矩阵管理推动营销管理流程再造（通用9篇）
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇1
矩阵管理推动营销管理流程再造
--运城中支分层经营、分类管理工作实施报告
耿 康 荣
面对金融保险市场监管环境的新形势、新变化，太平洋寿险运城中支个险条线紧紧围绕总公司“以客户需求为导向”的经营战略，深入落实“两个聚焦”和“两个围绕”，聚焦城区突破，坚持“双轮”驱动，稳步推进个险各项工作的顺利开展。认真贯彻邰总提出的“分类管理，分层经营”的工作要求，积极实践“基础治本、专业制胜、创新致远”的工作方略。为切实保障分层经营、分类管理在五六联动工作中结出硕果，现将工作汇报如下：
一、统一思想，提高认识。
结合分公司分层经营分类管理专项工作会议精神，组织内外勤认真学习关于分层经营，分类管理的指导意见，领会太原中支的先进经验，结合实际，制定实施方案。会上，大家普遍认为，分层经营，分类管理的工作开展，对当下我司的管理工作具有重要的现实意义。五六联动一切工作围绕分公司、中支公司的战略目标和规划展开，借鉴兄弟公司的成功经验，为我所用，分层经营，分类管理是我司营销管理发展到现阶段的必然需求和工作要求。以分公司的分层经营，分类管理工作推进为契机，认真分析运城中支公司的现状，大力推动四级机构个险队伍分层经营、分类管理工作是我们的必然选择。
二、组织保障，工作有力。
认识统一后，为保证工作顺利实施，运城中支成立分层经营、分类管理工作领导组和专项工作执行组，作为一把手工程项目，分管总的第一责任工程项目。工作领导组组长是宋文光总经理，副组长是分管总王卫平和个险部经理孟青云。专项工作执行组组长是副总经理王卫平，副组长是个险部经理孟青云，专项工作组执行委员有：耿康荣，李晓云，李杨，张荣波、解艳君。对所辖区域进行区隔划分，实行领导划片督导追踪管理，专项工作组进行项目条线追踪，纵横结合，两个组织一周一互动，实施、监督、反馈、改进，建立信息互通系统，保障项目的上传下达，完善改进，提升创新，快速推进。
（详见附件1）
三、推进步骤及达成路径
1.工作安排：通过矩阵管理分析，结合五六联动工作目标，要求模式化早会、周单元经营及力推“红色星期一”等基础管理动作常抓不懈。以五六联动竞赛、司庆十年重大营销事件为牵引，通过改善差勤，推动分层经营、分类管理工作的全面铺开。实施物质奖励和荣誉奖励相结合，解读推动分公司五六联动配套方案，找到专项工作的聚焦点，突破点，聚焦人力增长，聚焦限售资格，解析五六联动方案中的冰箱、足浴盆、机器人及各项旅游奖励亮点，营造、炒作营销氛围。
2.推动阶段：
第一阶段，确认经营目标，进行经营层级分解、确定相对应责任人，提出相关考核指标，分层责任到人，反复宣讲、反复要求，达成共识、产生共鸣。时间4月25日至5月10日。
第二阶段，树立标杆，追踪落实。视频会和现场会相结合，内勤和外勤相结合，五六联动和司庆十年相结合。通过矩阵管理把握关键点，发现、培养阶段或某个项目方面的标杆，使得学有榜样，做有楷模。时间为5月10日至5月25日。
第三阶段，流程贯通，强势推动，实现共振，确保达成。时间为5月26日至6月30日。
3.理论联系实际，不走过场，不走形式，立足当下，着眼未来。各四级机构上报分层经营、分类管理工作开展情况，中支个险分三个督导组现场督导落实，用数据说话，关注细节，落实到位。
四、运城中支的专项工作原则及实施办法
以业务队伍职级进行分层，以各项达成指标进行分类，机构经理为主要负责人，中支个险分片督导，通过有效的过程管理，实现目标的达成。
1、队伍按见习及新人、正式人力、专务、室主任及准主任、业务部经理分为五个层级，确定工作指标和追踪点进行分层追踪。
2、以机构晋级达标、立强扶弱项目为抓手，以基本法推动、“13481”工程达标，五六联动方案带动准主任、主任、经理做大做强团队，进行职涯规划及目标达成的过程追踪；
3、以衔接训练体系的建立为依托，建立人员举绩、留存的培育体系，以产说会、创说会运作为支持，实现目标的有效达成；
4、以活动量管理为经营要求,各机构组训主抓差勤，各机构经理主抓举绩，将业务人员的活动量管理进行过程追踪与管控。
五、分层经营、分类管理具体追踪指标
1、新人、见习业务员层级，由组训牵头，营业室主任、推荐人主要负责底薪、转正挨个落实，达成五六联动方案及司庆十年方案追踪。
2、正式业务员层级，由业务经理牵头，营业室主任推动750C健康人力指标、增员及专项方案的追踪。
3、专务层级，由机构经理牵头，营业室主任推动1800C绩优指标，绩优福利保障计划为牵引，榜样先行，标杆带动。
4、业务主任层级，孟青云经理指导业务经理实施主任月初开单月末达成2250C，室举绩率70%
5、业务经理层级，个险督导室追踪，机构经理落实月初2250C月末9000C，部举绩率65%，实现13481中的481指标，乐PAD资格的取得。
（详见附件2）
以四级机构为主导，以复式督导为驱动，以划片管控为抓手，以达成指标为追踪点，实现矩阵管理推动营销管理流程再造。
2012
附件1：运城中支个险部人员配置明细附件2：运城中支分层经营，分类管理追踪明细
太平洋寿险运城中支个险部 年5月12日
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇2
关键词：信息化,教学管理,流程优化
教育部等六部委在2014年印发的《现代职业教育体系建设规划 (2014-2020年) 》中指出, 将信息化作为现代职业教育体系建设的基础, 加强职业教育信息化管理平台建设, “加速数字化、信息化进程”是推动现代职业教育体系建设的重点任务之一, 到2020年信息技术应用要达到世界先进水平。我国高职院校由于改制或升格时间较短, 教学管理中难免带有一些原成人高校或中专学校的痕迹, 还没有形成大部分本科院校经过长期积淀所得的科学高效、稳定成熟的教学管理模式和工作流程。再加上经费投入少, 人力财力相对薄弱, 信息化建设起步晚, 信息技术利用率低等因素, 在招生规模扩大后, 生源质量参差不齐, 现有教学管理流程效率低下, 服务对象的满意度不高, 不同程度存在机构臃肿、部门条块分割、管理僵化、效率低下、行政化倾向严重等问题。因此, 高职院校应进一步运用信息技术优化教学管理工作流程, 努力为师生提供时时、处处、人人的工作、学习和生活信息服务环境。
