企业管理流程再造

企业管理流程再造（精选12篇）

企业管理流程再造 篇1

前言

面对由日新月异的新技术改变的世界, 企业要应对新的形势和新的挑战, 必须通过对企业各个方面的流程再造, 改变企业经营管理模式, 形成与之相适应的制度和组织结构, 体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业流程再造作为一种全新的社会现象, 已经被人们所认识和重视, 并正在打破国界, 在全世界兴起, 成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。如何成功地进行流程再造, 促进企业管理, 以适应改革和新形势下发展的需要, 已成为目前企业生存与发展亟待解决的重要课题。

一、流程再造与企业管理

什么是流程再造?流程再造是美国两位管理专家麦可·哈默和詹姆斯·前比在他们的著作《改造企业》 (Reengineering The Corporation) 中首先提出的。所谓企业流程再造工程就是指重新构建企业的经营管理流程, 尤其是对关键流程进行彻底的重建, 以使企业整体功能发生根本性的转变。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学, 它是当今世界企业管理变革与创新的主要方面之一, 是建立现代企业制度的重要条件, 是我国国有大中型企业实行的“三改一加强”重要方针的组成部分, 同时也是当代企业向学习型组织迈进的重要步骤。

流程再造是流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的理念。再造工程创建者哈默有一个很形象的比喻:“流程再造就像把监狱砸掉, 把犯人都放跑。”这要造成多大的混乱, 难度可想而知。因此, 流程再造的顺利实施, 离不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进, 否则, 不仅得不到员工思想上的理解与支持, 反而会招致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在改造企业经营管理流程的同时, 使企业的风气、价值观、企业精神等诸多软环境得到相应的改善, 对企业文化建设产生深远的影响。这是物质决定意识, 社会存在决定社会意识的体现, 也是推崇管理科学、进行科学化管理的必然结果。

概而言之, 我们在进行企业经营管理的过程中, 决不可忽视以组织行为管理方式来变革组织的重新设计和流程的再造对企业管理的客观作用。一味片面地强调软管理, 而忽视硬管理对于企业经营管理的重要作用是形而上学的, 是建立现代企业管理制度的一大障碍, 理应引起高度的重视。

二、学习型企业经营管理是流程再造的前提

首先, 流程再造是一项进行企业机构重组的战略性的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展与增强核心竞争能力的战略需要。反过来说, 只有明确的战略目标, 才能提供流程再造的内容和实现它的动机。流程再造是根据企业未来发展的战略规划, 对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程, 因而, 特别强调整体全局最优而不是单个环节或任务的最优。

其次, 流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程, 摒弃了职能导向的管理理念, 确立了以“最大限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式, 从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善;流程再造压缩了科级组织中的管理层级, 使之“扁平化”, 缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离, 有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整, 以提高用户满意度;流程再造运用先进的管理理论和技术, 消除了企业中间环节所带来得的经营成本与风险, 压缩了运营周期, 使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。

再次, 流程再造的根本任务是将技术和人员有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中, 从而推进企业的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等) 和社会性 (如企业文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等) 发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造, 只有技术的应用, 最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化;而没有技术的应用, 只有社会性的再造, 只能是低水平的资源调整。只有二者同步推进, 才能体现出流程再造的魅力。

因此, 流程再造的前提条件是培育一个鼓励学习, 特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步和积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感与成就感的时候, 企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。春兰集团2000年的变革便是一个有力的例证。2000年开始, 为了克服以往“大一统”模式的直线型结构使权力相对集中而导致的效率低下、资源配置不合理、监管失控及利益失衡等一系列弊端, 春兰集团CEO陶建幸根据“横向立法, 纵向运行”的原则, 对春兰的5大集团的40多家工厂进行“矩阵制”改造。改制的目的是:“减少管理层次, 强化共享, 提高响应速度。”从这个矩阵制管理实施过程中, 春兰集团刻意强调了“坚持不断吐故纳新, 淘汰失去创新活力的元素, 吸收新发现的创新元素”的原则, 推行了一套严格的管理考核制度。流程的再造与企业管理理念的更新, 使衡量员工对企业的价值的标准发生了变化, 集团内部的竞争环境有了彻底的改变, 优秀的管理人员被赠予期权, 而部分员工因不能适应新的管理机制不得不选择离开。流程的改造使春兰集团的企业文化核心发生了改观, 大多数成员拥有了共同的价值观。

春兰集团的例子说明, 正确的企业管理理念对于流程的再造的实施有着重要的指导作用。而流程再造的顺利实施对企业的物质文化、制度文化、精神文化的创新与发展都起着重要而深刻的影响。同时可以看出, 春兰集团的进步也是通过流程再造进行组织学习的结果。众所周知, 学习型组织是能够有意识、系统和持久地通过不断创造、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持持续竞争优势的组织。而组织的学习则是指组织通过有意识、系统、持续地经过不断创造、积累和利用组织内个人知识与组织共享知识两种资源, 努力变革、再造自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的过程。从理论与实例我们应当意?

三、流程再造催生先进的企业管理

培养出适合流程再造所需要的员工队伍, 培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富、善于沟通、身居要职的再造团队或中坚力量, 怎样改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持, 结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置, 为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间, 首先要处理好流程再造与企业管理的关系, 使企业管理成为流程再造的有力支撑, 在流程再造中催生先进的、全新理念的企业管理。

流程再造, 是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理, 从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力, 进而提升整个组织的素质, 达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上, 可以使员工体会到“无常势, 无常形”的管理科学的艺术性与灵活性, 让员工的惯性思维受到冲击, 这不仅有利于形成企业中“勤于思维, 勇于说不”的活跃的学术性氛围, 还有利于在一定程度上抑制企业员工的“同质化”。

流程再造, 还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单, 是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态, 因而容易让人接受与掌握, 是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小, 都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程, 并贯彻于行动, 这对于企业的生存与发展是至关重要的。中外优秀企业尤其是国际著名大公司 (如惠普、索尼、通用等) 都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围, 凭借其稳健、简洁、诚信、尊重、创新等文化力量去增强员工间的凝聚力和团队精神, 使员工的理念始终与公司发展目标保持一致, 全身心地投入自己的工作。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管理理念。在GE的变革过程之中, 他把原有的26个管理层减少到6个, 在与员工的日常沟通中把自己的重要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。

在流程再造背景下, 企业管理将强调跳跃和变化、速度和反应, 将注重平等和尊重、主动和创造精神, 将依靠信息共享、虚拟整合与企业间的互相依存, 从而不断创造优势, 为未来市场而竞争, 即企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理, 进行深度融合。因此, 企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变, 确立较为平等的、成矩阵关系的管理模式;从分裂状态转向结合状态, 要求人们与企业利益相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作;从独立状态转向互相依靠状态, 要求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖励制度;从竞争状态转向调整合作状态, 要求在企业内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合作;由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式, 要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上说, 流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。

我们知道, 流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而, 我们大多数国有企业面临的问题并非分工过细, 而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此, 我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步, 即在建立现代企业制度的同时, 以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计, 塑造一个全新、适合国情和企业实际的经营管理流程, 避免走分工过细再重新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全新的企业文化和管理理念的需求。

从这个意义上说, 没有新文化、新理念, 流程再造会遭遇难以克服的障碍;而在克服流程再造的障碍的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。

四、结语

企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再造, 包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政 (管理部门) 再造、效率效益观念再造等。

我们已经意识到, 现行的企业管理体制、管理理念不进行再造, 任何方面的再造都将步履维艰。从流程再造与企业管理的关系引出的这一推论, 如能形成人们的共识, 将是很有意义的。当然, 实施企业流程再造有其难点所在, 即如何让所有员工认同流程再造对企业发展的作用?如何转变员工固有的思维模式?如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营、管理?如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企业生产建设的经营管理实践, 等等。这就像建设一栋摩天高楼, 实施企业流程再造也需要一个相对的时间段或过程。

先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合, 并被广大员工所认同和接受, 不仅能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力, 产生巨大的凝聚力, 而且可以产生巨大的物质力量, 从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益发挥更好的作用。

(作者单位:中国石化集团九江石油化工总厂)

企业管理流程再造 篇2

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

企业管理流程再造 篇3

摘 要：本文基于对电力公司线损管理现状分析的基础上，提出了基于台区视角的线损管理流程，提升了台区承包者在台区管理中的协调和统筹作用，有效的提高了各班组工作的协同性，为台区线损管理提供了新思路。同时，为台区线损管理的配套组织、机制和技术层面提出了保障措施建议。

关键词：台区协同管理；线损管理；流程再造

一、引言

电力系统运行的安全性很大程度上取决于电力公司线损管理水平，本文研究并讨论了站点的多功能台区运维管理办法。从抄表出发，研究了数据采集、线损管理、工作流程、人员配备等基本现状，通过对试点台区抄表、线损分析的归纳总结，系统梳理多功能网点台区运维管理办法，从而进一步指导多功能台区抄表工作的开展，实现台区线损管理自主化，最终将台区管理从被动型转化为主动型，达到消除线损坏点，加强工作过程管控的目的。

二、线损管理现状及存在的问题

2.1市北公司线损现状概述

（1）公司概况

至2012年底，市北供电公司年售电量达到161.42亿千瓦时；售电收入129.99亿元；最高用电负荷达到4199兆瓦；线损率降至6.60%；电费回收率99.92%；城市区域供电可靠率99.988%；综合电压合格率99.947%。

（2）线损相关组织结构

公司下设办公室、发展策划部、人力资源部、财务资产部、安全监察质量部、运维检修部（检修公司）、基建部（项目管理中心）、营销部（客户服务中心）、监察审计部、党群工作部（工会办公室）、电力调度控制中心等11个部门。但线损主要有总师室牵头，营销部、运检部和调控中心配合。

