这天所作所为感到后悔就足够了!我觉得人生最忌讳的是碌碌无为，为什么呢?正因“碌碌”是指十分忙，但却“无为”!这是多么可怕的一件事啊!我想这也就是为何我们80后越来越多的人感到茫然的原因吧!我们不知道自己在忙什么，更不知道自己在为什么而忙，这必将引起自我茫然。怎样办呢?我不知道，正因知道答案的人是你们自己!自己如果都不知道自己想追求什么了，那这个人形如行尸走肉!好好想想自己的追求，很快就会发现自己人生中的灯塔!有了灯塔，下一步就要向你的灯塔靠近!这样人生就有了过程，而过程中多一点享受，不是太多的在乎输赢!
不在乎输赢是不是就是避免竞争、不去竞争了?不是的，竞争只是一个过程，而输赢才是结果。我们要看重过程，看淡结果!竞争是要全力以赴，但还是要有自己的原则，不能不顾原则行事。怀着一颗将输赢置之度外的心，全力以赴的对待这天的竞争!想必这样结果无论输赢我们都会无憾了。
《企业再造》的读书笔记 篇5
读书报告
正如《现代企业风险管理审计》所述，审计业界并非尚未认识到其面临风险的真正根源，目前需要做的是研究并实施如何在审计行为中识别，控制风险，并使该理念和模式体现在审计各阶段具体的审计程序中，而不是仅仅在审计计划阶段对固有风险进行简单的分析。要做到这一点，传统的审计理念和模式，由于其更多的是为了关注财务报表风险而关注报表和企业帐目，而不是从企业经营风险，管理层风险管理的角度来关注财务报表，因而无法实现审计风险控制的有效性，也使审计在为整个财富价值链中的价值无法进一步得到体现。传统的审计方法除了在理念存有不足外，还欠缺足够的可以用来识别现代企业经营风险及其控制的审计工具，模型和方法;而企业风险管理审计模式，正是从企业经营风险，风险管理角度分析审计风险，实施审计程序，从财务报表风险的源头——企业经营风险角度去关注财务报表风险，从而为风险降至可接受水平提供有效保障，并实现审计目标同整个商业社会的共同目标达到一致。
《现代企业风险管理审计》是CPA视角的中国第一部现代企业风险管理著作。《现代企业风险管理审计》借鉴国内外风险管理方面的知识，在风险审计的概念、目标、程序以及专业判断等方面有一定创新和突破；在具体风险的审计上，精心编制国内外企业典型案例，具有可操作性。并提出了企业风险管理审计模式，从企业经营风险，风险管理角度分析审计风险，实施审计程序，财务报表风险的源头——企业经营风险角度去关注财务报表风险，从而为风险降至可接受水平提供有效保障，并实现审计目标同整个商业社会的共同目标达到一致。书中提供了大量的风险管理审计工具，模型和方法以使新的审计理念可付诸实践。
一、《现代企业风险管理审计》强调内部审计在企业风险管理中角色和作用
《现代企业风险管理审计》第2页对内部审计在企业风险管理中角色和作用
引用了《内部审计实务标准》的观点认为，内部审计在企业风险管理中角色和作用有两个方面：一是协助风险估算程序；二是对风险管程序的评价，对风险管理的恰当程度作出保证。这一观点在书中多次出现，反复强调。作者则认为“内部审计师通过对主体企业风险管理的恰当性和有效性进行检查、评价、报告和提出改进建议，来协助管理当局和董事会或审计委员会。内部审计师协会的准则还强调内部审计的适当作用，清楚地指出内部审计师应该对他们所审计的活动持客观的态度。”
我认为内部审计在企业风险管理中应当保持客观的态度，通过评价、报告和提出改进建议，来协助管理当局和董事会或审计委员会；在评价企业风险管理的有效性方面起着关键性作用。而不赞同《内部审计实务标准》对内部审计角色和作用的观点，内部审计要保持客观，就需要相对独立，不能又当裁判又当运动员，不能直接参与企业风险管理的风险估算程序。同时内部审计的资源难以实现“对风险管程序的评价，对风险管理的恰当程度作出保证”的作用。特别是“作出保证”更是不现实的；如果作为理论上的追求，也是无意义的。能作出“保证”的观点只能误导管理当局和董事会或审计委员会赋予内部审计不恰当的地位和权限，占用更多的资源。正如作者在书第3页的表述：客观地讲，要求每一位审计师者成为风险管理等各个方面的专家是不现实的。
二、企业风险管理模型
《现代企业风险管理审计》大都采用了澳大利亚—新西兰联合委员会的风险管理模型。在读了卓继民所著《现代企业风险管理审计》后，作为CPA的我比较认同《现代企业风险管理审计》选用的风险管理模型，即《现代企业风险管理审计》第77页所述的原安达信咨询公司经营风险管理框架图。
三、含混的风险审计重要性概念
《现代企业风险管理审计》第121页提出的风险审计重要性概念。“风险审计重要性是指被审计单位所处的环境、管理和业务活动，风险识别、分析评估及风险处理方法的任何方面，若存在影响组织基本目标实现的潜在可能，审计师则可判定该风险是重要的，否则，则可判定为不重要或判定为保留风险或剩余风险。”这一概念可能是由审计重要性在风险审计中的运用。审计重要性是指被审计单位会计报表中错报或漏报的严重程度，这一程度在特定环境下可能影响会计报表使用者的判断或决策。我认为风险审计重要性概念是含混的，将“重要性”定义为“潜在可能”很难理解。我认为，风险审计重要性是指被审计单位潜在的可能负面影响目标实现的严重程度，这一程度可以通过估计损失额、发生概率和发生频率进行界定。
四、具体风险管理审计
原安达信将风险定义为，环境风险、过程风险和决策所需信息风险三大类，细分七十三种常见的风险。《现代企业风险管理审计》在第三篇介绍了风险审计的理论与专业判断、规划策略和审计框架，第四至八篇介绍了营销风险、产品开发与品牌创立风险、企业财务风险、企业组织风险和企业内部控制系统风险等5种具体风险的审计，其审计思路受束于前述所选用风险管理模型和第42页所述的风险适管理的前提与基础研究：
《现代企业风险管理审计》，在了解企业经营识别经营风险时，提供了一个整体框架用于了解企业风险管理行为的有效性，并且分析企业的情况和信息流程。使用的主要分析工具包括：(1)企业分析框架；(2)企业风险模型；(3)企业信息流程；(4)企业绩效评价分析；(5)企业整体风险管理有效性评价。在企业风险控制评价时，提供了一个完整的框架用于评估管理层如何对信息流程和特定估计的相关风险进行控制。使用的主要工具包括：（1）风险控制流程框架；
《企业再造》的读书笔记 篇6
读书笔记
源于对政府改革的兴趣及与本职工作的相关性，在众多公共管理学科推荐书目中，选读了《改革政府：企业家精神如何改革着公共部门》一书，虽然只是略读，有些章节也只看了个别实例，但对书中所提观点却颇感认同，并觉得受益匪浅。
政府的改革是当今世界共同的课题。在一直以来标榜其政府“民主有效”的美国，同样存在类似问题。《改革政府》一书具体生动地描述了美国的官僚主义弊端，指出政府不应当成为一个庞大的、无效率的机构，政府完全可以摆脱传统思维，通过挖掘企业家精神和自由市场力量，来实现真正的重大改革，在阐述其革命性的观念，介绍改革政府具体措施时，作者列举了大量实例，说明只要政府官员有事业和创新精神，是可以严格按照预算来投入公共服务与设施，为广大公众服务，提供优质公共产品。