一、应用信息技术优化教学管理流程的方法选择
流程是工作之间的传递和转移关系。1990年, 美国麻省理工学院Hammer教授首先提出了企业流程再造的概念。1993年, 哈默和钱皮将业务流程再造 (BPR) 定义为“流程再造 (BPR) 是对企业的业务流程 (process) 作根本性的 (fundamental) 思考和彻底的 (radical) 重建, 在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的 (dramatic) 改善, 从而最大限度地适应顾客 (customer) 、竞争 (competition) 、变化 (change) 为特征的现代企业经营环境。”流程再造理论以业务流程为管理核心, 以信息技术为依托, 坚持以人为本的团队式管理, 以创造价值和顾客需求为导向。它具有“横向集成活动 (几个活动合并成一个活动) 、纵向压缩组织 (决策权利下放, 鼓励员工进行决策) 、过程多样化 (组织根据不同的需求, 然后按过程运行, 使处理能通过最节约的过程来进行) 、减少检查校对和控制、单点接触服务对象 (改变传统的多点接触但实际上又无人负责的局面) ”等优点。
我国许多高校应用信息技术和业务流程再造手段对传统分散的业务流程进行优化, 改善服务质量和服务方式。比如, 应用计算机管理信息系统实施新生报到的“一站式”服务模式, 改变以往复杂的报到手续, 减少师生与管理部门的接触点, 通过将地理位置分散的分部门处理变为集体办公, 缩短了整个处理流程, 提高了效率, 精简了人员, 让工作人员从具体事务中脱离出来。近年来, 高职院校从规模扩张到发展方向定位, 从示范引领到全面内涵提升, 经历十多年的快速发展, 目前有着不断追求卓越与创新、形成特色与核心竞争力等内在需求, 这是促进应用信息技术推动教学管理信息资源整合、管理流程优化与再造的内在动力。当前我国部分条件较好的高职院校信息化建设卓有成效, 进一步推动现代信息技术应用于教学管理, 优化业务与服务流程, 推动学校教学管理科学化、规范化, 为每一名师生提供个性化教学科研、学习和生活的信息化便捷服务, 对进一步提升高职院校教学管理服务水平和师生满意度具有重要的推动作用。
结合自身实际和存在的问题, 高职院校在进行教学管理流程优化应以渐进式的系统化改造法为主, 从教学管理核心流程入手, 通过识别和分析其中存在的问题, 消除非增值活动和调节新的增值活动, 科学地理顺教学管理各项业务流程。渐进式的持续改进方式的优点在于对主要教学管理流程的再造, 可以迅速提高工作绩效, 对整个教学管理活动的干扰较小, 体现了提高办学效益和为师生服务质量的初衷, 是一个循序渐进的过程, 符合目前高职院校的实际。
二、信息技术对教学管理流程优化的推动作用
信息技术可以支持和实现高职院校教学管理流程的集成和沟通、流程的协作和控制、数据的获取和确认、整合操作的支持、信息的存储和访问、文件管理、流程操作的支持、流程系统的开发等流程再造和优化活动。信息技术的应用, 既可以使我们采用规范化的自动化措施, 优化大部分处理过程, 帮助我们精简业务流程处理步骤, 缩短相应时间, 提高流程的动作效率和效果, 又可以将教学管理流程中的各个环节有机地组织在一起, 能消除部门间的壁垒, 改变人员之间信息传递方式。
反过来, 教学管理业务流程优化又是成功将信息技术应用于教学管理信息系统的前提。进行信息系统开发的软件公司一般只按照客户提供的工作流程需求编写程序来开发信息系统软件或建设网络, 不会过多地考虑教学管理业务流程运行是否最优。因此, 实施教学管理信息系统前, 首先要做好教学管理业务流程优化, 重整教学管理业务流程, 将新的业务流程融入教学管理信息系统, 以提高教学管理效益和服务质量。
信息技术和教学管理业务流程优化之间是互为条件、相辅相成的。离开信息技术的支持, 教学管理业务流程优化只能流于空想。管理信息化程度高, 就能够促进流程的优化, 使流程效率提高, 成本降低。
三、实践效果
笔者所在院校多年来持续实施教学管理信息系统的开发和定制采购, 从1998年开始使用计算机单机排课和学籍管理软件, 2002年使用基于Lotus Notes/Domino的网络教学管理系统软件, 2006年与软件公司共同按需开发的基于WEB的网络教学管理系统, 2010年全院使用基于网络的办公自动化系统, 2011年开通网络课程, 全院无线网络覆盖, 教学管理逐步从人工管理向科学化、信息化管理过渡。同时, 按照先进、高效、方便的原则, 搭建了学院教学管理资源共享、信息服务的平台, 不断地将能为师生提供优质高效服务的教学管理流程融入到信息化管理系统软件的开发和改造过程, 对原有陈旧的教学管理流程进行整理、优化。学院教学管理逐步建立起基于信息化的科学高效的业务流程体系, 基于网络的教学管理信息系统及信息化环境下优化的教学管理流程, 现已全面应用到我院近两万余名师生的教学管理与服务过程, 提高了教学管理效率、服务质量和师生满意度。选课管理、排课与课表分发查询、评教管理、成绩管理等8个核心流程从过去的手工或单机操作优化成基于计算机网络的信息化操作;新生报到、学费管理、考试管理等6个流程, 通过研究实践将改进意见反馈给软件系统开发公司, 共同修改、开发后的软件系统应用于多所高职院校。
在教学管理业务流程再造与优化之前, 信息技术是业务流程优化的促成者;在新流程设计和优化过程中, 信息技术是流程设计和优化的推动者;在流程设计完成后, 信息技术又是优化后的新流程的实施者。随着信息技术的飞速发展, 在教学管理信息化中使用大数据技术、智能终端、物联网技术等随时随地查询、处理师生教学信息数据, 将会进一步提升高职院校教学管理服务水平和师生满意度。
参考文献
[1]刘永贵, 刘瑞.信息化推动下的大学管理变革[J].现代教育技术, 2012, (8) .
