管理再造（共12篇）
管理再造 篇1
前言
面对由日新月异的新技术改变的世界, 企业要应对新的形势和新的挑战, 必须通过对企业各个方面的流程再造, 改变企业经营管理模式, 形成与之相适应的制度和组织结构, 体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业流程再造作为一种全新的社会现象, 已经被人们所认识和重视, 并正在打破国界, 在全世界兴起, 成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。如何成功地进行流程再造, 促进企业管理, 以适应改革和新形势下发展的需要, 已成为目前企业生存与发展亟待解决的重要课题。
一、流程再造与企业管理
什么是流程再造?流程再造是美国两位管理专家麦可·哈默和詹姆斯·前比在他们的著作《改造企业》 (Reengineering The Corporation) 中首先提出的。所谓企业流程再造工程就是指重新构建企业的经营管理流程, 尤其是对关键流程进行彻底的重建, 以使企业整体功能发生根本性的转变。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学, 它是当今世界企业管理变革与创新的主要方面之一, 是建立现代企业制度的重要条件, 是我国国有大中型企业实行的“三改一加强”重要方针的组成部分, 同时也是当代企业向学习型组织迈进的重要步骤。
流程再造是流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的理念。再造工程创建者哈默有一个很形象的比喻:“流程再造就像把监狱砸掉, 把犯人都放跑。”这要造成多大的混乱, 难度可想而知。因此, 流程再造的顺利实施, 离不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进, 否则, 不仅得不到员工思想上的理解与支持, 反而会招致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在改造企业经营管理流程的同时, 使企业的风气、价值观、企业精神等诸多软环境得到相应的改善, 对企业文化建设产生深远的影响。这是物质决定意识, 社会存在决定社会意识的体现, 也是推崇管理科学、进行科学化管理的必然结果。
概而言之, 我们在进行企业经营管理的过程中, 决不可忽视以组织行为管理方式来变革组织的重新设计和流程的再造对企业管理的客观作用。一味片面地强调软管理, 而忽视硬管理对于企业经营管理的重要作用是形而上学的, 是建立现代企业管理制度的一大障碍, 理应引起高度的重视。
二、学习型企业经营管理是流程再造的前提
首先, 流程再造是一项进行企业机构重组的战略性的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展与增强核心竞争能力的战略需要。反过来说, 只有明确的战略目标, 才能提供流程再造的内容和实现它的动机。流程再造是根据企业未来发展的战略规划, 对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程, 因而, 特别强调整体全局最优而不是单个环节或任务的最优。
其次, 流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程, 摒弃了职能导向的管理理念, 确立了以“最大限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式, 从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善;流程再造压缩了科级组织中的管理层级, 使之“扁平化”, 缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离, 有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整, 以提高用户满意度;流程再造运用先进的管理理论和技术, 消除了企业中间环节所带来得的经营成本与风险, 压缩了运营周期, 使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。
再次, 流程再造的根本任务是将技术和人员有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中, 从而推进企业的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等) 和社会性 (如企业文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等) 发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造, 只有技术的应用, 最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化;而没有技术的应用, 只有社会性的再造, 只能是低水平的资源调整。只有二者同步推进, 才能体现出流程再造的魅力。
因此, 流程再造的前提条件是培育一个鼓励学习, 特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步和积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感与成就感的时候, 企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。春兰集团2000年的变革便是一个有力的例证。2000年开始, 为了克服以往“大一统”模式的直线型结构使权力相对集中而导致的效率低下、资源配置不合理、监管失控及利益失衡等一系列弊端, 春兰集团CEO陶建幸根据“横向立法, 纵向运行”的原则, 对春兰的5大集团的40多家工厂进行“矩阵制”改造。改制的目的是:“减少管理层次, 强化共享, 提高响应速度。”从这个矩阵制管理实施过程中, 春兰集团刻意强调了“坚持不断吐故纳新, 淘汰失去创新活力的元素, 吸收新发现的创新元素”的原则, 推行了一套严格的管理考核制度。流程的再造与企业管理理念的更新, 使衡量员工对企业的价值的标准发生了变化, 集团内部的竞争环境有了彻底的改变, 优秀的管理人员被赠予期权, 而部分员工因不能适应新的管理机制不得不选择离开。流程的改造使春兰集团的企业文化核心发生了改观, 大多数成员拥有了共同的价值观。
春兰集团的例子说明, 正确的企业管理理念对于流程的再造的实施有着重要的指导作用。而流程再造的顺利实施对企业的物质文化、制度文化、精神文化的创新与发展都起着重要而深刻的影响。同时可以看出, 春兰集团的进步也是通过流程再造进行组织学习的结果。众所周知, 学习型组织是能够有意识、系统和持久地通过不断创造、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持持续竞争优势的组织。而组织的学习则是指组织通过有意识、系统、持续地经过不断创造、积累和利用组织内个人知识与组织共享知识两种资源, 努力变革、再造自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的过程。从理论与实例我们应当意?
三、流程再造催生先进的企业管理
培养出适合流程再造所需要的员工队伍, 培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富、善于沟通、身居要职的再造团队或中坚力量, 怎样改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持, 结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置, 为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间, 首先要处理好流程再造与企业管理的关系, 使企业管理成为流程再造的有力支撑, 在流程再造中催生先进的、全新理念的企业管理。
流程再造, 是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理, 从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力, 进而提升整个组织的素质, 达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上, 可以使员工体会到“无常势, 无常形”的管理科学的艺术性与灵活性, 让员工的惯性思维受到冲击, 这不仅有利于形成企业中“勤于思维, 勇于说不”的活跃的学术性氛围, 还有利于在一定程度上抑制企业员工的“同质化”。
流程再造, 还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单, 是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态, 因而容易让人接受与掌握, 是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小, 都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程, 并贯彻于行动, 这对于企业的生存与发展是至关重要的。中外优秀企业尤其是国际著名大公司 (如惠普、索尼、通用等) 都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围, 凭借其稳健、简洁、诚信、尊重、创新等文化力量去增强员工间的凝聚力和团队精神, 使员工的理念始终与公司发展目标保持一致, 全身心地投入自己的工作。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管理理念。在GE的变革过程之中, 他把原有的26个管理层减少到6个, 在与员工的日常沟通中把自己的重要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。
在流程再造背景下, 企业管理将强调跳跃和变化、速度和反应, 将注重平等和尊重、主动和创造精神, 将依靠信息共享、虚拟整合与企业间的互相依存, 从而不断创造优势, 为未来市场而竞争, 即企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理, 进行深度融合。因此, 企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变, 确立较为平等的、成矩阵关系的管理模式;从分裂状态转向结合状态, 要求人们与企业利益相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作;从独立状态转向互相依靠状态, 要求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖励制度;从竞争状态转向调整合作状态, 要求在企业内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合作;由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式, 要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上说, 流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。