本书以介绍美国政府改革情况起笔，通过阐述运用企业家精神改革政府的十条原则，深入浅出的说明了企业家精神在改革传统工业化时代政府模式上的必要性和可行性。在序言部分，作者首先对当前美国政府现状的做了深入分析，认为当前的美国政府运行模式已与社会和时代的发展不相适应，其政府运作的弊端日益显现并引发了越来越严重的社会问题，在书中，作者用官僚主义制度模式的延伸来定义当前体制主体，指出当前的政府是工业时代的产物，其在促进工业化发展的同时，也阻碍了信息化社会的进程，人们对政府越来越失望，各地的抗税运动接踵而至。在此情况下，各地方政府纷纷作出反应，其共同特点就是利用企业化精神来改造政府。同时，作者指出政府与企业是完全不 1
同的两种机构，因此政府不可能向企业那样运转，但是在官僚主义行为和企业家行为之间是一个巨大的连续体，政府可以调整自己的位臵，减少不必要的官僚主义，改变政府作事情的手段，实现更好的政府治理的目的。
在本书的主体部分中，作者提出了运用企业家精神改革政府的十条原则。一是起催化作用的政府、掌舵而不是划浆。首先区分了管理和治理两种概念：管理是实际操作和提供服务，是企业之所长、治理是引导社会前进，说服各个利益集团接受共同目标和策略，是政府之所长。在当前全球竞争激烈、社区、学校、志愿组织及企业健全发达而政府对提供服务不堪重负的情况下，政府应让企业、志愿组织等组织机构发挥所长去提供服务及划浆，而政府应集中力量发挥所长去治理即掌舵。二是社区拥有的政府：授权而不是服务。秉承的理念是计划启作用的前提是让服务对象拥有它。现在政府大包大揽的方式造成了依赖性，挫伤了公民的信心。三是竞争性政府：把竞争机制注入到提供服务中去。政府提供服务低效的原因在于垄断，而竞争是破除官僚主义死结的良方，但是为克服不公平，必须对竞争加以管理组织。四是有使命感的政府：改变照章办事的组织。官僚主义的繁文缛节在防止坏事发生的同时，当前更造成了巨大的浪费、特殊利益及公共雇员的消极应对，应该着力于建立有使命感的人事、预算制度及组织。五是讲究效果的政府：按效果而不是按投入拨款。当前预算制度注重的是投入，结果是适得其反，而只有确立按效果拨款、按业绩管理的制度，才能引导政府部门注重改善绩效，前提是引入新的技术和方法测量绩效。六是受顾客驱使的政府：满足顾客的需要，不是官僚政治的需要。由于公共部门的资金不是直接来自于所服务的公众，导致了政府对公共需求的无知，形成了一方面官僚政治的傲慢：对其所提供服务的大多数公众，一方面官僚的被“俘获”：对特殊的利益团体。当前应使政府倒转过来，受顾客驱使，公共机构应
象企业那样得到资金，顾客面对的应是透明、方便及整体协调的服务提供者。七是有事业心的政府：有效益而不浪费。政府机构应正确面对并应用利润动机的力量，学会以花钱来省钱、为回报而投资，应引入系列制度促使管理者象企业家那样思考。八是有预见的政府：预防而不是治疗。官僚政治模式由于疲于提供服务，而成为“未来盲”导致从危机走向危机。政府应学会花少量钱预防而不是花大量钱去治疗。应在预见中决策。九是分权的政府：从等级制到参与和协作。官僚主义的等级集权制度造成雇员巨大的惰性。但分权的前提是组织机构必须按前提说明使命，围绕核心价值观创造内部文化，计算成果。使分权能在方向明确的基础上激发成员积极性。十是以市场为导向的政府：通过市场力量进行变革。官僚机构通过计划的方式提供公共服务存在许多弊端，政府应学会通过市场的方式提供服务，其间政府的角色应是规范市场。
基于内部控制的企业财务流程再造 篇7
目前, 我国的财务管理制度还存在较大的缺陷, 财务流程的现状还不尽如人意, 突出表现在以下方面:
(一) 现有财务流程不能有效控制风险
现有的财务流程往往表现为事后控制, 使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结, 企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于会计数据通常不是在业务发生时实时采集, 而是业务发生后采集, 会计数据必须经过若干道环节加工才能供管理者使用, 事后控制已经不能适应企业间竞争环境的变化。在这种滞后的财务流程管理下, 企业对财务风险的控制也显得力不从心, 对财务风险的管理缺乏一个统一的规划, 不能够实时对财务风险进行评价, 导致企业经营效率较低, 同时也面临着较大的财务风险。
(二) 传统财务流程通常局限于狭义的范围
企业建立的传统财务流程通常都局限于狭义的范围, 对企业业务流程覆盖面不全, 导致对企业的有些业务无法实施管理与控制。关于财务流程, 存在两种理解:一是狭义的财务流程, 是指局限在财务部门内部的工程流程:二是广义的财务流程, 即凡是涉及企业资金、资源消耗和会计处理的工作过程均可纳入到财务流程中来。目前, 我国企业在进行财务流程建设时通常是按照狭义的财务流程来进行的, 这导致企业所建设的财务流程具有很大的局限性, 不可能实现企业整体的业务流程优化。
(三) 现有财务流程职能定位单一
企业当前对财务管理职能定位比较单一。很多企业仅仅将财务流程定位在会计核算上, 只要求财务管理能够正确核算企业的日常经营活动。但是, 在迅速变化的国内、国际市场上, 企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能, 而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。而这些职能是现有的财务流程无法做到的。
(四) 传统财务流程无法优化利用信息技术
传统的财务组织结构中, 财务流程仅关注业务流程的数据收集, 没有重视其中大量的管理信息。受传统组织体系结构的制约, 会计师并不采集业务流程的全部数据, 而是采集影响企业财务报表的数据, 而相关数据被分别保存在财会人员和业务人员手中, 然后再在财务管理部门汇总。该流程方式不仅使得流程环节增加, 而且导致会计信息系统与其他系统数据不一致。因此, 传统组织体系的财务流程模式, 使得财务管理者未能多角度了解企业的财务状况, 难以实现新的信息技术环境下财务管理的目标。
针对上述企业现有财务流程中存在的问题, 企业应按照业务流程再造的理论对财务流程进行再造。在对企业现有财务流程分析的基础上, 对其进行改进或重新设计。财务流程再造的基本思路是通过重新设计企业经营和财务运作流程, 使得这些流程的增值最大化, 相关的成本费用以及风险最小化, 从而提高企业业绩。
二、基于内部控制的企业财务流程再造实践操作
在对企业财务流程进行再造的过程中, 企业可以抓住国家有关监管部门要求企业执行《企业内部控制基本规范》的契机, 基于内部控制对财务流程进行再造, 这样一方面可以节省流程再造的成本, 另一方面可以使财务流程更好地与内部控制的建设相结合。
(一) 企业内部控制含义
