矩阵式项目管理分析

矩阵式项目管理分析（精选12篇）

矩阵式项目管理分析 篇1

矩阵式项目管理是指在项目管理中采取矩阵式组织结构, 项目管理人员由传统职能部门经理和项目经理两方面组成, 从而构成横纵矩阵式的管理模式。与传统职能制组织结构管理模式相比, 矩阵式项目管理加强了成员之间的横向协调, 有利于充分发挥项目组织中不同成员的专业技术和能力, 灵活高效地组织不同领域和专业技术能力的成员共同为项目目标的达成而协同工作, 已广泛应用于非常规性的复杂项目的管理中。

一、矩阵式项目管理关键控制环节

从矩阵式项目管理自身特征出发, 其关键控制环节包括组织结构、权责分配、管理沟通和绩效考核与激励四个方面, 具体分析如下。

1. 组织结构。

由于矩阵式项目管理是在传统职能制组织结构管理模式基础上强化了组织成员之间的横向协调, 因此, 在组织结构设置方面, 矩阵式项目管理既要有传统职能制组织结构下的集权特点, 也要具备现代分权制组织结构下的扁平化特点, 尤其是在科研类项目管理中, 其组织结构要综合考虑专业分工与协作、集权与分权等因素来确定, 实现组织结构的稳定性与适应性相结合。同时, 矩阵式项目管理也要考虑有效管理幅度原则, 在组织结构的设计过程中应当根据项目任务所涉及的不同领域适当增加或减少中间管理层, 比如在产品和技术具有较高相通性的项目组中, 可以在原管理层级中挑选部分组织成员组成一个新的管理层级, 在提高管理效率的同时缩小管理幅度。

2. 权责分配。

矩阵式项目管理在实际应用中的一大缺陷就是权责划分不明确, 由于矩阵式项目管理横向和纵向两个方面都有相关负责人, 组织成员既要向纵向的传统职能部门经理人员负责, 又需要向横向的项目经理负责, 很可能由于横纵向项目负责人具体权责不明、职能交叉等原因导致组织成员无法报告工作情况, 甚至项目组织内部人员互相推诿责任, 最终使得项目进程难以推进。具体而言, 在矩阵式项目管理中, 传统职能部门经理和项目经理应当全面承担项目管理工作责任, 合理安排人员和分配任务, 并对项目运行状况加以控制和协调;部门项目主管人员应当根据项目整体目标将项目任务层层分解至各个部门和成员, 并对本部门项目工作进行监督管理;组织成员应当接受职能部门经理和项目主管人员的安排和指挥, 充分运用自身专业技术和能力按时保质保量地完成项目任务。

3. 管理沟通。

在矩阵式项目管理中, 其成员来自于组织内部的不同职能部门, 可能会涉及财务部、技术部、销售部等多个部门, 各成员具备不同领域的专业技术和能力, 因此, 项目负责人有必要加强项目内部成员之间的管理与沟通, 深入了解不同组织成员对于项目的意见和建议, 充分发挥不同成员专业技术和能力在协同合作中产生的共振效应, 促使项目目标的达成。同时, 对于多类型、多目标的项目管理而言, 项目负责人有必要对项目组织现有信息管理平台进行适当的扩展和延伸, 将项目组织日常管理和沟通纳入信息管理平台进行统一管理, 保障项目组织内部信息能够得到及时的反馈和共享。

4. 绩效考核与激励。

由于矩阵式项目管理成员的复杂性, 与传统职能部门中各成员日常工作高度相似的特点不同, 矩阵式项目管理中各成员来自于不同职能部门, 其日常工作性质和内容差异非常大, 传统的统一量化绩效考核与激励机制不适用矩阵式项目管理工作, 在对矩阵式项目管理组织成员的考核中, 应当综合考虑各种因素进行全面考核。同时, 矩阵式项目管理在员工激励方面与传统职能部门最大的不同之处在于矩阵式项目管理需要考虑横向维度的需求, 促进组织成员之间的互助互利是构建项目组织激励体系的重要目标。

二、完善矩阵式项目管理应用建议

从矩阵式项目管理的关键控制环节出发, 完善矩阵式项目管理在实际工作中的应用可以从以下方面着手。

1. 强化矩阵式项目管理理念, 健全内部管理体系。

首先, 项目负责人应当转变传统职能制组织结构管理观念, 深入了解矩阵式项目管理的实质含义和工作要求, 充分认识到矩阵式项目管理对于高效完成非常规性的复杂项目的重要作用, 强化矩阵式项目管理理念。其次, 项目负责人应当建立健全矩阵式项目管理的内部管理体系, 一方面, 项目负责人应当综合考虑项目目标和组织成员专业技术和能力, 科学设置岗位和合理安排人员, 比如项目负责人可以根据项目产品研发技术属性将相关技术人员分为一组, 由于组内成员之间具有相似的技术背景, 组织成员之间交流沟通会更加便捷, 协同合作效应会更加明显, 有利于促进组织整体任务高效地完成;另一方面, 项目负责人应当深入分析项目组织工作任务之间的内部联系, 将项目组织日常工作内容细化、具体化, 明确各岗位和人员的具体职责, 提高矩阵式项目管理工作效率。

2. 加强内部交流, 统一矩阵式项目管理平台。

在矩阵式项目管理中, 组织成员之间信息及时交流与共享至关重要。首先, 项目负责人应当完善组织成员日常工作的横向和纵向交流机制, 及时发现并解决项目管理中存在的问题, 一方面, 项目负责人应当在项目组织内部设置专门岗位并安排专业人员负责纵向交流沟通工作, 增强项目管理负责人员、技术主管人员、项目组人员之间的信息交流与反馈;另一方面, 项目负责人应当适当分权, 在有效管理幅度范围内赋予组织成员充分的自主权, 增强组织成员之间的横向交流。其次, 项目负责人应当联合技术部门加强矩阵式项目管理的信息化建设, 加强现代信息科技在项目管理中的应用, 制定统一的信息化管理平台对项目成员的工作任务、规划进程、信息反馈等方面进行统筹管理, 加强组织成员内部信息的交流、反馈和共享。

3. 完善绩效考核与激励机制, 加强项目日常执行。

首先, 在绩效考核指标设置方面, 项目负责人应当完善传统职能制组织结构管理模式下仅仅注重纵向绩效考核的不足, 在项目横向的绩效考核方面也应当设置相应的考核指标, 评价某一特定项目成员对于其他项目成员完成项目工作任务所做出的贡献, 全面考核项目成员。具体而言, 矩阵式项目管理组织应当设置项目组绩效和项目成员个人绩效两方面的考核指标, 在项目组绩效方面, 从项目总体目标的完成情况和质量以及项目组成员之间的合作程度等方面进行考核, 在项目成员个人绩效方面, 从个人目标的完成情况和质量及个人工作行为等方面进行考核。其次, 在薪酬福利方面, 应当进一步细化项目成员工资制定标准, 将组织成员的薪酬福利与其在项目中所承担的任务和做出的贡献挂钩, 提高项目成员工作激情和积极性, 加强项目的日常执行。

三、结语

综上所述, 矩阵式项目管理关键控制环节包括组织结构、权责分配、管理沟通和绩效考核与激励等方面, 通过强化矩阵式项目管理理念、统一矩阵式项目管理平台、完善绩效考核与激励机制等措施, 可以完善矩阵式项目管理的实际应用, 推动矩阵式项目管理更好地发展。

参考文献

[1]李跃虹.大中型建筑设计企业矩阵式项目组织管理模式分析[D].云南大学, 2014.

[2]王绍山.矩阵式管理模式在型号项目管理中的应用[J].航天工业管理, 2014 (3) :11-14.

[3]项萍.矩阵式组织管理模式的探索与应用——基于工程公司改革实例分析[J].企业改革与管理, 2015 (7) :32-39.

