企业财务流程再造研究

企业财务流程再造研究（精选12篇）

企业财务流程再造研究 篇1

一、引言

从财务流程的定义来看,有广义和狭义之分。广义的财务流程与整个企业的所有业务流程都紧密相关,只要与企业的资金流转、会计处理、资源消耗等领域相关的业务都属于财务流程的范畴;狭义的财务流程则仅仅只涉及到企业财务部门内部的工作内容。财务流程的优化或再造则是指企业在对自身财务流程进行深入、全面分析的基础上,对其进行重新设计,以便改进流程中低效或者不合理的部分,以便帮助企业获得更为宽广的利润空间。可以说,财务流程的基本思路是对企业经营活动、财务运作的流程进行重新设计,实现成本费用的最小化和收入增值的最大化,继而完成绩效方面的提升和改进。这种优化既可以针对单一的流程,也可以针对整个企业组织。客观来看,如果能够从整个组织的角度来进行企业财务处理流程的优化,就有可能给企业带来根本性的变革。从这个角度来说,中国企业在新的形势下,需要进一步解放思想,才能满足时代的客观需求。进入21 世纪以来,随着现代信息技术的高速发展和全球化程度的进一步提高,各行业内部的竞争格局都在不断变化,市场当中存在着越来越多的未知性。企业要想在激烈的市场竞争环境中生存,如果继续维持以往的静态财务流程管理模式,将难以适应不断变化的外部环境,企业的财务资源将难以得到高效率地整合。鉴于此,我们需要对企业的财务处理流程进行系统性的优化,提高对外部环境的适应能力,全面提升企业的管理水平。

二、企业财务处理流程的优化措施

(一)打造统一、高效的信息管理平台

打造统一、高效的信息管理平台,可以采取以下措施:首先,一定要在充分分析企业实际情况的基础上,为企业量身打造财务处理流程。通过这样的措施,不仅可以为企业提供相应的行为准则,完善财务制度,同时也能够为全面推行ERP创造良好的条件。一方面,企业可以对原有的流程进行修改,比如改变存货的入库法,将合格材料入库法变为完全入库法,即先将材料全面入库以后,如果发现不合理的再做退库处理,这样的方式能够对存货进行及时控制。另一方面,企业还可以用新流程取代老流程,比如可以将原来需要各部门层层审批才可以领料的路程,改变为车间可以随时补料,并由财务部门随时记账的方式,更加便于车间的高效率生产。其次,构建起完善信息技术平台。虽然ERP是企业进行财务处理流程优化的重要手段,但是流程的优化需要同企业的实际状况相结合,也就是要选择适合企业的软件,不能盲目跟风。在硬件选择方面,企业应该充分听取专业顾问的意见,采用高性能的服务器,并且配备技术扎实的专业IT人才,帮助企业建立起广域网络,提高针对软硬件维护的技术支持力度。

(二)财务处理流程优化要注意选择合适的时机,要做到“以人为本”

首先,企业的财务处理流程优化需要选准时机。在对一些成功案例的分析后,我们不难发现,很多企业都是在其市场份额迅速提升的情况下进行财务流程优化的,因为只有在此种情况下,企业现有的财务处理流程才会暴露出一系列不能满足发展需要的地方,因此必须通过流程的优化或者再造来有效解决,提升企业竞争力,超越竞争对手,帮助企业获得更大的市场空间。鉴于此,企业的进行财务处理流程优化的过程中,一定要重视对时机的选择和把握,通常来说,当企业收入稳定或者是迅速扩张的时期往往就是企业进行财务处理流程优化的有利时机。一方面,企业可以借此获得深入改造的机会,有利于占领更大的市场份额,另一方面,企业强大的实力能够为财务处理流程再造提供必要的物质基础。其次,企业的财务处理流程要重视“以人为本”。财务处理流程的优化会改变既定的制度和程序,改善过去内部控制管理全部依靠人为来控制的现状。但是从中国企业的传统经营理念来看,企业需要将法治和人治进行有机结合,灵活应变,因为财务处理流程的优化只是一种管理手段,检验这种手段是否有效,主要是看这种管理手段能否切实提高工作效率,而不是死板地按照程序进行。

(三)重视对财务风险的有效防范

随着中国社会主义市场经济建设的不断深化,尤其是在加入WTO之后,经济环境的变化将具有更大的不确定性。在这样的环境下,风险便存在于企业进行生产经营活动过程中的各个环节。在企业的财务管理工作中,首要面临的就是财务风险的应对。财务风险主要包括交易风险、行业风险、市场风险等等。优化后的财务处理流程必须要加入对财务风险的评估机制,重视对企业财务风险的识别和应对。企业应该建立起完善的风险防范机制,改变过去进行事后应对的传统管理模式,通过对风险的识别、评估、报告、应对环节,从事前、事中、事后进行不同阶段的风险考核,切实将事后管理改变为动态管理,促进企业早日实现财务信息的实时化管理。除此之外,企业还可以通过实施供应链管理、全面预算管理、搭建信息管理平台、风险控制体系等方式来构建一个动态的财务风险管理流程,降低风险的发生概率,提高企业的风险管理水平。

三、结语

总的来说,财务处理流程的优化是一项系统性工作,涉及面广,工程浩大,难以做到一蹴而就。一些企业财务管理工作者希望通过某一方面的举措来彻底优化单位财务处理流程的思路是不现实的,也是对财务处理流程优化的严重误解。客观来看,由于中国财务处理流程的再造优化发展时间较短,因此与国外相比具有较大差距。因此,中国企业更应该理论结合实际,切实掌握到财务处理流程优化的关键,才能够帮助企业提高市场应变能力,从而增强市场竞争力。

企业财务流程再造研究 篇2

K J.CO

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企业财务管理流程及模式

财务岗位的目的：

统筹安排企业的财务分析、会计核算和会计监督。

财务岗位的功能：

1，保持良好的资本结构和较高的资本增长速度，稳健理财，让企业的投资发生生产效益超过成本的规律，尽可能的充实企业的资本。

2，是对生产和销售的效率和效益进行最明细的总结，制定明确的指标。并对此进行最有效的改善，使指标能按计划或超额的完成。

3，对成本的节流通过数据对比，提出很明确的指标。对相关的部门，比如业务费用（报关费、拖柜费、港务费等）、仓库储备、材料采购、行政费用、损耗折旧等管理费用进行预算并严格的监督。

4，对企业后续的投资、扩张、成本积累通过有效的市场分析，而扩大经营，使再生产过程得到最大化的发挥。

一，工作职责：

1，对公司会计体系的有效性负责：

（1）设置帐户

（2）复式记帐

（3）填制和审核凭证

（4）登记帐簿

（5）成本计算

（6）财产清查

（7）编制会计报表

2，编制各类财务报表，并对提交报表的准确性和及时性负责：

（1），财务报表

（2），收支日报表

（3），每日财务支付表

（4），月度损益表

（5），库存、出柜比较表（统计）

（6），月度资金余额表

（7），月度仓库储存单（包括成品）（统计）

（8），材料够入统计表（统计）

（9），成品出货统计表（统计）

（10），成本增、减比较表

（11），收入传票

（12），出纳传票

（13），汇总传票

（14），资金平衡表。

（15），资产负债表

（16），企业利润表

（17），现金流量表

3，对其他财务信息（比如：预算管理、额度管理、行政管理）的真实性、完整性和公允性负责。

二，工作内容；

1，制定并提交本部门工作计划、人员计划，负责对本部门员工的考评、培训指导，选拔人才

2，拟定公司财务管理、会计核算等有关管理制度

3，预测、落实公司资金的统筹与收付

4，日常凭证审核、财务印章管理，组织公司核算及对外财务信息披露（比如对银行、工商、税务等合作机构）

5，负责财务分析，财务预、决算及财务解决方案的提出

6，协调与会计事务所、财政、税务等部门的关系，对税务统筹工作提出建议

7，组织公司财务报表审计以及验资等专项事务

8，组织公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作

9，参与公司投资项目、财务论坛及合同有关财务条款的审核

10，指导对外投资企业的会计核算、财务分析管理等工作。

三，财务对其他部门的监管，加强对成本控制（可控成本与不可控成本）为中心的企业财务管理：

1，对采购行为的监管

（1）把握材料成品与报废的比例，监督采购部预算好本次材料的用量。

（2）配合采购部对采购材料因质量、规格等不良现象需要退货的，要迅速办理退货手续，及时扣取相应款项。

（3）货款结算政策上，为维护自己的数量和质量的利益，严格禁止采购部直接办理现金支付事宜，要避开即时结付的交易办法，尽量延长付款时间。

（4）财务部对市场也得有深度的信息掌握。市场有异常波动时，可间断的联系供应商了解材料的价格、供货能力、以及材料未来的走势。

（5）任何部门需要采购什物，财务部都必须要求对方签出有总经理签字的书面申请单或者是“采购单”，才允许采购相应的物料。同时，也让自己有充足的时间安排资金的投入。

（6）财务部要求采购部每日校对各供应商的帐务状况，以及库存的材料状况。

2，对仓存储备的监管

（1）监督生产车间、外协单位进行严格的补料控制：凡是对一个pO#的补料有达到2%以上的，执行“多补多扣”的原则，并在结汇中实施制裁。

（2）监督仓管部每月盘点一次，让盘点后的库存数据很清晰和透明的反应在数据库里。

（3）每日检查仓库的收、发货状况。

3，对费用的监管。

（1）财务部门对社交费、旅差费、运输费、办公用品、行政费用的管理要有个精确的预算、规范的制度，并同时执行监督的义务。

（2）对基建的投资、装潢修理、设备损耗、机器及车辆折旧和维修、工伤事故等等内耗，做份预计的损益报告，并限制这些项目的费用不超过预算的范围。

（3）对生产现场以及生活区域内的水、电、汽、油等费用进行预算，并监管有关人员制订措施并严格的控制。

4，销售及产品管理上的监管

（1）要求业务部在每批号订单下达时，做份“订单审核表”备案在财务部。一方面，财务部为该订单的投资做计划；另一方面，为该单的结汇做准备。

（2）报关费、拖柜费、港务费、信件等费用要跟年、季、月度的销售额进行对比，让费用与效益成正比。

（3）在成品完成缴库和出柜时，要求仓管人员对进仓成品综合统计，并要求仓管人员对每次出柜的成品数量、时间、客户及地区等相关信息提供最明细的资料，并保存档案。

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K J.CO

我国企业财务管理流程再造分析 篇3

【关键词】我国企业；财务管理；流程；再造

一、概念界定

广义的财务流程范围包括企业资金活动、资源消耗和会计处理这些和企业业务紧密相关的业务等。随着现代商业社会的快速发展，顾客与企业间供需关系越来越密切，在市场信息的不断变化中，也由此在市场中产生了激烈的竞争。在这样的环境下，业务流程再造顺势而生，并作为一种非常重要的管理学理论和实践方法在全球范围内展开，他的核心思想便是对企业现有的业务流程进行逐步淘汰，并设计创新型的业务流程将其取代，使企业的现有资源得到一次以流程为中心的整合，为企业的运营效率和经营业绩得以提升做出重要贡献。