1992年, 美国“反对虚假财务报告委员会”所属的发起机构委员会 (简称COSO委员会) 提出了《内部控制——整体架构》, 也称为COSO报告。该报告指出:内部控制是一个过程, 受企业董事会、管理当局和其他员工影响, 旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。其认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素构成。根据我国颁布的将于2009年7月1日在上市公司范围内实施的《企业内部控制基本规范》, 内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。从上述内部控制的含义中, 可以看出内部控制的目标就是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。该目标和企业财务流程再造的目标是一致, 因此, 人们可以基于内部控制对企业财务流程进行再造。
(二) 基于内部控制的企业财务流程再造实践操作
具体包括: (1) 完善财务流程的内部环境。财务流程的内部环境是企业建设财务流程的基础, 包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。企业财务流程再造的首要方面是加强文化建设, 培育积极向上的价值观和社会责任感, 倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神, 树立现代管理理念, 强化风险意识。其次, 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程, 建立规范的公司治理结构和议事规则, 明确决策、执行、监督等方面的职责权限, 形成科学、有效的职责分工和制衡机制。最后, 企业还应当指定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。 (2) 建立财务流程中的风险评估体系。企业在进行财务流程再造时, 应当着重构建风险评估体系, 使其能够根据设定的控制目标, 全面、系统、持续地收集相关信息, 结合实际情况, 准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险, 确定相应的风险承受度。然后综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略, 实现对风险的有效控制。 (3) 提高财务流程中控制活动的及时性。传统财务流程中的控制活动通常具有滞后性, 基于内部控制建设的财务流程将极大地改善这一状况。企业在日常经营过程中, 应当结合风险评估结果, 通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法, 运用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。同时, 企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制, 明确风险预警标准, 对可能发生的重大风险或突发事件, 制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序, 确保突发事件得到及时、妥善处理。 (4) 基于信息技术平台构建沟通渠道。企业应当运用信息技术来进行财务流程再造, 建立与经营管理相适应的信息系统, 促进内部控制流程与信息系统的有机结合, 实现对业务和事项的自动控制。信息技术的发展是财务流程再造的直接推动力量, 财务流程再造需要信息技术的支持。企业必须构建高速局域网, 建造共享数据库, 完善信息技术平台, 为财务流程再造提供充分的条件, 从而明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序, 确保信息及时沟通, 促进内部控制有效运行。 (5) 加强内部监督。企业在财务流程再造过程中, 对财务流程建立与实施情况进行监督检查, 评价财务流程再造的有效性, 发现财务流程的缺陷, 应当及时加以改进。内部监督可以分为日常监督和专项监督, 日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查;专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下, 对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。
参考文献
[1]许统邦、孙衍林:《业务流程再造与现代企业制度》, 《技术经济与管理研究》1999年第6期。
企业的知识流程再造影响因素 篇8
【关键词】知识流程；知识资源；知识管理
一、业务流程再造实施的现状分析
1．业务流程再造的内涵。业务流程就是在某个功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略而相互连结在一起的一系列过程和活动集，主要包括投入与产出过程以及项目开发过程等。它是以市场为中心的一种组织行为描述，它的设计主要围绕获取商业合同或满足特定用户的需求展开。业务流程再造是对业务流程的再设计，其直接目的是产生一个更好的工作系统，其最终目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。业务流程再造更关注从雇员和客户的利益而非股东的利益出发，它通常不会影响企业的组织结构，也并不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减，它的中心在于改变工作的实际运行方式，在技术上主要涉及一些长期的和影响所有企业功能的战略性的决策。企业之所以实施业务流程再造，其目的在于确保业务流程中的活动一切以企业整个经营过程的高效和有序为出发点，其意义在于有效地打破原有组织结构中的各种不利的制约因素，从而强化以信息技术与知识管理技术为代表的新技术在企业业务中的应用。
2．业务流程再造实施的现状。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始BPR就以思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、IBM等。此外，亚洲也有许多公司接受这一思想，其中有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。但另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。我国88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，但BPR的实践并非如人们想象的美好。迄今为止，宣告成功实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。调查表明，企业高级管理人员中只有不到46%的人能定义BPR为过程再造，其余的则认为BPR是技术改变或仅仅是产品改进，而且，实施BPR所用的时间、资金和其他资源也大多高于预算的2.5～3倍。
