企业管理流程

企业管理流程（精选12篇）

企业管理流程 篇1

摘要：目前, 我国企业财务内控管理制度的问题主要表现在财务内控、财务风险危机两个方面没有管理决策, 为此, 企业管理者必须根据企业的实际情况, 力求企业财务内控管理制度获得全方位地完善。为了完善企业内控制度, 应该确保财务内控制度的原则性、会计机构与人员管理制度和建立基础性管理制度, 在此基础上完善内部审计制度和资金控制管理制度。

关键词：企业财务,管理流程,控制制度

一、企业财务管理流程问题分析

企业财务内控管理流程一般划分为4部:会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。

(一) 会计核算中一般会出现的问题

1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰, 甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动, 降低管理效率, 带来风险。

2、在支付运杂费的过程当中, 对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力, 没有重视过程监督作用。

3、销售收款开票流程中相关联的部门过多, 致使会计核算流程通道不流畅, 管理效率低下, 提高风险。关联的部门过多, 财务报表的制作无法及时, 扩大了信息误差, 提高会计核算的工作量。

4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中, 对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核, 没有做到存货账单吻合对应, 导致企业财务信息不一致, 且更新更正不能及时进行, 从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现, 从而企业对实物的资产管理难度增大了。

(二) 计划和预算管理中出现的问题

1、制度不健全, 管理流程不合理

企业的管理规章制度不健全, 难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多, 而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导, 预算流程管理没有做到标准化、细化。

2、预算流程依赖员工人工完成

有些企业由于种种原因, 没有及时引进现代化信息技术系统设备, 于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作, 导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上, 不能及时衔接项目计划和预算报表的编制, 其也会导致数据的分析评价误差扩大。

(三) 资金管理中出现的问题

具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的, 但企业对中期资金缺少具体的安排, 导致在中期资金管理不全面, 主要表现为各个季度和月度的资金计划, 收付款的短期规划, 贷款的归还, 短期投资项目规划应, 资金在部门业务间的调度, 收款款项的落实等计划不具备操作性, 不利于对自身财务实际状况的掌握。

投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。

(四) 在投资管理流程中存在以下问题

1、未能明确企业的长期投资计划, 导致投资管理被动

企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划, 但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。

2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理

企业的项目评审需要投资项目的具体执行, 确保企业在该投资项目进退自如, 一方面使风险压在一定范围, 另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中, 项目评审通常过于形式化, 并没有对项目进行全面的论证, 甚至使项目远离了企业总体战略方向, 最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。

3、监控与投资实施不到位, 增大投资风险

目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施, 导致对监控处于无力状态, 财务报告未谨慎核对, 对企业投资项目的风险管控, 金融环境以及行业环境, 企业经营的宏观经济环境, 财务风险预警, 企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

4、关注意识在投资后评价方面不足

没有规范设置评价的财务指标, 对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值, 不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。

二、企业财务内控体系的创建与实施

(一) 健全制度, 明确责任

会计机构地设置要科学合理, 财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责, 建立全面的奖惩考核机制, 使会计人员的工作有章可依, 提高工作效率。第二, 建立并实行岗位轮换制。有计划地轮换会计岗位, 可有效防错防弊。第三, 建立内部制约制度。内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。通过会计人员之间的相互监督, 可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。

(二) 加强对预算与核算的控制

1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算, 对预算的执行情况进行控制

以企业的经营管理目标为起点, 允许被授权部门对预算进行调整修正, 使预算与实际相吻合, 最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。在预算中定期对有形资产进行财产清查, 保证账面与实有财产相符, 确保资产安全。

2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定, 如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查

第一要落实审批程序, 应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定, 在操作过程中要严格按照规定执行。第二要要使业务处理流程明确, 具备操作性。对于会计科目的的设置和使用, 会计凭证的格式、审核要求和传递程序, 会计核算方法, 会计账簿的设置, 财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。

3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等

(三) 完善财务监督, 强化内部审计控制

企业建立定期财务检查制度, 可有效防止违法违纪现象的发生。

1、成立专门的内部审计部门, 使之与纪检监察部门联合, 强化内审制度, 保证内控的实施

该内部审计部门要与各被审部门相独立, 保证审计的权威性和独立性, 同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。

2、内审部门设在企业内部, 对企业的经营管理方式熟悉, 内控中出现的问题能及时地发现, 有足够的时间取得最真实的第一手资料, 能有效为维护企业利益而服务

3、当内审执行人员判断错误时, 则需要通过外审力量, 对企业内控进行检查、评估, 克服本企业部门业务知识的局限性, 帮助企业营造更好的监控环境

(四) 建立完善评价机制

建立完善企业财务内控执行情况评价制度, 内审部门对各部门内控定期做出评价, 并予以公示, 增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性, 使舆论监督的作用得到充分发挥。不断完善企业财务内部控制管理, 使内控制度得到落实。建立的评价制度要合理化、合法化、科学化, 力求动态化企业财务内控评估, 量化考核指标, 被审核部门和内审部门共同制定审核方案, 定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查, 考核、评价企业内控制度的执行情况, 根据考评结果实行物质化奖惩, 做到动力和压力相结合, 确保内控目标得到实现。在市场经济条件下, 企业建立方能顺应改革的必然趋势, 换句话说, 企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善, 有待于社会各方面的支持, 但实践证明, 财务内控的实施, 对于规范企业的会计行为, 促进企业的正常生产经营管理, 保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。

参考文献

[1]龙春花.浅议我国企业内部控制状况及完善[J].财经界 (学术版) .2009 (04)

