华佗再造丸（精选12篇）
华佗再造丸 篇1
一、“政府再造”理论内涵
“政府再造”就是指对公共体制和公共组织进行根本性的转型, 以大幅度提高组织效能、效率、适应性以及创新能力, 并通过变革组织目标、组织激励、责任机制、权力结构以及组织文化等来完成这种转型过程。“政府再造”就是用企业化体制来取代官僚体制即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制, 而不必靠外力驱使, 即创造具有自我更新机制的公共部门。依德国行政学者塞顿托夫的观点, “政府再造”应包括现代行政学的概念, 也就是通过“再造工程”去重塑社会, 以引导、管制及控制经济、社会的发展。
“政府再造”的目标在于重塑政府部门, 成为“效率导向、可持续革新”的公共组织。“政府再造”是要创造一种能够持续寻求高效途径的公共组织。“政府再造”就是使政府具备能够应付无法预知的挑战的能力。不仅仅是要提高今天的效能, 而且还要创造在环境变化的明天也具备改进效能能力的政府组织。“政府再造”理论有五项战略即核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略、文化战略。
二、西方“政府再造”运动对我国政府再造的借鉴
西方各国的政府再造和行政管理体制改革的实践, 至今还在继续探索之中, 也有待进一步深化和完善。但我们可以从这些实践中总结出一些具有共性的成功和失败的因素作为我国行政改革的借鉴。成功的因素有: (1) 从本国实际出发适时推进行政改革, 促进经济、社会发展和社会稳定, 行政改革不能滞后或超前于经济、社会的发展; (2) 逐级下放权力, 明确权责, 建立绩效导向的评价标准, 重视政府的施政效果; (3) 大幅精简机构和人员、减少国家负担的费用, 根本转变政府职能, 构建一个简化、小型、高效和便民的政府; (4) 公共部门引入市场运作机制、将公营事业民营化、社会化, 实现政府与社会的共同治理; (5) 摒弃传统官僚结构及僵化的规制, 使行政结构扁平化、行政行为弹性化; (6) 实行政策制定与政策执行职能分开, 提高决策与执行的质量和效率, 执行部门具有较大的自主性; (7) 简化行政运作流程, 建立顾客导向的机制; (8) 利用现代信息技术, 降低行政成本, 重塑政府组织, 转变政府行为模式, 树立新的政府形象; (9) 改革进程采用分阶段、渐进式, 有步骤地实施改革政策。其中最重要的转变是抛弃传统的大政府官僚体制, 引进企业经营理念建立小政府、非官僚化的政府管理体系, 从而代之以讲求效率、效能、创新和顾客至上, 具备制定宏观政策与提供公平竞争环境能力的政府。
三、我国政府再造的路径选择
(一) 以科学发展观为指导, 树立“以民为本”的政府观, 合理定位政府职能。
科学发展观把“以人为本”作为核心, 对于建设服务型政府具有重要的意义。这种“以民为本”的政府观, 强调“民本位”、“权利本位”和“社会本位”, 而不是管制型政府模式下的“官本位”、“权力本位”和“政府本位”。政府公共政策的制定和执行, 必须体现社会公众的民主参与和利益表达, 政府行为必须是公开和透明的, 确保公民的参与, 自觉接受人民群众的监督;各级政府的绩效评定, 必须建立外部导向和结果导向的社会评价机制。当前, 树立和落实科学发展观, 就必须确实转变政府职能, 由以往“全能政府”、“无限政府”向“责任政府”、“有限政府”转变, 切实履行加强公共管理、完善公共服务的职能, 建设服务型政府。结合当前的实际情况, 一方面要继续推进政企分开、政事分开、政社分开, 将政府职能切实转变到经济调节、市场监管、社会管理、公共服务方面来;另一方面要探索政府职能实现的新形式, 通过利用非政府的社会力量、竞争机制和市场力量, 推动公共管理的社会化、公共服务的市场化。
(二) 规范绩效评估。
绩效评估是改善政府绩效的动力。通过绩效评估可以促进政府部门认识到自身工作中的绩效水平, 并明确各部门和人员的目标, 激发工作的积极性和创造性, 提高整体的工作效率, 同时有利于促进政府与公众之间的沟通, 了解公众的切实需要, 提高政府的服务能力。但我国现行的政府绩效评估体系中普遍存在着制度不规范、操作不科学、导向不正确等严重问题, 极大影响了绩效评估实效的发挥。在绩效评估中政府首先应明确评估的性质、功能及其目标, 才能以此指导评估的具体操作。同时, 经过深入研究明确绩效评估的科学体系, 规范评估的具体指标与操作, 并形成相关制度, 使其法制化、规范化。
(三) 运用文化战略, 重塑政府文化。
政府文化是指在社会管理过程中政府及其行政人员所特有的较深层次的基本行为习惯、思想观念和价值取向, 是影响和制约其行为方式、工作作风及工作绩效等的价值因素, 是政府及其行政人员在社会事务中的价值观、行为观、工作作风及工作效率的综合体现。中国改革开放前的政府文化是一个复杂的矛盾体, 一方面它以廉洁、效能、服务的精神规范引导着行政人员;另一方面全能、集权、官僚主义、封闭保守的传统意识又时时在压抑着行政本身的活力。改革开放给中国带来了无限生机, 也给政府文化不断进行自身的变革和调整提供了机会, 促使中国政府文化朝更高的层次转型, 呈现出了符合时代发展要求的新型政府文化面貌。
提要随着我国经济发展, 政府开始逐步推行保障性住房项目, 但在实施过程中不乏存在寻租造租的腐败行为。本文从保障性住房以及寻租理论入手, 分析我国保障性住房项目实施中的寻租行为及其产生的原因, 进一步得出要推动保障性住房项目良好发展, 必须从规范政府职能、建立法律法规制度等方面努力。
关键词:保障性住房;经济适用房;廉租房;公租房;寻租
中图分类号:F81文献标识码:A
一、寻租理论
租, 即租金, 也就是利润、好处。简单来说, 寻租就是对经济利益的追求。它通过获得或维持某个领域的垄断地位来寻求、保持和增加经济租金的非生产行为。寻租发生的前提往往是存在预期的经济租金, 租金通常是市场分割后为获得或巩固其垄断地位而产生, 根源在于政府或行业协会等有权机构的干预。寻租行为既浪费资源, 损害社会的福利, 又扭曲市场的资源配置功能, 导致社会矛盾等等。寻租行为普遍存在于各个行业中, 房地产业也不可避免。
伴随商品房价格的飙升, 人们对保障性住房寄予厚望, 目前政府大力推进保障性住房项目, 以满足人们的住房需求。但是从另一方面来说, 保障性住房过分强调行政配给, 可能在
(四) 利用电子政务建设改造政务流程。
当前, 要用电子政务积极改造行政服务机构。电子政务本身是各种职能机构及其服务设施与信息网络技术、政府行政管理理念的紧密结合与综合体现, 行政服务中心则是这种结合和体现的有形载体, 是虚拟网络世界与现实世界的汇聚场所。因此, 各级政府必须把电子政务建设与行政服务中心建设相结合, 发挥电子政务优化政务流程的作用, 对工作诸环节的衔接、相互关系进行最优的匹配, 使二者形成一种有更多方面催生寻租。
二、我国保障性住房项目实施中的寻租行为分析
保障性住房是政府针对中低收入住房困难家庭所提供的限定标准、限定价格或租金的住房。目前, 保障性住房主要分为两限商品住房、经济适用房、廉租房和政策性租赁房等。保障性住房的性质决定了政府的干预角色, 但正是其大量参与, 导致保障性住房项目实施中寻租行为盛行, 在经济适用房住房制度中尤为严重。
(一) 关于保障性住房房源方面寻租行为分析
1、保障性住房供应模式分析。关于保障性住房, 这里主要介绍经济适用房、廉租房和公租房三种供应模式。
经济适用房, 即价格合理, 达到国家住宅建设标准, 能够满足住户的基本居住需要。它是具有社会保障性质的商品住宅, 是以微利价向城镇中低收入家庭出售的住房。这种制度造成住房价格“双轨制”, 寻租行为大量存在, 政府已经意识到这个问题, 许多城市已停建经济适用房, 转向廉租房和公租房。
廉租房是指政府以租金补贴或实物配租的方式, 向符合城镇居民最低生活保障标准且住房困难的家庭提供社会保障性质的住房。廉
□文/马靓
机的后台/前台关系, 建设无缝隙政府。同时, 要利用电子政务对政府流程再造作进一步的探讨。电子政务要为同一个公务协同办公, 为“以事务处理为中心”的行政流程服务。它不仅要在业务流程优化、机构配合协调中发挥作用, 还应在政府管理创新、组织结构重组和决策科学化等方面发挥其积极功能, 以实现政府横向结构一体化、纵向机构扁平化、工作内容丰富化, 实现业务流与信息流的高度统一, 发挥其业务协同、系统整合的功效。
租房只租不售, 房源多样化, 包括新建住房、空置楼盘、改造危房等。
公租房即公共租赁房, 是解决新就业职工等夹心层群体住房困难的一个过渡性产品, 用低于市场价或者承租者承受起的价格向其出租。对于公租房的房源, 主要采取新建和有针对性地收购两种方式。
2010年我国保障性住房、棚户区改造住房和中小套型商品房三类住房实际用地9.58万公顷, 占全年住房用地实际供应量的76%, 保障性住房用地供应逐年增加, 占居住用地的比例稳步提高。
2、保障性住房房源获取方面的寻租行为分析。
目前, 保障性住房的房源主要分两大类:新建房屋和收购。新建房屋分为供出售的经济适用房和供出租的廉租房和公租房等;收购通常包括空置楼盘、老旧公房、改造危房等。
对于经济适用房的开发和建设来说, 目前主要是政府间接出面, 通过招投标选择房地产开发商, 给予其一定的优惠政策, 最直接的就是间接补贴, 通常是土地行政划拨、免收土地出让金、开发贷款优先发放。这些优惠政策, 对开发商来说是不可抵挡的。另外, 经济适用房是具有商品房性质的, 虽然国家规定经济适用房项目利润率不超过3%, 但实际利润率却是相当高的, 这也是吸引开发商进入的因素。因
我国保障性住房项目实施中的寻租行为
摘要：20世纪八十年代以来, 为迎接全球化、信息化和国际竞争加剧的挑战, 针对所面临的一些带有公共性的问题, 西方各国相继掀起了“政府再造”的热潮。这对于我国的政府再造有着引导和借鉴意义。
关键词：政府再造,借鉴,路径选择
参考文献
[1]侯书和.政府再造的理论与实践[J].学术论坛, 2005.2.
[2]贺莉蓉, 赵亚男.西方政府再造的人本追求及其借鉴意义[J].法制与社会, 2007.10.
[3]康钦春.政府再造是我国服务型政府建设的必然选择[J].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2007.2.
华佗再造丸 篇2
读本书了解到让企业衰落的五个阶段是：
第一阶段，狂妄自大。一个企业在狂妄自大的时候，都是在成绩最优秀的时候，这时候就会变得有些傲慢和自负，认为成功都是理所应当的。
第二阶段，盲目扩张。如果企业没有能看到本身的实力而盲目扩张，扩大经企业经营范围，那么它就等于自掘坟墓。盲目扩张更能准确地解释这些企业为何会失败的原因。
第三阶段，漠视危机。沉醉在成功喜悦或扩张之时，其实，危机已经悄然来临，往往这个时候的危机预警并没有引起重视，总是会认为，这个只是暂时性的，或者是周期性的，也认为不至于很糟糕，或者会认为没有什么大不了的。
第四阶段，寻找救命稻草。由于在前一个阶段出现的危机预警没有引起管理层的重视，导致出现了一些不利的局面后就开始病急乱投医，采取一些突击性战略，最终这些效果也都不太理想，依然不能使企业走回正常运转的轨道。
第五阶段，被人遗忘或频临灭亡。在第4阶段的努力后，还是无法使企业恢复正常的运营状况，那么这个企业即将出现破产，甚至将慢慢的消失在人们的脑海中。
华佗再造丸 篇3
为了应对金融危机，响应国家号召，使更多的人可以自主创业，赛华佗一元按摩店总部特将加盟费从3680元降到1880元，一次性投资1880元就可以开店，总部免费配送全套开店用品，免费培训。采用能代替人手的多种按摩器材，不用电，能自动追逐穴位按摩，用力均匀、渗透力好、操作简单。开店、户外都可以经营，也可以在现有按摩理疗店基础上增设项目，店店火爆、家家赚钱，是真正的低投入高回报的赚钱项目!