财务流程再造的成功表现便是指企业财务流程在得到了科学的分析和了解之后，再进行系统科学的改进或设计从而为企业的绩效带来非常大的提高。财务流程再造的最终目的是增加流程所带来的效益，减少流程所耗费的成本和要面临的风险。主要过程便是对企业的财务流程进行重新设计，进而提高企业业绩。这样的做法不止对单个流程起作用更适用于整个组织。

二、我国企业财务管理流程存在的问题分析

1.财务流程建设局限在狭义的范围

目前，我国大部分企业的财务流程现状就是按照效益的财务流程来进行，这就促使了其对企业的业务流程分析得不够全面，也让我国企业对其他一些业务的实施和管理出现僵局，这些情况会让企业所建设的财务流程受到很大的局限性影响，要想对企业业务流程进行整体的优化就比较困难。

2.各部门之间信息缺乏交流，很难达到信息共享

如果一间公司依然是传统的劳动分工局面，使得财务流程被分散为一个个简单的工作，这样或许可以提高劳动生产率，但是也会出现一些可预见的弊端。就像一个完整的部门通过过分的分工我们会分散一个完整的流程，那么当我们需要部门之间相互协调合作得到信息的时候就容易因为沟通不协调的情况而达不到目的；也有可能各个部门为了各自的利益与其他部门产生冲突和矛盾，常见于当流程中出现空白区或者重叠区的时候各个部门之间互相推诿责任或者管理多头的状况。

3.难以满足实时控制的需求

在传统的财务流程模式里，能够反映出资金流的信息常常会落后于物流信息，而这样的企业在财务管理上采取的事后控制的方式会导致企业不能从效益的立场企业生产经营活动进行有力的实时控制。在这样一个变化多端的经济环境中，只有让信息的实时性得以实现，才能对财务信息的有效性和控制力度得以提高。但是通常传统的财务流程具备滞后性这一特点，也就是说不能让财务管理者在流程中对自己想要的信息得到集中，也就不能实现财务之间的有效地实时控制。

三、我国企业财务管理流程再造的策略

1.实现信息集成，数据共享

首先，要改善我国企业数据不能得到共享从而带来低效率管理的现状。在旧式职能制的管理模式中，通过职能来对部门进行划分，使得每个部门之间相互分离，横向沟通和信息共享非常困难，每个部门在管理过程中都是独立搜集处理信息，这样极易造成人力资源的浪费，因为他们有可能在同时加工同一个信息，也可能同一个信息上的加工产生了相互矛盾的数据，给决策管理者带去了极大的不方便，也就造成了低效率的管理。要首先在企业的内部建立一个科学的信息平台进行财务流程再造的下一步措施，这个平台可以用于实现搜集数据，也能给予信息产生的源头和流程人员权限确保信息一次输入，这样通过信息数据集成和存储到指定地点来充分实现信息共享。

2.整合企业业务流程，加强内部管理

传统的职能制管理模式在分割了业务流程之后形成不同的部门，也让他们之间的沟通交流变少，同时各个部门的领导在处理一些具体业务的时候都是以本部门为中心去实现业务流程，这样便对企业的共同整体目标产生了严重的忽视，导致了流程重叠和交叉的不必要现象。让整个业务流程被拉长，降低了管理效率。当我们进行财务流程再造之后便可避免以上出现的这些弊端，大大消除职能部门之间的矛盾，抛弃旧式职能模式中的弊端，比如管理效率的降低和无效管理。

3.建立适合本企业自己的财务流程

每一个企业因为他业务流程的不同原因在于他们之间的行业特征不同。就像服务业和商业型企业之间业务流程的不同。这一点非常容易理解。同时同一个行业中的不同企业也是拥有业务流程不同的特征的。一个企业所处的环境以及企业规模和文化还有领导者风格和成员素质等因素对企业的现状都有不可忽视的影响。其中只要有一个因素不同就会让这些企业具备不同的业务流程。比如，松下电器公司和日立集团都是电器制造商，但是因为两个企业的组织机构设置的不同其业务流程也会随之不同。所以，在我国企业实施财务流程的再造时，应该根据这个企业的特点去设计适合他们的业务流程，使企业能够正常运转，寻找适合自己的经验进行应用和试验。

参考文献：

[1]高曦.企业流程再造（BPR）实证研究[J].现代管理科学，2005

企业财务流程再造研究 篇4

关键词：营改增,财务业务流程优化,会计核算,发票管理

当前我国正在实行的营业税改征增值税,是目前规模最大的结构性减税措施。面对新的账务处理和纳税申报系统,需要企业加强财务业务流程优化,实现“新旧税制交替”的顺利过渡。本文为此具体探讨了营改增背景下企业财务业务流程优化对策与效果,现报告如下。

一、当前本地区营改增实施的情况分析

按照中央统一部署,本地区自2012年9月1日起实施营改增试点改革,营改增试点涉及到多个行业,包括租赁和商务服务业、信息技术、技术服务和地质勘探业、计算机服务和软件业、科学研究、交通运输、文化、体育、娱乐业等多个领域。具体来说,其不但有利于消除重复征税,增强服务业竞争能力,而且还促进社会专业化分工,在一定程度上完整和延伸二三产业增值税抵扣链条,促进第二、三产业的融合发展和服务业出口,推动第三次产业融合。截至2014年10月底,本地区营改增总减税300多亿元,试点改革企业税负下降30.0%左右。降低了企业生产设备采购成本,激励企业设备升级和科技创新。

二、营改增对于企业财务管理的影响

(一)会计核算方法的影响

营改增以后,企业收入入账原则和方法发生了很大变化。以服务业为例,营改增以后,收入需要按照适用税率计算并扣除销项税额后予以确认,同时,进项税额也需要在列支成本时剔除;而在营业税时代,当期应交税金直接根据收入额乘以适用税率计算即可。在很多企业中,试点前,主营业务收入反映含营业税的销售收入,试点后主营业务收入反映的是不含增值税的销售收入,即使实际税负变化不大,净收益绝对额不受影响,企业的利润率也会上升。

(二)适用税率和计税基数的影响

营改增试点前,营业税以营业额为计税基数计算应缴营业税。营改增实施后,按相应的增值税税率或征收率计算应缴增值税。应缴增值税是按照销项税额减进项税额来计算。增值税的计税基数无论是一般纳税人的销项税额和进项税额,还是小规模纳税人都按不含税价计算。企业需重新建立应缴税金核算账目,按增值税计算方法核算应缴税金,填制增值税纳税申报表申报纳税。

(三)税负的影响

在税率方面,对于原适用5%营业税税率的服务性企业,如提供研发、设计等服务的企业,试点后一般纳税人适用增值税税率为6%;同时政策为企业预留了选择空间。例如为应税服务的年应征增值税销售额(以下称应税服务年销售额)未超过财政部和国家税务总局规定标准的小规模纳税人,提供应税服务适用简易计税方法计税,税率为3%。

三、营改增背景下企业财务业务流程的优化对策

(一)改进账务处理流程

对于企业的账务处理方面,企业应当根据营改增的文件和要求对企业情况进行区分,改进流程。在税务筹划方面也应该作出改变以维护企业利益并正确计算和申报纳税,另外也要增加对于增值税计算,增值税专用发票取得以及增值税汇算清缴方式及时间等方面作出明确的规定。为此企业需要每月积极向供货单位取得增值税专用发票。并在取得增值税专用发票的当月,将其抵扣联通过专用设备进行网上认证,认证通过后才能付款。

(二)调整企业会计核算管理制度

目前服务型企业中规模比较小的占大多数,为了企业的生存,较为普遍地存在混业经营状况。本次税改规定混业经营在不能分别明细核算各类业务的前提下,税率从高。所以为降低税负,需要加强中小企业的会计核算能力,尽量对不同税种业务分别进行核算。企业需要在合理范围内增加会计人员的配备,提高会计人员的专业素质和业务水平,同时相应调整企业会计核算管理制度,以防范新的增值税制的风险。

(三)加强发票使用管理

增值税专用发票相比营业税服务业普通发票而言,管理与违法处罚的力度更大,因为其直接影响到企业对外提供服务产生的销项税额和对方的进项税额,进而影响购销双方的应纳税额。针对发票管理要求的改变,服务型企业的财务管理要制订发票开立、领用、使用和核销的管理制度,并告知相关业务部门严格执行。企业应建立健全资产损失内部核销管理制度,及时收集、整理、编制、审核、申报、保存资产损失税前扣除证据材料,方便税务机关检查。

(四)加强企业财务人员培训

营改增是一个复杂的税收政策的变化,对企业的财务规范,成本核算及企业发展等具有重大的影响。我们需要积极对企业财务人员及涉及营改增的业务部门进行营改增培训工作,宣传及讲解政策,让企业财务人员详细了解营改增政策的实质及对企业的影响。营改增后会计处理也发生了一定的变化,首先账务处理的会计科目就发生了变化,而对于发生变化之后的会计科目该如何做账,也是需要会计人通过学习培训来掌握的。

总之,营改增背景下企业财务业务流程优化能有效地提高财务管理的效率,加强财务的监督和决策支持职能,降低财务管理的成本。

参考文献

[1]郭家华.增值税扩围改革对第三产业的影响——以交通运输企业为例[J].理论月刊,2011;08

[2]欧阳坤,许文.促进我国服务业发展的税收政策研究[J].税务研究,2009;04

企业财务工作流程案例分析 篇5

民企，生产型实业，10年历史，400多员工，年产值1.5-2亿，客户400多家，主材单一，老板自己采购，配件较少，供应商不多。

据说老板从2年前开始下决心规范和完善财务部门，计划用5年的时间建立一个规范的财务部门，也就是从2年前开始招聘财务部门的负责人，在我之前已经来了三人，走了三人，俺是这个位置2年内的第四任，上任之前空缺2月多。