我们知道, 流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而, 我们大多数国有企业面临的问题并非分工过细, 而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此, 我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步, 即在建立现代企业制度的同时, 以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计, 塑造一个全新、适合国情和企业实际的经营管理流程, 避免走分工过细再重新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全新的企业文化和管理理念的需求。
从这个意义上说, 没有新文化、新理念, 流程再造会遭遇难以克服的障碍;而在克服流程再造的障碍的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。
四、结语
企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再造, 包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政 (管理部门) 再造、效率效益观念再造等。
我们已经意识到, 现行的企业管理体制、管理理念不进行再造, 任何方面的再造都将步履维艰。从流程再造与企业管理的关系引出的这一推论, 如能形成人们的共识, 将是很有意义的。当然, 实施企业流程再造有其难点所在, 即如何让所有员工认同流程再造对企业发展的作用?如何转变员工固有的思维模式?如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营、管理?如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企业生产建设的经营管理实践, 等等。这就像建设一栋摩天高楼, 实施企业流程再造也需要一个相对的时间段或过程。
先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合, 并被广大员工所认同和接受, 不仅能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力, 产生巨大的凝聚力, 而且可以产生巨大的物质力量, 从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益发挥更好的作用。
(作者单位:中国石化集团九江石油化工总厂)
管理再造 篇2
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
企业再造：管理的一次革命 篇3
在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的“企业再造”。
经济社会需要一剂“猛药”
1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当•斯密“社会分工”理论。亚当•斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”由于分工，带来了效率的提高。
分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。
社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。
并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。此时的经济社会，急需一剂“猛药”。
正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
“再造”和它的四个关键词
“再造”的含义，就是重新开始。哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。
在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。
这两位研究者给“再造”界定了一个规范的定义：“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。
这个定义包括了四个关键词：
基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。
彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。
显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。
流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。
再造是基于流程，而非任务
哈默和钱皮认为：斯密的观点是把工作分解成若干简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，很多公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，例如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。然而，整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，或者说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客而言，上述任何一项都被认为是白搭。
哈默和钱皮将进行再造的公司分为三种情况：第一种是“不知不觉”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，别无选择。第二种情况是“后知后觉”式的：公司尚未陷入困境，但其管理层已经预见到企业将要面临困境。这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。许多公司，都可以归到这两类之中。
第三种情况比较特殊，属于“先知先觉”。哈默和钱皮提到：着手再造的公司正处在鼎盛时期，无论现在或将来，都不存在可以觉察到的困境。这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取。这类公司把再造当成一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。
当你在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢？据说，反映一家公司取得成功的真正标志，是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。“一家真正了不起的公司，从来不满足于目前取得的成就，而是自愿抛弃长期以来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。”哈默说。
非常有趣的是，两位研究者只是对亚当•斯密的社会分工理论所造成的经济社会负面效应提出了质疑，而并没有对当时同样盛行的由名声显赫的管理学家彼得•杜拉克提出的“目标管理理论”提出反对意见。因为，目标管理正是基于组织目标而将工作任务层层分解。而杜拉克也给了两位后辈很高的评价。杜拉克评价《企业再造》一书是“一本有关组织和管理的重要著作，它系统地阐述了一种新的管理方法的基本原理”。
“再造”对管理理念的革命性意义，在于它打破了传统企业的部门职能界限，从而能够使企业更加专注于创造真正客户价值的职能终端对终端的企业流程。但这还远远不够，两位作者在《企业再造》一书的再版前言中说，即将发生，或者说正在发生的新一波的“再造”，是基于互联网的“再造”。流程不再是各个企业内部的事情，无论是产品的开发、规划与预测，还是一系列其他的流程，都具有了跨企业的性质，客户与供应商也都卷入了整个流程中，互联网实现了跨越企业边界的信息共享，而这更加速了企业之间超越边界的流程“再造”。管理
企业知识管理架构分析与再造 篇4
一、知识管理对企业组织的意义
1、传承核心价值和竞争力。
任何企业组织在其生存和发展中, 都会逐渐不断积累优秀的文化财富、管理思想和核心技术优势, 逐步确立核心价值和竞争力, 这是企业生存和发展最重要的资本。但是随着时间的推移, 企业组织中人员的新陈代谢是一个不可避免的过程, 这就为企业传承所积累的文化财富、管理精髓和核心技术优势、传承企业赖以生存和发展的卓越资本 (往往表现为隐形资本) 带来挑战, 传承的无序或随意, 无疑会增加企业卓越资本丧失的危险, 而知识管理则能够以科学的方法和有效的工具对这个过程予以管理和控制, 即在企业正常的业务运营过程中平滑地通过知识的传递实现企业核心价值和竞争力的传承。
2、适应环境变化。
现代社会快速的环境变化, 对企业的敏捷反应能力日益构成严峻的考验和挑战。企业需要不断地运用系统性的知识管理手段识别环境的变化, 并将相关的信息转化为知识传递给组织内部, 通过有序的传播和应用机制予以消化, 改进组织相关业务的效能, 实现对环境变化的敏捷反应。同时, 社会经济环境中新的管理思想、技术工艺及工具也需要通过组织的知识管理有序地吸纳到组织内部, 驱动组织的持续学习和改进, 才能不断适应环境的变化。
3、培育创新能力。
培育创新能力、促进组织创新是现代企业知识管理的核心目标。通过知识资源的系统性开发、有序传播和有效运用实现知识的创新, 通过知识的创新带动技术的创新、管理模式的创新, 实现业务模式的创新, 从而实现业务增值或创造新的价值正是知识管理的优势所在。任何发展中的企业组织都存在学习的过程, 但只有那些有序的、通过科学管理机制驱动的学习过程才能降低创新的风险, 促进企业不断创新和发展。无序、混乱的学习过程会虚耗企业的资源而增加创新的风险, 知识管理无疑是企业学习过程最有效的管理工具。
二、知识管理架构分析
不论从企业整体所涉及的知识领域, 还是知识管理所涉及的业务过程而言, 企业内部的知识具有一定的结构, 而知识管理也同样具有一定的架构, 即企业内部的多个知识管理过程之间存在相互独立而协同的结构关系。不同类型的企业组织因其不同阶段的发展战略不同, 其知识管理的核心目标不同, 所形成的知识管理架构也不同, 但从根本而言, 不外乎以下三种基本的架构:
1、面向传承的架构。