矩阵式项目管理分析 篇2

个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。优点 随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

缺点 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

条件 相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务；针对家庭用户的电脑产品；面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

德邦：从垂直管理转型矩阵管理 篇3

组织转型之于传统企业，多是因为传统的组织模式正在遭受巨大挑战。

2014年，崔维星在德邦内部的OA（办公自动化平台）上发声：公司一定要和互联网接轨，未来才会有生存空间，并鼓励大家应思考和研究用App来开展物流业务。

但是，身为传统的物流公司，德邦赖以生存的基础是线下服务。对于拥有7万多员工的德邦来说，组织体系够庞大，线下网点众多，要适应互联网时代的运营节奏，让组织能够更加灵活地响应市场需求，应该怎样接轨？

这似乎有点难。作为德邦物流董事长的崔维星深知：“互联网的确很神奇，但我们要知道，一个小小的App背后是企业的服务能力，如果没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”

事实上，无论任何企业，“即使不为适应互联网的需要，组织模式也要跟随企业不同的发展阶段而有所变形。”德邦物流原组织转型研究组负责人李先生（应德邦总部要求，不写明采访对象全名）对《中外管理》如是说。

崔维星所说的“练内功”，从2011年就已经着手开始了。而谋求组织转型是德邦变革的重要一步棋。

“垂直化管理”逼迫组织变革

1996年创立于广州的德邦，选择了一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，主要服务于中小企业。这种被称作“零担物流”的模式，订单虽不够有诱惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企业数量众多，以创始人崔维星的逻辑说就是：可用标准化的服务来满足他们的需求。

所以，德邦的做法是将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。目前，德邦以日吞吐量6万吨，开设直营网点5300多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆9200余台，全国转运中心总面积超过106万平方米的规模，成为该行业的领头羊。

早期，为适应业务流程的需要，德邦在组织构架的设计上，专业极度细分，从总部层层“下沉”到区域，形成一条封闭而系统的垂直链条。这给德邦的一路快速发展提供了强大的执行力，成就了其在全国众多网点中以标准化服务为特色的整齐划一的形象。

但随着德邦的快速发展，问题也很快暴露出来，最突出的就是：由于条条垂直管控，缺乏区域层面横向整合，导致运营效率下降，并且矛盾丛生。

拿总部和一线市场来说，总部将指标分解之后，却总不能有效指挥、调动一线资源；而一线基层身上扛着指标，却一直在执行总部的硬性标准，面对市场出现的变化则不能及时调整应对策略。这使公司在快速响应市场上陷入被动。

与之相对应的，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同的匮乏也是大问题。

举个最直观的例子，经营部门直接面对客户，往往会偏重收入，恨不得全天24小时收货，至于货物交给运营部门以后，怎么运输是后者的事情；但对于运营部门则不同，它更看重质量、安全，而且还要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，而不会去顾及前端客户的需求。

“这些矛盾让我们开始思考：经营和运营应该怎么更好地衔接，使这条核心业务链运转得更加顺畅。”作为德邦组织转型的推动者，李先生很有感触。

横向整合，让组织扁平化

厘清所有问题和矛盾后，德邦的组织变革于2011年9月上马。

这一年，德邦引入IBM战略咨询，进行组织构架的重新设计和流程优化。同年12月，一直延续十几年的组织体系被大刀阔斧地破除，最核心的集中于两点：经营部门和运营部门合并，强化区域层面的横向整合，成为利润中心，以支撑公司业务快速发展；同时将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。

经营和运营合并之后，整个组织形态趋于扁平化，决策执行情况明显发生变化，由原来两者几乎遇到问题不妥协，变成都会站在公司全局的思维上执行考核标准和流程，通力协作，而不再是“各自为阵”。

协作是互联网时代的重要组织特征。但在垂直化管理模式下，封闭的系统不仅无法实现对外交互，也大大限制了内部沟通与协作。“在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些干燥的标准。”对组织转型很有研究的穆胜博士对此理解颇深。

这成为德邦打破组织“隔热墙”的重要考量。在德邦，经营和运营这两条线已运转了十几年，对于一批老德邦人来说，改变以往多年的工作模式有些难。但是，组织变革在即，必须构建一个有利于内部协作的机制。

以简单的会议机制为例，以前可能每次把不同部门的人集合到一起开会，有些人很不情愿，但是老板崔维星要求员工必须接受变化、拥抱变革，其实，当这种观念转变以后，员工反而慢慢离不开这种机制了。

这个显著变化就发生在经营中心和运营中心整合之后。比如：涉及一些业务链条上的资源需求问题，他们又没有办法有效推动时，就需要将相关的部门调动起来，任何一个部门能给多少资源，最终达成什么结果，需要多少经费，均须在会议上当场决策、拍板，而达到决策目标的一致性后，就开始快速推行。

组织结构趋向扁平化之后，在这种跨部门协作机制的推动下，德邦内部的协作文化开始形成。“当你去做一个项目的时候，可能也需要别人的配合，因此你首先也要帮助别人，帮助别人的意义是让部门协作更加灵活，资源也能得到最优化利用。”李先生说，从前的单兵作战已不再占优势，未来的组织模式要求跨部门协作能力越来越强。

向“平台组织”悄然过渡

但是，各部门间该如何合作呢？

其实2011年3月，在IBM战略咨询被引入之前，德邦就认识到，需要一个整体思考和部署企业战略方向的部门。而随着区域整合越来越多，这种部门愈发必要，并且须承接重要的职能。

一个全新的部门——“企业发展办公室”（简称“企发办”）顺势成立，堪称德邦的“总裁大脑”，不仅要协助总裁决策，制定企业发展战略，以及对公司层级项目的管控，而且还被赋予一个重要使命——资源整合。

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这个“企发办”，其实也是一个资源整合的平台。

比如以前，倘若人事部需要开展一个人力资源配置优化的项目，需要运营部门的数据支持，但人事部和运营部在业务上几乎没有交叉，运营部可能不会配合人事部的要求，特别是当个项目跟它（运营部）没有直接的绩效、影响和关系时。不过，这个难题现在可以通过“企发办”来搞定。如果你找到企发办寻求支持，它就可以去调动其他相关部门，实现跨部门的资源调配。

就在2014年1月，德邦发生了一件事：长沙外场出现爆仓，货物积压，急需应对措施给予解决。于是，企发办开始牵头协调：一方面将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。在此过程中，每个职能部门和一线部门都要配给资源来疏导流量。

事实上，在物流公司的日常业务上，有不少是需要发动多个部门实现协作的。2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），主要是从日常的目标分解中识别出“项目性需求”，从而调动各相关部门一起寻找新的目标举措。

PMO是一个矩阵式的组织架构。现在在德邦，任何一个项目，它都能从不同部门“抓取”人手过来，同时将他们临时组织起来，等这个项目结束后，大家再回到“原位”，如此一来，资源得到最大化的利用。这比专为一个项目去招聘新人，效率来得更快。

未来的组织架构，其特点正是能够灵活而高效地响应市场变化。这不仅是互联网公司，传统企业也愈发需要。在德邦，现在任何部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，但是，为了取得调动各部门协作的“抓手”，“企发办”还纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能，想得到相应资源的使用，还需接受一定考核。

以穆胜的观察来看，德邦通过全新的组织架构调整，开始从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。

商业智能提升组织效率

组织模式决定企业的运营效率。

在德邦，与执行文化并存的是“PK文化”。很多员工是从学校毕业后就加入德邦的，而崔维星也乐于看到不同的人有不同的点子，因此鼓励员工之间、部门之间PK，而部门和人才获得的资源通常也是PK出来的。这由此导致两个人或者两个部门做同样的事情，而且他们也一直喜欢单兵作战。

德邦能够成为“零担之王”，是因为这种PK文化在垂直化管理时期发挥了巨大效用——能够将总部决策强有力地实施下去，但另一面也使得“部门墙”很厚、内耗严重，使组织运营效率下降。

组织架构调整后，崔维星意识到，所有的跨部门协作都应该信息畅通无阻，所以管理流程应该数据化、智能化。因为随着部门协作越来越频密，必然要将IT系统覆盖到每个业务领域，才能适应复杂的流程管控。

2014年，德邦在“企发办”下面又成立了流程支撑中心和数据支撑中心，力图通过数据来持续改进业务流程管理。事实上，德邦这是在向BI（即商业智能）上推进，将以前大量手动的数据搬到IT系统上来，提升业务流程运转的效率。