3．业务流程实施存在的问题。（1）企业的目标、流程再造的程度及范围不明确。很多企业实施BPR失败的原因就在于对自己将要进行的变革的程度认识不够，盲目地进行再造。明确企业的目标和企业战略是实施BPR的关键。（2）缺乏系统的思考，重技术轻管理。从系统思考的观点来看，企业追求效率的活动可以形成一个环路，在环路上，既有积极因素，又有消极因素。企业为提高效率既可以采用促进积极因素的方法，也可以采用弱化消极因素的方法。（3）注重流程，忽略其它因素。BPR本质特征之一是从面向职能管理到面向流程管理的转换。但是，如果BPR的实施者只将目光投向流程，而忽视了人、财、物、信息等诸多要素，忽略员工素质培训、企业文化建设等环节的配合，再造很难达到预期的效果。
二、业务流程再造的企业内部影响因素
1．企业文化对业务流程再造的影响分析。企业文化与企业组织就像人体的体与魂的关系。一个企业没有变革精神的文化，组织就是一个空躯壳，组织的生命力关键在于具有强大凝聚力的文化与灵活高效的组织结构的适应与协调，两个方面是不可或缺的统一体。一个企业要依托管理的流程作为基础，也要依托强有力的文化，不仅可以最大限度地激发每个员工的工作积极性与主动性，而且可以最大限度地把每个个体的积性凝聚成一股经久不衰的巨大的团队力量，从而顺利实现企业的经营目标。企业文化必须同企业的战略相适应，并应根据需要进行改变。企业文化变革涉及到员工思维方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不是技术、结构或产品的改变。任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化，任何流程优化的方案都会有与企业现有文化不相符合的地方。因此，为了保证新流程的有效实施，需要制定企业文化管理计划，而企业文化改变是一个无形的、潜移化式的过程，需要一定有形的、具体的方式作为载体来达到目的，包括培训和训练使员工转变观念，和员工及时沟通新流程的意义和实施情况，并将员工对新流程的意见及时反馈到领导层，建立与新流程相应的绩效考核体系和激励机制，使员工积极地支持和实施新流程等。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权利，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。因此，企业的经营观不同，实施流程管理的方式、难度都会有所不同。对于以经济导向的经营观的企业，实施流程管理的难度较大，由于企业内以经验做事的随意性很大，给实施流程管理带来了一定的难度；而以发展为导向的经营观的企业，为发展而寻求变革，在实施流程管理的过程中，将会容易取得高层的支持，故实施难度较小。
2．组织结构对业务流程再造的影响分析。企业组织是企业生产、经营、管理的载体，是企业生产关系（经济构架）和上层建筑（管理体系）的统一体，是有效实现企业目标的保证。因此，企业组织结构的设计和管理，是企业经营管理中的最基础内容。组织结构是否科学直接影响到企业决策的科学性、管理的效率、生产经营成本等企业发展的重要指标。BPR需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起到很好的作用，组织结构设计的科学、合理与否，在很大程度上制约着企业BPR的实施成效。企业实施BPR以后，企业将转变成面向流程运营方式，其组织结构也将变得扁平化，BPR离不开企业组织结构的变革，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，它涉及组织为完成整体目标，根据能力进行的分工与协作关系。不同的时代要求组织具有不同的能力，也就需要不同的组织形式。在实施BPR的过程中，流程再造要求组织结构必须发生变化，组织结构的变化体现了组织资源的重新分配以及组织成员角色的调整及其关系的重新安排。传统的组织结构以职能来划分，这样的组织内部各自为政，协调工作比较困难，工作效率低下，阅读Hammer的第三部有关BPR的著作《超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》，我们可以发现：Hammer关于改革重心的思考发生了改变，认为改革的最重要方面不再是“彻底性”，而是“流程”，流程在组织中的地位日渐突出，在基于流程的组织模式中，组织是围绕业务流程运作的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。组织要想实践以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态创新，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而是应用分析工具——流程，从流程角度去分析作为一个投入——产出系统的组织，实施BPR，打破金字塔状的组织结构，以流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，形成具有较强的应变能力和较大的灵活性的流程型组织。
三、企业战略对业务流程再造的影响分析
（1）流程再造必须以企业的市场战略为导向。企业的市场战略主要分为成本战略和差异化战略。采用低成本领先战略，就要在流程再造过程中注重考虑内部成本的控制，在研究开发、生产、销售、服务等业务中把成本降低到最低限度。而差异化战略就是要求企业保持独特性，若企业采用差异化战略，流程再造的重点和目标由于不同质量品质的产品、不同的市场区域及不同类型的顾客需求都是不一样的。（2）业务流程再造必须有利于企业内部核心能力的形成。基于资源的战略视觉是通过流程再造形成企业的核心能力。如果企业在流程再造中不以培育和整合重要的竞争力要素为流程再造的目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在短期财务利益消失后为其所误导，同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以业务流程再造应把再造目标定位于培养和发展对企业核心能力有重要意义的资源要素。（3）业务流程再造的核心流程选择必须以战略为导向。目前BPR理论界和企业界普遍认为，进行重新设计和再造对象的选择，必须略为导向。所谓的核心流程就是承担企业战略实现的核心业务流程，通常采用关键成功因子法来确定核心流程。
参 考 文 献
[1]李贵萍．我国企业业务流程再造实施策略探析．北京市经济管理干部学院学报．2003（3）：31～33
[2]王为．我国企业业务流程再造中存在的问题.经济导刊．2000（5）：63～66
[3]张焕波．我国企业流程再造的障碍分析及对策研究．企业经济.2003（7）：32～33
[4]吴晓明．业务流程再造.重庆工业管理学院学报．1999，13（1）：44～48
《企业再造》的读书笔记 篇9
1、管理者的常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。《卓有成效的管理者》一书作者的基本管理观点强调，管理者并非是少数的管理制定者而是每位“知识工作者”，而他们是在“自觉”的前提下，和自身努力（知识，创意和信息）化为产品，结合实际实现时效，他们是真正的管理者，完成其从宏观到微观，从思考到执行至“卓有成效”。