面向传承的知识管理架构是企业组织发展到一定阶段、组织内的知识、特别是核心知识资本积累到成熟阶段时所必须的一个基本架构, 其核心目标是通过有序的知识管理过程, 将组织积累成熟的优秀文化、管理精髓或核心技术优势传承下去, 重点是组织内部隐形知识的系统性开发、传播和运用, 通过改变知识的载体, 从个体传承到群体, 或从老员工传承到新员工, 而且不仅实现传承, 而且在这个过程将知识资本用适宜的、可持续的载体保存下来, 作为知识创新的基础。
2、面向敏捷反应的架构。
在快速变化的社会经济环境中, 企业的生存和发展要求组织不但要适应变化, 而且要敏捷反应。敏捷反应的能力首先来自于对环境变化的敏锐识别和认知, 其次来自于业务架构或业务模式的灵活转变 (包括具体环节的工作技能、业务规则、管理程序等等) 。对环境变化的敏锐识别和认知就是一个学习的过程, 就是一个从外部获取知识、从外部信息资源中开发知识的过程, 而业务架构或模式的灵活转变就是知识运用的过程, 因此, 面向敏捷反应的知识管理架构之重点在于外部知识的开发与运用。
3、面向创新的架构。
面向创新的知识管理架构是企业组织持续发展所必须构建的基本架构。在这个架构中, 所有知识开发、传播和运用的过程和环节服务于业务的创新和新业务价值的开发、管理思想和模式的创新、甚至发展战略的创新和变革, 类似于面向敏捷反应的架构, 但又高于敏捷反应的架构, 这个架构的重点在于通过知识管理过程培育创新文化、培养和持续改进创新能力。
事实上, 在现代企业这三种知识管理的架构形态都存在, 只不过在不同的发展阶段, 侧重点有所不同, 而且前两个知识管理架构所创造的内外部知识资本是面向创新的知识管理架构不可缺少的基础。划分为三种形态, 仅仅是便于对其进行分析, 寻找改进的线索和途径。
三、知识管理架构再造
在知识经济时代, 任何发展中的企业都有一定的知识管理模式, 但有的企业具有很强的学习能力和适应能力, 而有的企业不仅无力吸纳新的技术、适应环境变化, 而且还逐渐“秘技”失传, 丧失生存能力。其间的差别就在于知识管理架构的优劣。
对于企业、尤其对于一个从事多项业务的企业组织, 涉及到很多专业领域的知识, 其中可能包括自然科学甚至社会科学领域的知识, 因此其中的知识是一个具有复杂结构的体系, 从业务的角度而言, 这些知识分布在构成业务流程的诸多环节中, 有多种多样的载体。
首先从知识资源开发的角度而言, 知识管理既包括外部情报知识的开发、外部先进管理思想、技术、工具等引进, 也包括内部隐形知识资源、历史知识资源 (如数据挖掘) 的开发。存在于员工个体头脑中的隐性知识资源既可以采取带徒、培训、指导示范的方式传播, 也可以通过编写手册、指南、制度、规则、标准或固化在工具软件或系统的方式进行开发和传播, 而后一种方式还可以因为知识产权机制的保护而更能激励隐性知识的拥有者主动参与知识资源开发。堆砌式的企业知识库无疑是一种最粗放的知识管理, 因其脱离业务架构而很难被业务系统所吸收和应用。
其次, 从知识传播的角度而言, 知识管理的核心目标应该是将适宜的知识在适宜的时机以适宜有效的方式传递到适宜的地方。显然业务流程是最适宜的传播路径, 与业务流程紧密结合进行技能与知识培训、编写和发布业务手册、指南、制度、规则、标准, 或通过软件开发将知识固化在工具和系统中, 是达到知识传播的最有效途径。
组织创新不是空中楼阁, 而必须建立在每个业务环节、每个岗位的创新基础上 (包括顶层和高层的管理环节和岗位) 。而在企业的业务架构中, 每个业务环节、每个岗位进行创新所需要的知识是有差别的。虽然不排除某些岗位能够进行其它岗位的创新, 但就一般而言, 在本岗位创新无论从环境、工具还是知识都能够得到最方便的资源支持, 最有利于创新, 岗位创新实现业务创新, 业务创新实现组织创新。另一方面, 知识的运用和激励是创新的基础, 所以建立在业务架构基础上的知识应用是最佳的应用模式。
实际上, 知识管理不仅要使组织内部知识的生产 (开发) 、传播有序化, 而且最重要的是使知识的运用效益最大化, 或为知识的运用创造平台或条件。而业务本身就是知识运用的最佳平台。
最佳的知识管理实践必然来自于最优的业务平台。离开业务这个具体的平台, 学习型组织和知识管理只能是空中楼阁, 因此知识管理必须架构在业务平台之上, 传统的知识管理架构应该基于企业的发展战略和业务架构进行再造, 才能真正推动企业不断向前发展。
四、结论
一般而言, 不论优劣, 处在生命周期中的企业组织都具有一定的知识管理机制或体系, 这种机制或体系即构成知识管理的架构。知识管理架构的优劣对企业的生存和发展有着至关重要的影响, 决定其持续发展能力、敏捷反应能力和创新能力。但是知识管理架构不是空中楼阁, 知识管理不仅要使组织内部知识的生产 (开发) 、传播有序化, 而且最重要的是使知识的运用效益最大化, 或为知识的运用创造平台或条件。而业务本身就是知识运用的最佳平台, 知识管理架构必须建立在业务架构之上。
摘要：知识管理作为组织学习的重要组成部分, 无论在传统企业、还是在现代企业都是客观存在的, 只不过不同的企业有不同的知识管理模式, 而且也随着社会环境和企业发展的变化而变化。在知识经济时代, 从发展战略和核心竞争力的高度, 企业更加重视知识管理, 通过知识管理来增强企业的适应能力、敏捷反应能力和创新能力。但任何管理如果脱离企业的业务架构, 只能成为空中楼阁或摆设, 只能虚耗企业的资源。本文基于业务架构对企业知识管理进行分析, 以期找到改进组织知识管理效能的方法。
物业管理模式的反思与再造 篇5
摘 要：物业管理作为市场经济的产物，代表着一种专业化、社会化、企业化的房屋管理模式。但迄今为止，经历了30多年的发展，我国尚未形成真正的物业管理市场，没有孕育出成熟的物业管理模式和管理制度。若不尽快探索出符合我国国情，适应房屋管理客观规律的物业管理模式，不仅不能使我国的物业管理走上可持续发展道路，还会由于体制、模式的不健全，引起大量的社会问题。基于以上问题，本文在梳理我国物业管理30年实践的基础上，分析了我国现行物业管理模式存在的主要问题，并在此基础上提出几点建议。
再造自我的跨文化管理之道 篇6
这本她与美籍同事合著的新书——《东方遇到西方》，的确引发了乔健的很多感悟。作为联想创业的元老，过去的10年对于她而言，基本上像是重生的10年。
给自己突破极限的机会
学日语出身，到美国收购IBM的PC业务时，乔健最多只会100个英语单词，别说和同事开会讨论，生活都举步维艰。她数次想要放弃，也曾感觉自己撑不下去，特别是举目无亲而又困难重重之际，她还在做自己以前不熟悉的人力资源工作。这一切都让她感觉挑战巨大。
而她最关键的职场导师，也是联想现任总裁杨元庆，给她的回复很坚决：适应半年，不要给总部提意见，不要联系他这个老总。他就想看看乔健是否能够闯过这一关，这似乎真有点把乔健逼到绝境的意味。
乔健并没有因此而被压力打倒，她选择了再造自己，她去学英语，去考驾照，去和外国同事积极沟通。她不再扮演会议室里的聋哑人，而是积极表达自己的意见和想法。同时，她也从更加开放和坦诚的视角来理解美国文化和美国式管理。
所幸，她赢得了胜利，也赢得了异国同事的认可，也对联想的国际化进程贡献良多。此书的另外一名作者——康友兰，也有着基本类似的经历。作为联想全球职能部门人力资源副总裁以及联想首席多元化官，这位来自美国本土的非洲裔女性高管，曾经在戴尔工作多年。和乔健一样，业务能力优秀的同时，也拥有幸福的家庭和可爱的孩子。加入联想之后，她所肩负使命就是要完成文化融合，将不同国家、不同文化背景工作经历的同事们真正汇聚在一起。首当其冲，她自己也来到中国生活，语言习惯的改变甚至如何与同事交流这些事，在一开始也遇到了很多意想不到的挑战。
美国式的管理模式和流程，放在中国来看，也许就是咄咄逼人和过于强势。康友兰的出场让很多联想的管理者并不适应甚至非常担心：这样的文化整合是否可行？很快，康友兰就发现了自己的问题，她主动找到联想的资深高管——当然也包括乔健，提出了自己的困惑。得知自己的风格被误认为太过强势之后，康友兰迅速调整了自己的态度和管理模式，收效自然不错。
融合才能消除对立
无论是改变自我，还是接受新的环境和新的管理风格，在全球化的路径中，最关键的还是人的心态的彻底改变。从中国到全球市场，从东方文化到西方文化，冲突在所难免，而拥有开放和善于调试的心态，才能笑到最后。
在《东方遇到西方》的发布会上，还有一个有趣的小细节，很早就拿到书稿的资深媒体人李鸿谷细读后发现了一个关键点。原来在乔健和康友兰的小时候，以及在求学的过程中，因为家庭搬迁和生活环境改变的问题。这两位女士都遭遇过所谓的文化冲突和“被歧视”，甚至都曾被边缘化。正因为此，她们在此后的工作过程中，总是怀着一种同情包容以及理解的心态来看待所谓的不同和对立。李鸿谷认为，这种创痛已经变成一种宝贵的财富，让这两位写作者从很早就开始感受文化差异对人带来的深刻影响。
对于中国企业的国际化之路，联想作为探路者，谈及成败也许还太早，但这10年的历程中，还是有很多有益的经验值得总结——从产品到文化，从业务到战略，国际化之路正在不断深化，在乔健和康友兰眼中，更特别的未来正在展开。管理
责任编辑：朱丽
《我坚信》
奥普拉·温弗瑞 著 北京联合出版公司
奥普拉·温弗瑞，黑人女子，美国脱口秀主持人，世界级名嘴。她主持的脱口秀节目在100多个国家播出，并且连续16年稳坐美国日间电视谈话节目榜首。除了电视节目主持人，她还是娱乐界明星、商场女强人、慈善活动家、亿万富婆。从身无分文、穷困甚至堕落的黑人孩子到坐拥亿万财富的世界名流，她的人生经历感动和激励着无数人，甚至成为美国精神与创业成功的典范。本书中，她直面内心的敏感和脆弱，回忆往事的波澜涌动，也回望生活的那些细腻的幸福瞬间。每一个关键词，都是她一生奋斗经验的总结。
《化战略为执行》
克里斯·奥拉姆 著 机械工业出版社
市面上许多关于战略的图书都将重点放在如何制定、开发一套制胜的战略，但往往忽视了战略的执行。《化战略为执行》这本书将会告诉你，如何做才能让战略不再是纸上谈兵。《化战略为执行》的写作过程得到了来自全球100多位高管的帮助，集中回答了三个问题：为什么如今制定战略如此困难？你如何用战略来激励员工？你如何有效地领导和管理战略？《化战略为执行》书中包含大量提示、清单和应该注意的误区的提醒，并给出了立即可行的建议，对所有关心商业战略话题者来说都是必读书。
《商界裸奔》
理查德·布兰森 著 中信出版社
英国传奇CEO理查德·布兰森以4英镑起家，创造了破百亿规模的维珍帝国。“人们听维珍唱片，喝维珍可乐，乘坐维珍航班旅行，用维珍移动打电话，在维珍银行储蓄，享受维珍太空旅行”是布兰森的商业构想。他40余年精彩而冒险的商界之旅，成功地将维珍打造成了一种生活方式和思维模式，而不仅仅是一家企业。在《商界裸奔》中，理查德·布兰森分享了维珍集团取得巨大成功的秘诀，这也是一切生意成功的共同秘密。他针对人才、品牌价值、创新、管理、企业社会责任等话题，给出了超乎常规但精彩绝伦的答案。这位嬉皮士企业家，深谙互联网的生意之道，《商界裸奔》会给你带来不一样的启发。
聆听内心，理解他人，同时还能做到对环境和组织的
交通施工企业财务管理模式再造 篇7
一、交通施工企业财务管理中存在的问题分析
(一) 企业内部缺乏统一的财务管理系统