经过2年的建设，我到任时的情况是，财务部配置4名人员，1人出纳，2人负责往来并负责T3凭证录入，1人负责纳税申报。功能基本上就是：往来核算，款项收入，纳税申报。所以其在公司的地位也不言而喻。

企业有ERP软件（但该软件没有财务核算的内容），目前的使用限于：

1.营销开单，财务部根据系统来统计应收和记录收款，这部分数据基本准确及时，但是应收的余额巨大，存在大量多年呆账。

2.存货收发存有在使用，但是存货收发业务录入不完整，有一部分，没一部分，数据根本不准确，有数量没有金额，有金额没有数量，数量负数等一大片。

财务核算用T3，只是使用总账模块，录入凭证，而且是先手工填写凭证，然后再照搬录入T3，录入不是为了报表，只是为了和ERP中的往来余额比较，确认无误。上报老板的利润表计算方式为当月销售额作为收入，减去成本费用，包括两大部分：一是当月发生的工资、水电费用，其二是当月生产领料金额（而且根本就没有完整准确的收发存数据）。

也就是说，财务部的功能就是核对应收应付，收款付款，应付纳税申报，其他功能一概没有，并且是没有地位，没有话语权。

这样的环境该如何开展工作呢？

回答：

甲：我认为

1、根据自己现阶段对财务现状的了解，写个财务情况工作汇报

2、再去了解老板对你的期望和要求

3、和老板沟通财务现状，根据现状提出现阶段要做的具体工作，在一定时间内达到什么样的目标，要求老板给予什么样的支持

4、具体财务工作方面：

i 应收款数据基本准确，那么按照账龄做好一年、三年等阶段性的账龄分析，如何根据轻重缓急催款——给老板看，这个比较容易出成绩

ii 存货数据不准确，改进措施有：重新设计单据和流程，给予相关人员培训，严格按照流程走，为以后打基础；根据工作情况盘点存货，以保证以后存货收发的准确性。iii 记账情况如果都理顺了，那么用两到三个月时间甩账，争取只用电脑记账，这之前做好财务部门各个岗位的培训工作。这些工作都做完了，你的成绩一目了然。

打好了基础，以后就可以按部就班的把财务部工作一步步走上正规。

至于给老板的利润表，要根据正规报表提供，比较重要的项目要作以标注。不知道这样做是否让你有了思路，也请大家评判哈

乙：这位兄弟，我帮你分析下，看对否：

在来这公司前，你与老板未有一个清晰的一致方向，你俩都未深谙对方，导致你在工作中，往往未能切中要害，本身对企业、行业、乃至本身财务专业也未有一套，身在旋涡中而心不知，大麻烦啊~呵呵

策略：

你应该停在会计主管的层次，不管你认同否，你现在描述的及要完成的，就是打好基础：核算

做好核算，在现代化企业对财务的要求来说，离不开ERP系统的深入了解（上线），包括用友T/U系列、金蝶EAS/集团版、Oracle/SAP。而实现以上，也离不开对业务流程的特点进行梳理及掌握

以上说的是较理想的财务核算目标，做好了才能衍生出财务分析、提供信息，决算千里 方案：

1，沟通：还是沟通，对企业由上而下有深层次的认识，与老板对话

2，财务软件：收集到你要上线的东西，尽可能摒弃T系列，尤其是那T3（害人不浅的东西），银子手紧可以试用上T6（有条件可以上U8）

3，核算：财务与业务对接，从效率与功能上，向财务数据准确性迈进

至于如何做到，那是个人功力问题了，是能解决你说的问题，如有其他，再讨论吧 题外话：

乱世总会出英雄，加油，小伙子

实践：给老板写工作报告，下面是内容。

尊敬的总经理： 您好！

首先，感谢您，感谢**给了我这样一个机会，能有幸加入感谢**公司，成为**人。这里有着良好的平台和广大的空间，机遇与挑战并存。我将全力以赴，分阶段，逐步建立、规范和完善公司的会计核算与财务管理体系，引领财务部门发挥应有的职能，为**公司的宏图伟业添砖加瓦，以尽我的绵薄之力。敬请总经理今后对我和财务部门的工作，多多加以监督和指导。同时，在这里就我入职（10月19日）10天以来的工作情况向您做阶段性总结汇报，敬请您指正、督导。

这段时间主要的工作就是：了解现状、分析情况、思考方案；同时对部门日常账务处理加以引导。具体如下：

一、了解现状和分析情况

1、公司背景：公司属于注塑行业，是生产型实体企业，集研发、生产、销售一体，10年发展历程，400人，产值1.5亿，发展速度较快，位居**地区行业龙头，从贴牌加工走向自创品牌，市场营销立足本地、辐射全国、走向国际。目前，各中心全面引进负责人，提升管理水平，推动企业发展。

2、部门现状：

（1）架构及职能：人员配置4人，其中，出纳1人，税务1人，应收2人（兼T3凭证录入）。功能就是：往来核算，款项收付，纳税申报。其他诸如成本核算、费用控制、财务分析、风险预警与控制，纳税筹划、决策支持、资本运作等职能一概没有。

（2）信息系统及使用情况：企业业务和财务各自使用不同的信息系统，业务是一信ERP系统、财务是用友T3系统，没有办法实现财务业务一体化真正意义上的ERP信息化管理。

ERP系统与财务相关的使用情况限于：A、营销开单，财务部根据系统来统计应收和记录收款，这部分数据基本准确及时，但是没有办法进行账龄和呆账风险预警管理。B、存货收发存录入，在用，但谈不上管理。首先是仓库人员同时保管实物和负责登录收发存，后续没有审核人员，如同出纳同时保管现金和登记会计账，而没有他人监管，账实相符的勾稽管理虚设。其次，流程不清、手续不全、证据不足。

T3财务信息系统的使用状况：只是使用总账模块，录入凭证，而且是先手工填写凭证，然后再照搬录入T3，录入不是为了报表，只是为了和ERP中的往来余额比较。完全丧失信息系统的意义，还重复工作。

（3）会计核算方法：上报老板的利润表计算方式为 当月销售额作为收入，减去成本费用，包括两大部分：一是当月发生的工资、水电费、折旧、利息等期间用，其二是当月生产领料金额（没有完整收发资料）。

（4）制度与流程：没有完整规范的财务管理制度和财务数据传递流程。

（5）部门协作：由于没有规范的制度和流程，部门协作权责不清。费用支出的审核职能，变成费用支出经办人的代理；无法协作物控利用ERP系统对存货收发存进行监控。

二、工作思路与计划及协助需求

1、工作开展思路：不管如何定位财务部门的职能和责任，会计核算都是最基础和最重要的。财务部门首先要把账算准了、算全面了，有了基础数据作为依据，才谈得上后续的财务分析、成本控制、财务管理。所以，接下来的阶段最重要的事情是：建立成本核算体系，对生产成本进行全面核算。

最紧急的事情是：成本核算人员的配置，成本核算是会计核算中工作量最大，内容最复杂的部分，其量和质远远超过目前核算的内容，所以在现有财务部内部人员工作调整的基础上需要新增加一个人的编制。

2、工作计划与协助需求

（1）全面了解生产工艺，计划11月份用1个月时间全面了解和学习生产工艺流程，为建立成本核算打基础。从10月29日，已经开始跟随生产部门相关人员深入车间。

（2）在了解工艺的基础上，12月份开始和生产部门探讨、制定针对生产过程中相关生产成本数据的归集方法和传递流程。

以上两点需要生产部门相关人员的支持和协助。

（3）资产不能充分利用就是浪费。协作物控部门充分利用ERP系统对存货收发存进行管理，为归集成本核算材料数据奠定基础。已经汇报行政张经理要求ERP维护人员11月4日前，到厂协作指导操作。

（4）11月份开始充分利用T3财务信息系统，逐步摒弃手工编制凭证，直接利用T3系统编制、打印凭证，避免重复工作，提高效率，争取12月份开始完全利用系统来处理凭证和报表。

以上加强对信息系统的使用，需要物控部门组织相关人员进行相应的培训，同时需要相应添置打印机以及购买专用纸。（5）申请扩充财务部人员编制，增加1人，到岗之后对财务内部分工重新调整。

以上需要行政部门的支持和协助。

以上5点是初步阶段的工作计划，也是进行全面会计核算的前提和基础，争取2012年12月全部准备就绪，2013年1月份开始试行，并逐步改进完善。在全面核算基础扎实，数据准确完整的前提下，才有可能进一步提升财务部门的职能，进行财务分析，发挥财务管理职能（成本费用控制、应收账款周转率和应收账款风险预警与控制，资金、设备、存货使用效率管理，预算管理、税务筹划，资金成本、资本收益率分析等），为公司决策提供数据支持。

以上就是入职这段时间的工作报告敬请总经理指正和督导！

大家评价：

甲：有思想、有计划、有逻辑、有实干，我用这四词来描绘你。感觉你的报告是用心写了，还在滴血呢...可是不是缺乏一个主题、重心呢？

问题我提出5个：

1，有了解现状，可是没列出问题所在

2，没有问题所在，容易出来‘到处是火星’的感觉 3，你需要的帮忙，到底是什么？

4，东西说得再好，里面是空洞的，那是皇帝的新衣？我们要画龙，就要点睛 5，你的总经理，不是你的财务总监！这点尤其重要，请反思 提示：

财务需要管理，管理需要财务。比喻像跳板，一旦一边偏重，人就会容易失重心，容易倒下...乙：主要的问题还是在于前期基础建设不好，重点需要做的是内控流程的梳理和财务核算流程的梳理。从哪个切入点入手，需要现场判断，这个只有你知道。你的叙述不全且有点乱。

但至少有一点经验可以告诉你：现在老板最着急的是哪方面的问题，作为新入职的人，你必须首先解决这方面的问题，不管在你的工作计划中是排在第几位，都要放到第一位来首先解决。