[2]迈克尔·哈默, 詹姆斯·钱皮.企业再造[M].上海译文出版社, 2007.
[3]李爱民.BPR与其他管理思想比较、发展探析[J].现代管理科学, 2006, (10) .
[4]朱军.业务流程再造在高校教学管理中的应用研究[D].天津科技大学, 2009.
精准流程管理推动“创新与改革” 篇3
自2011年以来中国机床工业增长速度明显回落，需求增势明显趋缓、新增订单剧烈下滑、利润率持续下降、经济效益状况逐渐趋于严峻，少数机床企业已出现亏损。可是，2011年，中国机床行业的进口为207亿美元，而出口为73亿美元，进出口逆差高达134亿美元，可见，国内机床制造企业产品不能适应国内中高档机床需求的矛盾已经成为中国机床工具行业的主要矛盾。加快产品结构调整，实现产品升级已经是摆在每一个机床制造企业面前的迫切任务。
产品结构要适应需求结构
很多人都认为调整产品结构调整就是减少普通产品在产品中的比例，加大中高端产品的占比。正是基于这样的认识，在推进产品转型的过程中发现中高档机床的制造能力提高了，有的制造能力甚至是过剩了，但是产品的销路并不好。有的企业甚至认为是企业的销售方式陈旧了，于是借鉴了其它行业的营销经验，大胆的“创新与改革”，到头来发现效果依然不佳。是什么扼杀了改革者的“创新”，是什么放缓了改革者的脚步？经济危机告诉我们：客户才是企业生存与发展的根本，只有赢得客户，才能赢得自己的发展与未来，也就是说产品结构要适应需求结构。
观点一：适应需求的产品结构才是有生命力的产品结构。
欧美和日本的机床在中国中高档机床市场拥有垄断地位，它们的产品技术指标高，功能多，智能化水平好，产品稳定可靠。于是，有的企业研究技术指标，有的研究开发各种功能，有的提出把集成技术和智能化放在首要位置，有的花大力气研究可靠性技术。
观点二可靠性是我国机床制造企业实现产品升级不可逾越的台阶，应该放在突出的位置上加以解决。创建和完善可以承载技术持续进步的质量管理平台才是解决可靠性的根本途径。外国质量管理体系特点与经验
在我国的机床制造企业有很多都拥有自己独到的技术，但是有些技术掌握在个人手中，有的掌握在某个部门手中，有一个普遍的特点：分散，不完整，不系统，又没有细化到大多数人可以使用。技术会随着时间的推移，随着人员工作的变化，随着组织机构的调整而改变甚至是失去价值。因此，需要一个相对完善而健全的可运行的质量管理体系（或者说是质量管理机制）来承载技术。
可以学习一下美国和日本建立平台的经验，20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”的概念，成就了美国汽车制造业大批量生产的神化。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（ZeroDefects），日本在工业企业中开展质量管理小组活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来，进而发展成为现代品质管理。在日本涌现出以爱普生，理光为代表的世界级优秀企业。1950年，田英二和他的伙伴大野耐一考察了美国底持律的福特公司的轿车厂，考察后认为美国的模式其实是可以改进的，于是经过多年的实践，形成了日本的丰田生产方式。1990年著出的《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为“LeanProduction”，即精益生产方式。六西格玛（SixSigma）是在90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
通过分析得出这些管理模式所具有的特质。
能够全面质量管理（TQM）：关注流程，强调过程，持续改进，工作结果标准化，重视分析方法。现代品质管理（MQM）：TQM+强化细节+突出检查。ISO9000：关注强调体系文件化+标准。精益生产（LeanProduction）：流程优化，以社会大生产的方式管理整个供应链，提出经济质量概念。六西格马（6σ）：流程变革，关注核心流程关键因素，应用统计分析手段实现定量分析。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
不难看出这些管理模式在演变过程中，管理思想是与时俱进且不断提升的。
全面质量管理：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。现代品质管理：MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”，即全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。IS09001是以顾客为中心；强调领导作用；强调会员参与；强调过程方法；强调管理的系统性方法；强调持续改进；强调基于事实的决策方法：强调互利的供方关。精益生产：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，以便能系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
精准流程管理
通过以上的总结不难看出，先进的制造业大国都经历了建立完善和发展质量管理模式的过程。目前看中国的机床制造企业的发业展进入了一个发展平台期，表现为增长乏力，技术进步困难，产品质量与用户需求之间的矛盾加大。