图1 市北供电公司线损相关组织结构

（3）现行线损管理流程图（图2）

2.2 铜川站点线损现状概述

（1）站点概况

铜川电费抄收组位于普陀区铜川路1673号，主要负责普陀区大部分的电费抄、核、收工作。辖区内约有台区1670个，客户总数约26.6万户，其中大量客户约1430户，居民客户约26200户，中量客户约2540户，且每年呈不断增加的趋势。2012年市北沪北地区共计供电67.52亿度电，大量占到总电量的56.79%，居民占31.51%，中量仅占11.7%。台区线损率大于30%的台区占到台区总数的40%，所以台区线损管理工作迫在眉睫。

（2）站点线损相关组织结构（图3）

（3）线损管理流程

目前来说，铜川站点的线损管理流程分散于各个班组中，具体的流程特点有以下几个方面：①线损管理采用台区承包责任制，每个站点负责自己所辖台区内的线损改善工作。②针对站点的线损考核仅以抄表质量为主线，关注抄表按时率，红外抄表率，异常工单开具和处理率，兼顾客户诉求反馈。③对于台区的基础信息核对和用电检查查实查处仍然沿用原先的模式。线损管理采用班组自转，站点自由选择的模式。

2.3 线损管理过程存在的问题

线损管理是供电企业的一项重要的工作。但是，线损管理远未达到规范化、精细化、科学化。主要存在的问题有以下几个方面：

（1）组织设计方面：工作界面不清晰，对站点开展线损管理工作带来了难度。

（2）机制保障方面：跨班组配合过于僵化，岗位职责纵向发展，缺乏横向的联系。其次，监督制约机制不到位，线损管理过程中程序不科学，监督效果不到位。

（3）信息系统方面：数据无法实时比对导致无法更有效地分析线损产生的原因。其次，缺少对数据分析和判别的功能，最终造成线损管理针对性差，线损管理效果不佳等情况。

（4）业务流程方面：业务流程不闭环，且缺乏对科学管理方法的运用。

三、线损管理流程设计

3.1 设计原则

在编制过程中，坚持组织应具备三个功能：其一，能充分发挥管理职能、执行力强；其二，层次清晰、职责明确；其三，工作流程科学完善，线损管理网络指挥管理畅通，与相关专业部门、岗位沟通和谐。

此外，线损管理首先要分级即层次清晰，其次要沟通流畅，再次要高效运转。此外，总结流程方案设计主要基于闭环原则、简化原则、并行原则、协同性原则、完整性原则等原则。

3.2 整体流程设计（图3）

3.2.1整体流程描述

①数据获取：台区承包者从上海电网线损精细化管理系统中导出前一个月线损率清单。

②高线损台区筛选：由数据分析团队按照线损率降序排列，进行高线损率台区的初步筛选。判别公式如下：

线损率≥︱50%︱作为首要消缺的台区，原因是数量少、线损高、问题突出、见效快。︱10%︱<线损率<︱50%︱，备选台区线损率≤︱10%︱，暂不处理。

③数据校准流程：台区承包者根据数据分析结果确定需要消缺的台区名单，进行台区数据有效性验证。CIS与精细化平台的用电量匹配、关联错误、抄表工作日匹配和供电量检测是同时派发的。

④数据分析：对于校准后的线损数据再次筛选，判断标准同②。

⑤确定台区线损疑似原因：主要从以下四个方面进行判别。

1）数据关联：这里所指的是现场的实际使用情况与系统信息档案是否一致。

2）抄表质量：抄表质量只要涵盖按时率、抄表率、红外微机接收率、电费回收率四大指标。

3）集抄合格：集抄合格率由集抄覆盖率与集抄成功率的乘积，通过对指标的关注和消缺，实现集抄采集的管控。

4）窃电疑似：窃电疑似主要指通过对客户日常用电量的分析，筛选疑似窃电的名单，供现场用电检查人员更高效的、准确的排查。

⑥任务分发：根据流程⑤的判断结果，同时开展数据关联、抄表改善、集抄改善、反窃电流程和什项单流程，并且做到持续消缺，流程闭环的目的。

⑦台区线损判别：根据项目组的设定线损值进行流程终审，台区线损率达到目标值，流程结束。反之，重新流转到流程②二次改进。

3.3 数据校准流程设计

（1）流程图（图4）

（2）流程描述

①CMS与精细化平台用电量匹配；②判别PMS与CIS系统之间的关联协调是否同步；③抄表工作日匹配；④供电量检测

四、保障机制

4.1 组织保障（图5）

组织体系由①管理层、②判断层、③执行层三级组成，见图4。管理层指台区承包者；判断层指数据分析团队；执行层指具体工作的执行班组或专员，包含用电稽查、客户经理、信息采集、营业厅、抄表核算、生产部门。

4.2 机制保障

由台区承包人进行统筹协调，灵活柔性配合团队内资源，临时性响应需求，实现横向协同的无缝链接。

主要为了能够打破班组间的壁垒，实现内部协同、外部支撑的目的。内部协同机制主要指站点内部专业人员的协同配合和管理，加强属地化管理，弱化班组条线职能，制定柔性的内部响应和联动机制，同时可寻求外部协同人员的支持，形成强大的技术支撑团队，逐一对台区进行运维及质量改进工作。

原本的一线各班员工抱团成形，在管理体制不变的前提下，实现机制的创新，朝着台区降损的目标，以最优的组合进行开展降损工作，以此减少多次往返，一次闭环的目的。做到提高效率、相互监督，避免推诿扯皮的现象。

引进外部协同的概念，可通过远程信息传输，例如电话沟通，或者提前预约等模式，对本团队无法解决的技术问题，找专家“把脉”，对症下药，寻求外部的支持。（图6）

4.3 技术保障

通过信息系统的建设，主要在以下几点需要建设，满足流程需要：

（1）业务流转功能建设：在企业业务系统中，通过自动流转的方式，打破部门壁垒，实现业务自动流转，减少了人工沟通成本，同时避免了责任主体不明确，造成工作延误，无人负责的状态。

（2）基础数据的实时监测功能：在企业业务系统中，通过电量计量装置的覆盖与统计，实现线损数据的实时比对功能，为流程各判别环节提供基础数据支持。

（3）线损管理决策支持系统的实现：基于线损的基础数据支持，运用信息系统，实现数据自动分析，辅助决策的功能，建立专家库和知识库，为企业线损管理的各项因素进行分类决策，加强线损管理的针对性和有效性。

五、总结

该流程设计体系的创建，搭建可循环流程建立基础性模，弥补线损管理工作的盲区。创新多功能站点降损工作模式，构建多功能站点台区运维管理的标准化流程和制度体系建设提供数据支撑，使线损做到可控在控。同时还存在一些不足需要进行改进，具体如下：

（1）整理流程设计上，应拓展更多的有关台区管理质量指标，例如：诉求质量、生产技术指标等。

（2）在子流程设计上，可以更多的结合数据应用平台功能进行挖掘，反复验证，提高判别的速度和准确度。

（3）可增加保障措施环节，以便使流程能够固化并推广应用。

参考文献：

[1]陈丽君. 关于提高线损管理水平的探讨[J]. 农村电工， 2005， 2（5）： 0.

[2]孟晓丽， 李惠玲， 盛万兴. 省/地/县一体化配电网线损管理系统的设计与实现[J]. 电力系统自动化， 2005， 29（23）： 87-90.

[3]孟晓丽， 李惠玲， 盛万兴. 省/地/县一体化配电网线损管理系统的设计与实现[J]. 电力系统自动化， 2005， 29（23）： 87-90.

[4]李惠玲， 盛万兴， 孟晓丽. 基于图模库一体化的配电网线损管理系统的研制[J]. 电力自动化设备， 2008， 28（6）： 89-92.

企业管理流程再造 篇4

业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命,美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授,在《企业再造》中对“流程再造”定义为“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程,以实现在关键业绩上,如成本、质量、服务和响应速度,取得突破性的进展。”流程再造对许多传统组织架构下的流程提出了挑战,处理的流程不再局限于职能和分工的界限,而是以主流程为中心的新型流程向导型企业,利用信息化手段推动管理变革与流程创新,提高企业的整体竞争能力。

企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程,很大程度上信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化、规范化、精准化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透,其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。而现代化的企业管理应该是流程驱动的管理,但是如果客户的需求和市场发生了变化,企业的商业模式和管理模式就要进行变革,流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简,来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里,实现流程导向,推行流程管理才可能成为现实。

1国有企业管理流程现状

目前大部分国有企业的管理模式采用的是职能型管理模式,其组织体系是金字塔型层级命令控制体系。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。在职能管理模式中多数部门职能是相对独立的,虽然有很多制度和流程,但这些流程也仅限于部门内部或与上一层级之间互动,部门间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调。这种组织结构优点明确,一是工作程序和职责规范明确;二是垂直型权责结构,便于实现很好的工作控制;但是同样也存在很多问题,比如企业业务流程较为分散,运行不规范,环节较多。部门职责较为模糊,不利于业务的整合,事务性工作占用大部分时间,整体表现为效率低下。另外,随着企业业务与地域的拓展,管理层级增多、成本高、管理信息在传递过程中容易失真,信息传递不顺畅。而在流程管理模式下,所有的部门或岗位,都是流程的一部分,他需要完成的工作是流程中的一个阶段,他是流程中上一环节的最终节点,同时又是下一个阶段的开始节点,这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行,企业管理将更趋于扁平化。