交通施工企业存在施工项目数量多、范围广、分散性强的特点, 目前, 很多企业都缺少统一的财务管理系统, 从而无法较准确地获取获取各工程项目成本和开支等的具体信息, 难以平衡项目之间的资金分配。这将导致部分工程项目的资金过剩或者闲置, 而有的工程项目因为缴纳大额押金或向银行筹资困难等原因资金周转出现困难, 无法平衡各分支或者项目的资金分配, 造成企业资源的浪费和不能有效利用。
(二) 企业获取的财务信息不够全面
交通施工类企业的许多经营决策都是在市场信息的基础上作出的, 因而外部的市场信息对企业来说尤为重要。买方市场是交通施工企业所面临的最大特点, 这一特点决定了市场信息是不对称的, 加之同类企业之间的竞争激烈, 导致完整信息的获取难度进一步加大。在经营过程中, 可能为了获得信息付出过高的成本。
(三) 企业的垫资行为导致企业运转困难
如前所述, 由于交通施工企业处于买方市场, 为了在激烈的行业竞争中取得发展, 企业的垫资行为已经成为该行业的潜规则。不少施工企业为了争取工程合同, 不惜承受巨额的资金垫付要求, 这会使企业耗尽本用于周转的资金, 同时, 企业在将自由资金用于垫付的情况下, 将会向银行进行贷款, 这将进一步加剧企业的资金运转困难。
(四) 多变的财务环境给企业带来财务风险
包括经济环境、市场环境等因素在内的财务管理外部环境是无法改变并且难以预见的, 外部环境的复杂和多变必然给企业带来财务风险。交通施工企业的施工对象大多是时限较长和规模较大的大中型工程项目, 外部经济环境的变化会影响资金回笼的不确定性。如最近出现的金融危机使企业外部环境的不确定增加, 而国家为应对金融危机出台的相关政策和措施, 将影响到客户的支付能力, 从而给施工企业带来一定的风险。
二、交通施工企业财务管理模式探讨
(一) 建立资金管理中心, 完善财务管理系统
针对此类企业施工项目范围广、分散性强的特点可通过设立专门的资金管理中心, 对企业资金实行统一分配, 提高资金利用率。企业应该建立专门的资金结算中心, 各工程项目的资金收支都通过它进行办理, 如此一来, 这个管理中心就可以准确掌握各项工程的财务情况, 从而按照统一的标准审查各项资金的效益和可靠性, 对各项资金进行监控, 确保合理使用资金。一方面, 该系统可以整合企业的资源, 避免企业的资金闲散;另一方面, 可以通过这个系统对资金的使用实行实时监控。通过这个方式, 能够降低获取信息的成本, 提高资金使用效率, 初步建立交通施工企业的财务管理系统。同时, 可通过提高财务管理人员的素质, 建立资金收支的严格的规章制度并强化执行等财务管理的基础工作, 进一步完善企业的财务管理系统, 使其有效运行。
(二) 利用网络平台获取信息, 提高企业反映能力
财务信息可以集中反映该类企业生产经营活动情况, 是企业经营决策的出发点, 企业获取内部和外部信息的能力决定了企业的运行效率。在网络技术普及应用的今天, 交通施工类企业可以通过网络技术, 建立有效的财务信息系统。具体地说, 要基于财务管理推进企业内部计算机网络技术的普及和应用。一方面, 网络管理平台有利于使企业随时获得各分支机构及工程项目的财务信息, 为企业管理提供基础;另一方面, 可以通过网络平台更及时获取一些难以获得的外部信息, 降低获取信息的时间和成本。通过该系统, 企业面对新的情况, 能够迅速整合财务资源, 快速有效地做出决策, 提高企业管理水平及迅速反应能力。
(三) 进行实时监控, 控制资金回笼
工程项目资金的全数回笼和垫付资金的及时回收是提高企业资金利用率, 解决资金周转困难的最有效方法。因此, 企业应通过制定有效的收款政策, 控制资金的回笼。首先, 应该根据客户的信用情况对其进行评价, 制定具体可行的信用标准和评价方法, 对具有延迟或者拒绝付款的客户进行辨别, 并据此对客户进行取舍, 则会降低企业坏账的损失。其次, 对于垫付或者还未收回的款项, 应该进行实时监控, 保证其及时回收。可以通过设立专门负责人的方式, 确保款项的收回;另外, 应该定期进行清算, 应用有效的清欠政策, 催收垫付资金, 保证资金回收。
(四) 通过全面预算, 建立收支有序的资金管理模式
预算可以有效地实现企业财务控制, 如今, 预算的作用已经不是传统意义上对收支的控制, 而是优化配置企业资源、提高生产率的方法。全面预算是为了达到企业的经营目标, 根据企业的发展计划, 系统地反映企业经济资源的配置情况的计划体系。
为了应对多变复杂的内外环境, 企业应该以全面预算为基础, 在交通施工企业建立收支有序的资金管理模式。首先, 交通施工企业应该使其分支机构将各项工程收款存入银行专户, 定期清空并上缴专户的资金, 从而可将收回的资金集中使用, 提高利用率。其次, 对于企业各项目的支出情况可通过银行网络系统对进行统一支付和监控, 并按预算将资金下拨到各项目机构。企业通过建立收支有序的管理模式, 能够集中企业分散的资金, 通过全面预算实现对所集中资金的统筹规划, 以应付多变的外部环境。
摘要：作为交通运输行业基础的交通施工企业建立现代财务管理体系具有十分重要的意义。本文通过对交通施工企业财务管理中存在的问题进行分析, 在此基础上做出对企业财务管理模式再造的探讨。
关键词：交通施工企业,财务管理,再造
参考文献
[1]、刘玉良, 周德如.交通施工企业现代财务管理模式初探.交通财会.2008, (11) :58-60.
[2]、任全会.企业如何规避与化解财务风险.交通企业管理.2009, (9) :64-65.
莱钢物资供应管理流程再造的实践 篇8
流程再造是现代西方发达国家管理活动中支撑企业不断改进、取得竞争优势的重要的管理方法之一。是对企业战略、增值营运流程, 以及支持这个过程的体系、企业战略、组织架构的快速、彻底、急剧的重塑, 以达到工作流程和生产效率的最优化, 显著提升企业在成本控制、质量管理、服务水平和工作效率等各个方面的绩效。它的核心思想是将企业由管理职能为中心的运行模式转变为以流程优化为重点的新型流程导向型企业。坚持以流程为导向的原则、以人为本的原则和顾客导向的原则是流程再造的核心原则。
莱钢供应部是物资供应的职能部门, 基于传统的以职能为中心的原有组织模式, 内部机构以职能划分, 与以流程为中心的流程导向型企业相比有很大差距。各部门员工的出发点是完成本部门和本职工作, 对整个流程绩效关心的较少;由于分工过细、管理环节多, 致使非增值性活动多、人员多、效率差;招标模式单一, 致使分承包方厂家较少、中间商较多, 很难做到质量稳定、价格最低;信息交换手段落后, 难以充分利用不同地域的有效资源, 致使库存大、积压报废多。按照流程再造的核心原则及操作性原则, 莱钢实施了物资供应管理流程再造过程。
二、建立供应商认证和测评系统
正确评价和选择供应商对于提升企业的采购管理绩效是非常重要的。可靠性强、财务状况稳健的供应商, 是建立合作伙伴关系的合适对象, 可以有效的保障企业的市场竞争力。供应商认证和测评系统, 将供应商供应的材料品质、供应能力、供货价格、供货提前期、财务保证以及服务水平等输入系统中, 并及时更新内容, 将各项指标予以量化, 据此定期或不定期的对供应商进行综合评价。一是评价供应商的业绩, 衡量指标包括供货的及时性、连续性, 技术上的先进性, 品质的可靠性, 价格的合理性, 交货提前期的长短以及优质服务等;二是选择业绩稳定、信誉好的供应商。对供应商实施动态管理, 建立合格供应商档案, 采取优胜劣汰机制, 积极引进实力强、信誉好、诚实守信的供应商, 形成有序竞争和良性竞争环境。
三、构建战略合作双赢机制
通过企业的内部信息系统, 及时获得有关生产计划和材料需求计划的信息, 并根据实际的生产需要, 在正确的时间将正确的材料送到正确的地方。与供应商建立战略伙伴关系, 可以获得一定的价格优惠, 并保证材料质量稳定、供应及时。供应部运用ABC分类原理对采购的物资按照重要程度进行分类, 对钢材、润滑油脂、钢丝绳、输送带等影响产品质量、设备运行安全的A类物资供应商, 通过对其生产规模、履约能力、产品质量、售后服务、企业信誉等进行综合评价, 与其建立战略合作关系, 实现了供需双方的双赢。
四、推行准时制采购策略
一方面通过建立材料超市和材料配送中心实现, 凡便于存储运输的生产常用的五金、交电、化工、杂品、劳保护品、办公用品都可进入超市, 约占供应部现供应品种规格的70%, 每个品种规格可选二至三个品牌。进入超市的供应商必须经过招标、择优确定, 并且必须是经认证测评业绩优秀的。材料超市和材料配送中心实行即时送货, 材料发出后月底与供应商结帐。
五、依托企业ERP系统, 实现物资管理业务流程再造
把客户的需求、企业的制造过程以及供应商的外部资源融合在一起, 形成一个企业完整的供应链体系, 实现对外部市场、客户需求、产品定单、物资采购、生产制造、仓储管理、产品销售等资源的有效整合, 极大地提升了企业供应链各环节管理水平。莱钢供应部原有的以职能为中心的业务流程模式, 物流、数据流、信息流无法实现同步, 物资供应各部门, 有一半的人力将大量的时间和精力用于单据和报表的制作和传递上, 一个数据, 往往被很多人填在不同的单据、表格上, 不但造成大量的重复劳动, 而且很容易受人为因素的影响出现差错, 如数据处理错误、人员传递时间过长等, ERP就是要使任何信息只须在整个供应链的任何一个点上输入, 就可以为整个供应链共享, 这种方式不仅使得不再需要不停的重复输入, 而且也不会出现数据冲突的问题, 人为出错的可能性大大降低。为企业决策层提供及时、准确、完整的企业信息资源, 从而实现企业的效益目标最大化, 有助于企业潜能的充分发挥。
六、组建以流程为中心、以顾客为导向的团队式组织
通过清除、简化、整合、自动化处理, 再造物资供应业务流程, 进而调整组织结构。传统的以职能为中心建立的组织, 往往将一个流程分割到多个部门, 部门之间的联系、协调、等待, 大大降低了流程绩效。以顾客为导向, 就是以顾客标准为标准、最大限度的满足顾客要求。物资采购供应的顾客就是物资需用单位, 物资需用单位的要求就是质量好、价格低、供应及时, 但过去的供应提前期往往较长, 工作效率低。原因是环节多, 如计划的传递程序:需用单位提出计划——供应站计划员——计划科计划员——业务科计划员——采购员——供应商, 按照“在信息的产生地处理信息”的原则, 完全可以将此流程调整为由需用单位将计划直接传递给采购人员甚至供应商, 当然这需要由技术、组织和制度的调整作为前提。坚持以人为本的团队式管理, 让员工从“要我做”变为“我要做”, 这是企业流程再造的最高境界, 在传统的组织中, 员工专业性很强, 每个人都只是专心做好自己的本职工作, 流程的绩效与自己无关。而团队式管理的组织, 是学习型组织, 员工必须接受多种技能的训练, 可以从事多种工作, 团队成员共同关心流程的绩效, 真正做到分工不分家、有活大家干。如计划员和仓库保管员, 还有其它地域相近共同为一个流程服务的人员, 都可组成一个团队, 这样可以大大提高工作效率和办事质量, 体现以流程为中心、以顾客为导向的团队的高效性。
摘要：在经济全球化, 市场竞争激烈的严峻形势下, 企业提升竞争力的一种有效手段就是降低经营成本, 提高效率。建立企业供应链管理, 实施物资供应流程再造, 是适应企业生产规模不断扩大和自身发展的需要。大量实例证明, 企业要在激烈的市场竞争中取得优势, 求得生存和发展, 就必须时刻保持变革创新的能力和流程再造的活力。
关键词：流程再造,供应链管理,供应商
参考文献
[1]水藏玺.流程优化与再造[M].中国经济出版社, 2011.