不难想象，信息系统优化的目标，是使每个部门之间的数据接口能够高效连接，哪个部门有资源需求或者进行资源对接，便可随需调用。在2014年德邦进军快递业务后，如果让崔维星抱以期待的“用App开展物流运输”也能够有效实施，那么德邦全新的组织模式便可应战互联网的冲击。

“将大量数据沉淀到系统里驱动业务流程，目前还只是我们实施BI的第一步。”李先生称，未来用商业智能提升组织运营效率，还需不断深入摸索。但对于德邦，转型的节奏已开始跃动！

责任编辑：李靖

管理点评：

在德邦，“企发办”为何具有 如此强大的协调能力？因为它是一个资源平台。 最初的“企发办” 相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了向无边界组织过渡的进程。

点评人：

本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜

矩阵式项目管理分析 篇4

矩阵是加州理工学院天体物理学系的F·茨维基教授提出的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。这种数学方法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。现代计算方法的许多原理都建立在矩阵算法的基础上，也广泛应用到现代科学的其他领域之中。

矩阵管理法就是为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵，通过管理使元素及行列按上述数学规律变换，从而创造条件，激励创新。矩阵型组织就是这种充满活力的组织。

矩阵管理最早的实践是ABB的前身ASEA。1979年巴纳维克出任ASEA经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。在《矩阵管理：让我欢喜让我忧》一文中，指出ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好地创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

矩阵结构和项目型结构是现代流行的两种组织设计。

矩阵型结构，是指从各个职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。矩阵型组织中的员工有两个上司，他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权。然而，诸如晋升、工薪建议和年度评价等决策，则仍由职能经理来行使。为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。

尽管矩阵型结构可能运行良好，并对许多组织来说仍将作为一种有效的结构设计方案，但当前有些组织正在推行一种它们认为更先进的组织形式———项目型结构。在这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，而项目型结构中的员工则直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担，员工是因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目团队的一员。例如，丹麦的一家助听器制造商奥蒂肯控股公司，公司不设职能部门，员工也没有职衔，所有的工作活动都是以项目团队方式来开展。这些项目团队的组建、解散和再组建，都依工作需要而定。员工“加入”某项目团队，是因为他能带来项目所需的技巧和能力。然而，项目一旦完成，他就得设法参加到其他项目团队中[1]。

项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。在这种结构下，管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。他们服务项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源[2]。但是，项目型结构在本质上也同属于是矩阵管理之中。

2 矩阵管理的优势和劣势

2.1 矩阵管理的优势

(1）具有良好的前瞻性和扩展性，有强烈的市场导向，并针对区域的结构有利于开拓区域市场。

(2）业务线条清晰。制定经营计划、监控执行情况、设计考核办法相对简单。

(3）能充分资源共享。强调资源共享和合作，有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略，提高了资源利用效率，形成了整体合力。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。

(4）具有灵活性。它能提高工作效率，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

(5）能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。

2.2 矩阵管理的劣势

虽然矩阵管理具有很多优势，现在也被很多企业所广泛采用。但是，所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑”，矩阵管理这种模式也不能例外，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在很多不足。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报会让企业经常产生扯皮现象。矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但却让员工管理的环境变得复杂，沟通成本大大增加。

(1）产品线之间存在着共享资源的压力。

(2）环境对两种或更多的重要产品存在要求，当环境一方面既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化。

(3）组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。

通常来讲，矩阵管理模式更适合以客户为导向，流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业[3]。

3 矩阵管理的分类

在矩阵管理中，根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为轻度矩阵、平衡矩阵、重度矩阵三种类别。表1是这三种矩阵结构的比较[4]。

大量实践证明，重度矩阵结构是绩效最佳的结构类型，尤其是在比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此。但是，重度矩阵结构对职能经理的角色和思想的转变是一个很大的挑战。重度矩阵结构不仅强调横向的项目和流程需要加强，同样也强调纵向的资源和能力建设要加强，对公司整体而言，项目经理和职能部门经理都非常重要。

矩阵结构的有效运作最终要落在文化的转变上，那就是从传统的职能型文化向团队型文化、流程型文化转变。

4 企业实行矩阵管理应注意的问题

要建立集中的客户信息及协同工作机制、不同产品线之间共享及协同工作机制，在不同产品线之间共享客户信息，共同推进产品销售。同时，还要建立以客户为中心的信息机制。

集团总部如何进行矩阵管理是大企业集团面临的重要课题。

关于企业的权力，欧洲企业用文化整合的手段比较多，美国企业用财务手段比较多，因为美国企业不能简单地通过改变结构来实现柔性组织[5]。矩阵只是组织的骨架，企业要使信息在整个组织中流动运转顺畅需，还要有健康的企业行为规范、价值观和心态矩阵结构对员工的管理的复杂性增加，因此，在矩阵管理中，最需要解决的是人的观念转变。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性，部门之间矩阵管理要做得完美。

内部沟通量会增加，沟通成本会很高，采用矩阵管理的企业，会议特别多，管理成本会相应增加；各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；有时会出现“越级管理”问题。如果职能部门决策水平很高，就能克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本。

准备采用矩阵管理的企业，重要的是从改变企业心态入手，然后改变传统组织机构，夯实企业管理基础。矩阵管理最上端是文化驱动，最下端才是利益驱动。

参考文献

[1]P LaBarre:“This Organization Is Dis Organization”Fast Company[EB/OL]www.Fastcompany.com,April16,1997.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽.库尔特:《管理学》(第七版)[M];中国人民大学出版社,2004:280。

[3]陈方:《企业如何正确认识和运用矩阵式管理》[EB/OL];中国人力资源开发网,www.ChinaHRD.net)

[4]胡红卫:《挑战复杂性——如何有效运作矩阵结构》[EB/OL]致信网www.mie168.com/htmlcontent.asp

弱矩阵下的项目管理 篇5

1. 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者，

2. 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做，

可是实际情况，不管技术简不简单，所在公司跨部门的协调都是要花很多时间，几乎一半的时间都花在一些因为组织结构本身复杂而不得不做的协调上面，由此经常想的一个问题就是：这样的工作方式到底需不需要。

但是以这么多年的工作经历来说，这样的事情也看到的太多，所以对于要不要遵从这样的工作方式，反而有种无可奈何的感觉。

有时候越是大的而且有名的公司，这种组织间的内耗越是严重，所以说，理论是理论，实际是实际，写在教科书上的好的管理案例，其背后也凝结着很多只有其公司里面的人，才实际知道的组织管理中的冲突。

矩阵式项目管理分析 篇6

关键词：电机；制动系统；小球；驱动器；模组件；轻量化

中图分类号：TH123 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）07-

上海世博会上，某科技馆有一种小球展示的表演叫小球矩阵演示项目，空旷的展会大厅上空悬挂着数百个矩阵小球，每个小球与一个电机通过线相连。当计算机通过运动控制器对各个电机发送不同的速度、加速度、位置和运动时间，小球做上、下运动，随着时间变化就能表现出壮观的动态造型和图案，整体效果如同一副流光溢彩的立体画，给观众带来不一样的立体动态视觉冲击，效果十分抢眼，如图1所示。矩阵展示是科技与艺术的完美结合，是当今新媒体现代艺术演示的最新成果。同时这是一个非常完美的文化产品，能更好地为企业文化服务，是文化强企战略的重要组成部分。

这个庞大而复杂的项目包括了多个系统，而其中重达数吨的机械系统全是安装在楼层或楼顶上，特别当小球在运动时，对安装横梁要有更高的要求，桁架要承受更多的载荷和在小球工作中承受交变应力。这时，机械结构设计对安装梁的安全性和运行中小球的平稳性都很重要，因此要设计一种机械结构巧、重量轻、运行稳定的机械系统，即设备的轻量化设计显得尤为重要。

1 轻量化的设计过程

在结构设计中，先来了解其工作原理。一个小球由线悬挂在一个连接有电机的线轮上，电机带有制动系统。由微机发出命令通过控制器精确控制电机的正转、反转带动小球上、下运动。假如小球矩阵有1000个球，那么就有1000个相配套的电机。这些电机还要配备1000个运动控制器和刹车装置。每一个电机，控制器、小球、制动系统和机械安装零件组成一个模组件，再把这些模组件按照行列式安装，就形成小球矩阵。