起作用的管理模式一定是适用的管理，所以推荐基于国情的质量管理模式：精准流程管理。其基本思想是：以确立人、技术、设备在流程中的关系为基本内涵，以追求产品零缺陷为目标。从流程梳理入手，优先发展制造技术，以建立和完善质量管理体系为提升国产机床水平的根本途径。其中的要素含义是：
精：流程设计要精心，标准的内容要精准，工作方法要精细。准：有准确的目标，有可控质量的标准。人具有双重身份扮演两个角色专家和执行者：建立流程，遵守流程：建立标准，遵守标准；创造技术又遵守技术规范。技术：可靠实现管理目标的有效方法。设备：有技术，通管理，守纪律，不知疲倦的劳动者。主张：用设备替代人，方向是全自动生产线。基本的内容是：首先，确定核心业务（产品，流程，节点）；第二，定义管理目标（质量，效益，效率）；第三，梳理核心流程（改进，变革，再造）；第四，控制关键节点（量化标准，突出工序检验与统计分析）；第五，采用现代科技手段提高管理的效率和准确性。
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇4
一、企业背景：
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：
华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
三、企业劣势（W）：
1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。
2.财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。
3.品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。
四、企业机会（O）：
1.成长潜力：
华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，2.国际行情：
中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年开始的金融危机，给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，3.市场优势：
中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
4.行业前景：
近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。
在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
五、“威胁”（T）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
2．移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。
3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇5
一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方
面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。
二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。
1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。
2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。
矩阵式项目管理分析 篇6
一、矩阵式项目管理关键控制环节
从矩阵式项目管理自身特征出发, 其关键控制环节包括组织结构、权责分配、管理沟通和绩效考核与激励四个方面, 具体分析如下。
1. 组织结构。
由于矩阵式项目管理是在传统职能制组织结构管理模式基础上强化了组织成员之间的横向协调, 因此, 在组织结构设置方面, 矩阵式项目管理既要有传统职能制组织结构下的集权特点, 也要具备现代分权制组织结构下的扁平化特点, 尤其是在科研类项目管理中, 其组织结构要综合考虑专业分工与协作、集权与分权等因素来确定, 实现组织结构的稳定性与适应性相结合。同时, 矩阵式项目管理也要考虑有效管理幅度原则, 在组织结构的设计过程中应当根据项目任务所涉及的不同领域适当增加或减少中间管理层, 比如在产品和技术具有较高相通性的项目组中, 可以在原管理层级中挑选部分组织成员组成一个新的管理层级, 在提高管理效率的同时缩小管理幅度。
2. 权责分配。
矩阵式项目管理在实际应用中的一大缺陷就是权责划分不明确, 由于矩阵式项目管理横向和纵向两个方面都有相关负责人, 组织成员既要向纵向的传统职能部门经理人员负责, 又需要向横向的项目经理负责, 很可能由于横纵向项目负责人具体权责不明、职能交叉等原因导致组织成员无法报告工作情况, 甚至项目组织内部人员互相推诿责任, 最终使得项目进程难以推进。具体而言, 在矩阵式项目管理中, 传统职能部门经理和项目经理应当全面承担项目管理工作责任, 合理安排人员和分配任务, 并对项目运行状况加以控制和协调;部门项目主管人员应当根据项目整体目标将项目任务层层分解至各个部门和成员, 并对本部门项目工作进行监督管理;组织成员应当接受职能部门经理和项目主管人员的安排和指挥, 充分运用自身专业技术和能力按时保质保量地完成项目任务。
3. 管理沟通。