[2]乔琦, 陈娜.完善企业财务内控体制的意义[J].现代经济信息.2011 (16)

[3]张楠.现代企业财务组织管理研究[D].北京邮电大学2010

[4]陶惠忠.论企业内控制度建设[J].会计之友 (下旬刊) .2008 (10)

企业管理流程 篇2

采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程

采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

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知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程

知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

企业管理当重流程管理 篇3

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

服装企业生产流程管理 篇4

1.1 服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及

到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节, 其内容包括:服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣, 相互影响, 一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞, 如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量, 降低效率, 提高生产成本。

1.2 服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业

阶段的时期, 由于生产规模比较小, 生产技术、劳动分工比较简单, 相应的管理工作也就比较简单, 管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后, 生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式, 机器代替了手工操作, 生产规模随之扩大, 生产效率提高, 企业内部分工明细, 协作性加强, 对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用, 生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括, 大致分为三个阶段, 即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率, 从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2 服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计, 工艺设计, 材料的检验、测试, 预缩及整理, 服装材料的耗用预算。

2.1 产品设计包括设计样板和样品试制, 这其中如样板审核工

作要求认真、细致, 不得有丝毫差错, 通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板, 应通过单件及小批量试制验收合格后, 进行修正。审核后的样板应做好记录, 并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章, 而未经审核通过盖章验讫的样板, 一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板, 任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准, 由专职人员负责修订或增补, 并立即报废不合格的样板, 以免误用。

2.2 材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前, 必须对使

用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作, 了解材料性能的有关数据和资料, 以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施, 提高产品质量及材料的合理利用, 节约材料, 降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题, 把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大, 材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作, 以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2.3 服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理

使用材料, 节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础, 在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素, 如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗, 针对当此生产任务中所使用材料的不同, 出现的损耗也应不同, 但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上, 才能准确地进行耗用预算。

3 服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程, 基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的, 满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动, 代表着企业的基本特征和专业化水平, 如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺, 这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3.1 裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装

面料, 按照所要投产的服装样板, 裁剪成各种服装衣片, 以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步, 是服装生产过程中的基础工作, 如果裁剪的质量有问题, 影响的不只是一两件服装, 而是成批的服装衣片, 致使生产质量及进度受到影响, 因此, 裁剪工艺流程的管理应严格控制质量, 避免出现问题。另外, 裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题, 即关系到服装成本的高低。

3.2 粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首

先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验, 在粘合衬入库时, 对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验, 保证了粘合衬的质量, 粘合出的衣片质量才会有保证;其次, 还应选择好粘合工艺参数, 因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定, 所以应在批量生产之前, 通过小样试验来确定最佳工艺参数;在粘合完成后还要做好粘合质量的检验:检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面料尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3.3 缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节, 缝制

质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始, 投产前的检查包括: (1) 生产通知单的检查, 对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装各部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查; (2) 缝制标准的检查, 包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定, 对条对格、对图案的具体规定, 特殊缝制要求的规定; (3) 缝制设备的检查, 包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节;缝制完成后, 为保证缝制质量, 应对成品缝制质量进行检查, 包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求;各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求;要求对位部位是否对称;缝边是否处理正确;缝迹是否美观、牢固。

3.4 熨烫工艺品质控制服装加工过程中, 除对衣片各部位进行

缝合外, 为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感, 需要对服装进行大量的熨烫加工, 使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量, 对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”, 即熨烫温度掌握好, 平挺质量好, 外观折叠好;防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4 服装生产流程中生产后的管理

服装产品生产完成后, 成品在出厂前, 还应经过严格的质量检验及整理包装等工序, 保证出厂的服装外观平整挺括、干净整洁、而且没有污渍、线头等影响产品质量的杂物, 提高服装档次。服装的后整理工作包括有污渍整理、折皱平整、色差辨识、布疵修理、毛梢整理及断针的检验, 应严格要求工人做好每一项检验工作, 最好配有专业的设备辅助完成, 避免主观的疏忽。如在断针检验工序可配备验针机辅助完成, 如果疏忽致使断针残留在服装中, 对消费者的服用安全造成影响, 也会使企业信誉大打折扣。对于产品的包装则既要使其起到宣传、美化、保护产品的作用, 又要便于运输、携带和储存。

参考文献

[1]蒋晓雯.服装生产流程与管理技术.上海:东华大学出版社.2003.

企业会议管理流程 篇5

文件管理部门

总经理 行政管理部 召开会议部门 与会各单位 相关制度/表单

《企业会议管理制度》

《会议申请表》 《会议议程安排表》

《会议通知》

《会场服务工作细则》

编制日期

审核日期

生效日期

企业财务管理流程问题探讨 篇6

关键词：财务管理；流程

一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系

企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，

应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。

同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。

二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度

企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。

在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。

在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。

三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化

公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。

四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平

通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。

五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路

随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。

而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。

六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性

IT战略规划是ITG公司信息化的目标和纲领所在。明确的集团IT战略规划，定义了公司信息化的总体框架，明细了公司信息化管理的方向，明确了信息化的项目和实现的途径，从而确保集团信息化建设的有序性和计划性。为了做好集团的IT战略规划，首先，建立完善的数据管理架构是整体IT发展战略的需要；其次，建立贯穿数据全生命周期的管控体系，并通过持续的维护流程来不断进行完善，实现数据标准化，确保数据的一致性、准确性、及时性为具体目标的数据架构同时，IT管理是集团信息化的组织和流程体系的保障。