1.1 设计思路

小球的演示，看到的只是小球的上、下在运动。小球的上、下运动仅由电机直接驱动完成。那么要减轻整个设备的重量，所有安装在楼层上的机械零件如电机、支架、制动系统和驱动元件都要尽可能做到小而轻，总体重量才会轻。如一个零件增重1kg，那么1000个就要增加1000kg。所以对小球、电机、线轮、控制器和刹车系统、机加工零件，在设计时要仔细分析，综合考虑和核算。

1.2 设计方案

1.2.1 小球密度。首先，我们来分析下过程。一般演示和参观者有一个合适距离，这个合适距离与小球的大小和小球稀密程度有关。小球稀密程度，好比照相机的像素，像素大，越清晰，表现的效果越好。那么小球间的间距要多少合适呢？现用小球密度来表示小球的稀密程度，小球密度为小球直径除以小球间距。根据经验，小球密度为40%较合适。

1.2.2 机械参数的确定。在机械结构中，关键要确定小球的大小和电机的功率。那么扭矩

T（Nm）、绕线轮半径r（m）和小球质量m（kg）的关系为：T=9.8m×r。

从公式来看，小球越轻，扭矩越小，需要的电机功率就小，重量越轻。对小球，一般选择密度小的材质或空心的金属材料做，只要满足场地视角效果就行，但球外表要经过处理，达到显眼发亮光的目的。对电机，可选小功率的伺服电机或同步电机，市场上可找到。

绕线半径与小球上下速度之间的关系：电机转速n，卷筒绕线圆周长L=2×π×卷筒绕线半径r，则小球上下线速度V小球=2×π×r×n。例如：绕线半径选择50mm，0.4kg的小球，那么电机的额定扭矩是0.2Nm。当电机以200r/min运行时，小球上下运动的速度为1m/s。

根据以上各项参数的计算，初步选择以下这些参数。

电机：额定转速为500r/min，额定转矩0.2Nm，功率10W，电流0.6A。

1.3 模组件设计

参数关系确定后，就可以对零件进行选型、设计和计算。现模组件设计如图2所示。

模组中的机械主体件2巧妙利用钣金结构知识，经过多次折弯，功能增多，强度得到加强，同时重量也很轻，机加工费相对也要省很多。现整个以模组支架为主，把多个零件安装在模组支架上。由于小球轻，制动系统采用电磁铁，可省重量。通过电磁铁的直线运动，拉动刹车板来控制电机在静止时的转动，同样能达到制动效果。同时，电磁铁的单个重量要比制动器轻很多。选择电机时，要根据球的重量和速度来决定，电机功率不能偏大，适合就行。驱动控制板装放模组支架反面，充分利用空间，与电机近，响应快。线轮采用尼龙等轻质材料加工。这样组成的模组，结构轻巧，整体紧凑，布局新颖，安装方便，整个模组的重量也很轻。

考虑整体重量，现模组件中的零件都进行了轻量化设计，从而整个模组进行了轻量化，生产也很方便。从已设计制造出结果来看，一套模组重量不超过1.2kg，依这个重量算，小球矩阵如有1000套模组，模组总重量为1200kg，从而实现整个系统进行轻量化的目标。把整个机械系统装在天花板或楼层上，对上面的横梁影响就较小。

1.模组件 2.安装支架板 3.螺钉

2 模组安装设计

模组安装时，如图3模组件安装图所示。件2安装支架板也是经过折弯的零件，经折弯后也能保证足够的强度，相对用型材又要轻很多。整个模组件安装放在事先安装固定好的安装支架板上，并用螺钉固定支架板上，模组与模组间通过安装支架板连接，非常结实牢固。模组与模组间也互不影响，模组与模组间的通讯可用可拆装的串行线连接，可实行并行通讯。这样设计，在运行时，如哪个模组出现问题，拆装方便，并不影响其他模组件工作，因为在控制上电脑发出的信号传给电机驱动器为一对一的。所以这样设计连接还是比较经济的，性能也稳定，运行也可靠，重量也是很轻的。

3 结语

本文巧妙运用钣金知识，设计一个主体机械钣金安装结构零件，再利用模组件的方式，使繁琐的机械系统变得简单。通过对各零件进行轻量化思考和设计，从而使整台机械系统设备轻量化。并让系统的每个零件安装和维护都方便，达到安全可靠的目的。同时，模组化设计思想在今后大型设备设计中将会得到广泛的应用。

参考文献

[1] 吴宗泽.机械设计手册[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2] 孙桓，陈作模.机械原理（第六版）[M].北京：高等教育出版社，2001.

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[4] 邓宁，刘子健.面向并行设计的装配顺序规划研究[J].计算机仿真，2005，（9）：58-62.

矩阵式项目管理分析 篇7

关键词：ABC分类法,XYZ分析法,MRP,JIT

物料是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料, 包括各类原材料、半成品、成品等。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题, 包括协调不同供应商之间的协作, 使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求, 控制物料流动率转等, 加强企业物料管理对企业生产的正常进行和提高生产经营的经济效益具有重要的意义。本文将ABC分析法和XYZ分析法结合起来, 构建出了一个ABC-XYZ分析矩阵, 在此基础上, 根据物料的需求特性和库存价值提出了企业物料管理方法, 为企业更好地实施物料控制提供借鉴作用。

1 ABC-XYZ分析

1.1 ABC分析

ABC分析法又称帕累托分类法, ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次, 识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。在物料管理中, ABC分类管理就是将物料按品种和占用资金的多少分为重要的A类, 一般重要的B类和不重要的C类三个等级, 针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法, 其具体分类方法为:A类物料品种种类占总品种数的比例约为10%, 价值占物料总价值的比例约70%;B类物料品种种类占总品种数的比例约为20%, 价值占物料总价值的比例约20%;C类物料品种种类占总品种数的比例约为70%, 价值占物料总价值的比例约10%。

ABC分类法的实施步骤为, 首先, 确定统计期。根据企业性质和物资周转频率及库存峰值, 确定统计期。其次, 收集基础数据。将物料按年耗用金额从大到小进行排序。再次, 作分类汇总表。通过对种类及消耗金额占全部种类及消耗金额的百分比, 分类及累计汇总。然后, 形成ABC分类表。按照分类标准, 选择断点进行分类确定A、B、C三类物料。最后, 绘ABC分类图, 并制定相应地策略。以品种累计百分比为横轴, 以消耗金额百分比为纵轴, 绘制ABC分类图。

1.2 XYZ分析

XYZ分析法是指根据企业物料的消耗特性将其划分为X、Y、Z三类。每种物料的全年需求特性是不同的, 对于需求比较稳定的产品而言, 其相关物料需求也比较稳定, 而对于需求波动较大的产品, 则其相关物料需求也波动较大, 甚至出现一些“无理”需求。对于物料特性参数的分析共分为两步:

第一步:计算每个物料的标准方差:

期间内该物料的实际需求;——在过去n个月中, 该物料的平均需求。

第二步:计算每个物料的变异系数:VAR——变异系数;

因此, 通过计算可以得出每种物料的需求特性参数, 并根据表1对物料进行分类。

1.3 ABC-XYZ分析矩阵

通过结合上述ABC和XYZ分类, 可以得出基于物料库存价值和需求特性的ABC-XYZ分析矩阵, 通过分析矩阵对所有物料进行分类, 定义零件的最终特性, 把物料分为AX、AY、AZ、BX、BY、BZ、CX、CY及CZ九大类。如图1所示。

2 基于ABC-XYZ分析矩阵的企业物料管理对策

2.1 对物料采购进行区别管理, 建立多种采购方式

(1) 采用适时适量采购方式

适时适量采购方式, 即JIT (Just In Time) 采购方式, 即“在需要的时候。按需要的量采购所需的产品”。它是一种旨在消除一切无效劳动, 实现企业资源优化配置, 全面提高企业经济效益的管理模式。对于AX、AY和BX类物料要采用JIT (Just In Time) 采购方式。看板方式是JIT (Just In Time) 生产方式中的一种简单有效的方式, 采用看板方式, 要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 其主要目的是在同步化计划的协调下, 使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。