赛华佗具有统一的市场运作，完善的业务培训，真正做到整店输出，让投资创业者没有后顾之忧。赛华佗低价位收费和确切的按摩理疗效果适合在所有地域开设，城市、县城、乡镇、农村均可以达到理想的投资回报。
本次活动截止日期2009年5月1日，全国限额100家1880元的加盟店，前20家更可享受总部免费住宿的待遇，活动结束后恢复原价3680元。
特别提示：需出示本刊后方可享受1880元加盟赛华佗一元按摩店。
按摩收费价格(参考价格，各地可以根据实际情况进行修改)
头部按摩(5分钟)一元
颈部按摩(5分钟)三元
肩周按摩(5分钟)五元
腰部按摩(8分钟)六元
腿部按摩(8分钟)八元
全身经络按摩(40分钟)二十元
印度耳烛(20分钟)十二元
秘制烫贴(10分钟)五元
加盟热线：1393714523613513809757
QQ咨询：595943098
总部地址：中国郑州市中原区桐柏南路
华佗学医的故事 篇4
一天,华佗的父亲带他到城里“斗武营”(即当地富豪斗拳比武的地方)看比武。回家后父亲忽然得了肚子疼的急病,医治不及,死了!那时华佗才七岁,华佗说:“娘,城内药铺里的蔡医生是我爸爸的好朋友,我去求求他收我做个徒弟,学医,既能给人治病,又能养活娘,行吗?”娘听了,满心欢喜。
华佗拜了师傅,就跟蔡医生学徒,不管是干杂活,采草药,都很勤快卖力,师傅很高兴。一天,师傅把华佗叫到跟前说:“你已学了一年,认识了不少药草,也懂得了些药性,以后就跟你师兄抓药吧!”华佗当然很乐意,就开始学抓药。谁知师兄们欺负华佗年幼,铺子里只有一杆戥秤,你用过后我用,从不让他沾手。华佗想:若把这事告诉师傅,责怪起师兄们,必然会闹得师兄弟之间不和,但不说又怎么学抓药呢?俗话说:“天下无难事,只怕有心人。”华佗看着师傅开单的数量,将师兄称好的药逐样都用手掂了掂,心里默默记着分量,等闲下时再偷偷将自己掂量过的药草用戥秤称称,对证一下,这样天长日久,手也就练熟了。
有一回,师傅来看华佗抓药,见华佗竟不用戥秤,抓了就包,心里很气愤,责备华佗说:“你这个小捣蛋,我诚心教你,你却不长进,你知道药的分量拿错了会死人的吗?”华佗笑笑说:“师傅,错不了,不信你称称看。”蔡医生拿过华佗包的药,逐一称了分量,跟自己开的分量分毫不差。再称几剂,依然如此,心里暗暗称奇。后来一查问,才知道是华佗刻苦练习的结果,便激动地说:“能继承我的医学者,必华佗也!”此后,便开始专心教华佗望闻问切。
一次,丁家坑李寡妇的儿子在涡河里洗澡被淹坏了,李氏飞奔而来找蔡医生,蔡医生见孩子双眼紧闭,肚子胀得像鼓,便叹气说:“孩子难救了。”李氏听了哭得死去活来。华佗过去摸了摸脉,低声对师傅说:“孩子可能还有救!”蔡医生不信。华佗叫人牵头牛来,先把孩子伏在牛身上控出水,然后再放平孩子,用双腿压住孩子的腹部,提起孩子的双手,慢慢一起一落地活动着,约莫一刻钟工夫,孩子渐渐喘气,睁开了眼。华佗又给开了剂汤药,把孩子治好了。华佗起死回生的消息像风一样地传开了。蔡医生羞愧地对华佗说:“你已青出于蓝而胜于蓝,我没本事教你了,你出师开业去吧!”华佗出了师,也不开业,却游学徐土一带,寻访名医,探求医理,给人治病。
热情再造 篇5
其实，不仅在工作中，在家庭生活中有“七年之痒”，在朋友交流中会“缺少话题和热情”，与客户沟通也慢慢失去了“好色之心”(有句话：以好色之心交友，以好色之心做市场，比如要有像第一次见异性朋友那样的激情去对待朋友与客户)。
那怎么办?“热情再造”!
“热情再造”，就是要重新审视自己的工作状态和生活状态，重新从过去、现在和将来的时间走向反省自己生命的价值和未来规划，重新体悟自己和他人、和企业的依存与互动关系，然后，重新定位自己的人生位置，重新规划自己的行动计划，重振热情，以新的思维模式和精神面貌投入到工作和生活中去，
再造口碑营销 篇6
答案很简单，这就是口碑的魔力。如果企业在营销产品的过程中巧妙地利用口碑的作用，必定会达到很多常规广告所不能达到的效果。
普通消费者获取产品信息的主要来源有两种：一种是生产或营销企业所做的各类大众媒体广告；二是通过他人口碑的善意传播。然而，传播过度是当前大众媒体广告的普遍现象，存在着诸多难以克服的问题。面对每天各类广告的狂轰滥外，消费者已经麻木，甚至感到厌烦，加之许多广告传递虚假信息，或者夸大信息误导消费者，伤害了消费者对广告的信任，降低了广告在消费者心目中的地位。而口碑传播对产品信息的可信度和说服力上有着不可忽视的作用。许多研究和调查都表明，口碑传播在劝服的针对性和力度上优于任何一种广告宣传方式。
然而很多企业在产品营销中，想到的似乎除了广告还是广告，而对口碑传播则很少考虑。因为这些企业根本不知道该如何进行口碑营销。意见领袖传播信息
从企业的角度来说，利用口碑传播来开展营销盾动不仅是可信的，而且是低成本的。与大规模投入广告和其他促销活动相比，口碑营销的成本山于主要只集中在寻找和激励一小部分传播者上，因此成木要低得多。
其实，在中国，口碑传播是消费者经常使用且深得信任的信息渠道。根据零点调查公司2001年对中国10座城市4900多份居民的调查显示，约六成以上的被调查者认为口碑传播是最可信任的信息来原，而且收入越高、学历越高的消费者更注重相互之间交流的商品品牌信息。
企业要更有效地利用口碑传播，那么相关的营销活动都应该首先针对这些更愿意通过口头语言、传播企业产品信息的群体，首先向这一群体传播信息，也就是刊意见领袖传播信息。
云南盘龙云海药业集团股份有限公司的“排毒养颜胶囊”如今是一个家喻户晓的品牌。从1996午上市销售以来，前3年，其市场运作主要也是采取广告加常规促销的手段，迅速成长，取得了不错的销售业绩。但到了1999年，随着市场上同类产品的泛滥、恶性竞争的加刷，盘龙云海公司又及时对其后续的营销策略做出重大调整，其中之一就是加强口碑营销。
1999年8月，盘龙云海公司发起了“飞昆明看世博”活动，邀请全国各地的数百位消费者代表、经销商代表和合作：媒体代表飞赴昆明，在领略春城世博会美景的同时，亲身了解盘龙云海公司“健康人类”的企业精神以及其先进利研、生产、售后服务体系，零距离感受每粒“排毒养颜胶囊”是如何从GMP的生产：车间中制造出来的。这次活动总共花费200多万元，但起到了很好的口碑效应，为产品当年和以后的营销起到了深远的促进作用。
几年来，在同类产品相互诋毁、恶件竞争泛滥的情况下，盘龙云海公司却规定：任何市场部门不得在媒休上诋毁任何同类产品，不得令人宣传自己，对其他产品的不正当竞争行为，统一由总公司通过正常程序寻求正规的解决途径。这些年来，盘龙云海公司这一做法赢得了消费者和同行的极大尊重和良好的口碑效应，销售量—直稳居“排毒”第一品牌的市场地位。
“盘龙云海”的成功有口碑营销的功劳。口碑营销作为一种新型的市场营销策略，同传统价格策略、促销策略和渠道策略一样，都是针对具体的市场情况而采取的创新策略。仟何一种传统的营销策略在被广泛而高频率地采用后，消费者对其敏感度就会逐渐降低，相应对消费者的作用就会越来越小。而另一方面，信息时代的到来，消费者消费心理与俏费行为的变化都对传统营销策略提出了挑战，口碑营销对消费者劝服的高效性和投入的低成本迎合了新时代的要求。
口碑营销的应用
口碑营销在具体的应用上，应注意针对市场环境和产品发展的阶段，结合其他营销方式进行。其关键是要找准意见领袖，并与顾客建立良好的互动合作关系。
广告+口碑
尽管口碑营销有其准确性好、说服力强的优点，但在传播的广度上就远远不及大众媒体广告，而且产品销售初期，意见领袖也需要通过广告来了解产品，采取采购行动后再向他人推荐产品或传递信息。这些信息经过意见领袖的传递，其传播效果义远远强过初期广告的效果。因此，口碑营销和大众媒体广告不是对立排斥的，而是各有所长、互相补充的。两者有机结合才能相得益彰，发挥整休大于部分之和的效应。
那么，在实际操作中，两者应该如何结合呢，
首先，存产品上市的最初阶段，应以大众媒体广告为主，说服意见领袖购买产品，同时，尽量让更多人了解产品。其次，开发、设计和制作具有较高谈论价值的广告。第三，运用口碑营销策略，激励早期采用者向他人推荐产品，劝服他人购买产品。最后，随着满意顾客的增多，会出现更多的“义务宣传员”，企业赢得良好的口碑，长远利益也就得到保证。
寻找意见领袖
口碑营销的关键是找到意见领袖。意见领袖一般都是某方面的专家，他们热心主动、关庄外部事务，刘新事物接受能力较强，而且社交广泛。企业只要依据产品所处品类市场的具体情况，找出意见领袖，然后对这些顾客进行针对性营销，利用他们的影响力劝服更多的人购买产品。
具体的方法一是直接寻找产品专家，比如运动产品可以选择体育明星影响运动群体。
二是直接寻找早期的采用者，这些人大多应是某个群体里具有很高威信的人，受周围朋友的拥护和爱戴，正因为如此，他们常常去搜集有关新产品的各种资料信息，成为某个领域里的意见领袖。
三是利用与产品相关的社会团体。例如，在新书上市的时候，出版商可以向大学和中学里读书俱乐部的成员赠送新书，通过他们的口碑信息推广新书。
此外还可诱导意见领袖主动显现出来。比如新款汽车试驾驶、楼盘免费接送参观、新产品免费试用等等。
塑造顾客忠诚度
与企业长期保持良好关系的顾客是企业最好的信息传播者。长期稳定的关系意味着高度的顾客忠诚，忠诚来原于高度的满意，而高度的满意则预示着更多的正面口碑信息。相反，如果没有顾客满意，就只有负面的口种信息。
销售人员在销售过程中如果和顾客能建立起很好的私人关系，顾客的忠诚度一般都会很高，出于朋友之情也乐于传播有利于该公司的产品信息。
新产品上市时，企业可以向意见领袖寄去样品或资料，让他们率先获取产品信息或直接体验产品，激励口碑信息的传播。而根据传播动机来激励消费者传播信息也是口碑营销的重要立足点，但前提是必须提供让俏费者满意的产品，这包括价格、质量、售后服务等因素。只有这样，一切激励措施才能带来正面的口碑效应。
有时候，人们有推荐所购产品或诉说购物经历的愿望，但却没有合适的倾诉对象，从而阻碍了信息的传播，这时厂商应该积极为消费者提供一个交流产品信息的场所。比如设立网上沦坛就是个好办法，消费者可以在上面畅所欲言，让更多的人分享自己的信息和观点，企业也可以从中获取一些消费者的想法和需求，从而改进自己的工作。
防止负面口碑传播
企业在负面口碑传播的开始就迅速反应是必要的，因为一旦形成负而口碑，就会迅速传开，破坏企业形象，损害企业长远利益。要想防患于未然，首先要提供让消费者满意的产品。第二，提供投诉便利，减少投诉障碍对于减少负面口碑传播的影响非常重要。因为一旦投诉比较容易，消费者往往会通过正式的渠道来发泄心中的不满，而不必或者较少通过非正式渠道传播不利于公司的信息。当然，如果投诉得不到妥善的解决，那么，负面田碑会更严重。第二，满意的补救措施会带来更多的正伍面口碑传播，而不满的补救会带来更多的负面口碑传播。所以实施补救措施只有一条原则：让俏费者满意。
李明超:再造威力 篇7
李明超是中山东菱威力电器有限公司副总经理兼国内营销中心总经理, 就在不久前, 就在此地, 李明超把负责中山区域的商务处负责人狠狠地训了一顿, 那时的专柜形象可以用杂乱无章来形容, 在大为光火之余, 李明超要求区域负责人在15天内把中山区域的所有终端形象进行全面改观, 否则, 就宣布立即下课。显然, 李的要求已经达到。
模式改造