在矩阵式项目管理中, 其成员来自于组织内部的不同职能部门, 可能会涉及财务部、技术部、销售部等多个部门, 各成员具备不同领域的专业技术和能力, 因此, 项目负责人有必要加强项目内部成员之间的管理与沟通, 深入了解不同组织成员对于项目的意见和建议, 充分发挥不同成员专业技术和能力在协同合作中产生的共振效应, 促使项目目标的达成。同时, 对于多类型、多目标的项目管理而言, 项目负责人有必要对项目组织现有信息管理平台进行适当的扩展和延伸, 将项目组织日常管理和沟通纳入信息管理平台进行统一管理, 保障项目组织内部信息能够得到及时的反馈和共享。
4. 绩效考核与激励。
由于矩阵式项目管理成员的复杂性, 与传统职能部门中各成员日常工作高度相似的特点不同, 矩阵式项目管理中各成员来自于不同职能部门, 其日常工作性质和内容差异非常大, 传统的统一量化绩效考核与激励机制不适用矩阵式项目管理工作, 在对矩阵式项目管理组织成员的考核中, 应当综合考虑各种因素进行全面考核。同时, 矩阵式项目管理在员工激励方面与传统职能部门最大的不同之处在于矩阵式项目管理需要考虑横向维度的需求, 促进组织成员之间的互助互利是构建项目组织激励体系的重要目标。
二、完善矩阵式项目管理应用建议
从矩阵式项目管理的关键控制环节出发, 完善矩阵式项目管理在实际工作中的应用可以从以下方面着手。
1. 强化矩阵式项目管理理念, 健全内部管理体系。
首先, 项目负责人应当转变传统职能制组织结构管理观念, 深入了解矩阵式项目管理的实质含义和工作要求, 充分认识到矩阵式项目管理对于高效完成非常规性的复杂项目的重要作用, 强化矩阵式项目管理理念。其次, 项目负责人应当建立健全矩阵式项目管理的内部管理体系, 一方面, 项目负责人应当综合考虑项目目标和组织成员专业技术和能力, 科学设置岗位和合理安排人员, 比如项目负责人可以根据项目产品研发技术属性将相关技术人员分为一组, 由于组内成员之间具有相似的技术背景, 组织成员之间交流沟通会更加便捷, 协同合作效应会更加明显, 有利于促进组织整体任务高效地完成;另一方面, 项目负责人应当深入分析项目组织工作任务之间的内部联系, 将项目组织日常工作内容细化、具体化, 明确各岗位和人员的具体职责, 提高矩阵式项目管理工作效率。
2. 加强内部交流, 统一矩阵式项目管理平台。
在矩阵式项目管理中, 组织成员之间信息及时交流与共享至关重要。首先, 项目负责人应当完善组织成员日常工作的横向和纵向交流机制, 及时发现并解决项目管理中存在的问题, 一方面, 项目负责人应当在项目组织内部设置专门岗位并安排专业人员负责纵向交流沟通工作, 增强项目管理负责人员、技术主管人员、项目组人员之间的信息交流与反馈;另一方面, 项目负责人应当适当分权, 在有效管理幅度范围内赋予组织成员充分的自主权, 增强组织成员之间的横向交流。其次, 项目负责人应当联合技术部门加强矩阵式项目管理的信息化建设, 加强现代信息科技在项目管理中的应用, 制定统一的信息化管理平台对项目成员的工作任务、规划进程、信息反馈等方面进行统筹管理, 加强组织成员内部信息的交流、反馈和共享。
3. 完善绩效考核与激励机制, 加强项目日常执行。
首先, 在绩效考核指标设置方面, 项目负责人应当完善传统职能制组织结构管理模式下仅仅注重纵向绩效考核的不足, 在项目横向的绩效考核方面也应当设置相应的考核指标, 评价某一特定项目成员对于其他项目成员完成项目工作任务所做出的贡献, 全面考核项目成员。具体而言, 矩阵式项目管理组织应当设置项目组绩效和项目成员个人绩效两方面的考核指标, 在项目组绩效方面, 从项目总体目标的完成情况和质量以及项目组成员之间的合作程度等方面进行考核, 在项目成员个人绩效方面, 从个人目标的完成情况和质量及个人工作行为等方面进行考核。其次, 在薪酬福利方面, 应当进一步细化项目成员工资制定标准, 将组织成员的薪酬福利与其在项目中所承担的任务和做出的贡献挂钩, 提高项目成员工作激情和积极性, 加强项目的日常执行。
三、结语
综上所述, 矩阵式项目管理关键控制环节包括组织结构、权责分配、管理沟通和绩效考核与激励等方面, 通过强化矩阵式项目管理理念、统一矩阵式项目管理平台、完善绩效考核与激励机制等措施, 可以完善矩阵式项目管理的实际应用, 推动矩阵式项目管理更好地发展。
参考文献
[1]李跃虹.大中型建筑设计企业矩阵式项目组织管理模式分析[D].云南大学, 2014.
[2]王绍山.矩阵式管理模式在型号项目管理中的应用[J].航天工业管理, 2014 (3) :11-14.
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇7
会上，俞永福公布了阿里移动事业群的全新定位：为用户创造“简单、可信赖”的互联网服务，同时用技术和数据创造变量，既要做阿里集团的变量，也要做中国互联网产业的变量。
2014年2月，阿里巴巴集团宣布全资收购高德，同年6月，UC优视宣布融入阿里巴巴集团，并组建阿里移动事业群，除了现有UC业务团队，事业群还将整合阿里集团其他相关业务和团队，负责包括UC浏览器、神马搜索、高德地图、九游游戏等业务的建设和发展。
UC优视董事长兼CEO俞永福担任移动事业群总裁，并进入阿里巴巴最高八人决策团队——阿里巴巴集团战略决策委员会，负责阿里巴巴集团对UC和高德的业务整合。
当时外界对此次整合的未来评论不一，持悲观态度者最大的担心就是：UC与高德能否逃脱“收购死”？此前，中国互联网历史上的并购整合鲜有成功案例，腾讯收购易迅、百度收购91，都以被整合方的业务下滑、品牌没落而告终，此前阿里对雅虎中国的整合也不理想。而UC优视和高德都是是中国互联网一线品牌，分别拥有超过3000人的团队，能否带领这支近7000人的队伍顺利融入阿里集团，是俞永福进入阿里巴巴集团后面临的第一次考验。