(2) 采用MRP系统自动生产采购订单

物料需求计划 (Material Requirement Planning, MRP) 是一种基于物料清单 (Bill of Mate Iia1, BOM) 的展开和分解算法。其基本任务是从最终产品的主生产计划导出相关物料 (半成品、原材料等) 的需求量和需求时间, 根据物料的需求时问和生产 (订货) 提前期来确定其开始生产 (订货) 的时间和数量, 使企业达到“在需要的时候, 按需要的量采购/生产所需的物品”。

(3) 采用定量订货方法

定量订货系统, 又称定量订货模型, 即按照库存总费用最小的原则确定经济订货批量的库存管理系统。定量订货就是预先设定一个再订货点, 在日常管理中连续不断地监控库存水平, 当库存水平降至再订货点时, 就发出订单, 每次按相同的订货批量订货, 所购货物将在提前期的期末收到。对于AZ、BY和CX类物料要采用定量订货方法, 此类物品采用次重点管理的常规管理, 科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点, 防止缺货的发生。

(4) 大量采购, 获得价格上的优惠

对于BZ、CY和CZ类物料, 只占用了非常少的年消耗的金额, 但是由于数量巨大, 实际上占用了大量的管理成本, 是需要精简的部分, 因此, 可以通过大量采购, 获得价格上的优惠。一般不对此类物料作EOQ或是订货点的计算, 通常在手头存货很多时就订购下一年的供应量。

2.2 对物料库存进行不同控制, 实行多种控制策略

(1) 严格控制库存, 实行零库存政策

对于AX、AY和BX类物料, 通常是控制工作的重点, 应该严格控制其计划与采购、库存储备量、订货量和定货时间。在保证生产的前提下, 应尽可能地减少库存, 实行零库存政策, 节约流动资金。

(2) 适当控制库存, 实行紧缩库存政策

对于AZ、BY和CX类物料可以适当控制库存, 在力所能及的范围内, 适度减少库存, 实行紧缩库存政策。企业必须清楚地了解此类物料的库存、生产、销售情况, 有计划地了解最终产品即所要销售的产品的市场信息, 谨慎地制定采购计划和补充货源的计划。

(3) 一般控制库存, 实行宽松库存政策

对于BZ、CY和CZ类物料采用一般控制库存策略, 实行宽松库存政策, 尽可能使用简便的控制, 季度或年度盘点物料, 简化记录, 采用大库存量与定货量以避免缺货。

3 结语

ABC分析法是一种科学的现代化物料管理方法, 它在企业中的应用非常广泛, 但是ABC分类标准过于单一, 没有考虑到每种物料的全年需求特性, 因此, 本文将ABC分析法和XYZ分析法结合起来, 构建出了一个ABC-XYZ分析矩阵, 根据物料的需求特性和物料库存价值, 提出了不同类型的物料在供应商、采购及库存等方面的物料管理方法, 为企业更好地实施物料控制提供借鉴作用。

参考文献

[1]周德科.物流案例与实践[M].北京:高等教育出版社, 2005.

[2]叶怀珍.现代物流学 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[3]周永务, 王圣东.库存控制理论与方法[M].北京:科学出版社, 2009.

矩阵式项目管理分析 篇8

传统的狭义观点认为, 库存管理主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发送等, 通过执行防腐、温湿度控制、先进先出等手段, 使保管的实物库存保持最佳状态。我们认为, 这只是库存管理的一种表现形式, 或者最多可以定义为实物的仓储管理、控制。广义角度的库存管理, 应该是为了达到公司的财务运营目标, 特别是现金流运作, 通过优化整个需求与供应链管理流程, 合理设置ERP系统控制策略, 并辅之以相应的信息处理手段、工具。在保证及时交货的前提下, 尽可能降低库存水平, 减少库存积压与报废、贬值的风险。正常的库存是需求与供应链管理链条的“黏合剂”;非正常的库存就是需求与供应链流程管理不协调的结果。

库存管理在公司的日常管理中有着十分重要的作用, 直接关系到公司的盈利水平。库存管理的主要功能是在供应和需求之间进行时间调整。库存管理主要内容包括常备库存品种 (SKU) 及采购方式的确定。当物料代码数达到上千乃至上万的数量级, 将会为库存管理带来极大的复杂性, 我们可以通过商品分类管理法来管理库存。如果针对这些物料都使用同样的标准, 公司将会为此付出无数的人力、物力和时间资源。为了减少资源的投入, 将有限的人力、物力和时间集中在重点的物料上, 我们需要使用科学的方法来进行分类, ABC-XYZ分类法就是其中之一。下面, 我们以贸易型公司中独立需求的物料进行分析:

一、ABC-XYZ分析矩阵法

(一) ABC分类法

ABC分类法 (Activity Based Classification) 是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。1879年, 帕累托在研究个人收入的分布状态时, 发现少数人的收入占全部人收入的大部分, 而多数人的收入却只占一小部分, 他将这一关系用图表示出来, 就是著名的帕累托图。后来, 帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年, 管理学家戴克 (H.F.Dickie) 将其应用于库存管理, 命名为ABC法。其核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次, 识别出少数的、但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的、但对事物影响极小的因素。在库存管理中, ABC分类管理就是将物料按品种和占用资金的多少分为重要的A类, 一般重要的B类和不重要的C类三个等级, 针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法, 将管理重点集中在重要的库存品种上, 会使库存管理系统的资源得到更有效的利用。

ABC分类标准:一般来说, A类物料种类占全部库存物料种类总数的10%左右, 而其需求量却占全部物料总需求量的70%左右;B类物料占20%左右, 其需求量大致也为总需求量的20%左右;C类物料种类数占70%左右, 而需求量只占10%左右。

公司经常使用的指标是库存消耗额指标, 即利用库存中每一品种的年消耗额 (库存品种的年消耗量*库存品种单价) 占公司总库存物料年消耗额的比重进行ABC分类库存品种的划分, 将年消耗金额高的划归A类, 次高的划归B类, 低的划归C类。但是, 基于库存物料所占资金数量的ABC分类标准过于单一, 没有考虑到需求的经常性, 很有可能一些高价值物料的需求只是一次性的, 且物料属于见单采购的类型的话, 库存只会短暂地出现, 而不会长期存在。因此, 笔者所在公司使用的指标是出库频次, 即利用库存中每一品种的年出库频次占公司库存物料年出库总频次的比重进行ABC分类库存品种的划分, 将年出库频次高的划归A类, 次高的划归B类, 低的划归C类。笔者所在公司使用这种方法, 优点在于这样更容易排除掉一次性的、大金额的项目需求, 只有频繁出库的物料才能真正被纳入A类, 有助于和其他的库存策略相结合。图1中蓝线代表使用销售出库金额, 红线代表出库频次。

ABC分类的主要方法和步骤是:

1、收集数据。

即确定构成某一管理问题的因素, 收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例, 如拟对库存物品的销售额进行分析, 则应收集年销售量、物品单价等数据。

2、计算整理。

即对收集的数据进行加工, 并按要求进行计算, 包括计算特征数值, 特征数值占总计特征数值的百分数, 累计百分数;因素数目及其占总因素数目的百分数, 累计百分数。

3、根据一定分类标准, 进行ABC分类, 列出ABC分析表。

各类因素的划分标准, 并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%~80%的若干因素称为A类, 累计百分数在10%~20%区间的若干因素称为B类, 累计百分数在10%左右的若干因素称C类。

(二) XYZ分类法

笔者所在公司在ABC分类法的基础上, 又增加了基于物料的消耗波动情况的XYZ分类法。每种物料在一定的时间段表现得各不相同, 其中X类为波动较为平稳的, Y类次之, Z类的波动最为剧烈。

反映物料的消耗波动情况的变异系数CV (Coefficient of Variance) 用标准差与均值的比率来表示, 公式为:CV=σ/|μ|。

通过计算得出, 当CV小于等于0.5时, 该物料为X类;当CV大于0.5且小于等于1时, 该物料为Y类;当CV大于1时, 该物料则为Z类。

(三) ABC-XYZ分析矩阵法

通过结合以上ABC和XYZ分类, 可以得出基于物料发货频次和消耗波ABC-XYZ分类法。通过整合后的分类法对所有物料进行分类, 把物料分为AX、AY、AZ、BX、BY、BZ、CX、CY及CZ九大类, 如表1所示。