管理再造 篇9
关键词：物业管理模式,反思,再造
随着时间的不断发展, 人们的服务意识也随之增长, 所以这也就在一定程度之上催生了物业管理, 但是在当今社会, 我国的物业管理存在了一定的弊端, 是值得我们去深思的, 下面就让我们简要的来了解一下吧。
1关于我国物业管理模式的反思
毋容置疑, 我国物业管理的产生和发展, 顺应了住房市场化和住房管理社会化的改革要求, 填补了在单位制解体以后住宅区管理的真空, 逐步形成了企业主导的一体化物业管理模式, 使人们知道了物业管理的基本内容, 初步培育了人们的物业服务消费意识。30年来, 物业管理规模不断扩大, 物业服务企业及其从业人员数量不断增长, 其行业地位也已初步确立。据不完全统计, 目前全国实施物业管理的房屋总建筑面积超过150亿平方米, 物业管理从业人员人数超过300万人, 物业管理行业创造的产值超过2000亿元。经过30年的发展壮大, 物业管理已经成为人们生活和工作不可或缺的重要组成部分。但是, 物业管理作为我国社会发展中的重要行业, 仍处于初级发展阶段。长期以来, 管理模式的简单复制、体制机制的粗放设计, 正把30年来的物业管理实践根基推向整体坍塌的边缘。
1.1物业管理的主体严重错位。物业管理本质上是业主行使共同管理权利的体现, 业主作为物业的所有人, 是物业管理的主导者和物业服务的消费者, 并通过业主大会行使物业管理的权利。但在我国物业管理的发展中, 业主的主体地位和权利长期被漠视, 物业服务企业越俎代庖, 成为物业管理活动的主导者。《物业管理条例》更是直接确认了业主委托物业服务企业管理的单一物业管理方式, 通过国家行政法规的形式维护了物业管理中企业的主导地位。物业服务企业与业主在物业管理中主体角色的错位, 客观上导致了社会对物业管理产生了错误的认识, 限制了业主对物业管理方式的自由决策权和选择权的行使, 也为业主怠于行使共同管理权利、不履行义务留下了制度上的口实。
1.2物业服务市场机制完全失灵。任何市场都应当包含买方和卖方, 在物业服务市场中, 买方是业主大会, 卖方是物业公司。物业服务产品是准公共服务产品, 是对公共部位的管理和服务, 任何单一的业主不能决定其价格, 只有代表全体业主的组织才能够决定其价格, 换句话说, 没有代表全体业主的组织就没有真正的买方。但是, 在我国的物业管理市场上, 作为物业服务买方的业主大会在大部分住宅区还没有成立, 这就使得物业服务处于有卖方无买方、物业服务强卖强买的状态, 导致物业服务企业在服务过程中, 即使不提升自己的业务水平也能够生存, 且能赚取暴利。在这种状况下, 我国的物业管理行业整体上缺乏足够强大的市场竞争压力和不断进步的动力, 市场机制完全失灵, 最终阻碍了物业管理行业的健康发展。
1.3物业服务与政府应提供的公共服务的边界不清。在现行物业管理模式下, 物业服务包含了大量的政府应提供的公共服务内容, 使物业管理偏离了行业的核心价值。传统的建筑区划“红线”, 混淆了物业服务和公共服务的边界, 免除了政府应该承担的公共服务, 物业服务企业代为承担起了物业管理区域的公共服务职责, 掩盖了政府公共服务的缺失。这种状况导致了物业服务企业以管理者自居, 而忽视了保障房屋建筑的使用安全、宜居和保值增值这一物业管理的核心价值。这不仅给政府的公信力带来了负面影响, 也阻碍了物业服务企业的健康发展。
1.4现行的物业管理制度基本失效。近些年来, 物业管理的深层次矛盾逐渐显现, 因物业管理引发的各种纠纷层出不穷, 群体事件、暴力事件有增无减, 已经严重影响到住区的生活秩序与和谐社会的建设, 而这些矛盾纠纷都可以从现行物业管理制度、机制和物业管理模式上找到其产生的根源。如果再不变革现行制度, 重塑物业管理模式, 则必将葬送物业管理行业的前途, 也必将危及既有房屋的可持续管理, 甚至将对和谐社会的建设起到直接的破坏作用。
2关于我国物业管理模式的再造建议
物业管理中心是对物业服务企业进行指导、监督、管理的事业单位, 所以下面就让我们从这三个方面来简要的论述一下关于我国物业管理模式的再造问题。
2.1指导方面。作为物业管理中心, 对于物业公司有着指导性的作用, 所以, 要想实现再造就必须把握好指导职能。首先, 物业管理中心应该指定相应的行业规则以及物业管理公司的具体职能, 指导其正确运营;其次, 对于物业管理公司的不当操作应该及时的指出, 尤其是在物业管理主体错位的情况之下, 这样才可以有效的保障市民的自主管理的权利;最后就是应该定期组织工作人员 (不仅是管理中心的工作人员, 还包括管理公司的工作人员) 的学习, 通过知识的丰富来提高员工的工作效率和知识理论储备, 保障新的管理模式的实施。
2.2监督监督。一个新的管理模式的实施是需要一个过程的, 而在这个实施的过程之中往往会出现一系列的问题, 所以, 物业管理中心要想保证管理效果就必须对物业管理公司进行监督。其主要从以下几个方面入手:第一, 对物业管理主体的监督。通过之前的分析, 我们了解到物业管理的主体是居民, 但是物业管理公司有时候为了便于业务操作, 减少工作成本, 往往越俎代庖, 代替居民行使自主管理的权利, 所以中心应该对物业管理的主体进行监督, 保障居民真正的行使权利。第二, 对物业管理服务进行监督。在之前的了解当中, 我们知道了现在的物业管理服务存在与政府公共服务职能的交叉部分, 虽然这在一定程度之上减免了政府的职责, 但是这极易造成管理公司偏离原先的原则宗旨, 不以服务为主, 而是以管理为中心。所以, 为了保障各个行业部门各司其职, 中心应该对物业公司的日常业务服务进行监督, 保障其真正的服务于人。第三, 对日常的工作进行监督。任何行业在日常的工作之中都会存在一定的弊端和失误的, 所以为了保障物业公司日常工作职能的有效发挥, 中心应该不定时的对其进行工作程序上的监督, 使得物业管理公司依法办事。
2.3管理方面。任何行业, 如果没有好的管理, 那么发展起来就会有一定的困难, 所以在物业管理领域, 中心要想保障管理模式的再造就必须加强对物业管理公司的管理, 无论是在日常的工作之中还是在具体的业务操作模式之上都要加强管理, 保障事物依法办事, 有规有矩的。
3结论
综上所述, 我们对我国物业管理模式进行了反思, 并从管理中心的角度出发提出了再造的建议, 相信如果我们在平时的物业管理操作之中注意以上所说的几点的话, 我国的物业管理服务一定会上升到一个新的高度的, 同时我国人民的自主管理权利的行使也会得到充分的落实的。
参考文献
[1]张沈生, 殷振瑶, 孙建波.我国物业管理模式分析[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2010 (4) .