4月29日，在接受记者采访时，俞永福用"复杂"来总结过去一年的状态，因为他的角色既是整合者又是被整合者，换句话说，他必须完成了一次自我整合。俞永福表示，过去一年，UC和高德成功实现了软着陆，因为业务持续成长，市场品牌显著提升。
据记者了解，俞永福接手的9个月中，高德地图的活跃用户增长超过1倍，有效地遏制了百度地图的业务增长。产品创新方面，进一步加强语音导航特色功能，在林志玲以外增加了郭德纲版，自驾避堵、公交导航也广受好评，并一度在苹果AppStore免费榜长期占据第二位置。
而凭借专业的数据生产能力，高德还积极联合各大权威机构拥抱"互联网+"，改善民生。例如基于交通大数据能力，与北京、广州等8个城市的政府交通管理部门，以及北京交通台等权威媒体共同推出的"高德交通信息公共服务平台"；还有与IPE（公众环境研究中心）联合推出的雾霾地图和蔚蓝地图，共同建设基于LBS的环境大数据。
去年底，UC浏览器宣布DAU（日活跃用户）突破一个亿，成为了全球首个DAU过亿的第三方移动浏览器，这一发展里程碑使UC浏览器加入Facebook、Twitter、微信等应用的行列，成为全球最受欢迎的应用之一。同时UC的海外扩张步伐继续加快，国际知名流量统计机构Statcounter的数据显示，2015年3月，UC浏览器在印尼的市场份额达到28%，成为市场第一，至此，UC已经在亚洲三大人口国家中国、印度、印尼成为第一。
在发布会上，阿里移动事业群国际业务部总经理苏振雄还透露，除了横向的市场开拓，UC的纵向扩张也初见成效，移动游戏平台9Game和应用分发平台9Apps在新兴市场都初具规模，此外，UC浏览器PC版即将在海外落地，实践已经在国内运营一年的多屏战略。
发布整一年的神马搜索也进一步稳固了移动搜索第二的位置，据国内权威流量统计机构CNZZ数据中心的数据显示，2015年3月，中国移动端网民使用搜索引擎比例：百度搜索份额为79.61%，位列第一，神马搜索份额以13.35%紧随其后，搜狗搜索份额占5.80%列第三位。
值得关注的是，在没有推出独立客户端的前提下，神马搜索在UC浏览器以外也呈现出持续成长，保持着46%的月均增速。同时，过硬的搜索品质也得到了小米、华为、魅族等主流手机厂商的认可，在小米Note、华为P8等热门机型上，将神马设为默认搜索。
3月31日，阿里巴巴宣布俞永福接管广告营销平台阿里妈妈，作为阿里集团最重要的商业产品，其营收占阿里集团总营收的半壁江山。有媒体评论指出，本次阿里妈妈总裁的任命，显示了阿里巴巴和马云对俞永福所负责的“非电商”业务的倚重再次加码，希望在这个领域打造一支生力军。
4月29日，整合后的阿里六大互联网业务矩阵正式亮相：全球用户量最大的手机浏览器——UC浏览器，国内互联网地图领导品牌——高德地图，国内第二大移动搜索——神马搜索，国内第二大手机网游联运平台——九游，此外还有刚刚成立的移动阅读业务——阿里文学，以PP助手为代表的应用分发业务新布局。
除了“收购死”，此前业界对于UC和高德的未来还有一个普遍性疑问，那就是UC与高德是否会成为阿里电商业务的流量入口？当时俞永福的回答是，UC和高德在非电商领域把业务做好，才是对阿里最大的价值。
过去一年的事实也印证了俞永福的判断，阿里移动事业群旗下的业务，都没有增加任何的电商属性，反而在各自的专业领域更加专注，比如高德地图就在功能上大幅弱化了商业化O2O，转而强化了出行和位置信息服务，而前者是外界猜测高德与阿里电商业务最直接的结合点。
与“电商流量入口”的猜测相反，阿里集团似乎更倾向于将集团旗下的互联网业务资产向移动事业群转移。这在UC被阿里整合之前已有端倪，UC浏览器整合了淘宝浏览器业务，而神马搜索则是整合阿里的搜索业务和团队。而在UC彻底并入阿里集团后，这一趋势更加明显，一个典型的例子就是九游对阿里手游业务的整合。
今年3月，九游宣布了对阿里手游业务的整合初步完成。在原有入口资源基础上，九游还将获得淘宝、支付宝等用户过亿的移动入口支持。有业内人士指出，手机淘宝和支付宝的用户的导入，能够让九游更好地拓展轻度网游用户，使用户来源更加多元化，为游戏开发商提供更综合的手游用户平台。
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4月29日，俞永福又宣布了两项新的业务整合，一是移动事业群旗下的PP助手与淘宝手机助手整合，PP助手是国内iOS系统最大的第三方应用分发平台，整合后，PP助手将成为iOS、Android、Windows、Mac全平台分发渠道。俞永福坦言，应用分发是目前移动事业群唯一不在市场前三的业务。但他同时指出，应用分发市场格局未定，目前的市场领先者百度、360都有模式瓶颈，随着手机厂商势力的崛起，阿里在应用分发领域仍有机会实现突围。
此前已有媒体曝光的“阿里文学”也正式亮相，将以内容生产、合作引入以及版权产业链的双向衍生为主。阿里文学也将获得阿里旗下UC书城、书旗小说、淘宝阅读等入口资源支持。
随着互联网业务矩阵日益完整，也有业内人士将阿里移动事业群戏称为“小腾讯”，将其视为阿里在非电商领域，制衡腾讯、百度这两大竞争对手的棋子。对此，俞永福坚决否认。4月29日，阿里移动事业群的也公布全新定位：为用户创造“简单、可信赖”的互联网服务，同时用技术和数据创造变量，既要做阿里集团的变量，也要做中国互联网产业的变量。