丙：如果方便可以查一下如何履新这个话题，会对你有帮助哟。个人看法：公司有目前现状，且能正常运转，一定与其他部门的联系很重要。深入了解公司的授权、资金流转、生产经营的全过程，各部门决策的方式。从财务单据的签字及附件上可以总结出些许痕迹。还有，各高层或中层的关系情况，个人特点，财务部人员的特点，最起码观察一个月后，才能提方案（除非老板让你写）。了解老板招你来的真正意图，能给你的支持等，先静观，后发表言论，才能一击即中，站稳脚跟。沉住气，多思考现象背后的原因，对将来的工作开展及执行效果是最好的铺垫。

企业财务流程再造研究 篇6

【摘要】笔者认为，把企业再造理论应用于高校财务管理是一种新的探索。本文从阐述当前高校财务再造的必要性和目标入手, 提出高校要对财务管理的观念、体制、财务组织结构和约束机制等内容进行再造。

企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理创新理论之一。企业再造理论的出现是由于当时企业竞争不断加剧，传统的企业改革已经不能适应新的竞争环境，因此只有对企业现有的管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，才能帮助企业迅速获得再生。1993年，美国著名管理学家、麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M.Hammer）和咨询专家詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业——工商业革命宣言》一书在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造是一种思想，它以一种再生的思想重新审视企业，其本质是通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。

在企业再造中，财务再造具有十分重要的地位，是再造的基础。对于高校的财务管理来说，财务管理的优劣直接影响到高校的生存和发展。引入企业再造理论重点在于对现有财务管理体制进行再造，以适应当前高校改革的需要。因此，把企业再造理论运用到高校

财务管理再造中，对于提高高校的财务运作效率，建立和完善财务制度具有十分重要的现实意义。

一、当前高校财务管理进行再造的必要性

（一）经费投入严重不足，财务管理难度大

目前高校日益增长的经费需求和经费投入相对增长较慢的矛盾日益突出，一些高校的办学经费十分紧张。以湖南省为例，据统计，2004年湖南省地方高校生均预算内事业经费为2718元，居全国第28位。同时在现有高等教育投入中，政府经费投入又显得相对不足，2004年湖南省高等教育投入61.13亿元，其中政府财政性投入仅为16.21亿元，占26.52%。由于缺少经费，不少高校负债率偏高，加上近年高校扩容，历史遗留债务较多，资金供求矛盾日益加大，财务工作压力很大。

（二）财务管理体制不健全，内部控制不完善

目前一些高校在财务管理的许多方面存在着制度不健全、不合理的问题。在财务决策和审批上不能严格执行“一支笔”制度，表态的人太多，形成多头管理、责任界限不清等问题。在财务监管方面，满足于现行制度而忽视制度创新、满足于建章立制而忽视检查落实等问题比较普遍。

（三）财务管理观念淡薄、缺乏理财意识

主要表现在：1.从组织形式上忽略了财务管理，许多高校没有专门负责财务管理的高级管理人员；2.在重大项目决策中，凭领导经验决策的多，让财务部门参与决策的少。

（四）财会人员的整体素质不高

主要表现为广大财会人员没有竞争意识、效益意识和风险意识；高校的财会队伍中缺乏高层次的财务分析人员，高校的财务管理只进行表面的账务处理，缺少深层次的财务分析，这些因素都影响着高校的财务管理水平。

二、高校财务再造的目标

财务再造是一项系统工程，其最终目标是要提高财务管理水平，促进高校发展。具体包括以下几个方面：

（一）优化高校财务管理体制

随着社会主义市场经济体制的逐步完善，高等学校由政府机关的附属机构转化为面向社会自主办学的法人实体，这要求高校财务管理需从计划经济财务制度向新型的市场经济财务制度转变，资源分配的财务制度向资源效用优化的财务制度转变。

（二）充实高校财务管理职能

充实财务职能就是要充分发挥财务管理的全部职能，配置好高校现有的资源。为了适应高校改革发展的需要，高校的财务部门要责无旁贷地担负起融资、投资决策和成本控制等应有的职能，为高校的改革发展做出贡献。

（三）增强高校的抗风险能力

随着高校规模的不断扩大，国家经费投入不足使得高校的贷款规模过大、贷款结构过度集中，高校财务风险增大。以中部某省为例，2003年，该省高校贷款规模为11.28亿元，截至2005年7月增加到77.52亿元，增长速度十分惊人。高校通过财务再造，建立有效的风险防范机制，可以加强对贷款的资金管理和使用监督，提高贷款资金使用效益，增强抵御风险的能力。

（四）提高财会人员素质

高校财务再造要求财务人员要不断学习新知识及新政策，不断充实和提高自己的综合素质。因此，从某种程度上说，没有业务精通、勤勉敬业的财会人员，就没有财务再造的成功。

三、高校财务管理再造的内容

“再造”就是要打破旧的管理规范，再造新的管理流程，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。高校财务管理再造主要包括财务制度、组织结构、财务人员的约束机制再造等方面的内容。

（一）财务管理观念的再造

1.树立理财意识和成本效益观念

目前高校经费的管理仍是以计划经济模式为主，不太注重效益分析，成本意识相对淡薄。因此，财务管理者必须牢固树立经济效益观念，在筹资、投资及资金的运营上都要强调投入产出比，要注重开源与节流并重，尽可能地降低成本，提高资金使用效益。

2.树立财务风险意识

高校财务风险包括两个方面，一方面是收入来源风险，市场经济中充满了风险，由于不可预见性因素以及一些突发性环境因素的影响，学校实际的财务收益往往与预期财务收益有较大差异，从而导致学校有经济损失的可能；另一方面是融资风险，高校为谋求自身发展负债运行，如果到期不能偿还债务，将会产生财务风险。

3.树立竞争观念

竞争为高校财务管理带来了活力，创造了机会，但也提出了更高的要求。高校财务管理者必须树立强烈的竞争意识，要加强学习来提高综合管理水平，强化财务管理在资金运营、收益分配中的决策作用，并在竞争中不断增强承受和消化冲击的应变能力，使高校抗风险能力不断增强。同时，高校财务管理人员在财务决策和日常管理中，还要善于抓住机遇，从容应付挑战，在剧烈的市场竞争中趋利避害、扬长避短，从而使高校在竞争中发展，在发展中壮大。

4.树立职业道德和法制观念

在经济活动中，财务人员会涉及到各种经济业务和形形色色的人物，这就要求财务管理人员要树立正确的人生观和价值观，不断提高政治思想水平，切实做到诚实守信、廉洁自律和遵循准则，不断提高自身的防腐能力。在恪守职业道德的同时，财务人员还要认真学习和领会上级的各项法律、规章制度，做到知法守法，牢固树立财经法制意识。

（二）财务管理体制的再造

1.实行各级经济责任制，强化财务工作的领导体制

实行各级经济责任制，必须建立健全校（院）长经济责任制。高等学校的校（院）长是高等学校的法定代表人，对学校的财务工作负有法律责任，高校各级领导要从落实科学发展观、维护学校稳定的战略高度出发，充分认识加强高校财务工作的重要性和紧迫性，切实加强领导，认真防范和纠正一切违规违纪和财务管理方面的问题；要全面贯彻依法理财、勤俭办学的指导思想，按照事权和财权相统一的原则，建立健全各级经济责任，保证高校按经济规律办事，促进高校健康发展。

2.建立以院或系为实体的内部预算管理体制，预算由集中管理向分级管理转化

为了充分调动高校内部的各种积极性，实现有限资源的优化配置，提高资金的使用效益，高校有必要实行财务预算分级管理，适当下放财权，使管理重心下移。预算分级管理是一种学校、学院或系的扁平化的分权管理模式，学校根据各院系上报的全年收支计划，经过财务处审核、调整后统一划拨到院系，实行全年包干、节约归部门、超支不补的管理制度。学校将资金配置给院系后，在经费使用和学术决策等方面给予院系充分的自主权，鼓励院系根据自己的实际情况实行最优化的资源配置，本着发展的目的，积极开拓、参与办学、科技服务等进行创收，从而真正落实以院系为实体的理念，调动院系的办学积极性。

3.建立健全内部控制和监督机制

（1）要加大对领导经济行为的约束力度、强化重大财务决策集体审批制。对重大经费开支和经济决策，领导要集体研究，集体从源头严格控制资金的集中投向和投量，防止片面性。（2）要建立适度公开制度。对重大经费开支要发扬民主，公开透明，采取集体把关、定期报告逐级公开等措施。扩大领导成员和教职工对重大开支、重要事项的知情权和监督权，减少经费开支中的违规行为。（3）加强审计力度，定期对内部控制、监督执行情况进行检查，审查高校内部控制是否得到有效执行，确实把内部控制和监督工作落到实处。

4.建立和完善财务评价制度，提高财务分析处理能力

高校通过建立财务分析制度，能够正确地掌握学校财务运行状况，比如预算资金使用的有效与无效、损失与浪费、资金配置是否合理、教学设备的利用是否充分等问题。高校财务管理要注重发挥财务分析和财务报告的作用，通过客观地总结学校财务管理的经验和揭示存在的问题，逐步认识和掌握财务活动的规律，从而更好地参与决策过程，提高财务决策的水平，真正发挥财务部门的参谋作用，使财务管理向“决策型、控制型”拓展。

（三）财务组织结构的再造

从组织结构的权变理论来看，组织应该是一个开放的系统，应该从系统的相互关系和动态活动中建立一定条件下的最佳组织结构的关系类型。组织管理的实践也证明，建立一个科学的组织结构对提高组织绩效起着重要作用。组织结构的再造是实施高校财务管理再造的保障。只有建立了合理高效的组织结构，财务再造才能顺利地进行，实施高校财务管理再造的。

根据组织结构扁平化管理的目标，在减少重复机构的基础上，高校可以设置如图1所示的财务机构基本模式：

图1包括了会计核算、财务管理和结算的基本职能，符合高校精简机构、厉行节约原则的要求。在这个模式的基础之上，高校可以根据实际情况适当调整，调整主要是在综合管理科。会计核算科和财务管理科可以根据高校财务业务对职能进行细分，比如，根据“收支两条线”原则，高校财务收支可以分别由会计核算科和财务管理科来承担，收入在财务管理科，支出由会计核算科执行。预决算部分是高校财务的重点工作，规模大的高校可以考虑单独设置预算管理科或者计划管理科对预决算统一管理，同时协助别的科室的工作，规模小的高校可以由综合管理科来承担这项工作。