“消费者对威力洗衣机的感情还是很深厚的。”李明超表示, “这也是当初东菱凯琴集团非常看中威力品牌的一点。”作为近年来家电老品牌复出的一颗耀眼星星, 威力目前正逐渐得到市场的认可。
在上个世纪八九十年代, 威力曾经是洗衣机行业的霸主, “拥有一台威力洗衣机”曾是老一代中国人心中的梦想, 然而, 多年改制的艰难让威力洗衣机一度退出一线阵营。在经历了国企改制阵痛, 历经银兴、科龙民营重组, 洗衣机大王亟须外部强力输血摆脱运作困境, 以重新焕发生机。
2005年10月, 以“西式小家电”驰名业内的中国小家电“西征冠军”广东东菱凯琴集团, 在与众多企业争夺威力的角逐中黑马胜出, 投资1.5亿元巨资入主威力洗衣机, 组建中山东菱威力电器有限公司, 开始对威力再度进行民营化改造。
然而, 和其他的很多并购案有所不同的是, 东菱凯琴并购威力后所采用的运营模式是改造式发展。李明超认为, 企业并购后的运营模式可以分为三类:一类是改革式, 即通过暴风骤雨式的一刀切, 使企业快速进入新时代, 如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙;一类是改良式, 即通过温水煮青蛙式的润物细无声, 在新旧融合的基础之上推陈出新, 如美的并购荣事达;另一类就是改造式, 即通过注入新元素使企业具备自身造血功能, 从而脱胎换骨, 如海尔的系列并购案。
据李明超介绍, 东菱凯琴集团和海尔一样, 采取的都是改造式发展模式。东菱集团把成熟的小家电项目, 包括微波炉、制冷项目, 注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。
亮剑打假
然而, 好的起点和好的运营模式并不意味着一帆风顺。
“威力神手”、“威力火金刚”、“威力神童”……如果不是在威力公司, 你根本想不到现在市场上有这么多“威力”产品并不是来自威力本身。
作为国内市场的负责人, 李明超指出, 从2005年“威力”商标作为老品牌复出, 就有企业盯上了这个招牌。“开始的时候, 不少公司直接把‘威力’的商标贴到自己生产的洗衣机上, 到后来直接发展到自己设计商标, 但都没有离开‘威力’这个‘亲戚’。”
最让李明超和他的市场销售人员感到无奈的, 是这些“威力”的蚕食策略。李明超介绍到, 这些产品名字或企业名称与“威力”相像, 但都不集中在一个区域或城市, 如“威力火金刚”集中在河南、河北等区域, “威力神手”主要集中在湖南、江西等区域, 由于这些品牌产量不大, 所以各自占有一小部分市场, 一点一点“蚕食”市场。
据他们了解, 很多厂家甚至就拿着一张尚未批复或根本没有注册的商标, 到外地“定牌”做, 甚至还有部分是批发商也直接从浙江某些厂家“定牌”威力洗衣机。这些产品的价格比正规产品便宜四分之一还多, 但质量难以恭维。东菱威力公司的售后服务部门也经常接到其他厂家产品的报修电话。
这么多“威力”在市场上跑, 夹在其中的“威力”已经是精疲力尽。李明超说, 公司专门成立了“法务办”, 3个法务人员就在市场上转, 因为没有执法权, 只能请求当地的工商等部门配合。更让人挠头的是, 在一些地区, 打假后没多久又“死灰复燃”。有的企业甚至在甲城市注册商标、在乙城市加工生产、在广东甚至是在中山注册公司, 更增加了打击的难度。
对此, 李明超表示, 辛辛苦苦经营了3年, “威力”的知名度逐渐提高, 但如果不能从根本上解决现在企业面临的问题, 即使再宏伟的目标也难以实现。而且, 如果不转变现在这种局面, 投入越多, 其他品牌间接受益就越大, 市场开拓的难度也越大。
渠道“手术”
除了假货猖行市场之外, 威力洗衣机还面临更为可怕的渠道信心的恢复, 其中, 最为严重的就是售后服务的问题。
老威力在不经意间倒台, 银兴和科龙的改组又没有成功, 市场管理几年来近乎瘫痪, 售后服务问题困扰着众多代理商, 不可否认的是, 很多代理商为此受伤极重。因此, 在东菱威力刚刚启动时, 很多代理商非常小心翼翼地试探性合作, 害怕又来了一个“玩票”的企业。
2007年4月, 刚刚加盟东菱威力不久的李明超推行了一套全新的运营模式—“厂商一体化”, 厂家经营平台前移, 资源前置给渠道商, 让渠道商肩负起厂家在前台的职能, 据称, 新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然, 手术的焦点依然是行业最热的渠道变革。
李明超认为, 威力提出“厂商一体化”模式是对社会分工不同的认识, 威力把自己定位为品牌供应商。对于市场前端的操作, 如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等, 这些都由代理商来做, 把代理商纳为一体, 坚定不移地采用选择代理制这种方式来做, 因为代理商对市场比企业更了解。
所以, 李明超认为, 企业要把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商这个层面, 就是把整个运作的资源全部前置, 而不是像其他的企业把所有的资源把在自己手里, 左边口袋一个, 右边口袋一个, 整个是博弈的过程, 威力把资源前置给代理商, 他们可能比威力做得更专业。而威力在这个一体化的过程之中, 承担得更多的是品牌推广和产品研发这些责任。从而让分工做得详细, 让大家做得更细致, 做更加应该去做的事情。
创新研发
当一个老品牌开始面临“众叛亲离”—新顾客没兴趣, 老顾客不想再次购买的尴尬处境时, 品牌危机便出现了, 这就是威力品牌目前面临的尴尬局面。在过去的一些年里, 不管它的知名度曾经有多高, 不管它曾经多么辉煌, 威力品牌不可避免地走入了老化的宿命怪圈。
没有品牌能摆脱如此宿命, 如同人有生老病死一样, 任何品牌都会老化。对此, 曾服务过美的、格力、TCL等知名品牌的李明超指出:“品牌老化并不能成其为阶段内品牌市场业绩下滑的借口, 品牌经历了岁月的积淀之后, 可能会是一个老品牌, 可‘老’并不意味着没有活力, 更不能成为业绩下滑的托词。”
李明超表示, 其实摩托罗拉也是个老品牌, 有着漫长的品牌历史, 从第一任产品汽车收音机开始, 摩托罗拉走过了一个漫长的产品更新与改造之路, 可是直到今天, 人们提起摩托罗拉, 脑子里闪过的词不是陈旧、传统与迂腐, 而是科技、时尚、个性、新锐与世界潮流。是什么让摩托罗拉历久弥新—岁月的积淀不仅没有让它饱染风尘, 反而更添了几分大气、稳重与信赖, 并且与它科技、新锐、时尚动感的品牌个性毫不冲突。
因此, 李明超认为, “威力”与“摩托罗拉”, 是两个刻意放在一起并举的极端例子, 那种尖锐的反差是想反衬出威力新生的方向, 因为一个老品牌如果出现业绩下滑的征兆, 只能有两个原因, 一是策略老化, 二是品类老化, 新生之路首要的就是先继承后再生。
显然, 李明超深谙品牌之道。自加入威力以后, 李明超就一直提到关于产品创新。李明超认为, 产品创新首先是从产品研发的模式上有所创新, 要从分析消费者的需求入手来做这个产品。当然, 企业是不可能满足所有消费者所有的需求, 只能满足部分消费者的一小部分需求, 给予成本层面上可以做到的。
基于这种研发理念, 威力品牌在短时期内打造出以太极水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营。李明超认为, 事实上, 威力品牌在老百姓当中的形象, 是一个低价、优质的产品, 就是它还没有高端产品的形象出来。因此, 在这一点上威力要做的事情就是不断地了解消费者需求, 引导消费者的需求, 让消费者逐渐转到威力波轮全自动洗衣机, 或者在滚筒洗衣机方面, 通过继承双缸洗衣机的低端优势, 再生中高端形象。
2007年12月中旬, 随着威力第5000万台洗衣机下线, 中国唯一被国家正式授予“洗衣机大王”称号的威力品牌也迎来了创立27年来的一场盛典, 华南最大的洗衣机制造基地整体落户至威力阜沙工业园, 为东菱威力快速跻身中国洗衣机行业一线阵营打下了坚实的基础, 一个全新的威力形象正待破茧新生。
品牌增量之路
从目前威力的情况来说, 威力是在有步骤地做怎么解决老化后的新生问题, 包括威力的品牌标志以及内涵方面, 当然, 威力更多的是在做内涵方面的拓展, 如寻找核心竞争力在哪儿, 对消费者的需求是否把握准确, 这一点是企业成功的关键所在。
二次创业时期的“威力”人, 特别喜欢“老鹰蜕变”那个带有哲学韵味的故事, 也正是这个故事在不断地激励着“威力”人。它使威力人意识到, 对于一个真正经得起时光磨砺和市场检验的品牌来说, 暂时退出市场并不意味着品牌就此消亡。但要做一个像鹰一样有着顽强生命力的企业, 就必须要像鹰一样经历其他动物难以忍受的折磨和痛苦!
对此, 中国家电营销委员会副理事长、知名营销经理人洪仕斌指出, 管理者所畏惧的, 往往不是一些显性市场因素的改变, 如目标消费者的媒体接触偏好、消费形态与行为等有所改变, 他最害怕的是品牌定位的目标消费者本身。在没有进行科学而系统的目标消费者细分尝试之前, 品牌管理者对自我品牌市场细分的感觉是模糊与不确定的, 那是一块潜伏于海底的冰山, 即使冰山已悄然移动, 品牌管理者也会浑然不觉, 直到有一天冰山浮出水面, 撞击企业“船身”时, 管理者才幡然醒悟, 原来错不在策略、想法与技巧, 而在于品牌的根基。
近年来, 家电行业不断传出老品牌复出的消息。“香雪海”冰箱、“双鹿”牌冰箱、“水仙”牌洗衣机、“黄河”洗衣机、“申花”牌热水器、“华生”牌电扇、“上海”牌电视机、“红心”牌电饭煲和电熨斗等老牌家电享誉一时, 这些以前的知名老品牌, 有的已经沉睡, 有的濒临消亡, 如今在新资本的张力下又重新焕发出生机。
再造一个生态汾河 篇8
为了给山西治水攻坚营造强大的社会氛围，为让汾河以崭新的形象展现于新世纪的山西，2009年到2010年，中华环保基金会注资100多万元，由山西省委宣传部、山西省环保厅、中华环保基金会山西代表处等14个部门，联合发起了以“再造碧水汾河，构筑生态文明”为主题的生态汾河大型公益宣传系列活动。这个活动由山西省环境保护宣教中心、山西省环境文化促进会、中华环境保护基金会山西代表处承办，分为生态汾河社会宣传活动、生态汾河摄影宣传活动、生态汾河文化宣传活动、生态汾河新闻宣传活动、生态汾河宣传展示活动五个内容。一年来，这些活动开展得有声有色，不仅在山西省内引起强烈反响，而且在国家相关部门都有相当的影响。从国家环保局到山西各级领导都给予关注并给予批示。
所有这些，都可以说明一个事实，宣传活动为建设一个生态汾河从舆论上做好了准备。他们的目标就是拯救汾河。
重污染下的汾河
汾河全长710公里，是黄河的第二大支流。其流域内是山西省工业集中、灌溉农业最发达的地区。据统计，汾河流域辖内的工业产值和农业产值分别占到山西全省工业总产值的46%和农业总产值的64%。
早在20世纪80年代，除兰村水库以上的上游外，从太原、介休到临汾等地，汾河都成了名副其实的排污沟。当时的检测数据表明：太原段汾河中镉、铜、汞等重金属物质全部超标，而挥发酚的年均值超过地面水三级标准313倍，因而被专业人士称为“酚河”。在当时，关于汾河污染严重有一个传播甚广的说法：山西省环保局的一个总工程师对一位正在取样检测的工作人员说：“别搞了，检测那有什么用?汾河里全剩污水了，你搞那吓人的数字干什么?”