2、“时间”，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。但是，人们经常最不善于管理自己的时间。其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。“惜时如金”，做到系统的时间管理，从有效的管理者的角度出发，认识你的时间。
3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。因为人可以随外加要求而调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作标准。每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。重视贡献是一项组织的原则，能使管理者掌握各项工作的关联性，从而创造出一个坚实的工作团队来。同时，贡献就是重视有效性，作为未来的管 理者，我们应由“知”用于“行”。
4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。本章事例告诉我们，管理者要因事用人，用人之所长的同时要容其所短，知道怎么用人，用什么人，才能做到真正有效。
5、作为管理者，很多事情要去处理，但时间却非常有限，那些事情需要优先处理，哪些事情需要暂缓，到底根据什么来做决策，作者告诉我们，卓有成效的管理者，总是要把重要的事情放在前面去做，前后次序的考虑，把主要的精力集中在当前正在进行的工作上，而不会去兼办其他工作，完成一件事情以后，再根据事情的变化，决定下一步优先事项及集中精力、全神贯注地去进行下一步工作。
6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素，1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的是哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5、在决策执行中，重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。通过贝尔电话公司等案例分析，向我们充分体现了什么是真正的有效地决策。
7、决策中的判断是若干方案中的选择，它要经过见解、验证、标准、反馈、判断等阶段，我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策二 2 者之间，通常多是如何改进而不是如何真正做变革和创新，在这种情形下，有效地管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失，这里有两项原则，1、如果利益远大于成本及风险，就该行动；
2、行动或不行动，切忌只做一半或折中。
电子商务时代企业文化的再造 篇10
电子商务时代企业文化的再造
摘要：
企业文化是企业上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络等。它是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。但随着电子商务的迅速发展，给经济、社会以及人们的行为方式和观念带来了新的冲击，对传统企业文化也提出了挑战。时代的进步，要求企业不能停滞不前，必须适应新的形式和环境，不断更新观念，为企业文化注入新的内容，增强企业活力。本文主要针对我国企业文化的弊端，对在电子商务时代下如何进行企业文化的再造进行了讨论。
关键词：电子商务时代 企业文化 企业文化再造
Abstract：
Enterprise culture is a concerted enterprises invisible profess and follow rules of conduct, including the values, heroes, ceremonies and cultural networks.It is a socio-cultural and organizational management practice of product integration in the practice of management played a huge role.However, with the rapid development of electronic commerce, to the economic, social and human behaviour and the impact of new concepts brought to the traditional corporate culture also posed challenges.Era of progress for the enterprises can not stagnate, must adapt to new forms and the environment, and constantly update our concepts to
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辽宁师范大学本科生毕业论文（设计）专用纸
inject new enterprise culture content, and enhance the vitality of enterprises.This article discussed how to rebuild the Chinese enterprise culture in the time of electronic commerce against our corporate culture ills.Keywords：electronic commerce era;enterprise culture;the rebuilding of the enterprise culture 前言：
现代科技革命浪潮汹涌，技术创新频率加快，信息化、数字化、网络化的发展给世界经济带来了新的冲击，提供了新的手段和方式。企业如果跟不上科技发展、科技创新的速度，就会落后，直至被淘汰。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的商业运作模式的变革，传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制均发生了彻底改变，传统的企业文化也面临着巨大的挑战。1 企业文化概述
1.1企业文化的含义
文化是指某个人类群体独特的生化方式或“生存式样”。因此，“生存式样”就成为衡量群体之间“文化”差别的尺度。从总体上看,这些 “生存样式”包括价值观、风俗习惯、语言、制度甚至人造器物等。企业也是由一群人共同形成的组织或群体，这个群体从它诞生的那一天起就有其独特的“生存式样”或“文化”。人们谈论所谓企业文化，通常他们是指一个企业中的各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些价值观念和经营实践。也就是说企业文化是企业的经营管理哲学，企业