二、ABC-XYZ分析分析法在贸易型公司库存管理中的实施

(一) 常备库存品种 (SKU) 的确定

1、强制设置为常备库存品种

对于AX、AY和BX类物料, 它们的特点是:销售频次高、销售比重大和销售波动稳定。它们是满足客户满意度的重点, 应该将这三类产品强制设置为常备库存品种。

2、根据实际情况设置常备库存品种

对于AZ、BY和CX类物料, 可以根据实际情况, 适当设置常备库存品种。因为它们的销售波动相对于AX、AY和BX类物料要大, 而且它们的重要性程度要低于它们, 因此在销售形势好的情况下可以优先增加这些物料进入常备库存品种;一旦销售形势不好则可以在这三类物料中选择性的退出常备库存品种。

3、强制设置为非常备库存品种

对于BZ、CY和CZ类物料, 因为它们的特点:销售频次低、销售比重小和销售波动剧烈。一旦为它们准备库存的话, 库存的风险会剧烈增加, 建议强制设置为非常备库存。假如战略性客户能够提供较为准确的需求预测的话, 从满足客户的角度, 也是可以针对部分产品设置安全库存的, 并需要系统或者人工的定期检查。

(二) 采购方式的确定

1、供应商管理库存 (VMI) 方式

供应商管理库存是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的, 在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略。对于AX、AY和BX类物料这类销售波动稳定且销售比重大的物料建议采用VMI采购方式。

2、经济订购批量 (EOQ) 方式

经济订购批量, 即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量, 用以解决独立需求物品的库存管理问题。对于AZ、BY和CX类中的常备库存品种要采用经济订购批量订货方式, 此类物料采用次重点管理的常规管理, 科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点, 防止缺货的发生。

3、按订单采购 (PTO) 方式

对于非常备库存品种的物料, 只占用了非常少的年消耗的金额, 但是由于品种巨大, 实际上占用了大量的管理成本, 是需要精简的部分, 因此, 可以通过按订单采购的方式尽可能的降低这部分产品的库存占用。

三、设定合适的关键考核指标 (KPI) , 实施库存管理的平衡计分卡

库存管理的任务简言之, 则是“在尽可能保证供应的前提下, 提高库存周转率, 降低呆滞库存”。以下三个关键考核指标围绕了库存管理的任务, 让库存管理人员可以更加有的放矢地进行业务分析、策略研究和实施。

1、在“保证供应”方面, 我们可以设置的指标就是:给客户的准时交货率, 也就是平时所说的交货及时率或者服务水平。

2、“提高库存周转率”, 显而易见, 我们需要设置的指标就是库存周转率本身, 也可以是库存周转天数, 取决于所在公司的使用习惯。

3、“降低呆滞库存”, 指标就是呆滞库存的比例, 即呆滞库存在全部库存的资金比例。

以上三个关键考核指标基本上是相互平衡的, 同时相互制约, 符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。我们可以对ABC-XYZ分析矩阵法中不同的类型进行评估和考核, 以确保完成库存管理的任务。

四、结语

企业的矩阵式组织管理 篇9

在以往的企业管理中, 公司组织结构的代表是产生于工业化时代的“直线职能制”。其既注重专业化的劳动分工, 又拥有严格的上下级制度, 最终演进成了三角型的组织体系架构。这种金字塔式的组织架构优点十分明显, 那就是有非常强大的执行力, 能够建立十分明确的职能。以这种组织架构管理的企业具有准确性、严格性和可靠性等优点。但是缺点也很明显, 随着企业的不断的壮大和发展, 这种组织结构限制了企业项目的发展空间和效率。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次突破。企业在原有的直线制组织结构基础上, 为了完成一些特定的任务, 组建单独的小组来专门负责, 此专门小组与原有部门协作, 在形式上纵横交错, 这就是最初的为矩阵式组织架构。矩阵式组织架构理论最初来自于企业如何高效管理项目和项目组成员的需求。公司从各个部门调配员工, 为建立一个项目而组建项目组, 项目组的成员要同时接受原来所在部门和本项目负责人的双重管理。通过这种管理形式, 不但方便不同项目的协调, 同时可以最大化的利用公司的各种资源, 在不增加额外人力成本的前提下, 利用公司原有的人力资源开展工作, 矩阵式组织模式的雏形就是这样形成的。当然, 它只是作为传统直线职能式组织的一个扩展, 并没有发挥巨大的作用。

20世纪下半叶, 随着全球大型企业的出现, 矩阵式组织架构有了蓬勃发展。在企业增长到一定规模时, 直线职能制的众多层级制度和严格的流程制度, 层级间的统一和资源整合逐渐减弱, 于此同时, 企业各个层级的响应速度因为不同业务部门的分工合作而减弱, 在此背景之下, “矩阵式组织管理”产生了, 它有效的提高了企业及其各部门的反应速度, 最大化的利用了企业的各种资源。这个阶段形成的矩阵式组织结构, 取消了原来隶属于各个业务单位 (事业部) , 但又可以集中在集团的管理类职能, 对应的, 将相同的职能部门设立在集团, 这样各个业务单元或事业部的服务更为集中, 便于统一管理。矩阵式组织架构的这种演进, 使集团资源最大化的为分支机构提供服务, 总部能更好的与各业务单元沟之间通并对其施加更有效的统一管控, 同时使得公司整体战略方向和企业文化最大限度的保持了统一。

随着全球化企业把公司业务扩张到不同的国家和地区, 或者大规模的公司将业务扩张到国内不同的地区, 纵向的专业领导和横向组织间的协同管理成为了公司管理外地分公司或子公司的重要手段。比如在设计生产一款产品时, 不但需要各类专业人员进行筹划和营销, 而且在地域不同的情况下, 企业的各产品线之间还需要横向部门的协调, 特别在行政、物流、财务和信息技术等领域, 还需要更为专业的人才进行管理控制。国际性跨地区企业运用矩阵式组织模式管理分支机构成为一种必然选择。矩阵式组织架构不但实现了传统管理学理论, 包括专业分工、专业管理等, 同时有效地促进了集团资源的共享, 更可贵的是, 它屏蔽了地域的影响, 保证了各分支机构在企业战略方向、管理思想和企业文化等方面与集团保持高度统一。

作为最初实行矩阵式组织管理的企业, 很多美国跨国集团在过去的50年里不断地在进行内部组织结构方面的调整, 先是由权力下放的事业部制取代了高效的职能制组织结构, 之后战略业务单元 (SBU) 被广泛建立, 它取代了产品事业部的某些职能, 随后又演化出能够充分整合产品事业领域和地区事业领域的大事业部, 它成为了当前矩阵式组织架构的主体。其中, 通用电器作为最先试行矩阵式组织管理企业中的佼佼者, 早在20世纪末就已经完成了组织变革, 建立矩阵式组织架构管理体系。

随着各大跨国公司进入中国, 在国内涌现出各种不同类型组织结构。例如苹果和惠普这些大型跨国公司, 在中国设立子公司时, 一般都由其位于日本或香港的亚太区总部直接负责他们的各个业务方向开展业务, 法律顾问、人力资源、财务、物流系统一般也由其大区域的总部统一制定政策和业务指导进而进行统一的管理。而业务协调、制定产品策略、树立公司在中国的信誉、增强与中国政府的合作, 调度各部门在中国区域的资源共享等工作则由区域机构的总监或代表来完成。

联想集团不但是中国信息技术企业的领头羊, 也是最早实践矩阵式组织结构管理的企业之一。在联想集团的实践之后, 金山软件、大唐电信等国内知名公司启动企业组织架构变革, 逐步矩阵式的组织结构发展。在2002年, 清华紫光于开始尝试运用矩阵式组织架构对业务方向和各外地机构进行改造, 在集团形成三大业务群组, 分别是自有产品业务群组、应用系统业务群组和增值产品分销业务群组。运用企业平台取代分公司制, 在企业平台上开展业务时, 各业务群组负责管理平台上的各业务部门, 各地平台负责横向协调工作和资源共享。