1999年夏天，中下游的汾河在“中华环保世纪行”的记者笔下呈现出这样一种景观：“从生物意义上讲，这是一条名符其实的死河——没有动物、没有植物，连水体中最易生存的藻类也没有。”“河水要么发黑发臭，要么消失得无影无踪，露出了河床……”
造成这种状况的直接原因就是企业排污。2007年的统计数据显示，沿岸各类污染品向汾河排放废水的企业有956家，其中造纸厂77家、焦化洗煤厂402家、选矿厂243家、化工企业8家，其他企业226家。加上周边的生活污水，汾河临汾段每年要接纳9100万吨污水，其化学耗氧量和氨氮以及挥发酚含量等主要指标均超过地面水最低标准3倍到40倍，部分河段的水已失去了灌溉功能。
除了水污染，汾河还面临着干涸甚至断流的危险。在一些干旱缺水的流经地区，汾河的一部分河段已经断流，相当一部分河段的水量大减，汾河已由历史上的“泛舟之役”“万木下汾河”和“流水哗啦啦”，形成“雨季过洪水、旱季没流水、平时是污水”的病态河流，成为经济社会发展严重的制约因素和全省民众的切肤之痛。
如此严重的水污染，对原本就缺水的山西来说，无疑是一个致命的打击。资料显示，山西全境的年均降水量在350毫米到700毫米之间，自东南向西北递减，北部地区年降水量多在400毫米以下，其中桑干河流域低于300毫米。数年前实施的水资源普查结果表明，全省多年平均水资源总量为123.8亿立方米，人均占有水资源量376立方米，为全国平均数的1/5，低于人均500立方米的国际“极度缺水标准”;耕地亩均水资源量192立方米，为全国平均水平的1/9。
山西省的三条主要径流河流汾河、沁河、桑干河的污染情况基本如此。早在上世纪80年代后期，一位作家在其报告中说：“从解放以后到80年代，汾河一大半的支流断流，一大半的泉水干枯。”而在最近10年间，三条河流的水量分别比其多年平均水量减少了44.8%、48.9%和13.4%。其中汾河、桑干河近年来每年断流270天到320天。而大同境内最大的河流御河，“历史上水量十分丰沛。可近年来即使在汛期也滴水全无，下游河道沦为停车场和汽车驾驶练车场。”
汾河治污，己是山西省迫在眉睫的环保任务!然而，治污所要付出的代价也是巨大的，有专家称：“即使把山西20年的GDP，全部投入到治理污染中去，也无法彻底还原原本良好的生态环境。”
重现汾河清流美景
但是，代价再大，污染也要治理。山西省委、省政府对汾河污染十分痛心，积极采取各种措施对汾河出现的严重生态污染进行全方位的治理。山西省省长王君曾对汾河流域综合治理提出要求：“继续推进生态环境治理修复‘2+10’工程，加快推进汾河流域干流堤防加固、调蓄工程清淤、人工湿地和沿岸绿化等工程建设，确保完成一期工程任务，实现汾河干流常年全线复流、流域生态环境明显好转的目标。”
2008年2月下旬，山西正式启动的“千里汾河复清流”工程，公布了汾河治污的时间表：两年内实现汾河干流全线复流，汾河水质明显改善，汾河两岸生态明显改观的目标;5年内实现汾河干流水生态初步修复，汾河两岸第一山脊内自然生态基本得到改善;10年内实现整个汾河流域的自然生态基本修复，形成人水和谐的自然景观，基本实现人口、资源、环境协调发展。据初步估算，该工程先期累计投资达106.02亿元。这样的投资手笔，也只有在这样特定的情况下才能有。
2008年5月，山西省正式启动“汾河流域生态环境治理修复与保护工程”，该工程按照流域生态功能与水功能区划要求，上游侧重水源涵养及保护，上中游侧重水土保持和水资源合理利用，中下游侧重开发利用与有效保护相结合，进行整体规划、分期实施。
在汾河上游地区，为保护和涵养汾河水源，汾河沿岸市县的工业和生活污水必须无条件达标才能排入汾河，有关部门将对汾河流域主要水源地区煤矿进行排查，关停影响严重的采矿点。此外，汾河两岸流域的坡地将逐步实行退耕还林。出于对汾河水源地的保护，为实现流域水资源可持续利用的目的，要求汾河上游地区必须加强生态环境建设。
由此，汾河流域上游地区被赋予了保护中下游地区及全省供水安全的重大责任。该流域上游许多区域被列入限制和禁止开发区。然而，上游地区不仅生态环境脆弱，而且经济相对贫困，当地发展经济自然要利用本地的资源优势，但限制和禁止开发使得“靠山吃山”的上游地区失去了赖以生存的基础。上游地区一方面要保护生态环境，另一方面要解决经济发展和人民生活问题。鉴于上游地区保护流域生态安全与摆脱贫困局面、发展当地经济的矛盾十分突出，在治理的同时，政府通过经济补偿手段激励上游地区进行生态环境建设。2009年11月06日，山西省发改委发布消息，为解决汾河源头的生态环境问题，山西省下达了宁武县生态移民工程拟使用2008年和2009年的煤炭可持续发展基金计划4496万元，以便工程顺利实施。
2008年2月29日早8时，汾河二库以20立方米/秒的流量开闸放水，这也标志着备受全省人民关注的千里汾河清水复流(中游)试验调水正式启动。通过河道复流入渗，逐年补给地下水，确保地下水位止降回升;通过河道疏浚和整治，提高河道行洪能力，改善沿河生态环境;通过污水处理和对煤矿等严重污染企业的关停搬迁，使水资源和水生态得到有效保护;通过植被修复，涵养水源，形成自然生态的良性循环。经过几年的努力，汾河中游清水复流试验工程已经结束，从汾河二库至平遥古城，已初步重现昔日汾河的秀丽景色，干涸了11年的汾河太原段终于流水再现。汾河治污初现成效。
汾河下游是指从灵石县两渡到万荣县庙前汾河入黄口段，全长约270公里，流经临汾、运城两市的11个县(市、区)，是汾河流域治理工作较繁重的区域。汾河流域生态环境治理修复与保护工程启动以来，汾河下游沿线各市县积极采取河道整治、汾河人工湿地建设、污染企业关停等措施，取得了一定的成效。
生态汾河大型公益宣传还在继续
然而，汾河治污任重道远。中华环保基金会山西代表处办公室主任柴腾虎在接受本刊记者采访时表示：“冰冻三尺，非一日之寒，要恢复汾河生态，并不是一朝一夕的事情，最重要的是要发动全民参与环保，让广大人民群众积极监督和参与。”
2010年2月3日上午，山西省城太原蓝天白云，天气晴朗，省文联大厦门前彩球飘飘，人头攒动。由中华环保基金会资助、由山西省委宣传部、山西省环境保护厅、中华环保基金会山西代表处等14个部门联合发起的山西生态汾河大型公益宣传活动书画摄影展拉开了帷幕。
这次书画摄影展是生态汾河大型公益宣传活动的一次成果展示，集中展现生态汾河大型公益宣传活动的成效。展览共收到全省各市书画稿件近千篇，摄影稿件千余篇。通过书画家采风、摄影家拍摄的作品，展现汾河现状，展现汾河今昔未来，反映山西省环境治理和生态保护工作的成效和成就，对激发全社会的环境保护意识，激发社会拯救汾河的信念与行动，营造社会关爱汾河的情怀，进一步激发全省人民环境保护热情，动员全省人民投入到蓝天碧水工程中来，促进山西省环境文化事业发展起到了很好的推动作用。
再造品牌活力 篇9
品牌再造, 是指品牌某方面或整体的更新, 包括重新定位、重新命名、重新设计和重新启动等。品牌发展“瓶颈”普遍存在, 而品牌再造是必然选择。1994年, “椰树”成为全国饮料销量第一品牌;1997年, “露露”是果蔬类饮料中的销量冠军;而“维维”更是豆奶品类历年的领军品牌。这些知名品牌都曾取得产品品类的主导权———“椰树”代表椰汁, “露露”代表杏仁露, “维维”代表豆奶, 但它们发展到一定阶段就再也无法持续突破了。
品牌在发展过程中经常面临各种问题:消费者减少, 目标市场未更新, 新生代消费者对品牌缺乏认知等。市场环境不断变化, 竞争越来越激烈导致竞争地位下降, 由并购带来的品牌不适应等, 这些都促使企业进行品牌再造, 进而保持品牌的市场活力。
再造品牌的成败
国际上许多品牌通过成功再造, 激发了活力。肯德基在上世纪90年代通过品牌再造, 塑造了全新品牌“KFC”, 改变了原来仅仅是炸鸡连锁品牌的单一形象, 树立起健康饮食连锁的综合快餐品牌形象, 从而在新的消费趋势下, 拓宽了市场领域。1990年, 为了适应全球化发展, 玛氏 (Mars) 公司将其在英国和爱尔兰主销的巧克力棒“马拉松”重新命名为“士力架”, 品牌再造大获成功, 目前已发展为全球畅销的巧克力棒。
品牌再造比品牌创建复杂得多, 失败的不在少数。1985年, 可口可乐公司试图在新产品中采用新配方, 此举遭到了消费者一致反对, 该公司不得不在三个月后恢复老配方, 品牌再造宣告失败。而凯洛格营养早餐麦圈“Coco Pops”曾改名为“Choco Krispies”, 但92%的英国人不喜欢新品牌, 品牌再造同样以失败告终。最近的品牌再造失败案例是卡夫澳大利亚公司的面包酱“Vegemite”和百事公司的果汁品牌“纯果乐 (Tropicana) ”。2009年, “Vegemite”进行品牌延伸, 以子品牌“i Snack 2.0”推向年轻消费群体, 结果他们并不买账, 后来只得更名为“Cheesybite”;而“纯果乐”则更改了包装, 去掉一贯采用的插着吸管的橙子形象而改为一杯橙子汁的形象, 结果招致普遍批评, 不得不恢复老式包装, 品牌再造只能中止。
品牌重新设计:变革的智慧
品牌重新设计是品牌再造的第一步。如何重新设计以适应当前及未来的市场需求, 应进行系统思考。
1.平衡品牌精髓与创新的关系
品牌再造意味着品牌局部或整体更新, 从这个意义上说, 再造后的品牌就是一个“新”品牌。但这个“新”品牌与刚进入市场的新创建品牌完全不一样。再造后的“新”品牌承载了老品牌多年发展积淀下来的精髓, 品牌再造过程中必须坚守品牌精髓。品牌精髓是消费者对品牌的一种强烈的“真实性”感觉, 不仅是一个品牌的真正内涵, 而且这种内涵是独特的构成品牌识别要素的核心, 表达了品牌一直坚守的核心价值, 是品牌的“DNA”。品牌精髓是品牌所固有的、不可或缺的个性特征, 是核心识别各要素之间的粘合剂, 也是带动核心识别各要素协同工作的中轴。偏离品牌精髓, 再造品牌就会失去根本。同时, 还要吸收市场发展的新元素, 进行持续创新, 使品牌更能适应当前市场的需求, 保持品牌的“新鲜”度。坚守品牌精髓与创新相结合, 是品牌再造成功的首要和关键原则。麦当劳自上世纪90年代以来成功再造品牌的“秘诀”是:在坚持的一贯的Q (品质) 、S (服务) 、C (清洁) 、V (价值) 准则前提下, 吸收了健康饮食新理念, 进行产品和服务创新, 将品牌重新塑造成“健康快餐”的形象, 推动了品牌可持续发展。在品牌“金字塔”中, 顶端的品牌核心价值和灵魂即品牌精髓, 必须继承和坚守;中层的品牌调性、准则和风格不能随意改变;而底层的产品、主题和细分市场应随着市场需求的变化而变化。这是品牌再造成功的内在逻辑。
2.建立新旧品牌的联系