[2]刘黎虹.物业管理模式的分析与探索[J].长春工程学院学报 (社会科学版) , 2001 (3) .
管理再造 篇10
1 我国物业特点
我国的物业管理主要是负责小区业主、小区环境以及小区建筑的维护工作。主要是服务于整个小区, 人、植物、动物都是物业管理需要考虑的问题。随着小区数量的不断增多, 物业管理也呈现出了多样化特点也越来越清晰。
1.1 产权物质复杂化特点。
居民住宅建造形式具有集体性, 所以有居民享有居住权的区域, 也有公共的区域, 不同区域所有权不同, 就导致了物业管理的复杂化。
1.2 产权制度复杂特点。
房屋售出之前的产权归政府或者单位, 出售之后的产权归业主, 所以在一个小区在售却没有完全售出的时候, 小区产权归属就相当的复杂, 政府、单位和个人的需求不同也就造成了物业管理的难度。
1.3 产权转化时期复杂特点。
在住房建造以后, 出售过程中不免要经历开发商到业主之间的产权转换, 这个过程中在选择物业时候经常会有矛盾出现。在物业费交付、物业企业选择中都会出现争议, 这种情况下, 往往会造成物业管理企业的替换, 以及物业管理的麻烦。
2 物业管理存在的问题
2.1 物业管理主题认知错误。
物业管理的存在并不是为了剥夺业主的管理权力, 物业管理是为了给业主解决问题, 更好的创造小区环境而诞生的。但是现阶段的物业管理再慢慢剥夺业主管理权力, 代替业主决定某些事情, 这样就很容易造成不符合业主预期, 进而产生对业主的不满。同时也导致了物业管理人员对于物业管理职责的误解, 限制业主对于小区管理的权利, 造成物业管理的失误。
2.2 物业服务市场制度不完善。
有买卖双方的才是市场, 人们曾经一度认为物业管理已经市场化, 但是作为物业管理买方的业主大会制度并不健全。也就造成物业管理市场制度的不完善, 并不能使买卖双方都同时拥有权力并行使权力。所以对于物业管理占据市场一角还有很大限制。
2.3 政府职能部门不全。
政府对于物业管理的制度建设并不完全, 缺少明确的法律法规, 所以很多问题在出现之后没有处理依据, 不能得到很好的解决。政府监管措施不全, 很多居民区存在违规改造情况。业主投诉常常由于没有明确规定, 而越过小区物业, 直接找政府, 对于政府的压力也很大。
2.4 管理规定中定位不清晰。
虽然我国对于基本的物业管理规定有所提及, 但是对于集体事件的细节规定并不明确, 在规定中对于业主需要做到的职责也并未指出, 多以当出现冲突时候, 每个人都是站在自己的立场描述事件、考虑事情, 这就造成的冲突的增多以及不可调节性。
2.5 业主素质参差不齐。
由于业主天南海北的性格以及不同的社会经历、文化水平, 造成很多人对于自己身为业主的权利不清楚, 对于业主需要做到的义务也不明确, 所以往往在不经意间会做出违规的事, 并且并不知情。对于公共环境保护并不在意, 对于侵害自己利益的事情也不一定能在第一时间做出反应。
3 物业管理模式的再造方法
随着21世纪的到来及中国加入世贸组织, 中国物业管理市场化进程亦逐渐加快, 物业管理日益成为现代化城市管理和房地产经营管理极其重要的组成部分。由于我国物业管理起步较晚, 因而存在的问题还很多。物业管理公司如果要生存与发展, 就必须对困扰物业管理行业发展的问题进行分析和研究, 找出对策, 以推动物业管理行业向更高层次发展。
3.1 物业公司的不断自我完善。
目前对物业管理人员来说, 急需培训工程施工、房产法律、公共关系、计算机网络、社会心理及物业经营等方面的知识。物业管理是为人服务的行业, 员工素质的高低直接影响着服务的质量和企业的形象, 因此必须予以重视。要培养员工积极向上的乐观态度和对工作、事业的热爱, 使企业的服务对象-业主和住户因完善的服务而感到世界的美好和温馨。在注重企业内部培训的同时, 要从学校、社会上适当引进一些高素质的人才, 调整内部人才结构, 从而优化人才配置, 并利用“贴鱼效应”使企业内部增加活力, 提高市场竞争能力。
提高物业服务水平, 加大物业服务费用收缴力度, 倡导使用高科技管理手段, 降低成本。现阶段物业管理仍是一种粗放型的管理, 管理层次低, 智能化水平低, 基本处于简单的手工操作阶段, 需要耗大量的人力、物力, 因此应用现代化的手段, 如在小区内设立巡更机、监控等智能化管理设施, 增加物业管理的科技含量, 提高物业管理质量, 节约人力、物力资源。
3.2 增强政府导向。
当前物业企业的发展仍然受着多种因素的影响, 管理服务水平的提高, 服务理念的生成, 企业效益的稳定, 行业的社会认知程度需要有一个过程, 作为一个新兴行业, 物业企业的发展需要全社会的理解和支持, 因为它与广大人民群众的生活息息相关, 与建立和谐社会的目标紧紧相联。
在市场经济条件下, 服务与被服务归根到底是一种互惠互利关系, 在这里需要强调的是, 作为服务者一方要始终树立服务第一的理念, 这是建立一切关系的前提条件, 服务水准的高低直接关系着物业工作的全局, 而作为被服务者一方也要树立正确的消费理念。
政府在制定法律法规时一定要做深入的调查研究, 切忌坐在办公室里不顾中国现实国情而照抄发达国家的规定制定出一些不切实际的规定。在法律法规颁布后出现各种问题时, 政府职能部门不能一推了之。应积极将法律法规在执行中碰到的问题向上级反映, 向上级机关提出合理化的建议, 对不合理、不切实际无法执行的规定提出修改意见。
3.3 提升业主自身素质。
业主本身应关注物业方面的信息, 通过广播、电视、杂志、报纸等, 逐渐了解行业信息, 毕竟这是关系到每个业主的切身利益。住宅小区是大家的, 每个人应养成良好的生活卫生习惯, 严谨随便、随地乱扔、乱放, 树立良好社区形象。公共设施有些是开发商建设时购置的, 也有些是物业公司在征得业主意见后添置的, 这是非个人设施, 因此, 业主有必要爱护一草一木, 爱护公共设施。
4 结论
虽然我国现阶段物业管理方面还有所欠缺, 但是随着政府重视程度的增加, 人们素质水平的提高, 相信一定可以找出我国现阶段物业管理模式的不足, 制定出最适合我国的物业管理模式。缓解业主对于物业的不良印象, 使我国的小区管理更加和谐, 社会发展更加迅速。
摘要：中国房地产事业的蓬勃发展, 造就了物业管理文化。但是物业在管理过程中出现了很多的问题, 如果想将物业管理以及人们需求更好的结合, 就需要物业管理行业进行不断地反思, 并且针对遇到的问题进行不断地变革。
关键词：物业管理,反思,再造,服务理念
参考文献
[1]张沈生, 殷振瑶, 孙建波.我国物业管理模式分析[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2010 (4) .