2国有企业管理流程再造思考

由于国有企业无论在企业经营方式还是管理模式上都有其特殊性,对国有企业而言企业管理流程再造,确切讲应该是利用信息手段对管理方式的整合。而且很多有远见的国有企业已经在利用信息化为手段进行业务流程和管理流程整合、重塑。比如有些零售批发类企业业务模式经历了坐销、客户经理访销、电话访销及网上订货等多个阶段,实际上就是利用信息化手段对业务流程进行再造的过程,其结果就是由推动式营销模式转变为以市场为导向的拉动式的营销模式,企业应对市场变化的能力显著加强,企业核心竞争力得到显著提高。有些企业更是开展了全面提升基础管理工作,力求在企业管理的诸多方面进行管理流程再造。有些企业建设的诸如办公协调系统、权力监管系统就是比较典型的利用信息化对原有流程进行整合、重塑,通过流程再造实现信息资源汇集并在多个部门间共享,信息的传递及过程处理更加高效、规范且不失真,不同部门对流程的控制与协调更加方便快捷,节省了时间成本,提高了管理效率。

在企业管理信息化的过程中,必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计,因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。流程再造是企业管理信息化成功的基础,信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计,管理信息化是企业成功实施流程再造的重要应用手段。首先,企业通过信息技术将分散在各部门的信息资源汇集起来,实现共享,为业务流程的重新组合提供了条件。第二,利用信息系统可以解决企业信息传递问题,可以使管理者与员工进行信息传递,避免了传统方式带来的信息失真、过滤问题。第三,通过网络技术,企业能同时对不同部门的各项业务活动进行控制与协调,及时对各项业务活动进行评价,节省了时间成本,提高了管理效率。第四,管理信息系统可以为企业提供决策辅助功能。第五,信息技术的应用,使企业的流程再造的范围应用于组织的任何一个业务部门。企业流程再造是发挥信息技术效用的有效途径。信息技术的成功应用只有从流程再造入手,分析和重新设计原有流程,将分散在各个部门的流程整合成单一流程,删除流程中不合理的环节,尽量缩短流程的运行环节,以最大程度地提高流程运行效率,最后将优化的流程固化在信息系统中。通过信息系统,以固化的流程将企业内部业务资源集成,使其协调发挥功能,从而实现整体的工作绩效提升。流程再造和管理信息化是相辅相成的,它们之间相互制约,又相互提高,如果没有流程再造,那么管理信息化系统水平就不会高;反之,管理信息化程度高,又能促进流程的改造,提升流程运行效率,从而降低成本。

根据乔·佩帕德和菲利普·罗兰的流程再造理论,流程再造可以分为如下五个部分,一是营造环境。在这一阶段要树立流程再造愿景并制订计划,开展相关培训,并对核心流程有最基本的认识,同时要建立项目团队,并就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。二是流程诊断。重新审视企业现有业务流程,从有无效率、是否合理、改造可行性等多个方面进行审视,找出没有效率且不合理的流程,逐一规范与调整。三是设计新流程。在流程设计时,注重整体流程优化,充分发挥企业内部资源在整体流程中的作用,利用信息技术协调分散与集中的矛盾,实现从职能管理向业务流程管理转变。在设计全新流程时要遵循两个重要的原则。四是实施新流程。新的流程是否可靠、方便和完善,需要经过一定阶段的检验。在这一阶

现代管理理论热点问题研究———关于企业工会强化维权的思考

Research on Hot Topics of Modern Management Theory:Thinking on Strengthening Right-safeguarding of Trade Union

范建华Fan Jianhua

(张家口卷烟厂有限责任公司,张家口075000)

(Zhangjiakou Cigarette Factory Co.,Ltd.,Zhangjiakou 075000,China)

摘要:面对发展社会主义市场经济新形势,企业工会怎样抓住历史机遇,强化维权,加快实现从活动型工会向维权型工会的转变,这是需要我们认真研究和解决的新课题。

Abstract:Facing the new situation of developing socialist market economy,how trade union seize the historic opportunity to strengthen rightsafeguarding,accelerate to change the activity type trade union into the type of right-safeguarding,which is new problems that we need to seriously study

关键词:强化维权;维权型工会;科学维权;合力维权

Key words:reinforcement of right-safeguarding;rights-based trade unions;scientific right-safeguarding;together to safeguard their rights

中图分类号:F273文献标识码:A

0引言

面对发展社会主义市场经济新形势,企业工会怎样抓住历史机遇,强化维权,加快实现从活动型工会向维权型工会的转变,这是需要我们认真研究和解决的新课题。

1 企业工会强化维权的重要作用

新《工会法》明确规定:维护职工合法权益是工会的基本职责。企业工会强化维权,有三个重要作用:

1.1 能够塑造维权型工会新形象

维权是党和政府对工会的基本要求,也是市场经济协调劳动关系的基本需要,更是职工群众的共同意愿,还是工会与时俱进的根本标准。企业工会强化维权,可以改变过去长期计划经济时代四项职能并重、基本职责不突出的活动型工会旧形象,能够塑造适应市场经济需要的突出维权基本职责的维权型工会新形象。企业工会强化维权,展示在世人面前的将是一个依法维权的新工会,是一个代表和维护员工权益的新工会,是一个协调劳动关系,实现企业、员工双赢双发展的新工会。

1.2 能够围绕企业改革发展稳定发挥作用力

企业是市场经济的法人实体和竞争主体。改革发展稳定是企业的大局,建设现代化企业、科学发展企业,和谐企业是企业追求的战略目标。企业工会负责群众工作,为企业加快改革发展提供队伍基础和内在动力。企业工会强化维权,能够最大限度地把员工群众组织到工会中来,最大限度地维护员工群众的合法权益和具体利益,最大限度地保护、调动和发挥员工群众的积极性、创造性,用员工群众的主人翁精神和主力军作用推动企业加快改革发展。

1.3 能够切实增强企业工会的活力

企业工会要加快建设维权型工会,就要善于把机遇变成动力,把挑战变成活力,最大限度地开发工会组织的内在潜能。企业工会通过强化维权,一是能够开发联

作者简介:范建华(1960-),男,河北保定人,中共党员,法学专业在职研究生,

现任张家口卷烟厂有限责任公司党委副书记,纪委书记,工会主席。

段,工作方式的改变容易产生困惑,需要企业领导层、项目组合部门及员工之间进行沟通来消除矛盾。五是流程评估与持续改进。业务流程再造结束后,可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估,看新的流程是否达到了预期目标。同时,需要结合新的业务流程的应用和使用者的建议逐步完善。

在流程再造过程中,要思索的一个重要问题就是如何将信息化与流程再造过程有效融合。用信息化支撑流程的精细化,用信息化提升流程的高效化,用信息化提高流程的规范化。在信息化与流程融合过程中需要关注几个问题,一是如何更好地将流程中的节点、标准固化到信息化系统中,使流程执行过程严格高效、规范有序。同时也需要信息化具有更强大的流程管理能力,做到流程的可监控、可优化、可配置和可评价。二是如何通过信息化使不同流程间更好相互衔接。在信息化过程中发现流程冲突,挖掘流程瓶颈,推进各流程之间的融合,实现整个管理体系的一体化。三是要在流程完全重塑后再与信息化融合。在没有对原有流程弊端进行改造之前,就简单地运用信息系统去描述企业原来的做法,不仅不能创造出新的高

文章编号:1006-4311(2010)35-0093-02

系群众的活力,增强工会干部深入员工群众的主动性,加强政策研究、调查研究、职工意愿研究,增强企业工会维权的针对性。二是能够开发依法维权的活力,增强工会干部依法维权的主动性,推进企业工会实现科学维权、合力维权、敢于维权、善于维权、成于维权。三是能够开发夯实素质能力的活力,增强工会干部成为政治家、社会活动家和协调劳动关系专家的主动性,推进企业工会成为学习型工会、维权型工会、创新型工会、和谐型工会。

2 明确企业工会维权的基本内容

企业工会组织要履行维护员工合法权益的基本职责,就必须搞清工会维权的基本内容。工会维护员工合法权益的基本内容具体概括为经济权益、政治权益、精神文化权益。

2.1 依法维护员工群众的经济权益

经济利益是员工最基本、最切身的利益。工会维护员工的合法权益,首要的就是维护员工的经济权益。员工的经济权益具体包括员工的劳动择业权、劳动报酬权、休息休假权、安全卫生权、技能培训权、享受社会保险和福利权等。企业工会组织要理直气壮地依法维权,保障法律法规赋予员工群众的各项经济权益的落实到位。

2.2 依法维护员工群众的政治权益

员工群众是企业的主体,是企业的主人,是加快企业改革发展的主力军。工会维护员工的政治权益,从本质上讲就是确保员工群众的主人翁地位和依法行使民主权利。员工的政治权益具体包括:企业民主管理的参与权,厂务公开的知情权、参与权、监督权,对企业领导人员的评议认可权;参与工资协商、集体合同的共决权;参加工会组织的权利。企业工会组织要高举贯彻落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针的旗帜,保障法律法规赋予员工的各项政治权益的落实到位。

2.3 依法维护员工群众的精神文化权益

员工的精神文化追求是最高层次的追求。员工的精神文化权益具体包括接受学习培训权、企业文化参与权、文化设施享用权、精神文明创建权。企业工会组织要坚持以人为本,不断满足员工群众日益增长的精神文化需绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,那将是低效的、失败的管理信息化过程。

3 结束语

信息技术的发展,对流程再造影响最为直接也最为巨大。同时,流程再造必须创造性地利用信息技术,通过再造转换管理模式,使先进的信息技术真正发挥管理效益。对国有企业而言管理流程再造虽然不会像其它企业对原有管理流程具有颠覆性,但是从长远来看利用信息化手段对原有无论是业务流程还是管理进行逐步变革和整合,是企业管理和信息化发展的必然趋势。

参考文献

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[3]徐瑾,魏锋.基于信息化建设的流程再造.广东科技,2008.

[4]王有文.管理流程再造的创新理论思考.冶金管理,2008.