成功的品牌再造, 应保留部分核心或外围的原有品牌概念, 建立“新”品牌与原品牌联系的桥梁, 这一点非常重要。由于市场变化非常大, 因此许多企业误认为品牌再造就应全盘抛弃原品牌认知要素, 设计全新要素, 这种“新品牌”完全曲解了品牌再造的本义, 极易导致再造失败。品牌的发展在市场上留下了很多的品牌记忆, 消费者对品牌的某些特征记忆深刻并怀有特别的情感, 全部抛弃原品牌将伤害忠诚消费者的感情, 从而导致失败。品牌原有的认知要素传达了品牌的正统意义, 可大大提升市场对再造后的“新”品牌的接受度。品牌再造并不是一个突破性的改变, 而是一个渐进的改善过程, 建立新旧品牌的联系可降低品牌再造失败的风险。百事公司的果汁品牌“Tropicana”再造受挫的主要原因, 就是新包装完全没有了旧包装的影子, 尤其是“插着吸管的橙子”的消失, 激起了消费者的愤怒。因为这个图像已成为“Tropicana”品牌的有机组成部分, 具有某种象征意义。消费者一直在猜测到底为什么要把吸管插入橙子, 这是“Tropicana”品牌之谜。在消费者看来, 没有“插着吸管的橙子”的“Tropicana”不再是他们所热爱的品牌, 他们必然不接受。
3.锁定新的目标市场
品牌再造应满足新细分市场的需求, 因为市场在不断变化, 原来锁定的目标市场已发生改变, 品牌也不再适合原有的目标市场, 所以必须对目标市场进行重新定义———重新锁定新的细分市场或进入新的市场, 增加新的产品或品牌属性。消费者总是不断产生新的需求, 只有对目标市场进行持续更新, 才能保持市场活力。“苹果”品牌曾一度出现衰退现象, 后来该公司通过市场调研, 将用户锁定在年轻时尚的群体, 连续推出ipod、itouch、iphone、ipad等产品, 将面向专业用户的电脑品牌再造为面向时尚人群的数码品牌。我国老字号品牌“内联陞”将传统产品布鞋扩充为各种长筒靴、高跟鞋等时尚布鞋, 一改老旧的品牌形象, 将消费者目标锁定为时尚人群, 现已成为年轻女性“白领”推崇的时尚品牌。
品牌再造的步骤:成功的执行力
品牌重新设计只是品牌再造的第一步, 之后只有系统地执行, 才能成功, 其中包括品牌内部营销和品牌战略执行。
1.形成品牌再造的共识
品牌建设的成功内因来自有效的品牌内化, 也就是要将品牌对外部的承诺转化成企业实实在在的行动, 通过沟通使企业内部所有利益相关者感受品牌、认同品牌并付诸行动。品牌再造作为品牌的重大变革, 在内部出现争议是必然的, 必须通过沟通、培训和内部营销, 达成品牌再造的共识, 如此才能推动品牌再造顺利进行。由于共同的品牌信仰是品牌发展的内在动力, 因此品牌再造必须通过内部利益相关者对“新”品牌的高度认同, 才能真正实现。许多成功的国际零售品牌在进行异地扩张时, 新旧门店互派员工进行充分的交流, 化解各种争议, 使得新门店员工能够认同品牌文化, 而老门店员工也能体会新门店带来的品牌变化, 使新老员工在品牌再造上得到共识, 从而全力推动品牌再造。萨博 (Saab) 2002年在品牌再造中, 公司创造了各种有利条件, 使员工融入这项工作, 取得了成功。
2.全部品牌要素协作执行
品牌再造“牵一发而动全身”, 具有复杂性和系统性。因此, 企业应整合和协调所有的营销组合要素, 将每个元素与品牌概念整合进品牌再造战略系统中。成功的品牌再造, 需要有条不紊地执行战略措施, 包括产品 (服务) 设计、顾客服务、分销渠道、价格策略和关系管理等, 应以再造后的品牌为轴心, 整合执行。对品牌概念和品牌元素应进行高度协调, 因为以品牌概念为核心的精细化品牌营销是品牌再造成功的执行保障, 而品牌元素则代表品牌营销的各个细节。2002年“王老吉”进行品牌再造的核心是, 将其重新定位为“预防上火”的功能饮料, 在推广中品牌各要素都围绕“上火”概念全面展开。比如, 在广告创意中, 设计了人们在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场, 吃火锅、吃油炸食品等使人“上火”的场景, 围绕“上火”概念的品牌全要素协作, “预防上火”功能饮料———“王老吉”突破了两广的地域限制而走向全国, 实现了销售额从1亿元到120亿元的飞跃。
3.交互式沟通形成新品牌认知
蒙牛再造 篇10
从管理学讲, 战略有问题。在当下的环境讨论企业战略, 一定不能忽略两个重要的背景因素, 那就是经济态势和公众认知。在变革时代, 一个好的企业战略, 必须与前述两个因素很好地进行结合。三合一, 方能使企业获得超常规发展;反之, 若前两者改变, 企业战略不及时跟进, 企业就会摔跤。蒙牛便是一个典型。
诚然, 这是一个道德评判泛滥的年代, 但我们不做道德评判, 因为从企业管理维度看, 让一家企业接受一般意义上的公共道德评判, 既不够公道也于事无补。并且, 客观而言, 不同领域, 道德标准不尽相同, 商业道德标准与公共道德标准定不可概而论之。
当然, 问题的根本不在于公众的苛刻, 而在于蒙牛自身, 是蒙牛在关键时刻贻误了战略调整时机而导致产品质量问题被不断放大, 个案被过度泛化, 品牌影响力一落千丈。
牛根生时代, 蒙牛道德营销战略的成与败?“三聚氰胺事件”以后, 蒙牛应该做怎样的应对和调整?杨文俊时代的蒙牛是否错过了战略调整时机?如今, 中粮空降CEO已全面接管蒙牛, 启动再造, 欲与过去彻底说再见, 能否实现?孙伊萍目前着手实施的战略调整能否让蒙牛改头换面, 平复消费者的怨气?中粮的管理模式能否适用于蒙牛?
蒙牛已进入中粮时代, 未来发展到底如何, 能否涅槃重生, 或许不宜猜测, 只能拭目以待。然蒙牛身上亦有很多企业的影子, 我们剖析蒙牛, 希望其他企业也能引以为鉴, 从中有所收获。
战略纵深决定战略选择
对于蒙牛最近几年屡屡出现的问题, 媒体和社会的声音集中于其道德范畴。就分析整个中国企业的问题来说, 这个角度很重要, 但仅就蒙牛的发展过程来说, 它并不占主导地位。而且, 正是因为这一点才救了它—为什么现在蒙牛的道德口碑几乎处于最低谷, 但市场占有率却并没有下降多少?
同样, 蒙牛前期的成功, 其主要原因也绝对不是它的道德营销以及牛根生的知名度和美誉度。牛根生做公益事业当然是好事, 但是他捐献的都是个人财产 (比如个人股份) , 并没有和产品、企业形成紧密联系。从战略角度讲, 道德营销只起到了锦上添花的作用。
要分析蒙牛的发展战略, 首先必须对它过去的战略进行全方位与特定维度的思考, 并推导到现在的战略, 进而透视它未来的战略框架。
讲一个关于三鹿奶粉的漫画故事:三鹿奶粉出问题了, 称这不是我的错, 因为我是从奶农那里拿的奶;奶农也觉得很委屈, 说我挤出来的牛奶就是这样, 得怪奶牛;奶牛就更委屈了, 我吃的是草, 挤出来的是奶, 所以就怪草;而草讲的最后一句话是:娘是娘它妈生的, 草是草它妈生的, 我是我妈生的。于是, 政府开新闻发布会, 说找到了三鹿事件的元凶了, 叫“草它妈”。这个故事至少告诉我们两个道理:
第一, 离开了核心业务流程, 就谈不上任何企业责任。因为企业的核心业务对接的是企业的基本责任, 而核心业务一定会和社会、和环境产生对接口。
第二, 一个企业生态系统, 涉及到方方面面的利益相关方。对于乳企来说, 它的生态系统里有用户、生产厂商、相关领导人、供应商、奶农, 还有大自然 (草) 、媒体、政府。这个生态环境背后的逻辑, 实际上是蒙牛战略最核心的部分, 因为它决定了蒙牛的战略纵深的空间。
战略纵深空间对蒙牛非常重要, 因为它是在中国特殊环境中野蛮生长起来的, 它能够有多大的回旋空间不是企业自己定的。如果把蒙牛历史划分为三个时代:前三聚氰胺事件时代、后三聚氰胺事件时代和中粮时代, 可以发现, 其每一个时代的战略纵深空间都是不一样的。
在蒙牛最初成长的牛根生时代, 影响其战略纵深的, 一是生产模式, 二是资源结构。它的资源结构中最缺乏的是资金, 作为资金方的投行, 必然提出较高的利润要求与条件, 对此蒙牛没有选择, 只能选择轻资产模式以尽快扩张规模, 这一模式必然导致质量控制能力与生产能力 (市场规模) 倒置的结构。
牛根生所讲的那句话“经营人心就是经营事业”, 并不是从消费者的角度来说的, 而是要和利益相关方形成良好的利益同盟。实际上, 他和方方面面利益方的关系都非常好, 比如, 他从不会在经销商面前表现出高高在上。可以相信牛根生做人很厚道。所以“经营人心就是经营事业”完全正确, 也是他成功的基本经。正因为蒙牛在生态环境里头的这种影响和这种江湖地位, 所以一旦出现三聚氰胺事件, 蒙牛和牛根生并没有瞬间倒下, 大家普遍认为蒙牛还是个好企业。牛根生在这么一个环境里, 能做到这个程度已经很不容易了。
在特定时间和情况下, 利与义是背离的, 但牛根生肯定还是讲义气的, 作为合作伙伴和他交朋友肯定还是不错的。事实上, 凡是不讲义气、精明的人, 在中国社会或一个单位里最后都混不下去。
在杨文俊时代, 蒙牛或许根本没有觉察到社会已发生了深刻变化, 消费者的消费诉求、社会伦理环境、商业环境乃至媒体环境都已不可同日而语。
中粮入住之后, 为何三年不介入其具体运营?这里必然有它的考虑。宁高宁不可能一来就提出一套完整的理念、模式, 并组建团队, 但可以肯定这三年他一直在做准备。
这次发生在义乌的经销商篡改产品生产日期的事件表明:在当下全链条竞争时代, 企业如果只把握住了上游, 而没有把握住下游, 是绝对不行的。这从社会责任的角度来讲叫责任延伸。因此, 供应链的管理一定要纳入战略组成。
蒙牛最新提出的“点滴幸福”的品牌主张, 既具有非常好的概括性, 也具有很好的伸缩性。比如, 它给穷人带来的产品很便宜、很实惠, 对于这个群体是最大的幸福。而对高端人群来说, 也可以诠释为高端的品位, 因为奶是一滴一滴下来的, 每一滴都是责任, 或者每一滴都是品质, 这句标语具有很强的包容性。
但目前对“点滴幸福”的价值和诠释还没有把握得足够到位, 这个理念有很大的诠释空间, 并且直接意味着定位的变化, 首先是产品的定位, 同时包括企业定位和环境定位。奶制品一定要进行清晰的产品定位区分:绝大多数人可能是消费原材料, 也就是说, 我喝蒙牛的目的是为了喝奶;有些是消费它的社会地位, 就像喝专属的特仑苏, 还有所谓的情感消费或者说是价值体验。如果绝大多数吃的是原材料的话, 对于它的安全性一定要重塑, 但是这个重塑既要有感性的, 也要有理性的。
在中粮时代, 蒙牛的企业战略核心是信任的维护、重建和增进。对企业与产品的信任有三个层次:利益认同、情感认同和价值认同。
最核心的是利益认同。这是实实在在的, 而且就蕴含在产品的品质里, 而三聚氰胺事件涉及的首先就是利益认同。如何获得相关方的利益认同?要让大家相信你的品质是有保证的。国家标准要求可以很低, 但作为领头的企业, 就是在利益认同基础上制定自己的标准, 这个标准要高于国家标准。而且, 这个标准是可逆的, 借此形成更强烈的利益认同。在这个利益认同的问题上, 要做根本性的文章, 一定要跟产品和企业定位一致起来。