设置高校财经管理委员会是为了加强对高校财务工作的科学领导。作为高校财务的最高决策机构，由校(院)长任主任，分管校长或总会计师任副主任，并由财务、人事、科研、后勤等各部门负责人及聘请的有关财经专家任委员。高校财经管理委员会的主要职能是建立一套适合本校的财务管理模式，制定各项财务管理规章制度，调节各方面的利益分配关系，负责财务预算并对学校资金运转进行宏观调控，对学校重大项目进行决策等宏观职能。

（四）约束机制的再造

1.建立健全考核奖惩制度

加强对财会人员的管理，必须建立健全有效的财会人员岗位责任制等管理制度，并制定相应的考核和奖惩办法作为评价所有在岗财会人员工作业绩的依据。高校可以结合财务组织机构各科室的职责要求，实行岗位聘任制，并建立季度、年终综合考评制度，评选出优秀财务工作人员，给予一定的物质奖励和精神鼓励。对综合评比差、反映意见多的财会人员，限期学习改进，学习之后考核仍不合格者，调离工作岗位，组织下岗培训。

2.引进竞争机制，建立“流动上岗、定期轮岗”制度

通过岗位和职称考评，对财会工作岗位实行竞争上岗、因才施用；通过定期或不定期轮换会计工作岗位，调动财会人员的工作能动性，从而促使他们不断学习专业理论和业务知识，熟悉不同岗位的职责要求，熟练掌握各岗位的工作技能。

3.建立财会人员培训机制，提高其业务水平

加强财务人员培训，有利于提高财会队伍整体素质，使学校财务管理工作上一个新台阶。应建立财会人员队伍培训机制，分不同业务、不同岗位，通过多种形式、多种途径，实行多层次的培训，不断提高财务人员的知识水平与业务能力，以适应财务分析工作不断发展的需要。通过各种培训学习，还可以增强学校财会人员的凝聚力，提高财会人员的工作积极性，促进相互之间的支持和配合。

企业财务流程再造研究 篇7

在信息化系统建设过程中, 企业管理层借助ERP系统管理软件引入先进的理念来助推企业管理升级, 实现企业资源的优化配置, 为企业应对市场变化提供及时、准确的信息支持。实践中, 企业资源与软件流程相融合的程度是企业信息化建设和企业内控制度建设水平的最直接体现。仅限于应对流程, 不求实际工作与流程相协调, 无疑是应用先进的软件系统实现企业现有管理的计算机化、模拟化, 没有发挥ERP系统管理软件的功能优势, 而且由此可能产生一系列新问题、新障碍, 更有甚者会影响企业业务的顺畅运转, 延缓企业推进信息化建设的进程。笔者通过实际调查, 结合A、B公司实施ERP系统后现金业务和银行业务处理流程的特点, 分析企业在信息化建设中需关注的问题。

一、A、B公司现金业务和银行付款业务流程描述及特点

(一) A、B公司现金业务和银行付款业务流程描述

1. A公司的现金付款流程描述

业务办理流程:现金付款业务—经主管领导、部门领导签批—部分业务直接经财务部现金出纳审核、付款, 部分业务经会计审核后, 出纳办理付款 (如图1所示) 。

结算中心系统单据处理流程:现金出纳付款后报账中心录入单据—银行出纳审核单据—结算中心系统经办、支付 (实现计划回写、控制) —银行出纳编制凭证—会计人员审核、记账。

2. B公司的现金付款办理流程

业务办理流程:现金付款业务—经主管领导、部门领导签批—会计审核—现金出纳付款 (如图2所示) 。

结算中心系统单据处理流程:会计人员录入分管业务单据—会计人员 (专职) 审核、委托—结算中心系统经办、支付 (实现计划回写、控制) —会计人员 (专职) 编制凭证—会计人员审核、记账。

3. A公司银行付款业务流程描述

业务人员办理流程:银行付款业务—经主管领导、部门领导签批—会计审核—银行出纳确定付款方式及金额并办理 (如图3所示) 。

结算中心系统中业务处理:现金出纳付款后报账中心录入单据——银行出纳审核单据——结算中心系统经办、支付 (实现计划回写、控制) ——银行出纳编制凭证——会计人员审核、记账。

4. B公司银行付款业务流程描述

业务人员办理流程:银行付款业务—经主管领导、部门领导签批—会计审核—银行出纳付款 (如图4所示) 。

结算中心系统中业务处理:会计人员根据业务分类录入分管业务单据—会计人员 (专职) 审核、委托—结算中心系统经办、支付 (实现计划回写、控制) —会计人员 (专职) 编制凭证—会计人员审核、记账。

(二) A、B公司现金业务和银行付款业务流程的特点

1. A公司核算流程特点

(1) 结算业务集中在现金、银行出纳岗位, 业务分工不均衡;

(2) 部分业务未经会计审核即办理付款, 会计后续补审核, 有一定的风险;

(3) 未能实现系统相关功能应用的相互牵制或稽核。

2. B公司核算流程特点

(1) 结算业务分工较均衡;

(2) 业务办理准确程度有可靠保证, 避免出现重、漏、错;

(3) 会计全面参与系统应用, 推进系统功能应用不断健全、完善。

A、B公司所属集团ERP系统管理软件上线运行时间近3年, 系统各模块运行平稳, 且公司的规范化和流程化管理、供应链管理、库存管理、销售管理、财务数据的动态反映等经营各环节都得到了较好的体现。

A、B公司现金、银行付款流程是其所属集团应用ERP系统管理软件的一个缩影, 从侧面反映出企业集团在推进ERP系统管理软件建设中, 基层单位根据自身实际匹配系统流程, 突显业务功能应用方式上的差异, 注重数据流、信息流, 而对应用系统是否合乎企业内控及相关制度要求关注不足。A、B公司有一定的信息化基础和管理基础, 但也存在着管理粗放、随意性大的地方, 业务人员的习惯或经验、不同的企业文化可能会影响对新方法和新理念的接受。

与A、B公司相比, 在实际工作中有相当数量的企业应用ERP系统管理软件财务管理, 囿于财务人员岗位设置、财务人员素质、财务部门发挥作用的程度、主管领导的重视程度等, 财务核算系统流于形式, 凭证的填制、审核在系统中一般是程序性的, 多数财务人员只在月末几天进行业务补录工作, 把平时的工作堆积至月底, 由于部门间推诿扯皮等原因, 给企业推进信息化建设增加了一些障碍, 影响了信息化建设的推进效率。

A、B公司功能模块未实现与财务模块对接, 原因是数据口径不一致, 可靠性差。在ERP系统管理软件中, 财务核算管理模块是企业推进信息化建设的重要部分, 从一定程度上来说, 企业信息化各功能模块的应用, 最终结果都体现在财务数据上, 财务模块功能的应用有助于对上游环节进行监督乃至进行业务追溯或倒推, 所以关注财务核算管理系统的应用广度和深度有利于企业充分挖掘信息, 为企业科学决策提供支持。

二、企业推进ERP系统管理软件建设工作中需关注的问题

众所周知, 企业实施ERP系统管理软件是“一把手”工程, 这也是基于企业的管理层次、管理权威来推进的一项工作。在企业推进ERP系统管理软件建设过程中管理层要关注以下问题:

(1) 企业ERP系统管理软件建设必须有长期规划, 并有相关的制度作保障。企业实施ERP系统管理软件是一项投入大、耗时长的管理工程, 必须有科学的总体规划作指导, 系统建设才能达到预期目的。否则, 把ERP系统管理软件作为单纯的软件来用, 仅应用某些功能, ERP系统管理软件就会成为原有工作的计算机化、模拟化, 有可能还不如原有业务流程处理顺畅, 降低新系统功能效用。与规划相配套的是制度规定, 企业在推进ERP系统管理软件过程中, 要不断制定、完善规章制度, 确保ERP系统管理软件在应用中不断完善。

(2) 企业“一把手”重视, 各职能部门负责人主抓。企业规模扩大、业务延伸、组织变化等可能引起企业核算管理流程的变化, 且ERP系统管理软件在应用中会出现流程设计与现实不匹配、数据错误等情况, 各职能部门尤其是主管领导只有本着发现问题、解决问题, 极力完善系统应用, 提升系统的功能效应的宗旨来处理消极事件, 才能充分推进系统应用。企业管理层选择应用ERP系统管理软件一般来说是经过充分分析企业发展及管理需要而做出的决策, 是企业提升管理水平的助力平台, 需要各职能部门在日常工作中积极、主动配合, 不扯皮、不推诿。

(3) 适应管理流程, 不断更新观念, 增强责任意识。ERP系统管理软件蕴含了先进的管理思想, 能满足目前国内企业的应用需求, 且流程设计经过严格的测试和论证, 存在问题的概率较小。企业应放弃对软件的质疑心理, 学习先进, 辨别习惯做法, 进行取舍。同时, 强化企业各级管理人员的责任心。

(4) 有计划重点培养精通财务、计算机应用的管理人员。实践证明, 培养懂财务、微机基础的管理人员, 成为企业与软件公司沟通的桥梁, 是最便捷的最有效的解决系统问题的途径。应根据组织软件应用对关键岗位人员进行培训, 提升功能应用水平。

(5) 与软件实施公司保持良好的合作关系, 及时支付服务费用。

总之, 企业实施ERP系统, 系统的实施及后续技术支持工作、最高管理层的坚定决心、员工观念的转变和积极参与、强有力的项目实施队伍、明确的需求和目标、严格的项目控制、建立良好的合作关系等有效措施是项目取得成功的关键。

参考文献

[1]刘雷.ERP环境下的企业财务管理[J].经营管理者, 2009 (3) .

[2]周庆彬.ERP系统在我国企业中的应用分析[J].经济师, 2009 (1) .

[3]滕爱玲.ERP系统在企业财务管理中的应用[J].山东商业职业技术学院学报, 2009 (1) .

[4]于彦杰.ERP系统在企业的财务管理中的应用[J].消费导刊, 2009 (14) .