电力企业业务流程再造 篇5

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立

以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

面向IT技术的合理运用

在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、治理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。

4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业治理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

参考文献

数字内容管理与出版流程再造 篇6

“跨媒体出版”的概念目前已被业界认可，跨媒体的本质是跨越介质形态，正是因为跨越了介质形态，对出版单位这种具有内容生产特点的企业来说，就不单纯是生产某一介质的产品，而是生产“内容”，不管什么样的介质，内容都是一样的，介质只是承载内容的载体，或只是人们消费内容时的一种固化的阅读器而已。

欧盟“Info2000计划”中把内容产业的主体定义为“那些制造、开发、包装和销售信息产品及其服务的产业”。内容产业的范围包括各种媒介上所传播的印刷品内容（报纸、书籍、杂志等），音像电子出版物内容（联机数据库、音像制品、电子游戏等）、影视传播内容（电视、录像、广播和影院）等。

由于出版物不同于其他产品，出版物具有知识内容，是纯粹的内容产品，因此，数字内容管理对出版单位而言，意味着对产品内容进行统一的数字化加工和生产。今后的出版，肯定要突破单一媒体形式，出版单位将演变为内容提供商(Content Providers)，对内容一次加工完成，以不同媒体形式出版将是一个方向。内容管理的目的是把非结构化的信息，制作成图书、报刊、光盘、网页等产品，供用户以各种媒体形式进行阅读、检索、查询、分析和共享。在这种形式下，传统的读者（Readers）或受众（audience），将逐渐演变为内容消费者(Content Consumers)。内容管理的关键性技术包括：基于自然语言的内容信息标引和识别技术、知识搜索引擎技术、数据挖掘技术、数据库技术，以及开放的数字内容编辑平台、数字内容前置审查平台和可再生数字资源多次开发平台等技术。

当出版单位采用了以数字内容为核心的管理系统以后，传统的编、印、发环节将被改变，这就是所谓的“流程再造”。出版单位可以通过流程再造，打通产业链，实现真正意义上的跨媒体出版。

流程再造是近年来数字化过程中的常用词，它不光涉及到出版业，而是整个传统产业数字化改造过程中的必然发展阶段。在西方，它被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

当上个世纪80年代计算机技术刚刚在出版领域运用的时候，数字化只是在某一出版环节得到应用，如激光照排代替铅排;到90年代，计算机应用软件的普及，使出版的另一些环节也得以数字化，如销售系统或采编系统等。这些用于局部的出版软件，目的是减轻手工劳动。但随着近年来ERP的应用，特别是CM(Content Management)系统的应用，使原来以部门或某一环节为单位使用的软件，弊端毕现，要在新一轮的数字化浪潮中加以解决。而ERP或CM都是一种企业全流程的管理软件，它们的应用一定会触及到企业流程的改造。

流程再造以后，出版单位将形成以内容为核心的业务管理模式，内容编辑成为真正的出版主体。因此，数字化并不是编辑的边缘化，而是编辑主体地位的加强。在统一、开放的数字化内容加工平台上，编辑人员可以实现从选题的申报、采编计划的提出，到来稿的登记、编辑加工、校对、审批，再到稿件的发排、发布、生成纸质媒体、光介质媒体、网络媒体的全业务环节的数字化管理。同时，编辑还可以通过主题词标引软件快速对稿件进行标引，生成具有一定功能的内容产品。

物流企业流程再造思路 篇7

流程再造的方法和原则归纳起来有四个方面:以流程为导向;目标远大;打破常规;创造性地应用信息技术。物流企业流程再造要求利用先进的信息管理成果, 最大限度地实现物流技术上的功能整合成与管理上的职能集成, 其目的是为了系统地解决企业存在的物流问题, 更好地以合理成本满足客户需求, 并赢得可持续的竞争优势。

满足消费者需求

消费者需求变化的不确定性、行业竞争的加剧等使速度公司面临着许多物流与供应链管理的问题, 要改变当前的被动状态, 取得可持续的发展效果, 需要进行基于供应链的物流流程再造。

在计划没有变化快的时代, 以消费者为主体的买方市场需求趋于个性化, 其不确定性也大大增加。处于激烈竞争中的企业为了获取竞争优势, 降低成本, 提高效率, 更好得满足消费者需求, 必须专注于核心竞争力的打造, 将一部分非核心业务外包。

第三方物流作为贯穿整个供应链的血脉, 正在适应市场对外包服务要求的同时也在挖掘其增值服务, 努力降低整条供应链上的成本, 并通过物流信息系统反馈终端数据使制造商、分销商以及原材料供应商更加贴近市场。为了满足客户对供应链一体化服务的要求, 很多第三方物流企业都像前面案例中提到的企业一样, 需要进行流程再造, 改变原有的业务模式, 通过新流程再造的实施, 以快速反应来更快更好地满足顾客不断变化的需求, 有效地提供顾客满意的产品和服务, 逐步向第四方物流迈进。

信息系统再开发

针对企业存在的问题, 通常物流企业信息系统开发及流程再造分成内外两个部分。

对外部分, 加强企业同客户之间的信息联系, 通过信息共享, 使得客户之间更加透明化, 并在此基础上为客户提供供应链解决方案, 另外, 通过信息技术支撑, 精简日常管理中的步骤从而减少管理费用和时间。

对内部分, 企业内部要以信息作为各个流程的粘结剂, 把原先分散的各业务模块有效衔接起来, 使信息畅通, 从而促进流程之间的有效交流。同样, 再造后的内部信息流程同样可以精简业务步骤, 减少管理费用和时间。

物流企业信息系统开发及流程再造应实现两个层次的目标:日常运营层面, 解决企业目前运营方面遇到的问题, 即统筹企业所有的物流业务, 提高物流运作效率, 解决企业信息系统开发决策方面的迫切需求;战略发展层面, 在物流业务顺畅的基础上, 构建基于供应链管理的第四方物流信息系统, 为客户提供第四方物流信息服务, 包括对客户有用的信息收集、数据挖掘、信息处理、信息共享等, 并以信息服务为基础, 为客户提供供应链管理方案。

再造方法

信息系统建设是一个需要投入大量人力物力, 长期而艰巨的任务。通常企业开发信息系统的目的是为客户提供优质高效的服务, 提高企业的核心竞争力, 在竞争中保持优势地位。在考虑如何开发时, 可以利用信息系统开发决策金字塔模型分析开发策略。

该决策模型采取分层细化思想, 首先明确企业信息系统需要进行第三次开发, 然后根据现有的四种开发策略进行组合, 接着再分析组合中各种策略因素的优势和劣势, 最终作为开发决策的依据。

在决策金字塔模型中得出四种策略组合之后, 企业可以根据以往开发信息系统的经验和教训, 分别构建策略组合矩阵, 通过比较各种组合的优劣性, 来对每种组合进行评估, 最后选择速度公司开发信息系统的最优方案。

企业通过信息系统开发决策组合评估矩阵对速度公司开发参与程度 (自主开发、外包开发) 和开发继承程度 (重新开发、升级开发) 两个维度进行综合对比, 可以选择出最适合企业的再造开发方案。例如, 前面案例中提到的公司可以采用升级开发与自主开发的策略。

首先, 自主升级开发方式能在最大程度上保证现有业务的正常运作, 并且不耽误系统功能的提升。因为系统没有大规模的变更, 操作人员习惯以前的操作, 不用花大量时间学习就能掌握;即使需要增加新业务模块, 操作人员也能在以往操作的基础上对新模块有很好的理解, 便于维持和提高操作人员业务能力。

而且, 自主升级开发系统所需的投资最少。由于系统是升级开发, 能够继承大量现有系统功能, 不需要进行大规模的投资, 这样为公司节约了资金。

自主升级开发占用公司的时间和精力较少。一些早期采用信息化的企业已经积累了相当的人力资源和经验, 为再开发打下了坚实的基础, 省去了再次摸索的时间, 企业可以集中精力做好其核心业务。

自主升级开发有利于公司全程掌控和日后维护。由于信息系统开发的人员都来自公司内部, 拥有再开发的经验, 并对现有公司业务及其未来的需求有深刻了解, 公司能够掌握开发的每个环节和做好日后维护。

另外, 企业信息系统开发部门在满足公司的需求后, 可以为客户提供信息系统开发与维护服务, 不仅解决了开发高峰过后开发人员的闲置问题, 为公司带来效益, 而且能够扩大公司的服务范围, 进一步达到为客户提供整体物流方案的目标。

当然应用此方案也应注意到自主升级开发的不利因素。很明显, 信息系统构架同以前不会有太大的变化, 这就使得企业信息服务的前瞻性受到一定影响, 只能适应市场需求, 不能带动客户从而创造客户的需求。

由于物流企业不是专业物流软件开发公司, 同其他专业开发公司的技术水平相比, 会存在一定的差距。如果物流企业仅局限于开发系统满足自身需求, 很难维持一支大规模高技术的信息系统开发团队。

如果第三方物流企业想要向第四方物流业务延伸, 必须结合流程再造目标, 在其原有第三方物流信息系统的基础上, 实施第四方物流信息系统, 将信息系统的视角从企业内部, 扩大到企业外部, 增强各合作伙伴之间的信息交流, 强化企业信息资源收集、整合及提供相应服务的核心作用。真正做到以市场和顾客为导向, 减少信息在生成、流通及接收过程中所产生的失真现象, 并逐步为客户提供整体物流方案和供应链管理服务。

物流企业再造后信息流程即在注重日常运作的基础上提升服务水平, 也要在注重操作层面的同时着眼于供应链的构建。以订单驱动, 对货物信息进行全程掌控:订单接受——订单回复——出库信息——车辆综合调配——装车信息——路径选择——在途信息——入库信息——仓库管理信息——出库信息——配送信息 (车型、路径选择) ——消费者信息, 完整收集各个环节的数据并进行挖掘、处理, 通过信息共享并依据科学的数据分析, 联合各供应链各层级进行需求预测, 削减由于各级信息传递过程中信息失真导致的“牛鞭效应”, 为客户的经营提供科学的“市场信息”。