论流程再造与企业管理 篇7

面对由日新月异的新技术改变的世界, 企业要应对新的形势和新的挑战, 必须通过对企业各个方面的流程再造, 改变企业经营管理模式, 形成与之相适应的制度和组织结构, 体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业流程再造作为一种全新的社会现象, 已经被人们所认识和重视, 并正在打破国界, 在全世界兴起, 成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。如何成功地进行流程再造, 促进企业管理, 以适应改革和新形势下发展的需要, 已成为目前企业生存与发展亟待解决的重要课题。

一、流程再造与企业管理

什么是流程再造?流程再造是美国两位管理专家麦可·哈默和詹姆斯·前比在他们的著作《改造企业》 (Reengineering The Corporation) 中首先提出的。所谓企业流程再造工程就是指重新构建企业的经营管理流程, 尤其是对关键流程进行彻底的重建, 以使企业整体功能发生根本性的转变。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学, 它是当今世界企业管理变革与创新的主要方面之一, 是建立现代企业制度的重要条件, 是我国国有大中型企业实行的“三改一加强”重要方针的组成部分, 同时也是当代企业向学习型组织迈进的重要步骤。

流程再造是流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的理念。再造工程创建者哈默有一个很形象的比喻:“流程再造就像把监狱砸掉, 把犯人都放跑。”这要造成多大的混乱, 难度可想而知。因此, 流程再造的顺利实施, 离不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进, 否则, 不仅得不到员工思想上的理解与支持, 反而会招致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在改造企业经营管理流程的同时, 使企业的风气、价值观、企业精神等诸多软环境得到相应的改善, 对企业文化建设产生深远的影响。这是物质决定意识, 社会存在决定社会意识的体现, 也是推崇管理科学、进行科学化管理的必然结果。

概而言之, 我们在进行企业经营管理的过程中, 决不可忽视以组织行为管理方式来变革组织的重新设计和流程的再造对企业管理的客观作用。一味片面地强调软管理, 而忽视硬管理对于企业经营管理的重要作用是形而上学的, 是建立现代企业管理制度的一大障碍, 理应引起高度的重视。

二、学习型企业经营管理是流程再造的前提

首先, 流程再造是一项进行企业机构重组的战略性的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展与增强核心竞争能力的战略需要。反过来说, 只有明确的战略目标, 才能提供流程再造的内容和实现它的动机。流程再造是根据企业未来发展的战略规划, 对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程, 因而, 特别强调整体全局最优而不是单个环节或任务的最优。

其次, 流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程, 摒弃了职能导向的管理理念, 确立了以“最大限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式, 从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善;流程再造压缩了科级组织中的管理层级, 使之“扁平化”, 缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离, 有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整, 以提高用户满意度;流程再造运用先进的管理理论和技术, 消除了企业中间环节所带来得的经营成本与风险, 压缩了运营周期, 使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。

再次, 流程再造的根本任务是将技术和人员有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中, 从而推进企业的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等) 和社会性 (如企业文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等) 发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造, 只有技术的应用, 最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化;而没有技术的应用, 只有社会性的再造, 只能是低水平的资源调整。只有二者同步推进, 才能体现出流程再造的魅力。

因此, 流程再造的前提条件是培育一个鼓励学习, 特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步和积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感与成就感的时候, 企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。春兰集团2000年的变革便是一个有力的例证。2000年开始, 为了克服以往“大一统”模式的直线型结构使权力相对集中而导致的效率低下、资源配置不合理、监管失控及利益失衡等一系列弊端, 春兰集团CEO陶建幸根据“横向立法, 纵向运行”的原则, 对春兰的5大集团的40多家工厂进行“矩阵制”改造。改制的目的是:“减少管理层次, 强化共享, 提高响应速度。”从这个矩阵制管理实施过程中, 春兰集团刻意强调了“坚持不断吐故纳新, 淘汰失去创新活力的元素, 吸收新发现的创新元素”的原则, 推行了一套严格的管理考核制度。流程的再造与企业管理理念的更新, 使衡量员工对企业的价值的标准发生了变化, 集团内部的竞争环境有了彻底的改变, 优秀的管理人员被赠予期权, 而部分员工因不能适应新的管理机制不得不选择离开。流程的改造使春兰集团的企业文化核心发生了改观, 大多数成员拥有了共同的价值观。

春兰集团的例子说明, 正确的企业管理理念对于流程的再造的实施有着重要的指导作用。而流程再造的顺利实施对企业的物质文化、制度文化、精神文化的创新与发展都起着重要而深刻的影响。同时可以看出, 春兰集团的进步也是通过流程再造进行组织学习的结果。众所周知, 学习型组织是能够有意识、系统和持久地通过不断创造、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持持续竞争优势的组织。而组织的学习则是指组织通过有意识、系统、持续地经过不断创造、积累和利用组织内个人知识与组织共享知识两种资源, 努力变革、再造自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的过程。从理论与实例我们应当意?