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辽宁师范大学本科生毕业论文（设计）专用纸
面对所处的社会和商业环境，在长期的生产经营活动中，形成全体员工所接受和认同信守的、为争取事业成功的一套非正式规则。它表明企业奉行何种管理哲学，以及企业通过管理要达到一个什么样的目标。企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均取得了相当成就。企业文化作为社会文化的亚文化，对企业、企业内部员工及整个社会都会产生影响和发挥作用。
1.2 企业文化对企业的贡献
1.2.1 企业文化有助于在企业内形成良好的创新氛围
在激烈的市场竞争中，如果一个企业不顾消费者的利益和市场的变化，仍然坚持以自我为中心，那么，它迟早要被市场淘汰掉。所以，卓越的企业一定是那些以消费者为中心的企业，他们不断用“变化的供给”满足消费者“变化的需求”。而企业“变化的供给”来源于创新，没有创新就没有“变化的供给”。创新既是一个技术问题，也是一个心态问题。说它是技术问题，是因为创新需要创新者有较高的素质；说它是心态问题，是因为创新需要创新者有创新的欲望。有能力但缺乏积极性或有积极性而能力不足的人都不可能为企业创新，只有实现了二者有效结合的人才有可能为企业做出应有的贡献。企业文化整合的目的就是以调节员工心态为核心，努力实现二者的有效结合。判断一个企业文化变革成功或失败的标准有两条：其一是员工心态的变化。如果一个企业在进行文化变革之后，员工们都树立了积极向上、努力拼搏的心态，则表明文化变革是成功的。其二是员工的素质和能力。如果企业大部分员工的素质
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和能力能够伴随着企业的发展而不断提高，表明企业是一个“学习型企业”，在企业工作的员工不仅能够得到物质利益，还能够实现人力资本增值，这样的企业肯定具有强大的创新能力。所以，优秀的企业文化必定是既能调节员工心态，又能够提高员工素质和能力的“文化”。在这种环境下工作的人们必定会发挥出生生不息的创造力。
1.2.2 企业文化有助于降低制度的执行成本
任何管理制度的，都需要付出代价，这个代价就是执行成本或监督成本。当一个制度不被理解、不被认同的时候员工就会从心底里拒绝这个制度。他们不会自觉的去遵守制度，一有机会就要“违归”和“偷懒”，要确保制度执行，就必须加大执行监督成本。随着执行成本的提高，制度的效率就会大幅度下降，当制度的执行成本高于执行这一制度带来的效率提高时，这项制度在经济上就寿终正寝了。企业文化的推进过程也就是企业员工对新的价值观和经营理念由认知到认同、他律到自律的过程。当员工对某项新观念、新制度认同以后，他们就会自觉的遵守这些新制度，不至于再感到制度的约束，这时，制度的监督成本将大大减少。比如，当人们还没有树立起自觉遵守交通规则的意识时，维护交通规则、保护道路畅通就需要大量的警力和物力。而当人们在潜意识里都树立了交通规则意识，都把遵守交通规则看成是一种自觉的习惯时，这方面的开支就会下降。
1.2.3 企业文化有助于唤醒人们的潜意识，弥补制度建设之不足 企业文化的重要作用之一就是调整人们的心态。人的心态包括积极的心态和消极的心态，只有积极的心态才能比较充分的发挥人们的潜能。
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俄国有位心理学家指出，人的潜能只要开发一半，就能学会40种语言，拿到12个博士学位。自从弗洛伊德发现了人的潜意识后，心理学家发现，人的潜能存在于潜意识之中，人的潜能能否转化为“显能”，关键要看当事人的心态。企业文化的重要作用之一就是要培养员工的积极心态，让他们把工作和服务当成一种习惯、一种享受，把工作和服务内化成人的第二本能，变成人们的一种心态。人们对制度的服从有强制服从和认同服从。强制服从不会人产生认同感，因而人们口服心不服。只有认同后的服从才使人们口服心服，这就需要发挥企业文化的作用。另一方面，制度再完善也不可能面面俱到，总会有漏洞，不同心态的人对待制度的态度是不同的，积极心态的人首先想到的是如何严格的执行制度，而消极心态的人总是想方设法的钻制度的空子。1.2.4 企业文化有助于树立良好的企业形象
企业形象的好坏最终将决定企业的竞争力，企业形象往往又通过企业的品牌反映出来。企业品牌一般包括三个层次：产品品牌、产业品牌和企业品牌。一个有战略眼光的企业家不仅要树立企业的产品品牌，更要创造产业品牌和企业品牌。当然，所有品牌的创造都离不开企业文化的支撑。对于生产中间产品的的企业来说，其企业和产品形象通过两个方面反映出来：一是直接客户的认可；二是终端产品形象。所谓终端产品是制为生活消费者（如居民）服务的产品。生产中间产品的企业要通过客户来向终端消费者（客户的客户）宣传自己的形象。为此，企业应该选择那些品牌价值大的客户。这就是说，生产中间产品的企业要树立客户不等价的文化理念，科学的选择自己的客户。
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辽宁师范大学本科生毕业论文（设计）专用纸 电子商务时代企业文化的特点
2.1 电子商务时代企业文化中必须具备现代科技含量
一个成功的企业必须站在时代的前沿，把握高新科技发展的方向，把科技创新与文化创新融合起来。科技创新是社会发展的发动机，文化创新是社会进步的灵魂。科技创新与文化创新不是彼此隔绝、相互分离的，而是相互作用、整合互动的。现代科技革命越来越对社会各方面产生深刻的影响。科学技术是社会发展中文化系统的组成部分，但又有自己的特质和属性。科学技术是一个知识体系、认识体系、工具体系，也是人类活动的一个重要方面，重在探索客观世界及其规律。科学技术在一定的文化背景下产生和发展，又作用于其他文化，成为影响文化变革和发展的重要因素。
2.2 电子商务时代企业文化要与知识管理相结合
如果说传统产品属于“集成资源”，那么未来的产品则是“集成知识”。智能资本将导致世界财富发生重大转移，企业的成功将从主要依靠自然资源、技术手段转向主要依靠那些拥有思想和智慧的人才。只能资本就是人才资本，包括企业投入在教育、培训方面提高员工的综合素质方面的资本，它具有人才资本的积累效应。企业文化创新是企业适应新形式发展的内在动力。随着企业文化的发展、环境的变化，企业文化也不断发展和创新，而企业文化创新必须依靠创新人才。
2.3 电子商务时代企业文化要适应经济全球化的发展要求 从世界范围看，全球化能够提高经济效益，扩大产出，促进经济增长；全球化有某种结构效应，会引起生产与消费活动从结构到地点上的变化；全球化有某种技术效应，会刺激各种技术的开发与研究；因此会有某种产品效应，推动新的产品和消费。经济全球化的实质，就是在世