企业流程再造的四大基础 篇8

一、流程再造要以客户为中心

互联网技术的出现使得企业和顾客之间信息不对称的局面发生了巨大变化, 顾客处于越来越主动的位置, 而企业则面临着来自更多竞争对手的挑战。顾客需求日趋个性化, 商品生存周期越来越短企业必须快速向顾客提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。因此, 流程再造应始于客户需求, 终于客户需求。

要体现出流程为顾客服务, 就必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构。流程中每一环节的员工都必须能够获得最新的资料, 了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。以往那种职能林立、各自为战的结构必须改变。员工的业绩不应该按照其本职工作完成的结果, 而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作, 以顾客的满意为评价标准。

为了增强企业整个流程对顾客需求的反应速度, 必须要减少管理的层次。扁平化企业的组织结构, 可以减少信息传递的距离和时间, 加快对顾客意见的反应速度。海尔在以市场链为基础的再造中, 就发现直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门, 如财务、供应、计划等;纵坐标是各个项目, 如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心, 而是以项目为中心。

从管理方式上, 要加强对一线员工的授权。许多工作, 员工之所以不能做出自己的判断, 并不是因为这些问题太棘手, 需要经理们的知识和经验来解决, 也不是员工们缺乏经验, 缺乏承担责任的能力, 而是员工缺乏相应的信息。因此需要下放权力, 对从事具体工作的人员授权, 同时让他们能够接触完成工作所必须的信息, 将不需要经理的知识经验来判断的常规化问题交由具体人员直接处理。这样不仅能够加快企业的反应速度, 而且员工能够通过承担更大的责任, 拥有更大的权力而从工作中得到更大的满足。

二、流程诊断找到客户服务差距

流程, 就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点, 到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在一个企业中, 业务流程决定组织的运行效率, 是企业的生命线。在传统的企业组织中, 分工理论决定着业务流程的构造方式, 但同时带来了一系列弊端。对一个问题丛生的企业而言, 在旧有环境中成长起来的业务流程是组织低效率的根源所在。作为再造的第一步, 首先要对流程进行识别。“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作, 需要管理人员跳出以往的思维框框, 采用流程定位的思维方式。从一些企业的实践来看, 业务流程诊断可从以下几方面着手:

首先, 要找出流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、顾客信息传播迟缓, 以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等, 这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题, 分析病因。例如, 在我国一些国有企业中, 受计划经济体制的影响, 部门林立、效率低下、相互掣肘造成管理成本居高不下, 在企业再造中, 应结合信息技术的运用, 对有关的管理流程痛下猛药。

其次, 找出问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上。企业在查出流程中的问题之后, 还要查清问题的原由, 即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的?由于资源共享和工作任务关系的缘故, 企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系, 所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说, 不仅要对单项流程进行合理的整合, 更应加强流程网络的总体规划, 使流程之间彼此协调, 减少磨擦和阻力, 降低系统内耗。

最后是研究管理流程与经营流程是否协调一致。企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”, 而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时, 需要考虑两者的相互影响、相互制约关系, 看看两者是否具有动态适应性。一般而言, 管理流程常常渗透在作业流程当中, 规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度, 尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等, 会对经营流程产生重大影响。因此, 企业在重整经营流程时, 必须相应地改造管理流程。

三、以信息技术为快速反应平台

信息技术的巨大飞跃是业务流程再造的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的发展, 使得人们可以快速、方便、实时地共享信息, 了解以往埋藏在企业各个文件柜中的数据, 从而在物质上保证了能够打破劳动分工, 进行业务流程再造, 创造更高的生产效率。再造活动要重视信息技术的力量, 利用最新信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。要善于利用互联网、MIS、EDI、CAD等现代的信息技术, 从时间, 空间上重塑整个业务流程。通过信息的共享、信息的快速交流来消除重复, 减少环节, 加快流程的速度。

在选择具体的实现技术时, 需要考虑技术的先进性、安全性、兼容性、操作性等标准。要清晰地了解技术的发展及其与管理的相互作用, 从提高企业运行效率的目标出发, 从管理的角度来分析技术、选择技术和实现技术。

海尔的全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动, 所以, 在海尔的信息化管理中, 同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时, 所有的部门都可以看到, 并同时准备到位。不用召开会议, 每个部门只要知道与定单有关的数据, 做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划, 设计部门也会按定单要求把图纸设计好。一张订单牵动了企业的全身———设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中, 海尔采用计算机辅助设计与制造 (CAD CAM) , 建立计算机集成制造系统 (CIMS) 。在开发决策支持系统 (DDS) 的基础上, 通过人机对话实施计划与控制, 从物料资源规划 (MRP) 发展到制造资源规划 (MRPⅡ) 和企业资源规划 (ERP) 。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产 (JIT) , 供应链管理中的快速响应和柔性制造, 以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。

四、全员参与强化培训

在业务流程再造实施过程中, 一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突, 人们常常忽视这一点, 过多地注重流程设计和组织设计。实际上, 当企业的每一个员工都理解流程化的观念, 都知道为什么要变革时, 业务流程重建已经成功了一半。对此, 可以派出富有经验的师资队伍对企业员工进行相关内容的培训, 并逐渐把业务流程再造实施列为各部门自己工作的一部分。这样, 业务流程再造就可以和现有管理结合起来。

企业在重整业务流程的同时, 需要重新设计员工的工作方式, 从而使员工的技能、工作职责和工作热情充分地结合起来为顾客创造价值;一个业务流程可能需要多个工作群体来共同执行。工作群体的构造要做到自然和完整, 工作群体之间的衔接要严密和完全, 使信息资料在工作群体之间传递时不会产生延迟、失真和过滤;无论是员工个人工作方式的设计, 还是工作群体的工作设计, 都要充分考虑工作方式的激励效应, 努力在提高顾客满意度和提高员工工作积极性之间取得平衡;由于各流程的功能和所需的技术支持都不相同, 因此, 工作设计也要各具特色, 不必千篇一律地采用工作群体模式。

我国企业财务流程再造分析 篇9

财务流程有广义与狭义之分。狭义的财务流程是指局限于财务部门内部的工作流程;广义的财务流程和企业的业务流程密切相关, 凡是设计到企业的资金运动、资源消耗和会计处理的业务流程都属于财务流程的范畴。

财务流程再造是指在对企业财务流程进行分析的基础上, 对其进行改进或重新设计以获得绩效重大改善的活动。财务流程的基本思路是通过重新设计组织经营及财务运作的流程, 使得这些流程的增值最大化, 相关的成本费用最小化, 从而获得绩效的改进。这种做法既适用于单一的流程, 也适用于整个组织。其中, 从整个组织的角度进行财务流程再造能够给企业带来革命性的变革。这就要求在再造过程中要解放思想, 不能认为略加修改现有的流程就可以。也就是说, 财务流程再造必须首先决定我们应该做什么以及怎么做, 而不是着眼于解决如何把我们现在正在做的事做的更快更好更省的问题。

2 财务流程再造的目标

财务流程再造的目标, 具体而言包括以下几个方面。

(1) 实现信息集成, 数据共享。

传统的财务管理流程下, 因为数据的不能共享, 从而带来管理的低效率。而财务流程再造的目标之一就是要改造传统模式下的因为数据不能共享所带来的低效率。财务流程再造首先要在企业内部建立一个信息平台, 以实现所搜索数据的模块化。然后在信息产生的源头对流程人员进行权限控制, 以确保信息一次输入。通过信息平台实现了数据集成, 将数据储存到了指定地点。对不同的人员给予不同的权限使用数据, 从而充分实现了数据的共享。

(2) 整合企业业务流程, 加强内部管理。

在传统的财务流程下, 由于各职能部门之间缺少沟通, 使得在处理具体业务时缺乏应有的配合, 形成了业务流程交叉、重叠的现象, 极大的降低了管理效率。进行财务流程再造就是为了打破这种各部门之间分割的现象。对企业的财务流程进行整合, 去除那些不能创造价值的业务流程, 在财务流程中建立程序。这样就可以降低管理费用, 减少无效劳动。

(3) 建立适合自己的财务流程。

处于不同行业的企业由于行业特征不同, 其业务流程自然会不同。而即使是处于同一行业的不同企业, 其业务流程也会不同。一个企业的现状与其所处的环境、企业规模、文化传统、发展历史、管理方式、领导风格及人员素质等因素密切相关。其中任何一个因素的不同都会导致同一行业的不同企业的业务流程不完全相同。企业在进行财务流程再造时, 应根据本企业的特点去设计企业的业务流程, 使其适合自己发展, 切不能照搬照抄别人的经验。

3 我国企业财务流程再造面临的问题

(1) 会计核算信息化没有得到全面展开。会计核算从手工作业到会计电算化, 会计核算效率在会计部门内部得到了极大地提高。但是会计电算化并没有解决会计信息传递的低效率, 会计部门等待数据的问题, 会计核算信息仍然严重滞后, 对企业的生产经营没有起到有效的指导作用。鉴于此, 企业必须实现全部财务流程的信息化, 于是许多企业纷纷投入巨资引进了像SAP、ERP等管理软件。但是, 据国内的一项调查表明上SAP、ERP等管理软件的企业, 有70%是不成功的, 甚至是失败的, 更有一种极端的说法, 实施ERP的中国企业没有一家是成功的。为什么这样, 主要原因在于管理思想和管理方法没有随着管理软件的引入而得到相应的更新, 或者是更新不完全, 企业的流程也没有得到一系列的改造, 使得软件的功能没有得到充分的发挥, 甚至完全不能发挥, 反而影响企业正常的经营管理。