三、流程再造催生先进的企业管理

培养出适合流程再造所需要的员工队伍, 培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富、善于沟通、身居要职的再造团队或中坚力量, 怎样改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持, 结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置, 为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间, 首先要处理好流程再造与企业管理的关系, 使企业管理成为流程再造的有力支撑, 在流程再造中催生先进的、全新理念的企业管理。

流程再造, 是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理, 从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力, 进而提升整个组织的素质, 达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上, 可以使员工体会到“无常势, 无常形”的管理科学的艺术性与灵活性, 让员工的惯性思维受到冲击, 这不仅有利于形成企业中“勤于思维, 勇于说不”的活跃的学术性氛围, 还有利于在一定程度上抑制企业员工的“同质化”。

流程再造, 还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单, 是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态, 因而容易让人接受与掌握, 是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小, 都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程, 并贯彻于行动, 这对于企业的生存与发展是至关重要的。中外优秀企业尤其是国际著名大公司 (如惠普、索尼、通用等) 都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围, 凭借其稳健、简洁、诚信、尊重、创新等文化力量去增强员工间的凝聚力和团队精神, 使员工的理念始终与公司发展目标保持一致, 全身心地投入自己的工作。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管理理念。在GE的变革过程之中, 他把原有的26个管理层减少到6个, 在与员工的日常沟通中把自己的重要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。

在流程再造背景下, 企业管理将强调跳跃和变化、速度和反应, 将注重平等和尊重、主动和创造精神, 将依靠信息共享、虚拟整合与企业间的互相依存, 从而不断创造优势, 为未来市场而竞争, 即企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理, 进行深度融合。因此, 企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变, 确立较为平等的、成矩阵关系的管理模式;从分裂状态转向结合状态, 要求人们与企业利益相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作;从独立状态转向互相依靠状态, 要求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖励制度;从竞争状态转向调整合作状态, 要求在企业内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合作;由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式, 要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上说, 流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。

我们知道, 流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而, 我们大多数国有企业面临的问题并非分工过细, 而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此, 我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步, 即在建立现代企业制度的同时, 以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计, 塑造一个全新、适合国情和企业实际的经营管理流程, 避免走分工过细再重新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全新的企业文化和管理理念的需求。

从这个意义上说, 没有新文化、新理念, 流程再造会遭遇难以克服的障碍;而在克服流程再造的障碍的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。

四、结语

企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再造, 包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政 (管理部门) 再造、效率效益观念再造等。

我们已经意识到, 现行的企业管理体制、管理理念不进行再造, 任何方面的再造都将步履维艰。从流程再造与企业管理的关系引出的这一推论, 如能形成人们的共识, 将是很有意义的。当然, 实施企业流程再造有其难点所在, 即如何让所有员工认同流程再造对企业发展的作用?如何转变员工固有的思维模式?如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营、管理?如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企业生产建设的经营管理实践, 等等。这就像建设一栋摩天高楼, 实施企业流程再造也需要一个相对的时间段或过程。

先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合, 并被广大员工所认同和接受, 不仅能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力, 产生巨大的凝聚力, 而且可以产生巨大的物质力量, 从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益发挥更好的作用。

企业管理流程 篇8

关键词：研发业务,风险诊断,流程再造

研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。

一、三种研发模式

1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。

2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。

3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。

二、涉税风险识别

根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。

纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。

三、流程再造思路

建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:

1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。

2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。

3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。

案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。

本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。

财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。

经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。

根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。

参考文献

[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.

[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.

[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.

浅析中国企业的流程管理 篇9

现代企业的经营管理模式绝大部分继承了亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的制度化管理理论的核心思想, 但随着社会的进步、技术的发展以及人们思想观念的转变, 这种管理模式逐渐显露出一系列的问题, 如企业内部业务运转不流畅、组织结构臃肿、部门之间协同作业困难、官僚气息日益严重等等, 在这种背景下, 20世纪90年代初, 美国的迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 教授提出了业务流程管理理论, 引发了新的管理革命浪潮。

所谓流程, 迈克尔·哈默教授将其定义为:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。从这个定义中, 我们可以发现流程的最本质的两个特征, 一是流程是一组活动, 企业运营本身就是一组将投入变为产出的活动, 例如我们购进原材料, 经过初加工、生产装配、包装, 最后才能输出产品, 满足顾客的需求, 得到报酬, 所有的活动再循环反复。企业内部的所有业务与工作也是遵循这个原理;二是流程是一组相互关联或相互作用的活动, 如上面提到了企业输出产品的过程, 所有经历的活动都有一定的逻辑顺序与关联, 我们要首先购进原材料, 才能对原材料进行初加工, 初加工后的半成品再经过装配, 再包装, 之后才能输出我们最终的产品, 再通过物流将产品送达客户手中, 这一过程中每一个活既是上一个活动的输出, 又是下一个活动的输入, 层层相扣、首尾连接, 才能使企业有秩序的、高效的运转。

流程管理理念在企业管理中的作用十分重要, 不仅是企业日常运转的基础, 更是对企业内部管理的一种极大改善, 同时对组织的官僚作风、企业文化也能起到一定的导向作用。对于开展跨国业务的企业来说, 流程管理更是与国际商务接轨的必然要求, 它是企业规范化管理、职业化素质的象征, 从某种意义上讲, 有利于塑造企业的良好形象。

业务流程管理在全球范围内各大企业中应用广泛, 一些知名的大公司, 如IBM、通用汽车、福特汽车等均推行业务流程管理, 并取得了巨大成功。中国企业自上世纪90年代末开始导入流程化管理理念, 十多年来, 在先行者的不断努力和探索下, 流程管理逐步与中国企业管理现状相结合, 具有了中国特色, 而中国企业也在这一过程中逐步了解了流程管理的意义与好处, 企业管理现状也有相当改善。但由于中国企业导入流程管理时间较晚, 又经历了很长一阶段的适应、调整、改良的过程, 所以中国企业的流程管理理念尚未深入人心, 目前的应用情况也差强人意, 多数企业停留在技术层面, 并未真正领会流程管理的核心内涵, 这对于中国企业的可持续发展是相当不利的, 尤其是对于规模较大的或涉及跨国经营业务的企业而言, 更是至关重要。因此, 中国企业亟需加强改善业务流程管理工作, 从观念认识到操作实践, 深入领会流程管理的精髓, 并贯彻到位, 将流程管理工作上升到企业前所未有的高度, 推动企业的管理升级与可持续发展。