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界范围内的产业结构大调整。随着经济的全球化运动，在政治、文化领域也不可避免的发生了剧烈的交流和摩擦，不仅对传统企业文化有很大的冲击，而且民族文化也在不同程度上受到外国文化的侵害、取代或挑战。企业文化建设一定要坚持科学的原则，兼收并蓄，博采众长，综合创新。我国企业文化塑造与变革的必要性
中国的企业家已经认识到企业文化的作用，不少企业已经从成功的企业文化发展与变革实践中获得巨大收益。但企业文化毕竟只是一种工具，若运用不当将给企业带来很大的损失。从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能离心现象严重。从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。
3.1 概念模糊—企业文化问题政治化
毫无疑问，中国企业文化的发展要以胡锦涛同志“八荣八耻”重要思想为指导，努力培育和发展与现代企业制度相适应的具有中国特色的社会主义企业文化，不断提高企业整体素质，增强其凝聚力、向心力和竞争力。如果在企业文化发展过程中，忽视了这一重要目标，那样必然失去正确的方向。但是在现实中也存在另一种趋向，有许多企业把企业文化等同于企业思想政治工作，认为企业文化是企业政治思想工作的另一种形式，他们用抓思想政治工作的方法来抓企业文化。这种混淆企业文化与思想政治工作的方法，往往使企业失去个性和生机，使企业文化
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丧失了作为一种管理手段应有的作用。其实，企业文化与企业思想政治工作既有联系又有区别，不能彼此代替。企业文化是一种管理手段，属于管理范畴；企业思想政治工作是一种政治教育手段，属于意识形态范畴。企业文化变革本身就包含有制度化的内容，企业倡导的价值观和理念必须要经过制度化过程才能落到实处，企业一般采用“虚”（教育）“实”（制度）结合的办法来达到目的；而企业思想政治工作主要是通过宣传教育的办法来提高员工的觉悟，一般只采用“虚”的办法来达到目的。因此，企业文化和企业思想政治教育工作不能混为一谈。
3.2 正人君子—企业文化问题道德化
有些人从文化来演绎企业文化，从伦理道德来规范企业文化，从“道德人”的要求来构筑企业文化。他们认为，企业文化就是把传统文化简单的复制下来，企业文化就是对《论语》、《孟子》、《道德经》、《孙子兵法》等儒家、道家、和兵家学说的重新诠释。有些企业的企业文化甚至全部是来源于《三国演义》或《红楼梦》等古典名著。当然，中华民族有着优秀的文化传统，我们在进行企业文化建设的过程中要注意吸收和和利用传统文化中的优秀成分，但不能把企业文化等同于传统文化。因为，企业文化毕竟只是一种管理手段，其目的是要通过文化建设来增强企业的凝聚力和竞争力。所以，企业的发展速度和赢利能力是衡量企业文化变革成败的一个重要标志。无论是儒家文化还是到家文化，其宗旨都是要实现国家的长治久安，区别只是实现目的的途径不同。儒家文化强调管理者的修身养性，道家文化崇尚管理者的清净无为。至于国家是否有活力，社会是否有发展，人民是否有创新等问题，传统的儒道文化
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并没有给出明确的答案。而对于一个企业来说，没有活力、没有发展、没有创新，就意味着死亡。传统文化中还有一些消极思想，如任人唯亲，缺乏进取和创新精神等就是我们必须克服的，故企业要有选择的吸收传统文化中的积极因素，摈弃其消极成分，不能采取“拿来主义”。
3.3 削足适履—企业文化研究崇洋化
在我国企业文化的研究和具体实践中，大多照搬国外特别是美国和日本的企业文化理论。我国目前流行的有关企业文化的基本理论和内容。大部分是从国外引进的，甚至连企业文化的结构体系也是从国外引进的。国外企业文化研究也有不同的学派，但我们在引进的时候并未对此加以区分。由于各家各派对企业文化的理解和描述有很大的不同，因而导致学术界、企业界对企业文化的认识有很大不同。理论界的混乱必然波及企业界，由于对企业文化存在着模糊的认识，许多企业在企业文化建设中往往照搬国外的文化模式，主要表现为所谓的“美国模式”和“日本模式”。其实，任何一种文化都有其特定的适应对象。美国模式适合于美国文化背景下成长起来的美国人，他们喜欢个性张扬，崇拜个人英雄主义。日本模式适合于在日本文化背景下成长起来的日本人，他们要求集体归属，崇拜权威，有团队协作精神。如果企业盲目的复制“美国模式”或“日本模式”而不考虑中国的国情，不考虑中华民族的民族特性，企业文化建设就不回取得应有的成功。
3.4 追求新潮—企业文化建设炒作化
目前，全国掀起了一股企业文化热，翻开报纸杂志，企业文化一词随处可见。同时，有些企业误认为，企业文化就是企业文化设计，就是
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CI，企业文化建设就是导入CI。其实，企业文化决不等同于CI，靠包装与炒作是不能建好企业文化的。企业文化与企业形象之间具有兼容性和交叉性，企业形象是企业文化积累的结果，企业形象的价值集中体现在文化的价值上。当今现代企业经营的方向，也已经从产品力、销售力转向了文化力和形象力。企业形象的价值并不是表现在商品上，而是表现在关于商品的文化上，企业形象所表现的一种文化价值或文化附加值。商品只能满足人们物质和感官的需求，而文化却能够满足人们精神的心理的需求。例如，人们对卖当劳的喜爱，主要是感受其品质、服务、价值和清洁四个方面为内容的经营理念和食品文化。未来的趋势是二者的结合，二者都必须追求个性，不断创新。此外，有人将企业文化理解为包装企业的一种方法，以为搞企业文化就是集思广益，发动员工征集名言警句。还有一些人认为企业文化就是企业所开展的各种文化活动，如员工书法比赛、体育比赛等。所有的这些都是由于对企业文化的错误认识导致的，属于炒作的思想。
现在的市场竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。
电子商务时代企业文化塑造与变革的思路
信息全球化使文化的交流更为便捷，也使其冲突更为剧烈。新的信息环境对传统文化有很大的冲击，而文化传统因素对形成信息环境也有一定的作用。我认为，企业文化建设，既要坚持科学，又要有艺术性，第10
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应该不断创新，与时俱进。
4.1 振兴企业，完善管理
在电子商务企业的决策行为中，创新性是十分重要的。首先，企业组织结构要由原来的金字塔式、自上而下、递阶控制的组织结构向新型的网络组织结构转化。其次，管理重点由资本管理转为知识管理。知识管理是指运用集体的智慧提高应变和创新能力。第三，新的管理思想和方法不断涌现。在信息时代和网络条件下，新的经济形态产生了许多新的管理思想和管理方法，例如柔性制造、分布式制造、敏捷生产、企业流程重组、学习型组织、制造资源计划等新思想新方法。企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。