(2) 现有财务流程作用不充分的瓶颈, 流程多为串行流程, 步骤多, 顺序相连, 数据等待现象及其严重。究其原因是因为现有的企业的塔式组织结构中的部门分割现象严重, 部门之间以自我为中心, 部门之间壁垒重重, 部门横向交流不畅, 从而导致信息流动阻塞。

(3) 财务控制严重滞后或缺乏控制。财务流程是随着资金流动的展开而逐步展开的, 资金贯穿了整个财务流程的始末。所以像业务部门交单不及时, 使得财务平时缺乏数据收集与管理, 使得财务不能对各个业务流程中的资金占用状态达到有效的管理。而在财务控制中对财务控制制度的有章不循或者执行不严等现象, 使得资源浪费现象发生, 甚至出现过不少败德行为, 最终使得财务部门出具的财务报表缺乏时效性, 甚至严重失实。

(4) 源自企业各阶层的阻力。财务流程再造对企业高层的冲击不大, 仅仅是权力得到稍稍的分解, 所以企业的高管大多是置身事外;而企业中层除了分权之外, 还要考虑自己能否适应流程再造所要求的管理思想和管理方法的改变, 所以他们一般持反对意见或是持观望态度;而基层收到的冲击是最大的, 因为信息平台的引进会导致许多业务程序的消失, 会因此导致失业, 所以他们会对流程再造采取强消极的对抗态度。

4 财务流程再造的关键步骤

(1) 构建信息平台:

一是量身定做业务流程。制作合适的流程, 可以为企业提供行为准则, 同时也为实行ERP打下基础。首先是修改原有的流程:比如存货入库方法由合格材料入法变更为完全入库法, 即先全部入库, 不合格的再做退库手续, 这样可以即时控制。其次是用新流程取代老办法:比如原来除标准领料以外的所有领料, 需要经过各部门层层审批方可领用, 后来改成车间可以补料, 财务部随时记账, 有核定损耗以外的由车间主任和生产经理买单。二是构建信息技术平台。尽管ERP是实行再造的较好武器, 但是流程再造要与企业实情结合, 选择适合本企业的软件, 不要盲目跟风, 就是财务流程再造向成功迈出了一大步;其次选硬件, 根据实施顾问的建议, 配备了高性能的服务器;此外配备了专业IT人员, 为企业建立了广域网络, 同时为硬件的维护及软件的有效运行提供了技术支持。

(2) 分步执行流程:

首先是制订编码原则, 确定自上而下的工作思路, 编码由工程技术部负责, 杜绝由仓库入库时编码的现象发生, 真正实现物料编码源头控制。其次是各部门准备相应基础资料, 并确保将资料做成系统要求的口径。再次是数据导入系统, 正式初始化。此外, 我们还做到二个防范;一个是设置了三个月的试运行期, 手工处理与系统运行并行, 防范系统不安全造成的数据崩溃, 同时利于调整差异;二是将ERP系统支解成可以相互独立的三块分别运行, 以防范各模块间的一损俱损。

(3) 逐步完善流程:

我们要学会把财务流程再造的内容与过程加以记录, 使之成为相关部门的工作规范, 也为相关部门提供交流平台;执行中存在的困惑及异议, 各部门随时提议企业策划部解释并修正, 企划部每月以通知形式公布修订案, 年底会把现行流程按照修订案内容改版并抄送各部门。这样一来, 财务流程再造中的经验可以得到继承与发扬。

(4) 要取得关键领导层的支持。

流程再造的领导者应该由总经理以上人员担任, 负责流程再造的使命和目标, 给流程再造创造必要的环境。我们可以看看海尔的张瑞敏, 二十五年前他就有砸76台电冰箱的气魄, 是他提出精细化管理理念;再看看联想的柳传志, 就在张瑞敏砸冰箱那年, 他仅凭一句话就说服了中科院著名计算机专家倪光南加盟联想, 那句话是:“我保证把你的研究成果都变成产品”, 由此可见他的魅力。其实财务流程再造解决的仅仅是程序性的问题, 而实体上的动作仍是个烫手的山芋, 必须扔给那些经验丰富的可以力挽狂澜于既倒的企业掌舵人解决。流程总监一般由副总经理担任, 直接领导流程负责人和再造项目小组, 对跨部门的再造活动进行协调。流程负责人应该从相关部门中选定, 他们需要熟悉特定部门的相关知识, 与他们容易合作。再造项目小组一般由以下两类人员组成:一是具体流程的工作人员, 他们熟悉现有流程及其中的利弊, 并且熟悉流程中的专业知识;二是不在流程中工作的人员, 他们可以从外部观察现有流程, 对其进行分析, 提出解决方案。指导委员会由各部门的主管组成, 负责解决跨再造项目及过程的全局性问题, 协调再造过程的先后顺序。

(5) 流程再造要掌握合适的时机。

天狮也好, 宇通也好, 都是在市场份额迅速膨胀的情况下再造的, 因为只有在这样的情况下, 企业固有流程与企业发展不相适应的东西就暴露无遗, 必须通过流程再造使其超越竞争对手, 取得更大市场份额;推广开去, 企业应该把握财务再造的最佳时机, 当一个企业营业收入稳定或是迅速扩张时就是流程再造的最好时机, 一方面通过再造可以让企业获得脱胎换骨的机会, 从而占有更大的市场份额;另一方面此时的企业有实力从人力, 物力上为财务流程再造提供坚实的物资基础。

(6) 财务流程再造要以人为本, 要人治和法治相结合。

流程再造使得流程按照既定的程序和制度运行, 改变了过去内部控制管理上的人控现象。但是中国历史几千年中, 向来是儒家文化占主导地位, 大凡法治为主的事件, 其教训一般是惨痛的。看秦始皇和他的继承者们, 因为焚书坑儒推行法治, 也就使秦王朝落得个短命的下场;而在此后的汉朝, 吸取秦朝的教训推崇人治及儒家文化, 才有历史上的文景之治。在任何情况下只要切记流程再造只是个工具, 要检验这个工具好不好用, 就看他是否可以提高工作效率, 而不是一味的按照程序进行。

财务流程再造不仅工程浩大, 涉及面广, 而且还是一项持久的改造工程。任何抱有财务流程再造可以一蹴而就或者一劳永逸的思想都是错误的, 是对财务流程再造的误解。再加上中国的财务流程再造跟国外大相径庭, 国外发展了几百年, 很有组织, 而我国是从无到有, 只有结合实际, 掌握财务流程再造的精髓, 才可以增强企业对市场的应变能力, 使企业的竞争力大大提高。

参考文献

[1]杨世宏.海尔集团业务流程再造研究[J].武汉理工大学学报, 2006, (2) .

[2]范芒.信息技术下企业财务流程再造路径的探讨[J].会计之友, 2005, (11) .

[3]欧阳建华.中小企业财务流程再造初探[J].财经视点, 2009, (5) .

[4]干胜道.我国大型国有企业财务再造研究[J].四川大学学报, 1999, (3) .

浅析企业物流系统流程再造 篇10

1 企业物流系统流程再造的必要条件

企业物流系统的流程，从总方面来说，就是企业以输入各种原材料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。例如，订单处理流程。在传统的组合中，输入和输出之间一系列活动是：接收订单、输入计算机、检查顾客的信用、查找仓库产品目标、在仓库配货、包装、送上卡车等。一个企业的维修服务流程可能是：受理服务、访问计划，执行维修，收取相关费用，后续反馈。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程终点。如果无法满足顾客需求，因此流程就是失败的。所以企业进行物流系统流程再造的必要条件：满足顾客需求为中心，建立完善的物流系统流程信息管理体系，建立企业再造的领导组织机构。

1.1 以顾客为中心

20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产，已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成买方市场，买卖双方关系中的主导权转移到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地，随着生活水平不断提高，顾客对各种产品和服务也有更高的要求。

1.2 企业建立完善物流信息管理体系

企业物流信息系统是随着计算机技术、网络技术等信息技术发展而发展起来的，唐纳德J鲍尔索克斯在《物流管理：供应链过程的一体化》一书中明确指出：在计算机技术广泛应用之前，没有理由认为物流和各种功能可以被结合，或者这种交叉功能的综合会提高整体性能。例如：过去的存储企业的仓库里摆放有成千上万种商品，单靠人脑记忆和手工记录，在进行货场的查询时不仅麻烦，更容易出错。而计算机技术应用后，库存管理实现了自动化，利用计算机能够很容易查出某种货物的存储状态。物流信息系统的发展是随着信息技术和现代物流思想的发展而发展的。

1.3 企业物流系统流程再造的组织机构

企业本身并不能再造流程，而是由企业里的人实施的。我们再进一步深入探讨流程的内容是“什么”之前，需要关注由“谁”来实施再造。企业如何挑选组织真正实施再造的人是再造取得成功的关键与必要条件。

在理想的环境中，这些人之间的关系应该是为这样的，领导人任命流程主持人，流程主持人在再造总管的帮助下和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。

2 物流采购中心

企业的原物流采购部门只是一个职能部门，是企业垂直管理中的一个层面，主要负责：根据物料需求计划，制定采购计划，而对供应商的评价、产品的供应周期，质量没有明确的要求。原材料、半成品、外协件由专门的质量部门来检验。因此，采购活动的完成，对企业的生产正常进行没有根本的保障，只起着执行任务的责任。企业应对原系统流程进行再造，成立物流采购中心，物流采购中心必须保质保量，按价、按时、按量、按目的地进行供货。时空上无条件地满足企业生产与服务的需求。它主要包括：采购中心的目标职能与战略，供应商的选择与评价成本，供应链管理下的采购。