企业财务流程再造研究 篇8

一、企业财务管理流程化与信息化的意义

1. 提高财务管理效率和水平的必然选择。

通过开发相关的财务信息平台, 使用先进的电算化技术对信息数据进行整合和分析。将财务人员从繁琐的财务工作流程中解放出来, 使他们的精力集中在管理上, 从而提高企业财务管理的效率。

2. 是适应经济发展的要求。

企业实现财务流程化与信息化是顺应市场经济发展的直观表现。由于经济的发展使得信息要素在市场中所占的比例越来越大, 对企业发展起到的作用也越来越大。从根本上来讲企业所拥有的信息越全面、准确、及时就越能够提升企业的市场竞争优势, 更好地实现企业的经营目标。

3. 企业提升核心竞争力的内在要求。

流程化与信息化的财务管理促使企业构建完整的财务信息系统, 及时获得企业内部或者外部市场的信息, 企业的管理者和决策者对信息进行分析和研究, 可以及时发现企业经营中存在的问题和市场的需求, 制定更加合理的管理措施。优化调整企业的经营和战略目标, 提高整体管理水平和企业的核心竞争力。

二、企业财务管理流程化与信息化中的问题

1. 企业财务管理理念落后。

在某些企业当中, 部分管理者并不重视财务管理信息化与流程化的问题, 安于现状、缺乏创新, 没有从企业长远发展的角度来看待企业的财务管理。缺乏先进的管理理念导致对于这部分工作的投入不足, 制约了流程化与信息化的发展。或者是在建设了相应的平台之后由于投入不足导致管理流程中出现各种问题, 延缓了企业财务管理流程化以及信息化的进程。

2. 财务管理体制的不完善。

就目前来说, 我国大部分企业的财务管理体制与国外企业相比存在很大的问题。国外大部分企业的管理体制与我国的商业银行相似, 作为一种高度自主集中管理模式, 可以为企业实现财务管理打下坚实的基础。但是我国企业的管理大多实行的是多级法人制度, 在某些大型企业中存在多个分公司或子公司, 独立法人的特征加大了财务风险, 制约了企业的发展。

3. 不合理的信息共享。

我国部分企业没有做好内部的规划管理工作, 信息建设成为各个部门的独立活动, 没有形成整体的信息管理系统, 信息的传递不及时或者不能实现共享。以企业的会计部门为例, 一旦独立于其他业务部门之外, 会计信息系统与企业其他系统之间会出现脱节, 财务信息无法及时的向其他部门反馈、共享。信息的不对称造成企业管理严重滞后, 影响决策者的准确判断。

4. 技术型人才的欠缺。

企业要适应社会的发展, 需要一支优秀的财务管理队伍, 既能够熟练的操作信息流程化的软件有着较高的业务水平。但是就当前来说, 企业缺乏这一类的人才。大多数的财务管理工作人员对于信息软件只能进行基础性的操作, 并没有深入的了解;有部分年轻的员工精通信息软件的操作, 但是其资历较低、工作经验不够, 业务水平不能满足企业发展的需求。

三、加强财务管理流程化与信息化的建议

1. 优化企业财务管理理念。

当前社会形势下, 只有迅速的掌握以及合理的利用市场信息才能够在激烈的市场竞争中生存发展。首先要求企业更新自身的管理理念、创建科学的管理办法对企业财务进行管理。通过完善企业财务管理信息系统, 可以优化自身的管理目标、充分提高各个部门的积极性以及相互之间的协调配合。财务管理必然是企业管理的核心, 只有强化对财务的管理控制才能真正意义上的提升企业的综合实力。

2. 加大资金的投入。

实现流程化与信息化的管理不仅需要制度和政策的支持, 资金的投入同样重要。企业发展过程中应当结合自身的经营目标对财务管理流程化以及信息化的资金投入作出合理的规划。建立专项资金, 不仅用于优化财务软件、全面改善财务管理以及实现企业财会工作的电算化, 还应该严格对企业的资金、物资以及信息的流向进行控制, 实现企业各个系统的信息集成, 促进企业整体信息管理系统的完善。而政府部门也要制定相应的行业发展规划对企业的经营作出引导和支持。

3. 确保财务信息的安全。

财务管理流程化与信息化的建设工作可以为企业带来很大的便利, 但是也可能导致企业的信息资料被泄露。因此必须加强企业财务管理的安全建设工作, 防止信息系统中出现漏洞、病毒等, 无论是软件还是硬件都应该建立配套的安全制度, 定期更新, 及时发现系统中存在的问题, 确保财务信息的安全。

4. 加强人才建设。

目前企业最缺乏的就是既能精通财务软件的操作, 同时掌握良好的财务业务知识的综合性人才, 在企业的财务管理工作中, 二者缺一不可。所以企业必须加强对财务管理工作人员的培养, 根据他们软件、业务水平的不同有针对性的进行培训;另外企业的人力资源管理部门应当加强对人才的挑选工作, 或者与学校建立合作关系。企业为在校学生提供实践操作的平台提升学生的综合能力, 而学生在毕业后可以满足企业的需求。

四、结束语

总的来说, 随着社会经济的发展, 传统的财务管理手段与模式使企业滞后于市场的发展, 已经不能满足企业的需要。只有不断发现与改进财务管理过程出现的问题, 优化信息传递的流程、确保信息的真实有效性, 加强企业财务管理的流程化与信息化建设才能提高企业的管理水平和综合实力, 才能更好的实现企业的经营目标、获得更大的经济效益。

参考文献

[1]白杰云.全流程化企业财务管理系统的设计与实现[D].2013.

[2]杨守民.浅谈会计信息化下的财务管理流程优化[J].赤子, 2014, (6)

企业财务流程再造研究 篇9

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战, 传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要, 美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克 (Robert Mednick, 2002) 指出:“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边, 甚至被另一个行业———对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此, 用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段, 这也是世界级企业业绩改变的过程 (Cedric Read, 2003) 。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后, 就朝着共享服务中心迈进了一大步, 每一步都会给公司带来更多的利益, 但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段, 也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计, 目前全球70%以上的500强企业正在应用共享服务, 90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低:在美国成本平均降低水平达到了50%;在欧洲成本平均降低水平则为35%-40% (ACCA Report, 2002) 。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一) 共享服务

关于共享服务的定义, 具有代表性的观点如下:Robert Gunn (1993) 等人最早提出共享服务的概念, 认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念, 其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。Dave Ulrich (1995) 认为, 共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith&Rebecca Hirschfield (1996) 认为, 共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并, 成为一个独立实体, 并对所提供的服务向业务单元收费。Donniel S.Schulman、Martin J.Harmer、John R.Dunleavy、James S.Lusk (1999) 等人认为, 对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务, 以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh (2000) 等人则认为, 共享服务的核心是一种增值战略, 因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元, 来为内部顾客提供所需的服务。Bryan Bergeron (2003) 认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样, 设有专门的管理机构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进 (2004) 提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式, 它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动, 从原来的业务单元中分离出来, 由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结, 笔者认为共享服务的定义强调四个方面:一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并;二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务;三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构, 统一共享“共享服务中心”的服务;四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括 (Cedric Read, 2003) :降低总费用和管理费用;更高质量、更精确以及更及时的服务;经营流程标准化;资本经营最优化等, 其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二) 财务共享服务

共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等 (Andersen, 2001) 。因此, 规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务, 同时共享服务中心也提供典型的非财务服务, 如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式, 企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离, 使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心, 由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务, 实现财务集中核算和集中管理 (张瑞君, 2008) 。财务共享服务中心不同于传统的责任中心 (成本中心、利润中心和投资中心) (李炘, 2004) 。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体, 其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务, 并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理, 包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理, 包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告, 包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务, 包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括 (ACCA Report, 2002) :运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一) 共享服务中间组织

共享服务的产生并非偶然, 其快速发展更是为了应对经济全球化的需要, 同时, 先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革, 理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式, 融合化、边缘化的现象日渐明显, 介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现, 中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式, 以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式 (刘汉进, 2004) ) 。中间组织的采用可以降低交易成本, 提高交易效率, 减少交易风险, 中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式, 不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式, 其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户 (各业务部门) 为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本 (Bryan Bergeron, 2003) 。

(二) 共享服务的企业组织结构

通过对企业组织结构的分析, 发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中式的, 即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式, 其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门, 这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下, 企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来, 作为一个专门的运营机构提供共享服务, 这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下, 各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一, 从公司总部或者战略管理层面来讲, 它所注重的是制订公司总体战略和政策, 统一规划人力资源和资金资源分配, 进行技术资源开发, 设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二, 在事业部或分公司层面, 它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量, 管理研发、生产、营销、服务, 承担各自的损益, 关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三, 作为共享服务中心, 它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如 (图1) 所示。

(三) 财务共享服务的组织模式

通过对国内外的实践进行总结, 得出财务共享服务的组织模式如下: (1) 实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点, 即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点, 同时, 为了适应财务共享服务中心的运作, 提高其运作效率, 需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下, 原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员, 共享服务中心仍然是企业的一部分, 具有有限的自主权, 成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。 (2) 虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展, 极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链, 也改变了组织结构和组织行为, 如组织结构扁平化、网络化和虚拟化 (约翰·纳斯比特, 1984) 。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点, 而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接, 运行全面电子化和网络化。 (3) 混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中, 如会计账务处理、现金管理等职能集中, 其他职能分散, 通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见 (表1) 所示, 需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一) 财务共享服务的核心要素

通过对国外实践进行调查表明, 大多数组织实施财务共享需要1-2年的时间, 全球最大的企业管理软件供应商德国SAP成功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段, 即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段 (Cedric Read、Hans-Dieter Scheuermann, 2003) 。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见 (图2) 所示。

(1) 人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能, 需要对顾客 (业务部门) 负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型入手, 营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变, 财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展 (Martin Fahy, 2005) , 财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作, 履行好核算、监督和控制的职能, 更重要的是充分利用和挖掘信息, 前瞻性地策略理财, 深入到业务的商业机会与风险评估过程中, 成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通, 保持良好的学习风气和建立适合的企业文化, 不断提高服务质量和顾客满意度, 鼓励进行持续改进, 从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2) 流程和组织。在建立财务共享服务中心时, 先将原组织的分散流程进行集中, 再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳 (Donniel S.Schulman, 1999) 。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客 (业务部门) 的需求重新设计流程, 对共性流程尽可能简化和标准化, 以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求 (如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等) 选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系, 包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等, 绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外, 也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为, 而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度 (Bryan Bergeron, 2003) 。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制, 更重要的是服务、支持和和价值增值, 以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看, 对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约, 但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降 (Elizabeth Van Denburgh, 2000) 。