可以说, 向矩阵式组织架构调整已经成为信息技术企业的大潮流。之所以形成这种潮流, 是由于矩阵式组织架构在高新技术企业中突显的明显优点:

1.矩阵式架构能够比较容易的以产品事业部方式扩充公司的建制, 当企业扩张到新的产品领域或竞争领域, 矩阵式架构的优势就突显出来, 在不对整体架构做出改变的基础上, 可以快速的适应企业的新需求, 因此具有良好的前瞻性和扩展性。

2.横向管理能够使各个产品部门根据自身产品针对的客户群体不同以及市场特点制定不同的产品特色、价格策略、销售策略和市场推进方案等, 而这些策略通过纵向管理被有效迅速地推广。

3.由于不同区域经济发展水平差异较大, 同时本地区的客户偏好和同行业竞争对手的实力强弱也是不同的, 矩阵式组织架构的横向管理能够制定有针对性的区域市场策略, 是开拓区域市场的明智做法。

4.项目经理直接对项目负责, 与项目的关系更加紧密。项目经理直接主导制定其产品的相关战略, 而进激发组内成员的动力。

5.能够将关键项目置于较高的优先级, 能够将主要精力集中在产品和市场上, 从而避免对产品和市场关注不足。

6.双向领导使得企业具有不同的目标与定位, 这样专业人才就不会只关注自身的业务范围。

7.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

然而任何事情都不能一概而论, 任何组织架构自身都会存在缺点。我们注意到矩阵式组织结构的劣势有以下几个方面:

1.矩阵管理框架需要投入大量的资源和运营成本来维持其节点的正常运作。

2.水平与垂直管理交错, 使责任、权力、利益、管理流程的设计更加复杂, 更难合理化。

3.各垂直业务部门之间的耦合减弱, 同一机构管理不同产品, 不同的市场策略可能产生冲突, 内部管理难度加大, 增加了沟通成本;

4.为了加强对集团业务的垂直管理, 矩阵式组织架构中间领导人员应是精兵强将, 人力资源的布局造成资源浪费, 反之, 若中间领导人员素质跟不上导致区域机构管理失控。

5.由于各产品线的工作量不均, 导致工作量少的产品线人力资源严重浪费。

6.由于员工有两个领导, 领导职权界定不清晰, 无法协调职能任务和项目任务。

7.各部门或小组协调不同的产品和地区投入较多时间成本和财务成本, 从而花费更长的时间来决策。

摘要：员工处于矩阵式组织管理中的是双向报告模式, 员工将会有两个领导, 一个领导负责流程, 负责员工的日常考核, 另一个领导是专业方面的, 负责专业的领导决定员工的晋升和任免。矩阵式组织适合于较为庞大的全球性公司。本文将阐述矩阵式组织架构在企业管理中的优势与劣势。

关键词：企业管理,矩阵式组织架构

参考文献

[1]李萍.管理学电子[M].北京:科技大学出版社, 2008.

[2]巴纳德.组织与管理[M].北京:机械工业出版社, 2016.

综合档案网站群矩阵式管理的应用 篇10

河南档案信息网站管理实际应用中提出了充分利用人力资源得、提高工作效率等要求。矩阵式管理模式在网站的管理应用,满足了现实管理的具体要求。河南档案信息网站(多级联合网站群)具体管理上实行了由省、市、县档案网站管理员共同使用后台操作,后台管理维护则单独由省档案局网站技术人员负责的矩阵式管理模式。

一、构建网站管理新体制

档案信息网站管理支撑体制与负责体制必须相适应。过去,河南各级档案信息网网站后台支撑体制基本上是网站宣传、网络办公、查询服务自成体系,网站后台支撑自行实施,基本上是有一级集成应用环节,就有一级网站后台支撑机构模式。这种支撑体制是与相对当时体制是相适应的。这种网站自成一体的支撑体制,在集成服务需求迅猛的情况下很难适应的档案信息资源管理的新形势。

河南档案信息网站的大集成服务体制显著特征,就是在较高层次上打破网站宣传、网络办公、查询服务后台自成体系的格局,实现了支撑团队集中统管、集约使用,对各个网站栏目实施一体化支撑。对市、县级档案网站管理单位来说,负责所属档案信息资源的网站应用使用,而不再负责对档案信息资源网站后台支撑的组织实施,这样,虽然在形式上出现了集成应用与网站后台支撑的相对分离,但通过新的机制仍然保持着网站应用使用与网站后台支撑的有机结合,完全能够实现支撑体制与负责体制新的相适应。综合管理系统构成实现了集中统管和网站宣传、网络办公、查询服务合成,要素齐全,能力更强;综合管理支撑的运行机制有了明确规程,各地档案信息资源单独完成网站应用任务,综合管理部门按照档案网站管理人员的网站应用需求和支撑需求,统一组织对网站应用档案信息资源实施综合管理支撑。当各个独立网站应用时,根据负责网站管理层级,给予相应的综合管理权力。也就是说,集成应用网站管理员“用后台”可以不“建后台”和“管后台”。

二、实行网站支撑新技术

随着河南档案信息网站(多级联合网站群)的建立和发展,网站团队构成的变化,支撑内容的不断丰富,支撑任务有了分工。特别是随着各地各种档案信息资源的上网,支撑各地各种档案信息资源的后台也随之产生。管理各地各种档案信息资源的网站后台支撑,出现了通用与专用的划分,通用支撑与专用支撑出现了融合。

河南档案信息网站(多级联合网站群)实行了通用支撑与专用支撑一体支撑。这种网站后台支撑的通用支撑与专用支撑一体。这方法使各级档案网站优化配置了支撑资源,促进支撑团队的集中集约,支撑机制的科学合理,支撑活动的统一高效。

按照通用支撑与专用支撑一体的新方法思路,河南档案信息网站(多级联合网站群)后台支撑资源不再区分为通用和专用,支撑资源不再专属于哪个地方网站单独所有,统一资源集控管理,集中控制,集约使用。平时,根据网站宣传、网络办公、查询服务支撑需求,集中团网站信息建设,面向基础网站搞好支撑服务。解决网站宣传、网络办公、查询服务自成体系、重复建设、资源浪费、效益不高的问题,走出一条投入较少、效益较高的发展路子;同时,实行通用支撑与专用支撑一体,还有利于在全省档案信息网统一规划后台建设,统一区分支撑任务,统一筹划档案后台准备,统一组织网站后台支撑服务,统一制定后台流程和制度。

当然,河南档案信息网站(多级联合网站群)大集成服务方法的通用支撑与专用支撑一体支撑刚刚实施,目前综合管理系统的支撑能力还有缺项和短板,综合管理档案信息资源队伍的知识结构还不尽适应,组织各地各种特色栏目后台支撑的经验也还不足。还需要全面加强综合管理系统建设,加大培养合成型的综合管理人才力度,加快各地各种特色栏目后台支撑建设和档案信息资源建设。

三、应用大集成服务后台管理新模式

矩阵式管理能够适应省际多级网站(综合档案网站群)大集成服务体制下后台结构的变化。实现多级网站大集成服务体制后,综合管理系统以及各各地各种后台系统的各层次、各专业、各单位等都出现了结构性的变化,特别是对各地各种档案信息资源的后台操作与管理职能有了新的调整。采用矩阵式管理模式。过去各级档案网站所属档案信息资源,既负责操作支撑,又负责后台管理。实行省际多级网站大集成服务后,各地档案管理部门不再负责操作支撑的组织实施,但仍然按照档案行政管理部门对所属档案信息资源后台工作实施管理;综合管理系统对各地各种档案信息资源组织实施操作支撑,同时按操作关系负责各地各种档案信息资源后台管理的业务指导。这样,对各地网站档案信息资源后台的管理,实际上由过去的按独立管理,过渡为全网综合管理。实现这种后台结构,实行矩阵式模式对各地各种档案信息资源后台管理。矩阵式管理模式以前后结合、纵横交叉、全过程协作为的重要特征,有利于各地与综合管理系统协调配合,有利于由经验管理向科学管理的过渡,也有效堵截管理缺位的现象。