神马搜索总裁梁捷将神马搜索定位成做信息和服务的“交换机”，推动应用开发商和手机厂商共同参与移动搜索的创新。一方面，不断增加数据和服务整合的能力，同时把神马这种服务整合的技术能力拿出来，与手机厂商和应用开放商伙伴一起参与新的移动搜索场景构建中来。“移动搜索要求场景化、高质量、时效性和个性化，这就需要打破一个个信息和服务孤岛，封闭是绝对走不通的。”梁捷表示，神马希望通过开放策略，利用神马检索技术和阿里大数据的优势，进一步加快移动搜索的产品创新步伐。
虽然当下微信、猎豹、畅游等很多公司都在进行海外布局，但在阿里移动事业群国际业务部总经理苏振雄看来，大部分产品都还处于冲用户量的1.0阶段，而经过精耕细作，阿里移动的国际化已经进入2.0阶段，不仅占据流量入口，形成了用户口碑，还真正融入到了本地商业生态中，拥有了可持续的规模化本地营收。“中国公司出海，必须在当地拥有自我造血能力，才算进入了一个良性健康的发展轨道。” 苏振雄指出，阿里移动国际业务的营收中已经有超过90%来自本地商业体系。未来除了直接带领中国的互联网产品出海，阿里移动也将与国内合作伙伴分享本地化运营和商业化经验，帮助中国互联网企业更顺利地在海外发展。
矩阵管理推动营销管理流程再造 篇8
抽样调查在执行过程中，必然受到项目三角形——时间、资金、人力三因素的影响。从项目管理角度来看，所有抽样调查也都必然经历界定与计划、执行和总结三个阶段。也即，抽样调查在执行过程中需要对其资源进行计划、组织、协调和控制。其宗旨是利用有限资源，在一定条件和时间限制内实现预定调查目标。而从调查成本和调查效率来看，在保证抽样调查质量和调查时间的前提下，尽可能地少用资源，有利于调查成本的降低；而在调查质量不降低，所用资源不变的情况下，缩短项目运营周期，则既有利于节约成本，又有利于提高效率。因此，如何在保证抽样调查质量不降低的同时，尽可能缩短调查周期，提高调查效率和降低调查成本，是所有抽样调查执行者竭力追求的目标。要达到这个目标就必须对抽样调查中的各项任务和环节根据轻重缓急，安排执行顺序，以求做到统筹安排各项工作，进而达到节约时间、提高效率的目的。这便需要在抽样调查中引入时间管理的内容。
1 时间管理和时间管理优先矩阵
根据维基百科的解释：“时间管理(Time Management)是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标”。从此概念可看出：时间管理的重点并不是做事，而是更有效的运用时间。从本质上看时间管理就是提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行有效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成。管理好项目运营的时间，对于项目高效、顺利地实施至关重要。
时间管理优先矩阵(Prioritization Matrix)是一种新一代的时间管理理论，它是把事件按时间上的紧迫性和重要性分成四类——既重要又紧急的、重要但不紧急的、紧急但不重要的、即不重要也不紧急的，并建立以这两个维度为横向和横向坐标，形成如表1所示例的时间管理的矩阵图。
表1 时间管理优先矩阵展示
通常，即重要又紧急的事情指那些“箭在弦上，不得不发”的事情。在时间管理中，这类事占据至关重要的位置，需提前处理。比如说，对于消防队员的工作来说，“救火”就是处理既重要又紧急的事。但是救火在消防队员的工作时间中，所占的比例可能不到7%，剩下的时间是花在预防与救灾等“重要但没有燃眉之急”的事情上，若是这部分做得好，就可以降低火灾发生的几率。同样，在抽样调查的过程中，处于第一象限中的事情往往都是必须执行而且时间紧迫，如果处理不好的话很可能会使整个调查过程都处于“高压”状态。
所以，在处理抽样调查执行各项事物时候，应当有的放矢的统筹规划合理地将项目任务分配在四个象限中。如第一象限中任务过于密集，抽样调查在执行过程中将始终处于紧绷状态。类似，如第三象限中集中了过多事情，那抽样调查的执行将可能变得拖拉繁琐，将精力浪费在一些“小事”上，导致误工现象的出现。因此，在抽样调查中，只有合理地将四个象限中的事情安排妥当，才能使项目在执行中有条不紊地进行。
在项目管理过程中，通过时间管理优先矩阵可以把抽样调查过程中的所有工作，按照紧迫程度和重要性进行排序，这样既可用于制定计划，跟有助于统筹安排抽样调查中的所有工作，从而提高工作效率。
2 时间管理矩阵对抽样调查过程的规划
一般认为，在项目执行过程四个象限的任务安排是与时间管理有关系的——用最少的时间获得最佳的效率。项目在计划期间应当尽量加大第二象限的事情，减少其他三个象限的事，就好像经典的80/20法则所说的那样——用20%的努力换来80%的成果，真正地做到四两拨千斤，力气用在刀刃上。
在抽样调查的过程中，这四个象限的事情也同时存在。例如：调查方案的设计，抽样框的设计这些无疑都属于第一象限的事情，是决定抽样调查执行成败的关键，属于第一象限的事情，需要提前认真处理。但是像“防止调查员在抽样过程中出现嗓音问题，为其准备润喉糖及饮用水”一类事情便属于第四象限的事情，虽不迫在眉睫却需管理者记在心上(见表2)。
表2 抽样调查过程中的事物分配
经过上面的时间管理优先矩阵分析，我们可总结出抽样调查执行过程中的任务优先级别，这样就可以为抽样执行决策者制定计划和提供决策依据，从而为抽样调查的顺利实施和高效运行奠定坚实的基础。
[1] 陈阳.抽样调查应用的科学性探讨[J].中外企业家，2015，(30):249.
[2] 陈阳，魏玉东.大数据影响下的政府社会经济调查动向探寻[J].辽宁经济，2015，(01):76-77.
[3] 陈阳.市场调查中的问题探讨[J].现代商贸工业，2015，(22):76.