高校教育管理流程再造与优化策略 篇11
【摘 要】近年来，从企业业务管理流程再造理论中产生高校教育管理流程再造之说。高校应积极运用再造与优化策略，改善智能型管理模式下带来的市场反应滞后、专业设置不合理等弊端，提升教学管理水平和教育质量，迎接社会发展和市场需求下带来的压力和挑战，为国家培养更多的优秀人才。
【关键词】高校教育 管理流程再造 优化 策略
进入21世纪以来，随着信息技术不断发展、社会形势的巨变，不仅是企业的管理经营，对高校的教学管理来说，也需要对教育管理流程进行再造和优化，以抵抗市场需求带来的压力，为高校发展创造新机遇。
一、高校教育管理再造的必要性分析
高等教育的扩张适应了社会发展需求，为经济高速发展的中国提供了丰富的人力资源。有不少高校在学生人数急剧增加后，也加快了改革教育教学管理的步伐，取得了一定成绩，但所出现的教育质量问题也渐渐凸显出来，如教学仪器配置落后、专业设置不合理、生源质量下降等等。
高等教育的目的之一是培养社会需要的人才。学校要实行以学生个体和市场需求为导向的管理机制才能拥有发展机遇。目前，高校教育管理在市场需求方面明显滞后，在招生和就业问题上反应迟滞，这与大部分高校仍采取的传统的“金字塔”形的从上而下的职能管理模式有关。这样的管理模式容易将原本连贯的一个内部管理从流程中间截断了几层，从而导致流程中或出现无人管的真空地带，或是重叠管理，造成流程混乱。这种“金字塔”形的管理模式主线是从上而下、按等级来传递信息的，导致的问题是同级部门信息传递效率慢，协调性欠佳，降低了中低级部门的工作效率，而高层管理者也需要耗费不少的时间、精力去做协调工作，反而对真正重要的培养人才战略、教学科研水平的发展等问题顾暇不及。在这种情况下，高校对教育管理流程进行再造与优化是十分必要的，通过流程再造，提升教育质量，迎接社会需求带来的压力与挑战。
二、高校教育管理流程的优化原则
第一，面向全体教师和学生。要想做好教学管理，必须以师生为出发点，以达到最佳教学效果为目的，为教学活动创造出良好的环境，充分考虑学生的需求和教师的感受，贯彻以人为本的基本原则。
第二，保证单一业务的完整性。在传统的管理模式中，交接量大，重叠工作多，造成工作效率低下。流程式管理模式中则要尽可能保持任务的单一性，一项工作由一个人或一个职能部门完成，减少不必要的工作交叠。
第三，以符合管理需求为目的。教育管理流程的优化目的是为了提高管理效率，满足管理需要。组建流程团队要满足管理需要的原则，为教师提供良好的工作环境，为学生创造更好的学习环境，带来教学上的高效率和高质量。
三、高校教育管理流程再造策略
（一）加强管理流程再造理论的研究
我国对BRP理论的研究尚不够深入，将BRP理论用到高校教育管理流程再造中，更需要管理者对教育管理具有创新能力，引发深度的教学管理变革。高校的领导层应当更加深入地去研究流程管理再造理论，积极学习西方成熟的理论系统，并结合学校实际情况，灵活运用，降低优化失败的风险，避免流程再造的盲目性。
（二）组织结构再造
目前，高校主要使用的是“金字塔”形职能管理模式，导致部门之间缺少横向的交流和协调。高校应舍弃传统的职能型管理组织结构，运用流程再造理论和方法，建立起一套流程型管理组织结构，将“金字塔”形组织结构扁平化，促使信息流横向传递，将分离独立的职能科室转化为以师生需求为中心的流程管理团队，打造一个公共信息平台，每个团队都可通过信息平台单独完成一项核心流程，彻底改革传统教育管理中出现的弊端，实现组织结构最大化利用。
（三）领导再造
教学管理流程要取得再造成功，最关键的因素在于领导。流程的改造与优化将引起工作角色的重大调整和改变，在实施流程式管理模式时也将引起一定的障碍。学校的高层管理必须抱着坚定的决心，对不能良好执行工作的管理人员要严肃处理，以确保业务流程的改造成功实施。
（四）优化教学管理队伍
要实现管理流程再造之目标，必须有一支高素质的决策和管理团队，这支团队的素质将直接影响流程再造的成果，最终影响学校办学水平。高校领导要做好团队建设规划，对学校教学管理现状科学分析，对管理人员客观评价，对改造结果客观预测，做出符合学校实情的建设规划。此外，学校应加大管理人员培训力度，尽量让每个管理人员都能得到进修和学习的机会，提高业务水平，推动学校的教育流程改革与创新。
（五）打造优秀管理信息技术平台
信息技术的发展为高校管理流程的运作提供了重要支持。以流程为中心的教学管理业务流程十分依赖于信息技术平台。教育教学业务要基于信息系统才能真正高效化，如教学方案的信息化、学籍管理的信息化、各类教学资源通过信息系统共享、学生的成绩查询信息化等等。各层级领导和各职能部门进行各项业务处理也要依托信息技术平台，通过信息技术平台进行资料等级、数据录入、信息传递和信息查询等等。由此可以看出，信息平台是否完善和强大，对各项业务处理的速度和质量的影响很大。高校要加大力度建设管理信息技术平台，提高学校管理效率，实现学校高效、高速发展的宏伟愿景。
四、结束语
对教育管理流程进行再造和优化，是高校面对市场需求和社会发展必须要解决的问题，要制定可行性高的优化方法，灵活使用优化策略，加强团队管理的建设，完善信息技术系统，采用先进的流程再造技术，提升教学教研质量，培养出更多符合中国社会发展新需求的复合型高级人才。
【参考文献】
管理再造 篇12
武术作为中国民族的传统文化瑰宝, 到现在已有五千余年的历史, 现已传播到世界很多国家。武术起源于中国, 走向世界。让很多武术赛事发展成为引人注目的世界性比赛项目, 将成为中国长期以来的文化和体育奋斗目标。在上世纪80年代初期, 当时的国家体委就已经提出了将武术推广到世界的战略决策, 由第七届全国运动会始, 在全部的29个比赛项目中, 武术就是保留下来的唯一一个非奥运会赛事项目。
闭幕式之后, 武术赛事即将结束, 作为赛事核心产品的比赛降下帷幕, 也就表示赛事活动的主体已经完成, 但是对于整个赛事来讲, 还没有完全结束, 只是进入了体育赛事的收尾阶段, 进行一些赛事完全结束的相关工作, 结束工作完成的好坏, 通常也是评价一场体育赛事成功举办的一个重要指标, 只有顺利完成这一阶段的相关工作, 整个体育赛事才告全部结束。但由于体育赛事管理机构对赛事结束相关工作重视不够, 国内一些赛事出现不规范、不全面、不系统等运作现象, 大大降低了赛事的社会、经济、综合效益, 失去了原有的价值, 也限制了一些赛事的国际化进程。
体育赛事管理属于项目管理的范畴, 当前项目管理的一种重要模式是管理再造BPR (Business Process Reengineering) 理论, 该观点是由20世纪90年代, 由美国麻省理工学院迈克·哈默 (Michael Hammer) 教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮 (James Champy) 提出的, 这一观点引领了继科学管理和全民质量管理之后的第三次管理革命。管理再造理论的核心是面向顾客满意度的业务流程, 而主导思想是要坚决打破按职能设置部门的管理方式, 代之以业务流程为中心, 重新设计管理过程, 从整体上确认作业流程, 追求全局最优, 而不是个别最优, 将管理再造的理论运用到体育赛事管理的结束工作中去, 就是要以赛事各相关者利益为管理的中心内容, 开展各项具体的结束工作, 体育赛事具有明显的项目管理的典型特征, 将相关项目管理理论运用到体育赛事管理领域, 引进最为先进的管理理念和知识与技术, 对提高体育赛事的质量与水平, 产生更大的体育赛事综合效益, 具有十分重要的意义。
本文拟运用管理再造理论, 对这项赛事的运作进行分析研究, 对国内体育赛事管理模式中的结束环节进行了分析, 提出体育赛事结束工作的管理流程, 为今后办出更高质量的赛事, 最大限度地提高赛事的经济效益提供借鉴, 也为我国武术赛事社会化, 市场化提供借鉴。
2 问题的提出
对“中国学术期刊网络出版总库”、“中国博士学位论文全文数据库”等进行检索有关体育赛事结束工作的相关论文文献在期刊数据库中未能找到, 可以看出, 虽然体育赛事结束工作是体育赛事不可或缺的重要组成部分, 但对其研究还是相对缺乏, 因此本文只对选取部分体育赛事运作管理方面的专著进行研究分析。目前关于体育赛事中结束工作的研究主要有以下几种:
(1) 1999年版体育院校通用教材《体育管理学》《体育竞赛管理》一章中, 相关赛后管理工作主要包括例会手续, 人员与财物处置, 移交文件资料, 工作总结等部分。
(2) 由张瑞林、秦椿林撰写, 由高等教育出版社出版的《体育管理学》中关于体育赛事活动划分为竞赛的筹备、规划、实施、控制和收尾等, 在收尾工作中较为关注的问题是体育场馆和设施的赛后使用以及赛后使用者和体育赛事的长期评估。
(3) 由秦椿林主编, 在高等教育出版社出版的《体育项目管理》一书中, 关于“体育赛事项目管理”中, 将体育赛事的结束工作归结到“体育赛事的评价”一章, 主要关注的是绩效评价的问题。
(4) 由刘清早所著, 在人民体育出版社出版的《体育赛事运作管理》一书中将相关工作划归到“体育赛事运作管理的结束”一篇, 称为“体育赛事的评估与收尾”, 具体工作包括人员致谢语表彰、文件归档、财务处置和财务报告等。