二、中国企业流程管理现状及存在的问题

1. 目前, 大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵, 流程管理流于形式

中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念, 至今流程管理思想还没有形成, 企业仍保留着金字塔式的权利控制模式, 企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作, 流程仅是技术层面的应用, 且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号, 对外宣传、对内强调, 但事实上企业内部只是画出了流程图, 形成了书面文件, 然后束之高阁, 员工仍在各自岗位上按职责开展工作, 遇到跨部门、跨业务的问题, 只能隔着厚厚的“部门墙”, 采取各种各样的手段去沟通解决, 造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

2. 企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

(1) 流程参与度严重不足, 导致流程合理性、科学性、适用性较差

由于流程管理理念簿弱, 企业自上而下对于流程的认知度均较低, 企业员工参与流程管理的积极性严重不足, 往往对于流程相关工作应付了事, 管理流于形式。

(2) 流程管理部门专业化程度较低, 导致流程从起点处就不被重视, 管理不规范

流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系, 而目前, 大多数企业未设置专门的流程管理部门, 或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理, 或者企划部门设置流程管理科室, 但却没有专业管理人员, 一般均为兼职, 等等, 这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的, 首先从形式上, 流程管理在企业中就得不到重视, 潜移默化的使员工忽视了它的意义;从本质上讲, 这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范, 更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心, 后续, 企业开展流程管理工作时, 会陷入被动处境。

(3) 流程管理思路不清晰, 体系未搭建, 导致流程管理工作不系统, 有效性较差

流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则, 但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中, 往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 直接将流程应用于具体的作业活动, 流程数量之多、周期之短, 而这些流程之间又相互孤立, 导致业务不连贯、不顺畅, 同时自下而上的流程开发, 容易造成流程活动的缺失, 不利于企业内部的系统管理。

(4) 流程设计不合理, 导致流程应用性及效果较差

流程设计不合理有两方面原因, 一是企业在管理过程中无法打破常规思维, 仍是事事以组织职能职责为出发点, 未能从业务整体运营的角度去设计流程, 导致流程管理失去改善管理的本质意义;二是流程设计在一个封闭的环境下展开, 仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发, 而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中, 设计出的流程具有局限性, 甚至出现利益偏颇, 导致流程适用性较差, 缺乏有效性。

(5) 重制度、轻流程, 也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

中国企业的制度管理观念很深刻, 多依赖于制度去管理企业, 同时以罚为主的考核导向, 也决定了制度在中国企业管理中的地位, 而企业对流程的内涵理解又不到位, 在这种背景下, 很多人对于流程存在的意义要打问号, 也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。

(6) 流程执行监督机制不健全, 也直接导致了流程管理流于形式

很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始, 亦为终。流程设计发布后, 无人去理会流程是否有效执行, 执行过程中有何问题, 有问题向谁反馈, 等等, 没有流程执行监督的机制, 在流程管理本就未能成为主流的背景下, 就越发导致流程变成一纸文件, 流于形式。

3. 中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足 (1) 缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

对流程的有效性及效率的评估, 是一直以来困扰中国企业的难题之一, 而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计, 即流程KPI的设计, 为了确保流程评价的客观性、准确性, 我们要求评价指标尽量量化, 然而, 现实中很多流程的绩效是无法量化的, 在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价, 其结果又不尽人意。

(2) 缺乏科学有效的流程绩效评估机制

一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系, 但却未跟进后续评估的运营机制, 对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定, 也将流程绩效评价变成了口号和书面文件, “仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式, 未能持续改善的原因之一。

4. 流程管理支持体系簿弱

(1) 信息化管理水平簿弱, 无法支撑流程管理需求

流程管理多依赖于信息化系统, 而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业, 尤其是制造业企业, 由于文化和技术的限制, 信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题, 直接制约流程技术的应用和发展。

(2) 开放的企业文化和职业化精神缺失, 不利于流程管理的贯彻落实

在流程化管理思想的导入和落实过程中, 受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提, 也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。

三、中国企业流程管理改善的几点建议

1. 坚定不移的推进流程管理, 深化流程管理理念, 剖析流程管理内涵, 将流程管理提升至企业管理前所未有的高度

2. 搭建流程管理体系, 优化流程管理方法, 提高流程管理的规范性、科学性

企业内部要建立专业的流程管理组织体系, 对流程进行集中规划和管理, 并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程优化改善体系, 同时在流程设计和流程执行过程中优化管理方法, 将流程管理落到实处。

3. 建立流程评估指标体系, 以绩效为驱动, 持续改善流程的效率、效果, 实现流程系统化管理

搭建流程绩效评价指标体系, 并建立规范的监督评价机制, 对流程运行效率进行周期性的科学检验和评估, 持续改善流程, 保障长期发展。

4. 强化信息系统建设, 培育开放、包容的企业文化, 为流程管理工作的开展创造条件

企业要通过开发和集成建立统一的流程管理信息系统, 对流程进行集中管理, 并将流程管理与信息系统集成联动起来, 借助信息化手段促进流程应用和管理, 避免“信息孤岛”。同时应注重培育开放、包容的企业文化和职业化的作业精神, 为流程管理理念的导入和深化培育环境土壤, 持续推动企业流程化管理工作。

企业管理是一个永恒的课题, 任何管理改善都不是一朝一夕能实现的, 尤其是对中国企业而言, 受到多种因素制约, 更应做到持之以恒。流程管理经过实践验证, 是企业的一种行之有效的战略管理工具, 中国企业应客观认识、辩证运用, 并坚定不移的的践行, 才能得到实实在在的好处。

参考文献

[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家, 2009年第9期下供稿文.