企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。这就对我们的企业家们提出了更高、更为严格的要求。作为企业家，一个企业的灵魂和领头羊、“航标”，你可以没有很高的学历，但你必须要不断学习；你可以没有钱，但你不
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能没有责任；你不仅要在八小时内、企业内，你还要在八小时外，企业外，处处起到带头作用。只有这样，才能使企业的领袖的行为上升为理论，变为企业文化，得到企业上下、全社会的认可；只有这样，也才可能使企业文化产生力量。
4.2 与时俱进，创新企业文化
在电子商务时代一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。信息经济就是“速度经济”，速度已经成为企业一个提高竞争力的工具。学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。因特网的出现，使得世界的变化越来越快，可谓一日千里。因而基于因特网的电子商务可以迅速地了解市场信息，快捷地收集客户需求，广泛地进行产品宣传，即时地完成网上交易结算，众多的商务活动都可以瞬间完成，企业的生产效率得到了极大的提高。一句话，信息技术和网络技术的广泛应用使得电子商务企业进入市场的门槛得以大大降低。现在全世界都在讲创新，因为在今天的经济环境里，唯一不变的规律就是一切都在变。创新已成为一个企业存在和发展的重要基础，只有通过自身创新的确定性才能来对付快速变化的不确定性。在信息化背
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景下，创新的作用得到了空前强化，并升华成一种社会主题。在电子商务时代，创新逐渐成为企业的生命力源泉，传统的生产规模、成本优势等因素不再决定未来，企业唯有通过持续不断的创新才能生存发展。抱残守缺，固步自封，是根本无法在激烈的市场竞争中立足的，企业要想在未来的全球化竞争中拥有一席之地，就必须突破传统的思想禁锢和思维定式，大胆创新，牢牢把握瞬息万变的商机。4.3 树立良好的企业形象，塑造员工行为
企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。电子商务的出现使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。企业员工行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。对于那些在电子商务方面独领风骚的企业而言，最短缺的既不是原材料，也不是资金；既不是技术，也不是新兴市场，而是人才的匮乏。这些人才可以为瞬息而至的未来插上想象的翅膀。美国麦肯锡公司总裁埃德·迈克尔斯说：“筹集资金并不难，精明的经营策略也可以模仿。技术的半衰期一直在缩短。对当今的许多公司而言，人才是赢得竞争优势的首要因素”。如今管理人员意识到，在当今经济全球化、电子商务化和以网络速度运行的全球市场上，由拥有自主权的人才组建的精干企业对快速决断具有关键意义。电子商务企业有赖于员工的聪明才智和主动性来作出更贴近消费者、对
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市场反应更快的决定。
塑造员工行为，就是要把企业员工的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导员工的事业心溶入到企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有了归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界。在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化形成的主力军。电子商务也可以说是使Internet为人类服务，服务的核心不是技术，而是企业的文化、员工的素质；Internet经济是服务经济，而不是技术经济、网络消费者交易的平台，也不是商品陈列的环境；厂商不是单纯的供应商或销售商，而是服务供应商，谁比谁服务得更好，谁赚到的钱就更多。在全新的电子商务环境中，最成功的企业给予新员工在过去只有顾客才能享受的尊重：它们通过创造人人平等的精英管理体制，满足员工们对从事有意义工作和创造财富的愿望。它们慷慨地回报员工们的良好表现，不只是支付现金，而且也让他们拥有企业所有权。
4.4 教化激励，培育人才
企业要保持永久的创造力，必须建立起教化、激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。一种新的企业文化的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员让其离开企业，让员工明白
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企业在鼓励什么，在反对什么。企业文化的教化功能具体体现在：（1）统领员工奉行卓越独特的企业精神；（2）引导员工树立协调一致的群体意识；（3）感化员工养成助人助己的社会责任感；（4）培养员工构筑知礼仪、重修养、守公德的操行。企业文化对员工的激励功能体现在：信任鼓励、关心鼓励、奖励鼓励、宣泄鼓励等方面。
非常重视企业文化的松下幸之助经常对员工说：“如果人家问你，‘你们公司生产什么？’你应回答说，‘松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。’”这些先进的企业文化必须借助先进的科学文化才能充分发挥作用。先进的科学文化代表着先进文化的发展方向，成为电子商务时代企业文化创新的基石。
结论：
企业文化建设，应该大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化。中国企业在建设独具特色的企业文化过程中，能够取得举世瞩目的重大成就。事实上，我国已经涌现了一批企业文化建设十分优秀的企业，它们预示着中国企业文化的进一步发展。
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致 谢
首先，感谢我的导师刘宏教授在本文的写作过程中对我提供的帮助。刘老师平时的教学工作就很繁忙，还负责我们毕业班的实习工作，但老师仍然从忙碌中抽出时间给我悉心的指点的教导。另外，在大学四年的学习与生活，刘老师也不时的给我关怀和鼓励。
然后，感谢管理学院的领导和老师在我论文资料的收集过程中给予的一贯的支持和帮助。在论文撰写过程中，学院为我们提供了电子商务实验室供学习和交流之用。在电子商务实验室中我们可以免费使用校园网中的学位论文数据库，方便论文资料的收集与整合。
最后，感谢我的父母和朋友，他们一直支持着我，在精神和物质上给我莫大的帮助，谢谢大家！
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