2.1 采购中心目标职能与采购战略

物资采购实现对整个企业的物资供应，有四个基本目标：一是适时适量保证供应：二是保证原材料质量，三是费用最省，四是管理协调供应商、管理供应链。

物资采购要实现和资源市场的纽带作用，是要建立其与市场的良好关系，协调供应商、管好供应链。所谓企业采购战略、什么方案、都应当包含以下五个方面的基本内容：采购品种战略、采购方式战略、供应商选择战略、订货谈判战略、采购进货战略。

2.2 供应商选择与评价体系

供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴，企业的管理流程不再是以生产管理作为起点，而是扩展到对上游供应商企业的统筹安排，设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。而做好供应商评选工作是进行供应商管理的第一步。

2.3 供应链管理环境下的采购

企业的供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取，物料加工单，成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商与客户的物料链，信息链、资金链，而且是一条增值链。例如，物料在供应链上因加工、包装、等过程而增加的价值，从而给相关企业带来收益。供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、资金流进行了规划控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制。

3 物流配送中心

企业对物资库房的传统管理方式是对来料进行清点数量后登记放账，按库存往来存放。根据领料清单、调拨单进行粗放式发放管理。盘点时做到账、卡、物相符，就算完成工作考核指标。管理员对物资积压、短缺无任何责任。物资发放后的跟踪管理，边角料、剩余品的回收，就更谈不上了，库房的管理是因循守旧、按章办事，毫无服务与物流增值意识，企业对物流库房管理流程进行再造，成立物流配送中心。物流配送中心主要包含了物流中心的功能，物流配送的作业管理，物流配送中心的绩效管理。

4 企业物流再造的措施

(1)企业具备物流再造条件。

(2)领导的高度重视与亲自抓。公司经常接到顾客的投诉电话，产品交货期太长，产品质量稳定差等。领导到各职能单位调查，调查结果各职能单位按章办事，尽职尽责无任何问题。问题在哪里，经过领导们更细致的调查采取走出去的办法。领导们主动到海尔公司的物流供应流程，生产流程调查得出：企业管理，造成了管理的职责不明，谁都负责，谁都不负责。从根本解决必需对企业流程进行再造。

(3)企业的标准化体系建立比较早。因为出现上述问题时，企业领导认为只要建立信息化系统。就把问题迎刃而解。买回来了电脑，ERP管理软件，结果是因为管理模式没有，流程一切照旧。电脑与软件成了简单的数据输入与输出。现代化办公设备生成出低能办公效率。信息化系统建立不是企业再造的根本条件，但是必要条件，起到催化剂作用。

(4)企业的生存与发展根本条件。企业的产品与服务能满足顾客的要求。企业进行物流再造必须坚持以满足顾客为中心。

(5)企业的物流再造的具体措施与方案。

(6)企业领导人在广泛的调研基础上，通过对本企业的管理模式的分析前提下，提出了企业物流再造的具体措施。利用在海尔调研的成果，把企业物流分类物流采购中心与物流配送中心。采购中心必须在第一时间与各使用单位材料要求，中心领导负有全部责任，物流配送中心必须在第一时间把材料送各使用单位指定的地方，生产环节结束后，第一时间收回废料。

(7)采购中心。

(8)物流配送中心。

5 结束语

总之，随着生产技术不断提高，信息技术、网络技术高速发展，市场竞争更加残酷，瞬息万变的市场全球企业面临着前所未有的挑战，人们对生活质量要求越来越高，需求越来越个性化。企业的管理模式也发生了质的变化，从职能型向协作团队管理发展。垂直关系变成了扁平化。以顾客为中心是企业管理宗旨与根本。企业对物流流程再造，正体现了企业管理的变革，它是科学技术与生产力高度发展的必然结果。

参考文献

[1]迈克尔.哈默,詹姆斯.钱皮.企业再造[M].上海:上海译文出版社,2012.

[2]曲学军.陪送中心运营与管理[M].人民交通出版社,2011.

教育管理流程再造与优化对策 篇11

关键词：高校；教育管理；流程再造；流程优化；教务管理

一、教育管理流程再造的提出

早在1990年，美国著名的教授哈默（Michael Hammer）首次提出了企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）。简单来说，就是通过对企业的业务流程进行研究，并根据企业的具体情况对流程进行优化。总的来说，就是为了让企业在产品质量以及服务等方面都得到很好发展。

二、教育管理流程再造的科学内涵

1.教育管理流程再造的含义

实际上，教育管理流程再造主要是为了培养学生的能力，不管是个性还是创新能力，对这个结构以及流程进行优化，包括教育管理流程体系、教育管理流程网状组织以及教育管理流程信息平台等。

2.教育管理流程再造的目标

目前，这个教育管理流程再造的目标是以BPR理论为核心，按照具体目标，对教育提出发展方向和目标，包括管理信息化、流程规范化、运行快捷效率化等。

三、教育管理流程再造的对策

1.加强BPR理论研究

西方国家在这方面的研究比我们早，研究的范围也比我们广，而且还拥有比较完整的BPR理论。我国对BPR理论研究不够透彻，需要相关人员对我国的教育事业进行深入研究和分析。

2.以教育管理哲学为指导，建立网状型管理体系

传统的教育模式结构比较单一，是一种垂直的线型管理模式。因此，我们要以教育管理哲学为基础，建立网状型管理体系。从宏观角度分析，结合BPR理论设计的教育流程，包含对未来发展趋势的看法；从中观教育管理流程看，在管理过程中，以宏观教育管理流程再造思想为核心内容，然后再结合BPR理论对当地教育进行分析和设计。最后，对未来发展方向提出建议。实际上，微观教育管理流程再造，就是结合上面两种观点，采用BPR理论提出未来教育管理的具体发展模式。很多从事教育事业的人员从宏观和微观对教育进行了研究，其中也参考了企业流程再造的基本理论，根据研究结果提出改进要求以及其中存在的问题。

3.以现代信息技术为手段，建立起教育管理信息系统平台

就我国目前的教育水平以及技术基础可以看出，传统的教育模式是比较单一的，不以学生为主，没有开发学生的特长以及个性培养，所以不能满足社会发展的需要。随着科技的进步和技术水平的提高，电子信息技术开始得到广泛的应用，因此，学校需要以学生为本，全力支持电子信息技术的使用，同时，还要对教育事业的基本流程和结构进行优化。实际上，这就是对学校的教育流程进行改造。所以，学校应该充分利用信息技术的优势进行流程改造，培养学生的创新能力，激发学生学习热情，提高教育水平。

4.以教務管理流程为基础

教育管理流程再造的核心是实现教务管理的规范化、信息化及效率化。教务管理流程的规范化，就是在整个教育流程中教务管理主体的纵向（教学校长—教务部门—院系及教师和学生）、横向（教务部门与各部门）之间的信息流通以及运行机制。通常情况下，教务管理流程信息化就是在教育过程中，使用信息技术作为教育工具，对学生进行教学，同时，在信息技术这个平台上打造一个全校师生共享的资源库，这个信息系统平台包含市场需求和教育质量反馈等动态信息。效率化就是学校以教务管理流程为核心内容，并建立一个共同目标，组建一个团队，开展日常工作以及交流学习，结合现在的科层式（金字塔型）组织建立扁平化的流程型组织。学校想要规范教务管理流程，首先要做到的就是优化现有的教育流程。在这整个过程中，一定要注意管理思路，进行科学有效地优化。简单来说，想要建设教务管理流程，首先要得到的就是校领导的支持。

四、结论

综上分析，学校的教育流程在管理以及运行过程中有其特殊性，不可避免地会遇到一系列问题，只有不断解决这些问题，优化流程，才能提高学校管理的效率和管理水平。

参考文献：

[1]刘惠玲.业务流程再造在昌吉学院教务管理中的应用研究[D].石河子：石河子大学，2014.

[2]张福宝.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（11）：182.

[3]陈淼.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中国教育技术装备，2016（8）：78-79.

[4]康倩.高校教育管理流程再造与优化对策[J].开封教育学院学报，2015（5）：102-103.

[5]廖嵘.浅析高校教育管理流程再造与优化对策[J].现代企业教育，2013（24）：98.

企业管理流程再造 篇12

一、现金流与业务流程的关系

(一) 现金流循环贯穿于业务流程运转过程之中。

企业的融资活动使现金通过投资或债务形式流入企业, 然后以采购固定资产或流动资产的形式流出企业, 通过生产活动使资产转化为产成品入库过程中, 需支付生产费用、制造费用、管理费用以及职工薪酬等各项费用使现金流出企业, 再通过商品销售或提供服务取得现金或产生应收账款, 到最后收回应收账款的整个现金循环过程可以称为现金流流程。在这个完整的过程中有筹资活动、投资活动和经营活动等一系列业务流程与之相对应, 现金循环贯穿于从购买原材料到销售产品取得收入的完整生产循环过程中, 在每一个业务流程基本环节中, 现金流和业务流程相互联系、相互制约。

(二) 现金流反映业务流程的运行效果。

企业的筹资、投资及生产经营活动形成现金的流入和流出过程。现金流作为价值评估的重要指标, 反映企业经营状况的好坏和业务流程运行效率的高低。通常企业现金净流量越多, 企业财务状况越好, 短期偿债能力和抵御风险的应变能力越强。若企业在经营活动中产生的现金流量为正, 且在扣除当期非现金成本消耗后仍有盈余, 说明企业的业务流程运转顺畅, 经营处于良性循环阶段, 其商品购、产、销带来的现金流入不仅能满足经营活动的现金流出和生产规模扩大的需求, 且有余力为企业的投资活动提供资金支持。