在此基础上再做一个情感认同。让各相关方, 包括消费者进来体验、观察, 看你的饲料是从哪儿产的, 奶是从哪儿运输过来的, 加工过程是怎么样的, 用的水是哪儿的??通过体验, 最终在包括高端消费群体在内的全社会那里获得认可。
而想在政府部门、法律部门与国内舆论获得认可, 则一定要走价值认同。价值认同就是企业认同:企业的存在不是一个企业利益, 而是一个行业利益, 是一个国家利益, 企业是为全社会创造价值, 为行业可持续发展创造价值, 为中国的环境改善创造价值。做企业一定要有更广阔的追求与境界。如果说你想考一百分, 可能最后是八十分, 如果想的是八十分, 最后可能只得六十分。我个人认为, 如果蒙牛能够在这方面做到位, 有可能使品牌的负资产转为正资产。但必须让人感觉到不是你说出来的, 是让人家自然地就能分析出这个东西。这就有赖于它的生态模式的重构, 包括商业模式、企业归属等各个环节里, 以建立一个更可持续的机制, 共造一个良好的生态环境。
此外, 蒙牛的企业战略还涉及到一个周期概念 (长周期、短周期或中周期) 。蒙牛若定位为历代传承的永久性品牌, 理应对应的是长周期的企业战略。国企身份与特性成为了长期战略的主要顾虑。中周期的顾虑可以打消, 因为华润就是在老厂家的基础上, 靠职业经理人承载起来的。要实现长期战略, 创造一个“蒙牛时代”, 是需要大智慧的。
就像福特基金会可以脱离福特汽车而独立存在一样, 蒙牛也需要脱离国有企业这个壳。既然蒙牛的战略在中周期层面上没有问题, 就必须在中周期时考虑长周期的事, 要未雨绸缪预先做出制度安排。
刚刚上任的孙伊萍应该是一位非常有价值观的人, 因为那个年代出来的人都有一个特征, 往往属于价值观驱动的企业家。但是这样的人跟现实社会中的人之间往往存在很大的价值理念分野, “阳春白雪”和“下里巴人”如果不能在一种机制层面上完成融合, 将是执行力的最大障碍。因为土壤就是下里巴人的土壤, 但是企业如果不走阳春白雪的道路是立不起来的, 这就要求做到“心里看得清, 眼睛看不见”—立起来了之后存于内心深处, 做的时候又能抹得平。
从定位理论上, 就必须按照足够的格局定位, 按照在足够小的格局里推行。现在不能曲高和寡, 但是没有曲高又不行, 这需要真正的智慧, 这也是时代赋予中国企业家一种特质, 是任何国家都不会有的特质。
亡羊补牢犹未晚也
仅仅用六年的时间, 蒙牛就成长为中国三大乳企之一, 发展速度是相当快的。这也在某种程度上说明, 蒙牛是得到消费者认可的, 否则也不可能有那么大的市场份额。
然而, 再优秀的企业, 也有栽跟斗的时候, 三聚氰胺事件后, 蒙牛栽了, 栽得还不轻, 同时宣告了其道德营销战略的破产。此后中粮介入, 蒙牛迎来了最好的战略转型机遇。关于蒙牛转型, 中粮当时肯定是有想法的, 介于种种原因, 依然延续了牛根生时代的战略作风, 一拖就是三年。
直到2012年, 蒙牛才真正开始了转型之路, 难免晚了点。蒙牛已不再是三年前的蒙牛, 市场也不再是三年前的市场, 此时的蒙牛还能否顺势而为, 成功实现战略转型?
蒙牛飞速发展的十年, 经济英雄盛行, 公众对于财富的渴望, 造成他们对经济英雄的盲目崇拜。聪明的企业应势而起, 进行道德宣讲, 蒙牛便是其中之一。
牛根生基本上就是早期蒙牛企业品牌的代言人, 是蒙牛企业品牌的最大推手和塑造者。作为一个高调的企业家, 他在宣传演讲中一直把自己塑造成道德比较高尚的人, 其企业发展理念, “没有质量, 一切都是负数”, “小胜靠智, 大胜靠德”等, 曾深得消费者及企业家认同, 带领蒙牛一路狂奔, 成为行业龙头。
那时候, 在许多消费者眼里, 蒙牛是非常遵守伦理道德, 非常负责任的企业。蒙牛的道德营销战略成就了其早期的发展。只是, 三聚氰胺事件后, 消费者意识到牛根生把自己置于道德高地, 其实只是一种营销手段, 不再盲目信任经济英雄。甚至认为, 蒙牛只注重营销, 不注重质量。
蒙牛是不是真的只注重营销, 不注重质量?并非如此, 蒙牛本身是重视质量问题的, 但是在其追求高成长的过程中, 一些因素超出了企业的可控范围, 催生了运营风险, 致使产品质量无法保证。
特别是21世纪初, 中国的奶制品行业处在高速发展阶段, 企业只要有产品投入市场, 销售就不成问题, 赚钱很快。所以对企业来说, 最重要的就是把产品尽快投放市场, 如何才能做到呢?企业当然可以对自己农场出产的牛奶进行加工, 这样可控性很强, 质量也能够得到保证, 但是这种模式投资大, 见效慢。为了快速发展, 蒙牛外购了一些奶牛加工厂, 奶源不够就收购奶农的奶, 成本很便宜, 发展快速, 又能赚钱, 就是这样, 蒙牛在追求速度的过程中忽视了质量, 有些因素控制不了了。
还有一点, 为了解决发展的资金问题, 蒙牛引入了战略投资者——高盛, 投资集团完全是以利益最大化为目的, 最缺乏的就是社会责任。更糟糕的是, 双方采用了对赌模式, 如果利润达不到, 蒙牛就要把股份贱卖给投资者。在利益最大化为目的的投资者的对赌协议下, 蒙牛被资本“绑架”, 必须追求速度、规模和利益, 忽视了对食品质量的严格控制。
蒙牛近期发生在义乌的篡改日期事件, 尽管只是它的一个经销商出现了问题, 被媒体放大了。但是这个问题也反映出蒙牛内部的管理存在问题, 无法百分之百保证产品安全。
2009年, 中粮入驻蒙牛, 消费者都期待蒙牛能够实现转型, 从注重营销的战略运营转向更加注重质量的战略运营, 真正成为消费者心目中的优质企业。然而, 中粮“三年不介入管理”的承诺, 没有顾及蒙牛的发展。
当然, 中粮之所以承诺三年不介入蒙牛, 是有原因的:一是为了保证股东转换过程中企业稳定经营, 强势介入容易遭到抵制, 造成核心员工的流失, 这对于企业来说, 影响将会很大。毕竟蒙牛原来的团队在市场运作方面, 还是可圈可点的。二是中粮自身也在高速扩张, 其在零售管理、食品营销等方面的人才储备不够, 不然也不会有所谓的三年不插手。
但无论如何, 机械固守“三年不介入”的承诺, 延误了蒙牛的转型。蒙牛最大的问题是品牌建设, 中粮无论做了什么样的承诺, 也无论自身有多困难, 一旦产品质量有问题, 就要马上介入, 不能那么机械。判断企业行为是否诚信, 最根本的标准应该是:是否符合管理道德, 是否履行运营责任, 是否顺应市场发展, 是否满足消费者需求。所以中粮早该插手了。从这个角度讲, 蒙牛的转型迟了三年。
实际上, 这几年蒙牛也在不断改进、不断反省。这一点可以从市场认可看出来, 它的市场份额并没有明显下降, 而且随着整个市场的发展也在不断地发展, 说明它绝大部分产品还是得到消费者认可的。然而要真正实现品牌重建, 还是需要企业从战略上转型。虽然蒙牛转型迟了三年, 但中粮介入以后, 转型的很多举措还是可见的。
今年4月, 孙伊萍被中粮指定出任蒙牛总裁, 她上任后推出了两个举措:
首先, 以消费者为导向。事实上, 蒙牛一直都是以消费者为导向的, 但如今消费者的导向发生了变化, 早年是只要有奶喝就行了, 现在不光要有奶喝, 还要喝的安全和放心。企业一定要跟着发展变化, 更多的从消费者利益出发, 生产让消费者放心的产品。
为了做到这一点, 孙伊萍在企业的基础层面上下功夫:从深耕奶源、优化质量体系、对标国际企业等最基础的方向做起, 以适应前端消费者新的需求。
其次, 引入新的价值观。在原来蒙牛“创新、高尚、责任”理念基础上, 加入了“阳光”理念, 实际上是价值观的重塑, 最核心的价值观就是“阳光、高尚、创新、责任”。
如果蒙牛的价值观能够真正落地, 我想蒙牛的前景还是光明的, 未来依然大有可为。
为什么?2012年, 中国GDP总量达到了47万亿, 这意味着, 按照8%的增速, 二十年后, 中国的经济总量将会与美国不相上下。消费者需求会越来越大, 人们对生活质量的要求会越来越高。生活质量表现在哪?原来我们早上吃什么?吃油条, 喝稀饭, 现在喝牛奶, 吃面包。如果13亿人口包括农村人口都喝牛奶, 牛奶的市场会有多大可想而知。这么大的市场, 只有本土品牌才能完全覆盖, 外资品牌做不到。所以只要孙伊萍能够坚持贯彻她的战略, 我想蒙牛的前景值得期待。
战略选择要量力而行
这几年, 尽管出现些问题, 但总体来说, 蒙牛应该还是中国的优秀企业之一。之所以出现问题, 是有一些特殊原因的——有可能就是被投资公司绑架了, 也有可能与整个中国社会的信用和道德水平较低有关。但是, 不论是信用环境, 还是道德环境, 从战略管理的角度来看都是企业外部环境条件, 是企业选择合适战略的依据。对于企业来讲, 你不能抱怨外部环境、一般只能适应外部环境。
三鹿集团失败的原因固然很多, 但是主要原因就是它的发展定位问题。因为三鹿集团的愿景是在很短的时间内成为全国奶业三强, 这就决定了三鹿必须快速扩张。快速扩张的方式无非就是多地化经营, 更多地采用合作战略。由于整个社会信用水平很差, 道德缺失, 加上奶农增收困难, 失信成本低, 而奶制品经营的价值链环节又多, 乳品企业就很难持续保证每一个环节、每一个地区不出问题。这样, 三鹿的失败在所难免。
蒙牛也面临同样的问题。蒙牛的创业故事应该说很精彩。以牛根生的性格和创业初期的心态, 绝不会去做“小打小闹”的创业, 蒙牛又是在行业领先企业的眼皮底下进行创业的, 这些决定了蒙牛必须采取快速崛起的战略才可能生存、进而获得创业的成功。但是, 蒙牛没有品牌, 没有渠道, 没有资金和厂房, 没有奶源, 只有营销能力。怎么平衡呢?只能通过合作战略, 借用别人的资源和能力, 以优惠的措施“搞定”奶源, 充分利用自己的品质控制能力和营销能力。蒙牛为了麻痹伊利、向伊利示弱, 同时向消费者示强、借势升云, 获得政府的支持和竞争对手的好感, 在创业初期提出了“内蒙古第二”和把呼和浩特打造成“中国乳都”的概念。创业成功后, 又很快提出做“中国牛”“世界牛”的发展目标。蒙牛就这样快速奔跑了9年, 终于在2008年也陷入三聚氰胺事件的重大声誉危机之中, 损失惨重。
所以, 现在来看, 蒙牛出现三聚氰胺事件, 也是与它当时的战略选择有关系的。蒙牛的合作战略和多地化经营, 使它必须要面向全国众多奶农、奶站来收购牛奶, 不出问题才怪。现在来看乳业是一个风险极高的行业, 从奶源到收购、运输和生产、销售、消费等, 各个环节都有可能出问题。而蒙牛自身又没有足够的资源和能力保证分布于全国范围的各个环节不出问题。如果做不到这些, 企业就该考虑, 是采取合作战略还是一体化经营战略?如果当地的社会、经济、信用水平等发展程度比较低, 采取合作战略就很容易出问题, 而一体化经营战略就应是更好的选择。