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13?, 中国管理网 (http://w ww.themanage.cn) .

[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .[3]中国企业的流程管理应用现状.2012-10-19, CIO时代网 (http://w ww.ciotimes.com) .

企业管理流程 篇10

业务流程重组 ( BPR) 最早是由美国提出,这一观念是一种全盛的管理思想,强调以企业的经营流程为改造对象,围绕着客户的需求以及满意度来对业务流程进行最根本的再思考以及再设计,利用先进的管理技术和管理手段实现管理水平上的飞跃,建立新的过程型组织结构以实现企业的经营成本、服务质量和工作效率的改善。这一利理论的提出是企业管理流程最好的诠释,对于流程的设计是实现管理功能最好的手段,有利于将企业管理规范化。

2 企业管理系统中的管理功能

2. 1 企业管理系统构成

企业的管理系统包含了企业管理的大部分职能,包括计划、实施、组织、调整和监督等功能,并以模块的形式为企业提供及时、完整和准确的经营数据,为管理者提供决策的参考,因为企业管理系统经由若干个功能组成,以整体的形式分工个功能的工作职责,有一定的结构组织,所以企业管理系统无论是从稳定上,还是从层次、适应程度上都存在优势,而作为企业管理系统中的管理功能,其自身也含有企业管理系统的特征优势[1]。

2. 2 企业管理系统中的管理功能

“功能”一词主要是指方法在事情中发挥的有效作用,而管理功能便是在企业的经营活动中为了达到约束管理企业的目的而发挥的管理作用。随着社会的不断发展,学术界对于企业的管理功能进行了不断的划分和完善,但是不管是“管理划分三功能”还是“管理划分七功能”等,其相似之处都在于都包含了企业的活动的经营规划、组织领导、对企业管理进行监督控制等。这些管理的功能在实际中,必须结合企业的自身情况,将管理功能转化为追求企业管理目标实现而形成的管理行为。

3 企业管理流程于管理功能的影响

3. 1 管理熵对企业管理功能的影响

管理熵是指企业的管理方法在封闭空间的环境下,企业经营活动的发展总会出现管理力度逐渐减退的现象,反映了企业的管理的效率随着时间的流逝不断地降低。因为在企业的管理活动开展当中,所涉及的除了外部环境的影响,还经受内部控制的影响,内部控制力度的强弱反映了企业管理职能的强弱,因此,如果企业的内部控制失去效力,使得风险纷纷爆发,在外部环境对企业的管理产生的影响达到一定的值,则企业就难以应对风险所带来的损失,管理的效率逐渐减退。这一理论的提出广泛应用于社会经济等学术界,诠释了企业管理流程在管理过程中普遍存在的问题。管理功能的实现主要通过企业的市场竞争力的提升来反映,然而如果管理流程无法克服管理熵的影响,就会使得企业的管理力度逐渐削弱,最终导致企业处混乱当中,企业的管理功能无法实现,所以企业管理的流程设计的合理程度影响着管理功能的实现[2]。

3. 2 企业管理流程对企业管理系统的调控作用

企业的管理系统主要由许多功能组成,其工作的开展就如同计算机的工作运转,企业的人力物力成本资源就像计算机本身含有的设备,而企业的管理系统是计算机的可操作界面,通过企业管理系统让各种设备运转起来,那么同理,从各个软件和硬件在开始运行到停止结束这一阶段就是企业的管理流程。因此我们可以根据计算机的工作原理模拟出一套企业系统的“输入”“输出”变量值。

设A为企业的系统管理中各个模块“输入”的变量值,B为企业的经营成果输出信息,C和D为并非管理系统转化的生产机制,即生产产品过程,X为节企业管理系统的动力机制,Y为资源创造的过程,t为时间,则在企业系统中每一个变量的示意图见图1。

根据上面的示意图,企业系统的模块变量的关系如下:

由上述示意图和关系可知,企业管理流程一直影响着企业管理系统的操作过程,并对管理系统中的模块变量以及中间环节进行调节和控制,比如在最初企业的原材料采购当中,企业管理流程要求在材料入库之前对材料的质量进行审核监督,确保材料的优质选择以及生产产品的质量; 在产品的生产过程中,企业管理流程则对产品的制作进度以及调控,保证生产产品高质高量的完成。在生产产品开始投入市场之前也必须经由企业管理流程进行质量检测,避免劣质的生产产品投入市场后对企业的不利影响,因此企业的管理流程调控着企业管理系统的运行,进一步的调控管理功能的发展[3]。

4 企业管理流程的特征

管理流程是一系列的管理工作相互配合所完成的,其特征的反映往往是通过企业管理功能的不断运作中所表现出来,因此分析企业管理流程的特征,了解管理流程的内容,有利于管理功能的实现。

4. 1 系统性

企业的管理流程最明显的特征是整体性和层次性。从管理流程的层次性来看,因为企业管理流程是一个环节接替另一个环节,本身就含有一定的层次结构,如图1的企业管理系统的各模块变量就反映了管理流程的各级分工,而且管理流程在产品从生产到投入市场一直监督着其过程可能出现的差错以及风险,并及时纠正,使得管理的每一个模块都相互联系,相互作用,发挥管理功能的主观能动性。从管理流程的整体性来看,整体性则要求从全局出发,协调每一个管理模块的相互配合,并非只关注于单个管理模块,而且因为企业都会为自身的发展制定目标,每一个模块都会自动自发的朝着目标前进,这无形中就使得层次性朝着整体性靠拢,有利于实现管理功能的实施。企业管理流程的层次性与整体性互为因果,反映了管理流程的系统性[4]。