(3) 技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征, 因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类:基本信息技术 (包括硬件、软件和系统) 、一般目的的信息技术 (包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入/输出、数据分析等数据库管理系统) 、共享服务流程特有的信息技术 (包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包) (Bryan Bergeron, 2003) 。另外, 一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式, 如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用性, 而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资, 但从长远来看, 这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化, 具体见 (表2) 所示。成功实施财务共享服务, 必须充分利用信息网络进行财务流程再造, 实现人员、技术、流程 (业务流程、会计流程、管理流程) 的有机整合, 从而优化资源配置, 创造和提升企业价值。

(二) 财务共享服务的风险控制

财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资, 较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度, 通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险, 因为从行政等级制变为业务合作伙伴, 一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程, 其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别, 与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:

(1) 战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的, 它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此, 在推行初期, 一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论, 一项大的管理变革在推行初期, 一般有20%的人支持, 20%的人反对, 60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围, 形成变革的紧迫感, 促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿 (Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris, 1998) 等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分, 是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量, 并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并, 更加注重客户 (内部业务部门) 的满意度。服务层次协议的内容 (Bryan Bergeron, 2003) 一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等, 根据企业的具体情况来确定。

(2) 组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中, 有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合, 沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道, 沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感, 或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应, 因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量, 它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍, 但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等 (泰勒·小柯克斯, 2002) 。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

企业财务流程再造实践探讨 篇10

一、传统企业财务流程缺陷

(一) 传统财务流程难以实现新信息技术环境下的财务管理目标

当前, 信息技术已经成为促进企业管理现代化的重要手段, 也使企业的外部环境发生了巨大的变化, 企业面临更大的挑战。而传统的财务组织结构中, 财务流程仅关注业务流程的数据收集, 没有重视其中大量的管理信息。受传统组织体系结构的制约, 会计师并不采集业务流程的全部数据, 而是采集影响企业财务报表的数据, 而相关数据被分别保存在财会人员和业务人员手中, 然后再在财务管理部门汇总。该流程方式不仅使得流程环节增加, 而且导致会计信息系统与其他系统数据不一致。因此, 传统组织体系的财务流程模式使得财务管理者未能多角度了解企业的财务状况, 难以实现新信息技术环境下财务管理的目标。

(二) 传统财务流程建立在劳动分工思想之上

信息技术革命促进企业组织规模越来越大, 业务也变得更为复杂。传统财务流程仍采取基于劳动分工的业务流程, 将财务流程分解为财务会计流程和财务管理流程。随着信息技术在财务管理中的应用, 企业财务系统当前并没有充分发挥信息技术的优势对财务流程进行重组, 很大缘故是受传统财务分工体系结构的束缚。受传统分工思想的影响还是手工的流程, 将知识转移到计算机中来完成相应的工作, 虽然这种系统将大量的财会人员从繁杂的事情中解放出来, 但是这种基于劳动分工的思想束缚了财务结构模式的创新。

(三) 传统财务流程导致控制滞后

财务管理流程导致了控制的滞后, 往往表现为事后控制, 使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结, 企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于会计数据通常不是在业务发生时实时采集, 而是业务发生后采集, 会计数据必须经过若干道环节加工才能供管理者使用, 事后控制已经不能适应企业间竞争环境的变化。如果进行财务流程再造, 把对企业的重要经济活动进行预测和控制作为核心流程, 自然就能取得预期的结果。

二、企业财务流程再造目标

(一) 财务资金链周转顺畅

企业的资本是企业得以生存和发展的根本, 因此, 财务流程再造的首要目标就是保证企业资金链周转顺畅, 这就要求企业强化投资决策减少资本的闲置和低效使用, 对应收款进行有效管理, 不断提高企业效益, 以良好的资本运转保证企业的财务目标。

(二) 整合优化财务职能

财务职能甚至是财务管理是否能够有效实施的前提, 很多企业重视与银行的关系, 但是忽略了资本投资的决策、使用和存量调整等控制职能的发挥, 因此, 财务流程再造其中的一个目标就是要对财务职能进行整合优化, 通过好的财务职能提升企业财务能力。

(三) 提高企业盈利能力与偿债能力

盈利能力和偿债能力既有统一性, 又有矛盾性。财务流程再造应促进两者趋向统一, 减少冲突。在实际工作中不能忽视偿债能力, 片面地强调盈利能力, 否则最终将影响企业的长期盈利。

三、企业财务流程再造设计

(一) 企业财务组织技术变革

信息技术日新月异的发展给公司财务组织变革带来了深刻的影响。信息网络和各种决策支持系统、指挥系统、专家支持系统、企业资源规划系统等信息技术的建立和完善, 使财务组织内部的信息沟通更为直接、高效, 财务决策的制定和传达变得更加敏捷、快速。在信息技术的应用过程中, 财务、人力资源等集中管理部门不但不会消失, 反而将进一步得到加强, 因为财务控制是公司对各部门最有效的控制手段之一。财务组织利用信息技术可以更加有效地开展预测、决策、成本控制和资金管理, 有利于发挥财务组织的各种职能。财务管理功能的进一步突出, 使财务组织从信息导向转变为资金导向, 财务人员可以减少信息加工的工作, 而增加更多信息利用的工作。信息技术不但使财务组织的运行效率大大提高, 而且还降低了信息使用成本, 使财务组织更灵活, 更容易适应环境。

(二) 企业财务组织人员变革

信息技术的运用使公司对资本的依赖程度提高而对劳动力数量的依赖程度降低。特别是在财务组织内部, 传统的财务组织中大量的财务人员都从事财务信息加工的工作, 而在财务信息化的条件下财务信息加工的中间工作都可以直接由计算机来完成, 只需要留下少数从事数据输入和审核的人员。更多的财务人员应集中到财务信息利用的工作上去, 这就促使财务人员必须由核算型人才向管理型人才过渡, 由单一的知识结构向复合型的知识结构转变, 否则财务人员难以在现代信息技术环境下有效的开展工作。

(三) 企业财务组织结构变革

企业财务组织变革的方向是网络化。财务组织的网络化包括信息传递的网络化和组织机构的网络化两个方面。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用, 财务信息传递和沟通已逐渐数字化、网络化。财务组织不仅为高层提供战略管理的财务信息, 也同时与其他生产、销售等部门及时沟通, 实现公司整体资源的网络化配置。在公司的内部网络化中, 资金流量是集中控制的关键, 财务组织参与考核、评价是网络的核心控制部分。

(四) 构建企业有效的财务风险防范机制

进行财务流程再造, 要设置财务风险评估, 建立有效的风险防范机制, 对筹资、投资、信用和合同履行等各个风险点进行控制。在实施工过程中采取风险识别、风险评估、风险报告等措施;在筹资过程中对筹资金额和期限的确定、筹资成本的测算、筹资偿还计划进行事先评估、事中监督和事后考核;对投资项目的债权和股权投资做好可行性分析;制定企业客户信用评估指标体系, 避免在回收应收账款过程中的财务风险;参与重大经济事项和经济活动的起草、签订、审批和实施整个过程尽量避免违约风险。

四、信息技术条件下企业财务流程再造实施途径

(一) 完善信息技术平台

信息技术的发展是财务流程再造的直接推动力量, 财务流程再造需要信息技术的支持。企业必须构建高速局域网, 建造共享数据库, 从软件和硬件两个方面完善信息技术平台, 为财务流程再造提供充分的条件。

(二) 建立流程型财务组织

变革传统的财务流程后, 职能型财务组织无法适应新流程的需要, 必须建立流程型财务组织。与传统的职能型组织相比, 流程型财务组织模糊了传统组织部门的界限, 按照财务的流程组建流程组, 流程组成员不仅包括财务人员, 而且包括相关的业务人员。流程型财务组织具体包括预算、筹资、营运、投资和资金等财务流程组, 其中营运流程组还可以细分为销售与收款、购货与付款和生产等财务流程小组。

(三) 优化传统财务流程

具体包括: (1) 清除无效财务流程。在对财务流程诊断的基础上清除非增值作业。非增值作业主要包括等待时间、重复的任务、财务信息不同格式的重新调整等。 (2) 精简冗余财务流程。企业部门的划分以职能为标准, 职能相同或者相近的作业划归一个部门。但是业务的发生是连续的, 很少存在一个部门可以完成的业务。不同的部门对业务的反映是不同的, 两个部门可能存在对同一个业务两个侧面的反映。在这样的业务处理活动中, 可以把另外一个部门的反映流程进行精简, 由一个部门完成即可。 (3) 整合作业相关的财务流程。把相关的作业贯穿起来, 实现作业的连续进行, 连贯、流畅的作业方能保障财务流程的流畅。以集团公司为例, 为了集中核算, 把传统财务流程下按照地区等建立的财务部门撤销, 统一核算;合并作业相关的财务流程, 强化财务管理。

参考文献

[1]李桂连:《业务流程再造理论研究综述与展望》, 《现代管理科学》2006年第8期。

企业绩效管理流程问题研究及对策 篇11

关键词：绩效管理；认识误区；企业文化

随着我国市场经济体制的日趋完善和规范，在全球经济一体化的巨大冲击下，我国企业面临的竞争日趋加剧，压力越来越大。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。

然而，目前国内大多数企业开展的绩效管理情况并不容乐观，在具体实施中还存在许多难点和问题，影响了我国企业的发展壮大和快速发展。

一、绩效管理的概念及现状

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。

目前，在我国有80%的国有企业实行绩效考核，60%的中小企业也实行绩效考核，几乎所有的外资企业都在应用绩效考核。整体分析上来看，企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略目标，缺乏有效的绩效管理，这是我国企业缺乏竞争力的关键所在。

二、绩效管理流程中存在的问题

（一）绩效计划阶段的主要问题

这些问题主要体现为：一是绩效目标的制定与企业战略目标相脱节。企业的绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工的努力趋向组织的目标；二是绩效指标设置不科学。为了追求指标体系的全面完整，忽视可操作性，降低员工的满意度，无法激起员工的积极性；三是员工投入和参与程度不够，员工没有积极参与到绩效目标的制定中去。

（二）绩效实施阶段的主要问题

主要体现为一是忽视持续的绩效沟通；二是没有及时对绩效计划进行调整；三是对有关员工绩效的信息资料的收集工作不够重视。

（三）绩效考核阶段存在的问题

首先在这个阶段中最常见的问题就是考评存在着主观性和片面性。其次就是没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法，影响到他们工作的积极性。

（四）绩效反馈阶段的突出问题

目前很多企业在绩效反馈和面谈过程中存在着沟通不畅，反馈不及时这些问题。具体表现在：一是员工抵制面谈，夸大优势，弱化；二是面谈时笼统的就事论事，找到了问题却解决不了问题，没有提出有针对性的改进意见。

（五）对绩效改进的重视不够

重视不足使得绩效管理的作用大大弱化，没有很好的帮助员工提高能力，改善绩效。

三、解决企业绩效管理问题应采取的主要对策

通过上文对存在问题的分析，笔者认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。

（一）绩效计划阶段

1.在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。

2.在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他更多的采取行为指标。

（二）绩效实施阶段

主要是两部分内容，一是对出现的偏差进行必要的控制，在工作开展的过程中，根据实际情况对绩效计划进行调整；二是建议可以让员工收集他们的绩效信息数据，做到数据及时有效。

（三）绩效考核阶段

这一阶段主要应做到一是客观选择评估者，避免人为主观因素；二是对不同岗位的员工选择不同的考核方法，以保证考核的公平、公正；三是加强组织内部的透明和公开化，促使考评者在考核过程中慎重评估。

（四）绩效反馈阶段

除了在上文已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意；

一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。

（五）绩效改进阶段

绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。

四、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。

【参考文献】

[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[2]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005.