(三) 业务流程影响现金流的效率和效益。

筹资活动、投资活动及经营活动等业务流程运行的环节、路径、长短及是否顺畅都会对企业现金流的效率和效益产生影响, 并最终影响现金流的价值。如采购环节拖延、生产迟滞、存货积压等业务流程的延长及应收账款增加、应付账款减少等都会导致企业现金紧张, 这类流程的缩短可以减少企业资金占用量, 且可将其用于合理投资活动为企业带来现金流入, 在提高现金流动性和效率的同时增强现金流的盈利性和价值创造能力。

二、基于现金流管理的中小企业业务流程再造策略

(一) 筹资活动流程再造策略。

1. 影响筹资活动现金流量的因素。

企业发展到一定阶段需要资金支持扩大规模以谋求更长远的发展, 这涉及到筹资活动的进行。影响中小企业筹资活动现金流量的因素包括:1筹资渠道狭窄影响现金流入量。在自身组织规模和信用状况限制下, 中小企业筹资渠道狭窄, 通常采用抵押贷款、相互担保、高利贷款等高财务费用和高风险的民间筹资方式获得所需流动资金。2盲目筹资行为影响现金流效率。大多数中小企业对筹资活动缺乏自身经营发展影响的考量, 在企业经营出现资金困难时才着手筹资, 且不能结合自身实际情况选择合适的筹资方式和筹资规模。3缺乏流程规范影响筹资现金流流程。中小企业通常没有确切的流程对筹资活动进行指导, 对筹资行为缺乏规范约束, 最终导致筹资成本高、资本结构不合理的问题, 且筹集到的资金不能合理使用, 资金回收速度慢。

2. 筹资活动流程再造策略。

1根据企业发展的资金需求制定筹资方案。筹资活动应顺应经营活动和投资活动的需求而产生并为其提供资金支持, 以维持企业的正常运转, 因此在制定筹资方案时, 要注重融资性现金流与未来现金流及融资灵活性的匹配, 保证有足够的资金用于偿还到期债务。2对筹资方案进行可行性分析。要评估筹资方案的战略性、经济性和风险性, 并分析不同筹资方式的资金成本, 选择正确筹资方式和筹资数额, 保证筹资活动的低成本、高回报。3明确职责并进行评价。在实施筹资活动时, 要明确各环节和责任人的权利及义务, 保证筹资活动的正确、合法、有效, 且对资金使用过程进行评价, 避免筹资后资金用途的随意变更, 保证筹集资金的正确有效使用。

(二) 投资活动流程再造策略。

1. 影响投资活动现金流量的因素。

企业可以通过外部投资获得收益, 实现现金的流入。影响中小企业投资活动现金流的因素包括:1短期投资行为。同筹资活动一样, 当前许多中小企业在投资活动中存在短期行为, 一看见市场就跟风投资, 造成资金的无计划流动。2投资缺乏规划。中小企业对投资活动缺乏合理规划, 不能采取措施积极防范投资风险, 投资项目一旦失败, 就会造成企业缺乏发展的有利资源或自身资金在投资后无力支撑, 导致现金流循环不畅风险。3投资活动无流程指导。中小企业在投资流程中缺乏对投资项目的前期考察和评价活动, 也不能对投资项目的后续资金流入情况进行监督, 导致资金流向不明, 利用率较低。

2. 投资活动流程再造策略。

1根据自身能力谨慎选择投资行为。在实际投资活动中, 中小企业应首先对提出的投资方案进行战略性评估和实际考察, 判断投资规模、方向和时机的恰当性, 并进行市场、财务的可行性分析选择最佳投资方案, 制定切实可行的具体投资计划。2对投资项目进行区别管理。中小企业应对不同投资项目所需现金流数额大小及其来源区别管理, 保证在满足日常生产经营所需、现有机器设备维护保养及在支付企业现有负债利息和股东权利后尚有盈余的情况下进行投资, 并保证投资项目能产生足够的自由现金流用于偿还债务。3投资资金有序使用。在具体投资过程中, 要按照投资计划的进度安排分期适时投放资金, 严格控制资金的流向、数额和时间, 及时对投资活动的进展进行评价, 分析投资实际回报与预计额产生差异的原因, 为今后的投资活动提供参考。

(三) 经营活动流程再造策略。

经营活动伴随企业日常交易产生, 根据各交易活动持续时间的长短发生变化, 实物流程的简化必然缩短现金流程, 而现金周转期的缩短亦可减少营运资金的占用, 提高现金流使用效率。因此, 中小企业应在保持企业经营的持续性和效率基础上尽量缩短经营活动流程。

1. 采购流程再造。

(1) 影响采购活动现金流量的因素。采购流程是企业经营活动流程的重要组成部分, 其资金占用量约为销售额的40%-60%。影响中小企业采购活动现金流量的因素包括:1生产部门与采购部门缺乏有效沟通, 采购预算编制不准确, 大量储备原材料, 导致原材料存货大量积压, 储存成本过高。2对供应商缺乏科学管理, 采购成本过高, 耗用大量现金流。3付款环节规划不当影响现金流出量, 且导致在供应商处信用状况不佳。因此, 对采购流程进行再造可以有效管理企业现金流的流向和流量大小, 提高现金流使用效率。

(2) 采购活动流程再造策略。中小企业应采取以下策略对采购流程的关键点进行有效控制:1部门间沟通编制采购计划。采购部门与生产部门沟通, 根据生产计划对原材料的需求量并结合库存和在途情况, 科学编制采购计划, 并在企业内部建立电子订单系统, 降低采购物料的存货量, 简化验收入库环节。2择优确定供应商。与供应商建立长期合作关系, 保证物料的稳定供应, 建立采购价格数据库, 对重要物资的价格实施跟踪监控, 减少采购价格不合理带来的资金损失。3合理规划付款。对收到的货物进行验收后再付款, 且在付款环节加强对预付账款和定金的管理, 定期对数额较大或长期未结的预付款项进行追踪核查, 提高在供应商处的信用等级, 在确保提前支付获得的折扣利益大于成本的条件下, 采用调整支付方式等方法减缓现金流出速度。

2. 生产流程再造。

(1) 影响生产活动现金流量的因素。生产流程是指从原材料进入生产车间, 经过生产加工各个环节最终流至产成品仓库的一系列过程。在实际生产过程中, 以下因素影响中小企业生产活动现金流量:1缺乏明确的生产计划和计划派工机制, 不能确切落实计划完工时间, 造成生产任务的失控。2各个生产环节没有清晰的流程指导, 部门协作能力差, 各生产车间盲目生产, 工序交接混乱。3市场细分欠缺, 客户导向不明, 造成产成品积压占用现金流。

(2) 生产活动流程再造策略。为有效降低现金流的占用量, 提高生产管理水平, 中小企业可以采取以下策略规范生产流程:1制定生产计划。中小企业应制定科学合理的年度生产计划, 明确规定各生产车间各阶段的生产任务和管理人员的职责, 保证按生产计划的要求按时按质生产。2优化生产流程。对生产流程各环节进行整合和优化, 缩短各生产环节的活动时间和任务交接次数, 减少流程节点的等待时间和流程运营的差错几率, 保证各环节衔接顺畅。3树立供应链管理理念。根据自身发展实际建立库存管理体系优化库存结构, 缩短内部流转流程, 例如采用无库存生产技术对生产和供应流程进行重组, 尽可能低地减少存货使其趋近于零, 在提高存货使用效率的同时减少存货积压对现金流的占用。

3. 销售流程再造。

(1) 影响销售活动现金流量的因素。企业通过销售商品或者提供劳务获得收益, 实现现金的流入, 这也是企业现金流入过程的关键环节。中小企业在销售环节存在以下因素影响现金流量:1盲目追求销售额和利润的增长, 很少编制符合自身情况的销售计划和现金预算。2在产品的促销和分销费用支出中没有明确的发票依据, 现金支出混乱, 且在收款时不能明确欠款企业的付款程序, 由于单据不全导致当期款项不能及时回收。3在竞争压力下采用先货后款的赊销策略, 导致存在大量应收账款甚至日积月累形成死账占用大量资金, 降低现金流的利用率和流动速度。

(2) 销售活动流程再造策略。为切实增加现金流入量和加速现金流转, 中小企业可以采取以下策略对销售流程关键环节进行再造:1编制销售计划。销售部门根据自身的发展战略和年度生产经营计划编制各年度和月度的销售计划, 并定期根据销售计划与产品实际销售情况的差异及时进行调整。2明确业务人员职责。销售人员做好销售并明晰所负责客户的应收款、费用使用和核销情况并对专门的财务人员负责, 使财务人员明确不同销售市场和终端的收账政策, 整理好送货单、验收单、增值税票等必要单据及时结款, 且在不影响业务的情况下尽量采用现金、支票等方式结算, 对收账流程进行优化缩短收款时间, 如通过合并收款账户减少需要关注的账户数目来简化现金管理。3管理应收账款。合理规定包括记录、检查、账龄分析和催收在内的收款流程, 对欠款企业实行信用管理制度, 严格控制应收账款的发放, 对应收账款比例过高的客户设置专员实时跟进, 切实了解应收账款的到期日和金额, 督促逾期未付款者付款, 对未结清的应收账款定期编制报告, 计算企业的平均收账期并与同行业进行对比, 以便随时调整企业的收账政策。

影响中小企业生存与发展的关键因素是盈利和现金流, 盈利是表象, 现金流则是实质, 在一定程度上来说, 现金流比盈利更重要。对中小企业业务流程实现再造其目的在于获取最大的净现金流, 保证企业现金流畅通, 但在实际过程中, 对中小企业实施业务流程再造并不简单, 需要处理各方面的内外关系, 同时业务流程再造必须与管理流程再造相结合, 才能实现企业的整体流程再造目标。

参考文献

[1] .张丽珍.浅析企业现金流持有的战略性管理[J].财经界 (学术版) , 2011, (08) :62-64.

[2] .季美英.中小企业现金流量管理的思考[J].中国外资, 2012, (19) :52-54.