4. 2 关联性

根据图1可知企业流程管理除了与企业的各种资源调控密不可分,还与其他非管理流程互相关联,因为如果说企业的各项资源和非管理流程是人体的器官和骨骼,那么企业的流程管理则是调整血液的运行,贯穿各模块的工作将他们联系起来,促进各个方面之间的配合,让企业得以正常运转,发挥企业的管理功能。这种将每一个环节连接起来,推动模块之间相互合作相互竞争的形式反映了企业管理流程的关联性。

4. 3 过程性

企业的管理流程将每一个模块的开展都进行了规划,让其遵守特定的顺序进行工作,因为企业管理过程是一个漫长的阶段性活动,每一个阶段发挥特定的管理职能才能有助于管理功能的实现。在企业管理流程的过程性中最为突出的特点是循环性和传递性。假设1为等待解决的管理业务; 假设2为正在解决的管理业务; 假设3为已经解决的管理业务。其中A、B代表业务管理在企业管理的流程中从等待解决转变成已经解决的效应; C1代表新的管理业务处于等待阶段的比值; C2为在解决完业务之后出现的问题,明显地,这问题将会使管理业务重新回到等待解决阶段; D1代表了企业不经常出现甚至不用经过流程处理的问题所占比值; D2代表因为企业内部自身的原因,比如领导批复等使得管理业务长时间处于正在解决阶段的比值; D3代表已经高效处理完的管理业务所占比值; P( t) 代表在t的时间内业务管理的规模大小; Q ( t) 代表在两个时间间隔当中业务管理规模的变化 ( 如图2所示) 。

根据上图可知,A在处理业务当中会根据不同的情况划分出轻重缓急,但是一旦业务管理业务过分堆积在等待解决的阶段,就使得A必须加快处理进度,加大了正在处理阶段的业务规模,这是A的正方向效应,同时,如果正在处理的业务过多也会提高A的业务处理效率,反映了P( t) 对于A的反方向效应。因此根据两种不同方向的效应,设计出由AP1( t) P2( t) 从业务管理的等待阶段过渡到正在处理阶段的整体运行机制,因为已经解决管理业务的第三阶段属于定值,不会对强两个阶段产生影响,因此可以暂时忽略不计,在C2中管理业务重新由完成转变为等待解决阶段,通过C2的模型来反映,设计C2P1( t)P2( t) 从业务管理的解决阶段过渡到完成阶段的整体运行机制,则:

同理可得:

其中,BP2( t) 代表了在业务完成之后有出现的新问题,从而使得业务处理阶段重新由完成转变成等待阶段,( C1—D1) P1( t) 表示管理业务在等待阶段需要经由管理流程处理的增加量。

根据计算流程可知,在实际运营中,企业经常会出现循环处理管理文件的情况,比如人力资源部门对于员工的定期或者不定期的培训,生产部门对于生产产品的定期检测等,都使得处理阶段不断重复。企业管理流程的过程处理好,才能让企业的管理功能得到最大的发挥。

5 结 论

企业的管理流程关系着企业的管理功能发展,如果管理流程出现问题,则容易使得企业的管理陷入混乱,不利于企业的发展。因此企业要重视管理流程的设计,重视企业管理流程对管理功能的影响,发挥职能,对生产到销售的每一个环节进行监督管理,发挥调控能力,将企业在生产过程中出现的偏差予以纠正。同时认识到企业管理流程的特征才能更好地运用流程的管理,让企业的生产经营活动更出色只有牢牢把关管理流程的实施,才能更好地实现企业管理功能,完成管理目标。

摘要：企业的管理流程是将企业经营管理过程中所有活动进行统一的管理,通过制订管理的计划、执行、检查与调整,合理地调配资源最大化地利用,以促进企业的生产经营活动有序进行,促进企业的经济效益发展,因此,本文通过研究企业的管理功能,分析企业管理流程的特征,以了解企业管理流程于管理功能的现实意义,提高企业对管理流程的认识。

流程管理的思想原则 篇11

我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。

所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。

归纳起来有如下原则：

原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。

目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。

正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的；如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。

但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

（此处作为插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世纪60年代，1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期，降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度提高了员工的积极性。

原则七，流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一风格、统一程序的流程，所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又降低成本。

原则八，单点接触顾客

为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

原则九，从信息来源地一次性地获取信息

在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息。而由于不同人、不同的部门和组织对于信息的要求和格式各不相同，这样就不可避免地会给企业造成延迟、输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，人们再也不需要重复地采集信息了，我们可以将信息储存于在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。

刍议流程管理的应用 篇12

关键词：管理概念,业务,调度

流程具有目标性、整体性、层次性、逻辑性、动态性等特点, 根据不同分类方法可以分为核心流程和辅助流程, 以及战略性流程、经营性流程和支持性流程。核心流程是指组织的核心部门所进行的关键流程, 它对组织的最终输出贡献最大, 能够集成组织的各种核心竞争力;辅助流程是指对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小、不增值或增值少的流程;战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程;经营性流程是指组织实施常规职能的流程;支持性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程。

1 流程管理概念

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动, 业务流程是指一组共同为顾客创造价值的相互关联的任务与活动。流程的过程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动, 如图1所示。

流程管理是一种以规范的、构造端到端的卓越的业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理强调流程的规范化、持续化和系统化, 其本质是构建卓越的业务流程。流程管理的方法既要认真分析工作的具体特点, 从而发现核心流程, 然后根据具体情况进行流程的优化、规范和改进。同时流程管理是一种循环的、可持续的方法。