三聚氰胺事件虽然给蒙牛带来了很大损失, 但我觉得这对蒙牛既是坏事, 也是好事。因为这一事件能迫使蒙牛重新全面评估过去所采取的战略、面临的外部环境、自己的资源和能力, 以及要不要进行战略转型、要不要进行管理转型, 以及什么时间开始转型, 这些关系到蒙牛持续发展的重大问题。
三聚氰胺事件之后, 蒙牛一下从巅峰跌到谷底, 牛根生当时很痛苦。这时, 不管牛根生真正的动机是什么, 中粮的进入至少帮助蒙牛渡过了危机, 有利于企业的重新崛起。所以我觉得对蒙牛来说, 身份的变换是一个非常聪明的选择。
中粮在收购蒙牛之后作出了“三年不干涉”的承诺, 这是有远见的。因为虽然当时蒙牛出现了重大危机, 但出现危机的并非蒙牛一家企业, 而是整个行业的普遍现象, 蒙牛以前的发展是可圈可点的。如果一并购就搞重大的整合和战略调整, 就会遇到很大的阻力。
首先, 蒙牛的创业元老怎么办?他们能支持转型吗?其次, 调整有可能破坏蒙牛现有的能力, 虽然蒙牛的能力有缺陷, 但这是相对于它的快速扩张来说的, 相对于其他企业, 其能力是比较强大的, 而培育能力需要漫长的时间。能力和资源不同, 能力不仅取决于资源, 还取决于流程和价值观。如果为了企业能力而并购一家企业, 那么整合就要慎用;如果只是为了获得资源而并购, 那就得马上整合。
所以, 有人认为蒙牛错过了战略调整的最佳时机, 我并不认同, 中粮的“三年不干涉”是必须的。“三年不干涉”的好处是, 如果杨文俊团队做得不错, 就可以让他继续做;如果做得不好, 就可以增强公司转型的紧迫感, 同时也有利于进驻的新团队形成转型的领导联盟、消除转型的障碍, 这些对于企业转型来讲, 都是极为重要的。杨文俊时代, 蒙牛仍然经常出现产品质量问题, 调整领导班子就顺理成章, 既无阻力, 又创造了战略转型的必备条件。
我有一个发现, 就是蒙牛目前的问题极可能是奶制品企业成长的天花板问题。在乳品行业中, 越是大企业、知名企业, 往往越容易出现信誉危机。我认为这就是乳品企业成长的天花板现象, 乳品企业可能不能在中国做得太大, 做大了, 就难免出问题。
因为目前在中国内地生产数百亿产值的牛奶产品, 不具备环境条件:一是整个社会信用水平太差, 而牛奶生产经营涉及很多环节, 大企业肯定要多地化经营, 很难保证不出事;二是现在媒体已经十分发达, 尤其是在自媒体时代, 一个地方、一个环节出事就极易演变为整个集团的全国性重大信誉危机;三是蒙牛是知名企业, 从事的是健康事业, 消费者的期待和媒体的关注度更高;四是可能与特定地区的社会文化有关, 有的地区的社会文化特点比较散漫、悠闲, 公司的员工和管理者就难以持续地高度关注质量问题。
此外, 从公司网站看, 蒙牛是十分重视绿色、品质、社会责任和企业文化的, 但是真的深入员工之心, 还是只是挂在墙上和互联网上?如是后者, 就需要进行文化变革, 要拿出张瑞敏砸毁76台冰箱的决心和勇气实施文化变革, 使全公司上下从内心深处尊崇公司的使命、愿景和核心价值观。
首先是战略转型。这可以从两个方面推进:一要根据不同地区经济、社会、文化的特点, 决定不同地区是采取合作战略还是一体化战略, 即是选择契约控制还是行政控制, 对于经济、社会、文化欠发达的地区, 应加速推进一体化战略, 利用行政控制;二是蒙牛将自己的使命和愿景定格为乳制品, 而乳制品企业又存在天花板现象, 这意味着蒙牛要寻求持续增长, 就必须实施国际化战略, 而且不能采取出口模式, 而是要通过并购或战略联盟方式直接到国外投资设厂, 就地取材生产销售, 否则, 容易产生国际性的信誉危机。
其次是管理转型。牛奶行业是竞争十分激烈、风险极高的行业。因此, 乳品企业必须持续高度关注竞争力问题和成长安全问题。那么要解决这两个问题, 按照我的研究, 就必须推行三维全面管理, 即通过实施全面创新管理和全面执行管理以确保蒙牛的竞争力, 通过全面风险管理确保蒙牛的成长安全, 而不是那种剑走偏锋式管理。
另外, 要推行三维全面管理, 就必须打造三叶草型企业文化, 即创新文化、执行文化和风险管理型文化的共生型文化。同时要求蒙牛的企业家们不仅仅是创新家, 还必须是执行家和战略性风险管理者, 即“三只眼型”企业家。
企业战略要依势而变
要研究现在的蒙牛, 我们必须知道蒙牛的成长经历。蒙牛的成长经历其实很传奇, 但是它也经历了“成长的烦恼”。
早期的蒙牛, 发展得顺风顺水。从1999年成立到2004年, 短短6年时间, 做到在液体奶市场独占鳌头, 与蒙牛成功的营销战略是分不开的。
在蒙牛成立之初, 中国乳业正处于大跨步发展阶段, 消费者对牛奶的需求也比20世纪80年代有了很大的增长。此时, 三鹿在1986年全国首创的奶源社会化模式 (将企业牧场“送”给农户, 农户则用牛奶分期付款, 最终取得奶牛的所有权) 占据了主导, 中国乳业10年间以每年20%的速度快速增长。
在市场策略上, 蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略, 紧跟伊利的脚步。这一策略使得初创的蒙牛迅速在乳品市场站稳脚跟。
在竞争战略上, 蒙牛选择了“小区包围超市”的拉动策略和“超市包围小区”的推进策略, 目标客户就是小区内的普通居民, 它的所有产品甚至可以让顾客免费品尝。运用这一战略, 蒙牛在各个城市的各大超市都取得了斐然的业绩。
在品牌战略上, 蒙牛很早就提出打造中国乳都呼和浩特的倡议, 不仅赢得了相当高的口碑, 而且还得到当地政府的大力支持, 对其公共关系的维系起到了很好的效果, 更为蒙牛的品牌形成、消费者对其品牌的认知和口碑传递, 奠定了一个很好的基础。
另外, 它还善于使用事件营销, 例如利用神舟五号上天, 超级女声等选秀节目来吸引消费者眼球。
从营销角度来讲它的战略目标—甘为乳制品行业的挑战者、致力于打造草原乳制品品牌、围绕消费者的需求而开展竞争式营销, 以及对消费者群体定位所用的战略措施是非常清晰和精准的。
蒙牛成立伊始, 依靠精准定位和清晰的目标, 一路高歌猛进。但也正是因为发展初期的一帆风顺, 让蒙牛超速发展, 为“三聚氰胺事件”的爆发埋下病根。
三聚氰胺阶段是蒙牛的烦恼阶段, 客观地讲, 这个烦恼不是它自己创造出来的, 而是三鹿的奶源社会化模式创造出来的。此时, 蒙牛的战略与环境发展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突显出来。
第一个矛盾在于产业链中成本和利润的严重倒置。这些矛盾在奶站暴露出来:一方面奶站成为了监管的灰色地带, 另一方面它还占有了产业链上最大的利润。
在整个奶业产业链中, 奶牛养殖、奶品加工、奶品销售三个环节利润比大概为0.8:3:6.2, 而成本比例正好相反为6:3:1, 奶农在乳品行业的利润空间一直维持在10%以下的低水平, 乳品加工企业可占到35%, 而55%的利润空间被奶站等中间商拿走了。成本和销售利润的严重倒置, 导致了产业链安全的问题的显现。
最终, 这种模式的弊病在奶产业链的各个环节突然爆发:养殖环节、奶品的加工环节、销售环节。所以, 当处于快速增长时期的企业, 一味要把自己做大做强时, 就有可能在环节上出现一些质量安全问题。
依照牛奶的特性来说, 只有取得了对全产业链的行政控制, 才可能避免一些外源性危机的发生。
中国乳业发展的另一个矛盾是企业对原料奶的需求高速增长而原奶供应能力不足。据统计, 从1998~2006年, 中国乳制品产量从60万吨增加到1662万吨, 增长近28倍, 但奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到2007年的1387.9万头, 只增长了3倍多。可以看出, 消费者对牛奶的需求有增无减, 原料奶供应紧张势所必然。
虽然奶源社会化能解决供应紧张的问题, 但是其缺陷却在于奶源的安全性得不到控制。
这个危机的爆发, 绝不仅是因为质量的问题, 质量只是这场危机的果, 其根本原因还是在成本与利润的分配, 以及供需平衡上。
我对中粮入股后将如何成就蒙牛这个品牌, 还是持有一些怀疑的。在我看来, 中国将来可能发展成真正有竞争力, 铸就成功品牌的是民营企业。国有企业的管理理念可能未必能跟上蒙牛未来发展的需要。
但是, 并不排除一些很有实力的企业家进去以后, 会起到非常积极的作用。比如, 像孙伊萍到任后, 就提出了“新蒙牛”的定义, 为蒙牛的使命和价值观调整了方向, 为企业的战略重新定调。蒙牛开始注重对产业链的控制能力, 加大自建牧场投资, 还引进了发达国家牧场管理体系, 并且彻底改变了“用产品带动品牌”的旧有理念, 树立品牌架构, 彻底树立品牌形象等, 这都是一些好的变化。
不过光靠个人英雄主义是不够的, 因为企业要想基业长青, 更需要理性思维和法制精神, 需要靠企业文化和企业制度的配套。如果仅凭一代人或者一个人, 企业很难持续下去。所以, 蒙牛在将来一定要做战略调整, 并且保持战略调整方向与经济环境、人文环境的匹配度。
为什么拥有千百年商业历史的中国, 传承下来的民族品牌却不多?一个重要因素就是企业家的功利色彩太浓, 过度追求快速发展, 没有静下心来一代一代地把它传承。食品, 事关消费者健康, 它不能无限地突破企业自身资源和能力的限制, 急功近利地发展。所以, 乳品行业需要静下心来把质量做好。蒙牛未来只有把质量提上去, 才能改善在消费者心目中的品牌形象。
为什么不少外国企业在中国生产也遇到了危机, 但是很快能扭转乾坤, 中国的企业却似乎不堪一击呢?这是因为, 我们的品牌在消费者心目中或多或少有些负面印象, 这个东西根深蒂固在消费者心里, 要改变, 需要消费者和企业共同努力。企业要将品牌的正面印象传递到消费者, 而消费者也一定要相信自己的民族品牌。
传递这种正面印象, 企业需要一个清晰的品牌战略, 清晰到能够直接用浓缩的语言, 一句话把你想做的事说出来, 变成企业的使命, 引起消费者的共鸣。只有这样, 消费者才能理解你。
蒙牛现在的宣传语变成了“只为点滴幸福”, 比过去有提高, 但还是不够震撼人心。宣传语一定要凝聚企业使命, 比如, 安利的“让生活更美好”, 雅芳的“比女人还了解女人”, 还有海尔的“真诚到永远”。在表达幸福诉求之前, 首先要消除消费者的心理障碍, 要传递这样一种信息, 蒙牛是安全的, 是有助于健康的, 是民族的才行。这并不是光用嘴忽悠就够的, 要实实在在, 扎扎实实地去执行。
中国加入WTO以后, 更多外国加工的产品呈现在消费者面前, 这些产品和我们的产品一比, 消费者自然就感到一些落差。在这个落差面前, 消费者会不知不觉对蒙牛、伊利甚至是一些比较好的民族品牌提出更高要求, 希望它们也能屹立于世界市场。
企业一代一代薪火相传, 不是简单地通过营销就能快速成长, 毕竟这些企业只走了短短几十年的路, 与国外历经百年甚至数百年的品牌相比, 它们还需要时间。蒙牛在未来的战略规划时, 一定要注意消除全球化带来的这种视觉反差, 这首先需要蒙牛去除自身的一些功利色彩。