(5) 由孙康林, 樊智军主编在人民体育出版社出版的《体育赛事组织与管理》中的相关工作包含在“体育竞赛活动的组织实施与管理”章节中, 主要包括总结评价, 表彰工作, 办公用品及财务的归还和清点工作, 资料的收集、整理和归档工作
(6) 由黄海燕主编在人民体育出版社出版的《体育赛事管理、理论与实践》没有结束工作相关系统章节, 有关内容收录在“体育赛事的事后评估”部分中。
(7) 由肖林鵬编著的在北京体育大学出版社出版的《体育赛事项目管理》一书中有“体育赛事的收尾”部分内容, 主要关注的是体育赛事的评估和其他收尾工作。
综上所述, 国内关于体育赛事管理的研究不少, 但是关于结束工作的系统研究较少, 大部分研究以其中的赛后评价为重点, 有的专著甚至以赛后评估来代替赛事结束工作, 这样的观点是不全面的, 另外, 在各种相关研究中, 赛事管理大都以职能管理为核心, 不能体现以人为本的原则, 这与当前管理的主流模式管理再造是相违背的, 不利于体育赛事管理理论和实践健康有序的发展, 应该采用管理再造的理论武装相关赛事理论体系, 为体育赛事管理实践活动达到绩效的飞跃提供理论参考。
3 体育赛事结束工作管理流程建构
3.1 体育赛事结束工作的实施要点
完成财务后, 紧接着需要进行的是体育赛事评估和致谢表彰部分, 最后进行工作的总结和相关文档的归类汇总工作, 完成的标志是向赛事组织者和相关利益方交出总结报告和财务报告为止。
3.2 设计体育赛事结束工作甘特图
根据管理再造的原理, 在体育赛事结束工作这样重要、短期的项目中, 为了提高赛事的综合效益, 更好地服务赛事, 明确各个职能机构的职责和工作流程, 可以通过绘制甘特图来进行工作流程指导。因为甘特图可以描绘出项目活动的内在关系, 关注过程, 清晰明了地标注出各项活动的开展时间和工期以及结束时间, 只要各项活动按序进行, 就可以确保结束工作按计划开展。强化时间管理, 根据赛事需要设计赛事结束工作环节甘特图是一个高效、便捷的方法, 应得到大型体育赛事组织者的高度重视。
3.3 具体工作
3.3.1 体育赛事结束工作评估机制体系框架———评估实施依据
对于体育赛事来讲, 尤其是重大体育赛事, 涉及到多个利益相关体, 对于不同的价值主体有着不同的需要, 不仅仅有政治述求, 还有社会经济的述求, 体育产业作为第三产业, 其中很多产品都是无形的, 要想获得较为客观、科学、公平的结果, 必须以定量评估为主, 并且要有扎实的研究作为评估依据。
目前, 我国的体育赛事评估仍缺乏较为完善的公认的科学评价体系, 大部分评估都是从总体的角度进行一些较为模糊的定性评价。
对体育赛事进行评估, 本文主要关注的是职能部门为相关利益者服务的整个过程, 为此, 绘制了体育赛事结束工作流程图。
图2所示的是体育赛事评估的一般指标, 当然根据赛事规模不同, 不需要求全责备, 面面俱到, 实践活动中, 取舍和评估重点要根据不同利益相关者的需求来定, 不同角度, 各有结果;不同需求, 各有侧重。例如, 主办单位、各参赛队伍、赛事赞助商重点关注的分别是赛事自身发展问题、竞技水平是否提高和与商业赞助紧密相关的内容, 因此, 为不同的利益相关者提供评估的服务, 进行评估时, 要事先了解其评估需求, 要有的放矢, 这样为其提供有用的匹配的评估报告。
我国现阶段的体育赛事评估不光是理论还是实践都不是太成熟, 也没能形成科学化体系, 但是随着体育产业的发展, 体育赛事的运作管理经验会促进这一现状的改观, 加之现在的网络技术和考察学习手段的辅助, 我们与国外同类工作会不断接轨, 并建立起有中国体育特色的体育赛事评估体系。
3.3.2 具体工作———财务处置与财务工作报告
财务报告是一种形式, 主要通过会计语言来反应一个组织在一定时期的运营状况和运营业绩, 将会计的专业知识变成通俗易懂的知识, 为相关组织个人提供数据支持, 从而进行管理、决策和投资。另外还可以祈祷监督和控制得作用, 使赛事运作”合理合法”, 依据的法规主要有《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业财务会计报告条例》等, 还学要遵循行业公认的会计原则。
以《第五届全国农运会宜春市筹委会财务会计报告》为例, 一份正式的会计财务报告包含内容主要有财务报表、三年来的主要工作以及以及需要说明的几个问题。其中主要财务报表包括总收入、总支出以及净结余等项目, 恶而需要说明的问题主要是一些专有和专用名词的解释。
财务报告编制完后, 需要同级审计部门进行审核, 再报主办单位、体育行政管理部门及举办地政府备案。
在全国性大型综合性运动会结束后, 还需责派专门的审计部门进行审计, 之后向举办地政府及人大常委会递交审计报告。
3.3.3 致谢与表彰
当赛事结束, 赛事组织方要感谢参与赛事运作管理的外部机构和人员和内部机构及志愿者等相关人员, 肯定所有参与人员的通力合作, 感谢参与者为赛事服务的努力和艰辛, 并进行表彰。
构与个人, 例如在第九届全运会中, 收尾阶段表彰单位主要包括:中共省委办公厅、广东省人民政府办公厅、中共广东省委组织部、广东省体育局、广东省公安厅、中共广东省委宣传部、广州市公安局等几十个单位和参加人员。
致谢和表彰形式多种多样, 可以采用物质奖励, 也可以当然根据赛事的规模和规格、经费与预算等因素, 经过考虑和权衡, 共同来确定致谢及表彰的范围、数量和形式。例如, 对赛事赞助商来讲, 除了提供一份满意的赞助收益报告之外, 还可以举办一场酒会或者宴会, 而对于志愿者等可侧重于精神奖励, 例如颁发一封制作精美加盖赛事公章和赛事主办方高层领导签名的致谢信, 不管采用什么形式, 不一定要所费不赀, 只要让致谢和表彰对象感觉到自身价值的肯定, 就可能达到很好的效果。
3.3.4 文件归档
赛事举办完后, 在赛事运作中使用的工具和管理经验, 对于今后要举办的同类的比赛具有很好的借鉴作用, 能够总结和指导以后的管理活动, 而用来保存这些宝贵经验的档案在赛事后期的结束工作中也就成为一个重要部分, 归档工作能传递、承载信息, 积淀管理文化, 文件的归档是历史的需要, 也是体育赛事的需要。因此, 无论赛事规格如何, 都要进行相关的赛事文档的整理、归类、保存工作。范围包括文字、相关图表、账册、照片、视频资料、电子文件还有实物等等。
关于体育赛事的归档工作, 其主要依据是国家体委和《中华人民共和国档案法》所制定的《体育档案工作管理试行办法》, 还有相关赛事归类的方法可供借鉴, 并依据赛事特点进行修正和完善。
文件归档工作中主要注意文档的完整性、完备性、真实性、方便保存、同时性、上交匹配性。
3.3.5 工作总结
总体来讲, 体育赛事总结主要是纵览全局, 总结经验教训, 评价赛事以及体育赛事的各项目标的达成率, 还有对今后同类赛事的建议。
对于体育赛事总结工作来讲, 形式通常为自上而下, 依据赛事总结负责部门, 可以分为以下两个层次, 顺序依次进行。
个人及各部门工作总结 (包括综合赛事中个单项竞委会的工作总结) 。各总结内容和负责部门如图3所示。
另外, 在体育赛事总结过程中, 要定性和定量相结合, 尽量用数据说胡搜, 以定量为主。能量化尽量要量化, 用数据来说明问题, 避免流于形式。
4 结语
综上, 随着体育产业在我国的蓬勃发展, 体育赛事无论从规格还是频率也发展迅速, 规模越来越大, 级别越来越高, 次数越来越多, 这就需要更为先进的管理理论来指导管理实践。体育赛事是一个传统的典型的项目管理, 当前的项目管理的主要模式是管理再造理论, 而体育赛事项目管理研究和实践活动还停留在科学管理或职能管理的层面, 已经无法适应目前的体育赛事管理实践需求, 加上赛事结束工作又是体育赛事管理工作中的弱势项目, 需要后来居上, 适应管理理论和实践的发展, 本文首先绘制甘特图来描述结束工作中各项具体工作的流程, 其次, 绘制PERT图将结束工作的重点赛后评估进行细化的程序式分析, 最后利用赛事总结工作流程图来说明赛事总结的重要性, 并且使其可以操作, 依此, 我们建立了以赛事相关利益者为核心所进行的流程式管理模式, 高效的完成结束工作项目, 为精彩激烈的赛事管理工作画上句号。武术赛事的运作是一个较为复杂的管理过程, 应从建立品牌意识, 树立品牌形象, 构建统一运作模式入手, 使各种武术赛事发展成为具有国际影响力的品牌赛事。
摘要：文章通过对奥运会、第五届农运会、第十二届全运会和部分职业赛事的调查研究, 结合文献资料分析, 运用管理再造理论, 依据其以赛事利益相关者为核心的管理思想, 绘制相关工作流程图, 旨在弄清武术赛事结束工作的主要主要具体工作和流程, 实现对体育赛事的流程式管理。
关键词：结束工作,管理再造,流程式管理
参考文献
[1]王守恒, 叶庆辉.体育赛事管理[M].北京:高等教育出版社, 2007.
[2]刘清早.体育赛事运作管理[M].北京:人民体育出版社, 2006.
[3]布彻尔 (Bucher, C.A) , 克洛迪 (krotee, M.L) .体育运动管理 (第十二版) [M].茹秀英等译, 北京:清华大学出版社, 2005.
[4]蒋钢强, 高晓波.我国体育赛事运营模式的比较研究[J].山东体育学院学报, 2009 (10) :13.