2 电力调度需要流程管理

我国《电力法》规定, 电网运行实行统一调度、分级管理的原则, 《电网调度管理条例》将调度机构分为五级调度机构。各级调度机构对各自调度管辖范围内的电网进行调度, 依靠法律、经济、技术并辅之以必要的行政手段, 指挥和保证电网安全、稳定、经济运行, 维护国家安全和各利益主体的利益。因此, 电网调度的首要任务是保障电网安全、稳定、正常运行和对电力用户安全可靠供电。为此, 调度机构要预先通过大量的计算分析, 制定应对意外事故的安全措施, 装设安全自动装置和继电保护设备。做好事故预想和处理预案, 防范于未然;一旦电网发生故障, 调度就要按电网实际情况并参考处理预案, 迅速、准确地控制故障范围, 保证电网正常运行, 并避免对电力用户供电造成影响。为使电网保持安全稳定运行, 电力调度部门应该建立一套严格、可靠的管理体系, 保证调度工作的顺利进行。

电力调度是电网运行管理、倒闸操作和事故处理的指挥机构, 在日常活动中很多繁琐复杂的事务处理都属于流程类活动, 且电网处在变化发展之中, 其工作活动的内容、制度、流程等都在不断进行调整, 要使管理系统具有一定的生命力和适用性, 则必须适应电网的发展。

为了适应电网的需要, 必须健全完善电力调度的各项规章制度, 梳理、优化业务流程, 加强制度化、规范化、流程化管理, 逐步从粗放型管理向精细化管理过渡, 全面提升电网调度管理水平, 为驾驭现代化电网奠定坚实基础。

3 电力调度流程管理的应用及特点

电力流程管理就是一种以流程为导向, 从日常操作及事故处理等角度出发, 以极大提高工作质量、效率和电网安全运行为最终目标的管理、控制模式。电力调度流程管理所强调的管理对象是流程, 所谓流程是指一组结合在一起的相关工作。电力调度流程管理要求我们设计和改造流程, 把调度事务全部纳入标准流程, 避免随意性, 最终大幅度提高工作效率和质量, 避免电网安全事故的发生。总体来讲, 电力调度流程管理具有以下几方面的特点。

3.1 流程管理强调各专业协调合作

电力调度机构是一个系统性强的机构, 各科室、各专业有其相对独立性, 但各专业之间必须密切协作与沟通, 否则往往就会造成由于某一环节的失误而最终导致电网安全事故的发生。在流程管理过程中, 各专业被当作一个整体的流程进行管理, 打破了科室间的界线, 突出了全程化的概念。各专业只是作为整个工作流程的一个环节, 各环节都要为整体服务, 综合考虑各专业的特点, 提高工作效率及质量。

3.2 流程管理更注重以安全为中心

实行电力调度流程管理的目的就是要避免工作的随意性, 避免安全事故的发生, 提高工作效率。在流程管理过程中要注重的主要结果是电网的安全稳定运行;如果流程管理的安全目标没有实现, 流程管理是失败的, 所以, 流程管理以安全为中心, 流程的设计和改进必须坚持电网安全的原则。

3.3 信息工具是流程管理的重要辅助手段

在流程化管理中, 利用先进的电子技术和网络是非常重要的。当前, 计算机技术、网络化技术、多媒体技术、现代通信技术互相结合并广泛应用到各个领域, 信息资源的载体更加先进、多样化。在信息工具作为辅助手段的前提下, 各个流程环节在执行过程中都能方便快速地获得最新的信息, 利于其执行和决策;并且信息工具能够将整个调度流程贯通起来, 这对于流程管理起到了重要的辅助作用, 调度流程管理就应该充分发挥其辅助作用。

4 以日常操作流程为例, 阐述调度流程管理

值班调度员是电网安全、稳定和经济运行的直接指挥者, 通过调度操作命令的形式改变电网的运行方式、设备状态和调整经济运行, 无论是日常工作还是事故异常处理, 调度员发布的每道调度操作命令都必须是正确的, 这就要求调度员始终贯彻“安全第一”的方针, 严格执行各种规程和规章制度, 严格履行电力调度日常操作流程。如图2所示, 调度日常操作流程自调度员拿到检修工作票开始, 到操作结束完成相关记录, 必须经过诸多环节。对该流程的描述如下。

(1) 目标:保障调度正常操作的正确进行, 确保电网安全。

(2) 范围:本流程适用于电网调度处理电网操作的工作管理。调度员为具体执行人, 地调、发电厂、变电站为配合单位。

(3) 流程主管部门:电网调度处为归口管理部门。

(4) 分析:本流程规定了电网操作的规范性管理工作。当班调度员根据调度规程的规定, 确认是否准备进行电网操作;当班主值调度员根据系统情况结合天气等因素, 判断电网是否具备操作条件, 并汇报当班值班长, 在当班值班长确认同意后, 准备进入操作环节;判断该操作是否需要相关单位配合操作, 与相关单位联系确认操作条件及配合流程;主值调度员按照规程规定进行规范发令, 现场人员复诵执行;在发令及执行过程中, 当班调度员严格进行规范操作, 认真仔细做好记录;操作结束后进行审核, 确认纸票记录完整, 电子记录完整准确。

(5) 注意事项 (危险点) :操作票的拟写和操作中, 注意系统方式的变化。

从以上可以看出, 调度流程管理将调度工作进行全面细化分解研究后, 分类归纳总结, 按照相关法律、法规及规程规定的要求, 运用调度专业知识, 对各项调度具体工作进行流程性指导。

参考文献