从传统文化中寻求基业长青之道
纵观蒙牛的发展历程, 其中有产品问题、战略问题, 也有品牌问题。蒙牛要想基业长青必须从根上下手, 重归以人为本的传统文化。孟子说过“天时不如地利, 地利不如人和”, 做企业亦如此。
企业总是要跟社会接触的, 品牌是企业接触社会的桥梁, 是跟社会相融的部分。企业与社会相重部分为品牌, 也就是企业为社会所看到的部分。企业为社会所做产品、贡献, 向社会所展示的东西, 一定要符合社会需求并为社会认可。以蒙牛为例, 如果蒙牛产品损害社会, 或者蒙牛展示给社会的东西不被社会认可, 那么, 它的品牌就难于为社会所接受。
品牌定位是指企业寻找社会需求认可的产品或者服务, 包括以下五点:一、企业提供产品或者服务;二、客户有需求;三、产品或者服务与客户需求能够对接, 如果不能很好对接, 就要调整产品/服务或者重新定位客户;四、企业设计客户能够接受的有关产品或者服务的信息, 例如牌子、外表形象、产品说明、广告词等;五、寻找将信息传递给客户的渠道。
显然, 蒙牛在品牌定位上出了问题, 它把主要功夫花在了第四、五点, 而第四点与第二、三点并不和谐统一甚至冲突矛盾。强调第四、五点, 是提高企业的知名度;强调并提高第二、三点, 是提高客户的认可度。品牌的真正奥义, 是客户的认可度。认可度中包括了知名度, 但知名度不等于认可度。
例如, 三鹿奶粉经过三聚氰胺事件后知名度做到了家喻户晓, 可是又有谁认可?谁会再买?因此, 仅有知名度不是品牌的内涵。而同仁堂品牌之所以百年来得到消费者的认可, 是因为可靠可信的品质和服务, 取得了客户的认可度, 具有很高的认可度, 这才是品牌的真正奥义。
所以, 蒙牛应该重新定位自己的品牌战略, 要把功夫花在满足客户需求上, 提升产品质量, 而不仅仅是推广广告等一些宣传渠道上。
在过去改革开放三十年里面, 中国大多数产品制造基本上是初级制造, 高技术、高质量的产品有, 但不是主流。如果蒙牛在改革开放初期出现产品问题, 是情有可原的。因为这是特定历史阶段的。比如, 中国过去生产的冰箱, 用一段时间, 就得更新换代, 寿命很短;盖的楼房也是如此, 70年代盖的楼到80年代就要拆掉。这就是初级阶段的特点。但这个初级阶段现在已经结束了, 2008、2009年, 中国初级制造出口型产业已经走到了尽头, 社会对产品质量提出了更高的要求。
目前对蒙牛来讲也是一个挑战时期, 能不能过这一关?这要靠企业和政府共同来完成。
美国上个世纪三十年代颁布禁酒令, 随之市场上就出现了“黑酒”, 小作坊做的酒, 难免存在质量问题, 后来出了人命事件, 包括药品业也是如此。美国就此成立了专门的机构来治理这些问题。
企业遇到问题, 政府出台法律、设立各种委员会去解决, 这也是经济发展过程中不可逾越的阶段, 最后, 美国不仅通过了初级制造这一关, 也过了高质量产品关, 不仅提升了高技术产品发展的速度, 还形成了若干高技术产业, 比如后期的通讯计算机、互联网的发展。
日本的初级制造最开始也有质量问题, 日本出口的产品在六七十年代也是劣质产品的代名词。后来日本进行了产品革命, 过了初级制造这一关。但是日本高质量产品这关没有突破便升入了高技术阶段, 由此, 日本几乎没有新技术领域的公司, 没有计算机创新, 没有通讯领域创新, 连互联网业创新也没有。这个教训是深刻。
不同国家的发展经验告诉我们, 中国企业包括蒙牛, 已经到了这个转折期, 转不过去就要被淘汰。中国初级制造问题已经到了非解决不可的地步。虽然外部投资者进入改变企业文化的做法未尝不是一个好办法, 但几年之内不改变战略和路线, 还是会导致惯性思维。因此, 企业要转折就必须有突破性战略和突破性创新。
现代社会, 企业伦理丧失似乎成为了一种普遍现象。强大如美国能源巨头安然公司, 因为欺骗、做假账、政治献金、弱肉强食行为等也轰然倒台。蒙牛要想基业长青必须从根上下手, 重归以人为本的传统文化。孟子说过“天时不如地利, 地利不如人和”, 做企业亦如此。
蒙牛能发展起来抓住了“天时”, 也就是商机。别人没大张旗鼓地干和做广告, 他做了, 这是天时。但是初级制造没过关, 就将早期产品推向社会, 然后去营销, 这在特定时期可能成功, 未来这个模式不可能再行得通。“地利”上, 蒙牛抓住了“大草原”这个概念, 特别是对于看过《草原上的小姐妹》这个年代的人, 大草原的概念根深蒂固, 它那儿养的牛羊就是好。但是蒙牛的“人和”没做到, 它的队伍是不坚实的, 从营销队伍到产品队伍都需要改善, 这批队伍在道德和品质上的提升是不够的;“人和”的另一层含义还有“服务于人”, 在产品要为消费者服务方面蒙牛做的也是不够的。
《论语》里讲“人无远虑必有近忧”。这也可以说是最早的战略思想, 现在出问题是因为过去没远虑, 没考虑好战略;现在不考虑战略, 很快在战略执行上就会出问题。不管近期战术多好, 或者广告营销策划多好, 以后还是都会出问题, 这是不可避免的。因此, “为人服务”的“远虑”应该是企业战略发展的最高要求。
蒙牛要想改变, 就要转变战略思维, 要建立一批高素质队伍。让一个CEO领导这些容易, 但是执行很难。想换一批队伍就要去招人, 如何招聘到合适的高素质的人才是关键。出现产品问题, 仅仅内部调整是解决不了的。必须要换人, 如果不换人要给他“洗脑”, 灌输高标准的要求, 尽管这不是短时间就能实现的, 但“凡事预则立, 不预则废”, 所以要制定好高道德标准的企业战略, 并奉行培育厚德, 积累精神资粮, 这是当务之急。
除了改变自己的思想观, 蒙牛还要进行产品升级, 在产品技术上、品质上取信于消费者, 这在宗旨上要有所体现。“以人为本”, 不是要求企业不盈利, 而恰恰相反, 是要用更长久、更得利的方式去盈利。“投我以桃, 报之以李。”古人早就把真理告诉了我们。
牛根生时代, 蒙牛道德营销战略的成与败?“三聚氰胺事件”以后, 蒙牛应该做怎样的应对和调整?杨文俊时代的蒙牛是否错过了战略调整时机
孙伊萍目前着手实施的战略调整能否让蒙牛改头换面, 平复消费者的怨气?中粮
娘是娘它妈生的, 草是草它妈生的, 我是我妈生的。于是, 政府开新闻发布会, 说找到了三鹿事件的元凶了, 叫“草它妈”
蒙牛最新提出的“点滴幸福”的品牌主张, 既具有非常好的概括性, 也具有很好的伸缩性
孙伊萍在企业的基础层面上下功夫:从深耕奶源、优化质量体系、对标国际企业等最基础的方向做起, 以适应前端消费者新的需求。
模式再造的力量 篇11
在盗版横行的中国影院市场，大地影院主打低票价和高放映效果，无疑对消费者有着巨大的吸引力，而这正是这个市场获得突破的消费者痛点。大地院线成功地运用价值主张中价值缝隙的策略，瞄准这些没有被满足的需求，进行了独特的价值主张设计。当这样的客户价值主张确立之后，在商业模式创新方面，大地院线综合使用了四种商业模式创新的策略，分别是客户创新、渠道创新、产品创新和盈利模式创新。
在客户模式转型方面，他们瞄准的是过去被主流院线所忽略的乡村和二三级市场，甚至瞄准的是那些曾经观看盗版影片的客户，将他们锁定为自己的消费群体。
在渠道模式转型上，移动互联网已经大范围地渗入全国各地，未来的O2O模式将具有更大的生命力，而这个渠道创新成为大地院线扩展自身影响力，触及更多客户的关键举措。
在产品模式转型上，大地院线聚焦在全数字放映设备所带来的对盗版影片的替代方面，这一领域是过去一线院线所不愿触及甚至不屑于触及的。而高影质、低价格，是在独特价值主张前提下，大地院线进行的独特的产品创新。
最后，在盈利模式转型方面，大地院线通过压缩每一个开店的成本，在每一个购物中心开最少的影院，使得自身的复制能力大大加强，从而确保在每一个影院实现最少的投入和最快的投资回报，这与一线院线高昂的投资、庞大的影厅和迟缓的资金回收形成了鲜明的对比，这也符合大地院线在二三级城市，乃至乡镇开设院线价值主张的初衷。
通过这样的商业模式创新和转型的组合拳，大地院线有效地支持了自身价值主张的创新。
但这些还不够，作为一个成功的企业转型设计，还必须考虑运营模式方面的关键支撑要素。
在价值流程转型方面，大地院线成功地将自己的IT基因用在了店面管理标准化和快速复制化方面，他们提出要像麦当劳和肯德基那样标准化快速开店，而这一切都有赖于标准的操作流程、易于实施的操作手册、简单的前端管理系统，以及拥有庞大支持和支撑能力的后台运营系统，也就是说大地院线提出的数字影院整体解决方案的构想，凭借着经营标准化和运营集中化，成功才得以实现。
可以说围绕价值系统转型的关键举措，以及相关的人才发展转型的配套措施，使得大地院线具备了足够支撑商业模式创新的运营能力，并且使得这一运营系统支撑了他们在二三级城市和乡镇提供数字影院服务的价值主张。
展望未来，大地院线在持续发展中会遭遇哪些危机，我们可以预见到吗？
首先在商业模式创新方面，大地院线的模式是否具有很强的价值控制能力呢？如果有其他竞争对手复制这种模式，大地院线能否成功地阻挡对手的进入呢？
在这方面我不表示乐观。一个成功的和成熟的模式在当今市场上会很快被人复制，没有价值保护能力和战略控制能力的企业，在这方面将非常痛苦。而此时，我们还看不到大地院线有这方面的相关布局。
挑战不仅仅在于商业模式创新，更在于运营模式再造。因为类似的商业模式别人复制以后，往往采取的方式就是比你做得更加便宜，渗透到更广泛的基础市场。也就是说在组织结构的优化、内部管理系统的塑造，以及高效运营方面，大地院线也是刚刚起步。因此，如何做到很好的组织模式转型、绩效管理转型，是未来大地院线必须思考的，否则有可能会出现比大地院线运营效率更高的成功经营者。
不管怎么样，大地院线为我们树立了一个利用满足客户价值缝隙的方式来塑造独特价值主张，并且进行多元化商业模式和运营模式转型，组合而形成新颖竞争战略的绝好案例。
文化根基再造卓越教育 篇12
以特色赢取佳绩
新加坡的学校课程与国家战略衔接。国家战略与学校教育之共性在于面向未来。故而,国家战略一出台,便进课堂、进教材、进头脑。譬如,新加坡政府在“智能城市2015”计划基础上推出“智慧国2025”计划,并同时实施第四个基础教育信息化发展规划,以及针对义务教育阶段学生开展“编码乐”计划。
以文化再造国家
“新加坡国父”——李光耀视多元为建立国家的基础,视一体为建设国家的目标,而双语教育成为维系多元与一体之间一根强有力的韧带。2011年,新加坡政府一方面新设英语学院,以提升英语教师的教学能力;另一方面公布《母语教育检讨报告书》,倡导对母语的活学活用、乐学善用,并推出语言能力描述指标。语文教育的工具性务必扎根于语文教育的文化性,既形塑国民,又重塑国家。语言是文脉,更是民族血脉。
(来源:《中国教育报》)