高等学校学生干部矩阵式管理研究 篇9
1 高校学生干部传统模式管理面临的问题
目前, 随着高校的扩招, 学生的数量也在不断的加大, 学生干部的数量也不断增加; (2) 学生干部管理方面面临的问题也在日益凸显, 具体表现在以下几个方面:
(1) 学生的工作量不能得到合理的分配。面对数量较多的学生干部, 往往会因工作分配不均, 出现部分学生干部工作量较大, 而另一部分学生干部无事可做的现象;工作量较大的学生干部, 每天除了学习以外, 还要应对大量的学生工作, 往往容易造成工作透支, 不仅影响了学习, 也降低了工作效率;无事可做的学生干部, 只有一个空的头衔, 慢慢就会失去其作为学生干部的责任感, 而逐渐失去工作的积极性。
(2) 基层学生干部人员变动频繁, 影响工作效率。由于学生干部主体素质良莠不齐, 在刚进入大学的初期, 他们富有工作热情、积极向上、有理想、有目标, 但是学生干部的工作热情也存在着阶段性和不稳定性, 经过一年或者更长时间的锻炼, 部分学生干部尤其是基层班级学生干部普遍会存在焦虑情绪, 在面临学习、生活、情感等方面的压力, 他们的工作热情会受到很大的影响。 (3) 有些基层学生干部只担任一年或两年就选择退出, 尤其是年级或班级的主要干部, 经过一两年的培训已经熟悉自身的业务, 如果换人也要重新对其进行培训, 进而影响学生工作的效率。
(3) 老师与学生之间信息传递的效率较低。如图1所示, 在传统的学生管理模式中, 学生干部一直是老师与学生之间沟通的桥梁, 在信息的传达过程中一般先由老师传递给年级干部, 再由年级干部传递给班级干部, 最后由班级干部传递给普通学生, 这种信息的传递不但所需要的时间较长, 而且经过层层传递会导致信息的失真。并且每一个信息都要先经过年级干部和班级干部, 这也增大了他们的工作量。
因此, 如何将所有的学生干部都能充分利用, 使人力资源得到优化配置, 成为当前高校学生干部管理中一个不容忽视的问题。
2 学生干部矩阵式管理的优势
矩阵式管理的目标清晰明确, 能够将优势资源有效整合在一起, 减少了各层级的层次, 能够提高信息传递的效率, 并且具有较强的灵活性和适应性。因此, 将学生干部的管理形式由传统模式向矩阵式转变具有明显的优势, 具体表现如图1:
(1) 矩阵式管理能让学生干部的工作分配更加科学合理。在矩阵式管理模式中, 基层的班级学生干部不仅受自己班的班长或团支书领导, 同时也受分管各个工作的年级干部领导;这跟传统的学生管理模式相比, 使班长或团支书的任务分配工作转移给各年级干部, 这样即能够让年级干部直接、准确、及时地把任务分配给相关班级委员, 又可以大大减少班长或团支书的工作量;与此同时, 年级干部可以将相关工作任务适当地分配给每位班级委员, 从而使工作分配更加合理, 进一步提高班委工作的积极性。
(2) 管理能降低学生干部人员变动引起的影响。在学生干部当中, 年级干部是变动频率较低的学生干部, 在经过一学年的学习和锻炼, 多数年级干部对自身负责的工作都已熟悉掌握;如图2所示在矩阵式管理模式中, 由于年级干部直接负责班委的管理, 这样在面对新的班委时, 可以凭借自身的经验和能力来指导新班委, 让他们尽快熟悉这个角色, 这样即使将一个班级的所有学生干部都发生变动, 也会在段时间内组成新的班级管理集体, 从而大大降低人员变动对学生管理工作的影响。
(3) 矩阵式管理使信息的传递更快捷准确。如图2所示, 跟传统的管理模式相比, 矩阵式管理模式的扁平化组织结构大大简化了职能层级; (4) 使信息的传递从原本的老师到班级委员的层层传递简化为由老师向班长、年级干部向班级委员的传递模式;这样既节省了信息的传递时间, 又降低了在信息传递过程中造成信息失真的概率。同时学生干部工作的情况更加快速有效地反馈给相关老师, 使到时能够及时调整决策, 大幅提高工作的效率。
3 学生干部矩阵式管理中应注意的问题
(1) 容易造成双重领导, 要协调好管理者的关系。在矩阵式管理模式中, 班级委员不仅受班长或团支书领导, 同时也受年级干部管理;如果处理不当, 矩阵的横向和纵向会相互掣肘;即年级干部或班长及团支书会在同一时间向班委发号施令, 一旦命令不一致就会让班委陷入两难的境地, 从而使班级工作陷入僵局。因此, 在矩阵式管理当中, 年级干部要起主要作用, 班长及团支书起辅助和监督的作用, 这样才能各项工作有条不紊的开展。 (2) 在做决策的过程中, 需要班主任或辅导员介入进行指导。由于年级干部也属于班级成员, 因此在做决策时往往会偏向自己所在的班级, 这样就会引起其他班班长和团支书的不满, 从而影响其权威性, (5) 这样在决策过程中, 就会出现意见不一致, 进而产生争执, 大大影响了决策的效率。这时就需要班主任和辅导员介入, 首先要明确决策的目标, 使双方的目标达到一致。其次制定相关标准, 在双方都认同的前提下进行决策讨论, 这样才能有效避免不必要的争执, 从而保证决策的效率。
注释
11李波.浅析高校学生干部的管理问题——基于委托代理理论的视角[J].西北工业大学学报, 2007 (6) .
22 庄雯培, 袁力.企业管理视阀下的学生干部管理模式研究[J].黑龙江高教研究, 2011 (10) .
33 宋林泽.高校学生干部培养存在的问题及对策分析[D].东北师范大学, 2013.
44 陶俊清, 邓姗姗.高校学生工作矩阵式管理模式透析[J].黑龙江高教研究, 2009 (9) .