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[4]李效刚，邢少国.360度绩效反馈在中高层考核中的应用[J].北京；人力资源开发与管理，2004.

[5]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社.2003.

[6]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社.2005.

[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社.2004.

[8]李世杰.走入误区的绩效管理[J].北京：企业管理，2004.

[9]石金涛，程金涛，郑兴山.绩效管理的取向[J]. 北京：企业管理，2004.

建筑企业财务流程再造初探 篇12

关键词：建筑企业,财务流程,再造

进入21世纪, 随着社会进步和国家经济建设发展, 建筑行业已成为国民经济的支柱性产业。然而, 经济的全球化和市场需求的不断变化, 对建筑企业的管理模式、管理流程提出了新的挑战。由于建筑企业进行施工时具有建设周期长、施工人员多、资金投入大、安全风险高等特点。因此, 在财务核算方式上, 如何根据企业价值链重组财务流程以适应企业变革需要, 从而在市场上取得更多的生存话语权, 是建筑企业不得不面对的问题。

一、财务流程再造的必要性

建筑企业的财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出, 是连接业务流程和管理流程的桥梁。基于建筑行业的特点, 建筑企业组织机构会随着项目部的建立、运行、解散而发生变化, 财务管理机构和工作内容也会相应做出调整。由于以下因素, 作为建筑企业, 确有进行财务流程再造的必要性。

(一) 财务机构设置和人员配备不合理

目前在建筑行业财务管理机构多采用集权式模式, 利用会计委派制对会计人员进行管理。从建筑行业的项目管理来说, 一般采用总部、分部、项目部三级组织进行管理。与此对应, 总部、分部、项目部再设置各自财务机构, 从而在财务管理上形成了三级体制。这种方式造成了机构臃肿, 对人员配备也形成了浪费。

(二) 财务预算执行不规范

财务预算的规范可以反映企业财务管理的执行力, 财务预算要在真实的数据基础上进行, 它实际上强调的是从根据实际执行预算反映出来的问题, 进行调整修改, 监督控制。建筑企业在施工中受到外界的影响较大, 目前大多数建筑企业预算内容、数据报表比较随意, 预算内容比较粗放。

(三) 成本核算不规范

从项目管理过程来说, 分布在不同区域的项目部, 受业主、材料市场、劳务用工的影响, 加之各管理人员素质和对经济业务的熟悉程度, 以及内部管理上的不规范, 会造成项目部形成不了统一的财务核算体系, 成本费用核算达不到准确、及时的水平, 从而导致会计信息不能够满足内部管理的需求。因此, 在制度和管理架构内, 需要对财务成本核算流程进行准确分析的流程。

(四) 会计信息化水平亟需提高

对财务数据进行高质量的信息化, 可以贯穿至整个施工生产的每一个环节。对前期建筑施工项目的可行性论证、中标、组织、采购、结算、付款等都能进行财务控制。通过先进的科学技术手段提供及时、高质量的财务信息, 可以为决策者进行抉择时提供有效的数据。建筑企业根据施工生产时“点多面广”的特点, 对其进行分析, 采用不同格式的财务报表, 从而形成电子信息系统的优化。

二、对现有财务业务流程的调研、分析与诊断

财务流程再造应遵循企业战略和企业价值链原则, 进行财务流程优化是建筑企业为适应内外环境的变化而采取的一种有效管理方法, 从理论到实践并非一步之遥, 那么, 如何运用BPR的管理手段对企业进行流程优化呢?

(一) 分析建筑企业的财务组织结构

建筑企业是基于项目法施工这种生产方式来组建各类机构, 在这种配置方式下, 大多数企业按总公司、分公司、项目部三级成立各级机构。在财务管理模式上, 根据资金管理原则其财务资金运转方式有以下三种:

1. 统收统支模式。

是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立账号, 一切资金支出都通过财务部门付出, 现金收支的批准权高度集中在经营者, 或者经营者授权的代表手中。

2. 拨付备有金模式。是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金, 备其使用。

3. 设立结算中心模式。

结算中心通常是由企业集团内部设立的, 办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。

(二) 进行分析和诊断

在确定建筑企业以何种方式设立组织机构后, 要对这种方式下财务机构的业务流程进行分析和诊断, 分析过程应结合企业财务机构在企业生产流程中起的作用和与其他机构之间业务往来的情况进行, 通常要进行以下几方面分析和诊断:

1. 按企业组织特性分析以何种方式配备组织机构, 结合企业

各部门与财务部门进行经济业务往来现状分析财务机构在哪些方面不适合于现有生产组织方式。主要从组织机构设置和人员配备上分析哪些流程需要进行改进或再造。

2. 按会计特性从收入、成本、费用开支等流程分析建筑企业

进行施工取得收入时的结算流程, 生产期间发生的人工费、材料费用开支等流程。分析财务机构在闭合系统中所处的位置, 如何提高财务核算的效率, 哪些流程可以进行改进。

3. 根据会计数据处理的方式分析企业财务机构在获取基础财务信息时, 在流程上存在哪些滞后于企业生产方式的地方。

主要从原始会计数据 (纸制凭证) 、会计电算化、新会计准则的制定、会计核算新技术应用中分析和诊断。

4. 根据审计的原则对整个财务流程进行持续性的控制与监督。

三、有效规划财务业务流程再造

在进行流程再造之前, 企业要对再造程序的困难性有充分的认识, 因此有必要做大量的基础调查数据, 基于建筑企业高层管理者对财务流程再造的决心和支持, 应有效规划以下面几个步骤:

1.出具企业财务流程分析诊断报告。对财务流程再造有一个具体的分析, 解决我们“为何做、做什么、何时做”的问题, 同时, 从公司人事部门、信息部门和财务、项目部等部门抽调业务娴熟的人员参与, 组建组织机构流程再造专门机构。

2.收集数据, 进行数据准备和整理。根据新业务流程和软件需求进行相关财务静态数据和动态数据的搜集和整理。鉴于会计数据的严密性和逻辑性, 确定流程再造的启动时间。

3.根据施工企业会计制度, 进行财务系统定义。将整理后的数据维护进系统中, 在各财务流程管理体系中完成系统的初始化工作。

4.系统运行测试。这是系统的试运行环节, 也是对业务流程重组效果的检测。

5.上岗人员考核。新系统日常操作、基本要求等操作员必须掌握, 并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、财务软件应用和系统操作管理制度等。

6.进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。

四、建筑企业财务流程再造实施的具体措施

在实施方面, 建筑企业财务流程再造的具体措施是:

1.实行统一的财务制度和管理。根据国家会计法规, 在公司、分公司、项目部三个层面上, 按施工企业会计制度要求, 进行会计核算科目设置、会计核算手段、财务管理方法的统一。

2.财务与业务部门高度协同工作, 实现公司财务控制能力的延伸。对重组的财务机构与各业务部门的协同工作进行规定。

3.实施全面的预算管理。通过预算控制, 将资金开支、费用发生、成本发生置于监督之下。

4.及时准确的合并报表。通过报表的快速分级汇总, 使经理层及时掌握全公司的经营状况, 为其提供决策支持数据, 提高公司的市场应变能力。

5.组织结构重构。根据财务业务流程重构方案, 打破旧有模式重组财务组织结构, 按以上步骤, 人员到位、岗位到位、绩效考核到位, 按新模式进行财务流程的运行。

五、实施过程中的修正与反馈

虽然经过大量的准备, 在财务流程再造实施过程中依然会出现一些问题, 主要反映在财务流程再造减少乃至取消中间治理层权限, 在基层财务与决策层财务机构之间的直接沟通可能会存在一定的磨合期;同时, 财务业务流程再造增宽了治理幅度, 在治理者与下属间信息的有效传递可能会存在信息沟通不畅, 信息有可能出现暂时性的失真;来自公司财务员工内部的阻力会对实施过程造成影响等。确定流程再造实施过程中出现的问题, 对这些问题进行修正, 再造工作才能得与顺利进行。

六、结语

建筑企业要建立符合现代企业业务增长机制的成功模式, 就必须以强化流程能力为前提, 加快企业“流程再造”, 建立财务、销售、采购、经营“合而为一”的互动机制, 充分发挥资源最佳效益, 同时, 建筑企业在进行财务流程再造时必须全面考察, 权衡利弊, 在成功所带来的效益与失败可能引发的不利后果之间做出选择, 在流程再造所必须花费的代价与可能带来的经济效益之间做出选择。成功的财务流程再造, 能够理顺建筑企业收入结算、材料供应、资金流动、会计核算关系, 能够提高企业经营效率和经营业绩, 从而使企业得到更好地发展。

参考文献

[1]赵立航.企业流程再造中的新流程设计[J].企业改革与管理, 2005 (11) :25-27.

[2]蒋志清.企业业务流程设计与管理-第二版[M], 电子工业出版社, 2004.