省际多级网站大集成服务体制对矩阵式管理的运用,赋予了多方面的新的内涵:一是从管理主体上看,传统的档案信息资源后台管理,着眼点和着力点往往在档案行政管理部门,管理的主体也就是单一的行政领导者。实施省际多级网站大集成服务以后,管理的主体是由各地档案行政领导与省网站综合业务管理结合而形成的复合管理。二是从管理手段上看,以往的后台管理,主要采用行政手段,管理和被管理者受意志的影响比较大,管理中出现比较多随意性现象。矩阵式管理综合运用各种手段,有利于促进标准化操作、规范化管理。三是从管理效益上看,传统的后台管理,网站实施独立运行封闭管理,不易及时发现和解决问题。矩阵式管理,透明公开,多层协作,互相监督,有利于及时解决操作和管理中的问题,有利于提高网站整体管理效益。

从BCG矩阵看采购项目定位模型 篇11

[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵

中图分类号：F253.2文献标识码： A

一、企业市场战略的制定

BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。

二、Kraljic采购项目定位模型

Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。虽然并不是所有产品和所有买卖双方关系都可以采用相同的方法来管理，但是，一般而言，采购项目定位模型提供了针对不同项目的买卖策略。由Kraljic于1983年首先介绍引入较为全面的采购项目定位模型。该模型构建了一个2*2矩阵，将采购项目按照利润潜力和供应风险等级(高，低两个等级)两个维度, 划分为一般采购项目、杠杆类采购项目、瓶颈类采购项目和战略类采购项目四个类别。

不同类型的采购项目应选择不同处理方法。一般采购项目应要求尽量较少管理的精力投入，产品标准化，订单数量以及库存最优化；杠杆类采购项目主要侧重财务费用的度量，买方利用其采购力量，瓶颈类采购项目经常导致重大的问题或者质量风险和供应风险。这仍需要更进一步的探讨。通过描绘出购买能力以及供应市场形势，三种基本的购买能力对应四种不同的供应商的看法，分别是：维持、盘剥、发展及核心。总括一句，Kraljic的模型能帮助企业制定在保证供应风险最小化的同时获得更好的购买能力的采购供应战略。

三、Kraljic采购项目定位模型的不足

1、因素的细化与量化

Day总结道，如何进行各种因素或者纬度的测量或者量化是所有项目管理方法致命的弱点。利润潜力和供应风险到底是指什么呢？怎样或者应该如何在实践中量化这些因素？概括来讲，基于Kraljic的模型分析的决策被证实是跟选择的维度、因素以及权重三者有着密切的关系。

Nellore and S.oderquist指出由于因素的变动性可能导致测量或者被量化的因素不能代表实际应该被测量的因素。理论界没有提供详细的测量的方法或者过程，Olsen and Ellram在其文章中强调道，选择因素和确定各个因素之间的权重是最重要的步骤。“高”和“低”，供应风险的分界线到底是什么呢？如果我们在区分这些种类的时候本身就存在问题，这样就会导致我们在作出决定或者提供建议的时候容易出现武断的现象。

在国内，康毅将因素进行了细化，归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商。其中市场环境细分为替代供应商和贸易国别风险，供应商细分为交货风险（质量不合格率，订单未准时完成率）和信用风险。其细分是将因素归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商，主要是考虑生产制造型企业的因素，这些指标不是适应所有的企业。

Gelderman and Semeijn也提供了Kraljic模型在国际企业中的运用的实例，只要稍加修正，该模型还是能够发挥出巨大的作用。应用方面似乎没有想象中过多的问题存在，Kraljic模型的潜力还不仅仅局限于目前所做的研究，从BCG矩阵到GE矩阵的发展过程，我们可以借鉴的是，在采购模型中，Kraljic模型还可以被继续修正、细化、深化，为决策提供更多的信息。

2、买卖双方关系以及采购项目的动态性

供应商对于买卖关系的看法也是Kraljic模型忽略的问题。Kraljic模型最基础的假设似乎应该是基于买卖双方存在的力量差距和相对独立性的存在。目前理论界对于这方面的研究还不多，基于这个假设，Gelderman and Weele和Canie¨ls and Gelderman三篇文章从相对力量和相对独立性基础上运用数据和实例证明了：即使在同一个象限内的采购项目也存在着力量差异。

到目前为止，对于采购项目的动态性的了解还很少。目前只有Gelderman and Weele在其文章中提及了采购项目在矩阵内的移动，以及给出了瓶颈类采购项目在该象限内移动的对策。但是没有给出预测的方法，只是提供了移动的基本思想和移动对应方案的简单应对策略。

四、结论

从BCG矩阵到GE矩阵的发展，以及GE矩阵的局限性，给了我们如下启示；

Kraljic模型可以在因素选择和量化方面进一步挖掘，并且可以通过模型提供采购项目移动性以及买卖双方力量强弱的预测以及应该对方案的建议。

对Kraljic模型可以做下一些方面的改进：

1、通过将因素改变和添加，并且继续细化，可以为决策或者建议时提供更多的信息；考虑因素时，不仅要考虑外部因素，而且需要考虑内部因素；

2、进行项目定位的时候应该考虑同一个象限内项目的相对重要性，提供针对同一个象限内不同项目的建议或者方法；

3、针对模型的静态性，可以提供动态的预测、控制方法；

4、提供各个采购项目之间的相互作用关系，通过采购项目之间的调整，为企业提升企业的核心竞争力。

广东外语外贸大学科研创新团队项目（GW2006-TB-015）

作者单位：王刚，广东外语外贸大学国际工商管理学院；王克明，中山大学管理学院；罗文健，广东外语外贸大学 国际工商管理学院

参考文献：

[1] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. International Journal of Supply Chain Management 2002 38 (2), 30–37.

[2] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Explaining the utilisation of purchasing portfolio models in business—results of a large scale survey. Proceedings of the 12th International IPSERA Conference, Budapest, Hungary. 2003.

Looks at the Purchase Project Localization Model from the BCG Matrix

Wang Gang1Wang Keming2Luo Wenjian1

（1. International Business Management Institute，Guangdong Foreign Language Foreign Trade University；2. Management Institute，Zhongshan University）

[Abstract] Due to the natural relation between marketing and purchasing，purchasing mode can develop referring the development of marketing mode .Therefore, it can be concluded there can be further research on choosing elements and measurement. A problem of purchasing project's motion in the mode and the relation between buyer and supplier comes along with that.

矩阵式项目管理分析 篇12

关键词：矩阵式,管理,应用

预先研究作为航空发动机研制工作的重要组成部分, 其实质是围绕国防科学技术中的关键性技术和技术性技术开展技术攻关, 一般要经过基础研究、应用基础研究、先期技术开发三个阶段, 规模较大的预研项目更是是融合了多学科、多专业的系统工程, 技术复杂、综合性强、协作广泛、不确定因素多、风险大、管理组织结构复杂。

一、项目管理的基本理论

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目组织是指由一组个体成员为实现具体的项目目标而组织的协同工作的队伍。为了完成某个特定的项目任务, 通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特别的组织。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。职能式是根据项目管理中按职能以及职能的相似性来划分部门;项目式是按项目规划所有资源, 属于横向划分组织结构。既每个项目有完成项目任务所必需的所有资源, 组织的经营业务有一个个项目组合而成, 每个项目之间互相独立;矩阵式是项目管理的一种组织模式, 充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势, 产生职能式和项目式之间的交互作用, 加强了横向之间的沟通管理, 矩阵式管理按项目特征可分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵 (表1) 。

二、航空发动机预先研究项目工作的特点

1. 课题设置数量多, 资助强度差别大

航空发动机作为飞机的心脏, 被誉为“工业之花”, 研制技术难度大、耗资多、周期长, 其预先研究项目涉及专业学科多、覆盖领域广。以某预研计划项目为例, 该计划项目下设课题上百项, 有的课题工作量相当于一个型号发动机的研制工作, 有的课题只针对某个专业开展关键技术研究, 所以不同课题的资助强度也不尽相同, 经费数额可能相差百倍。

2. 跨学科的交叉、交融已经成为预先研究项目的一个显著特点

航空发动机是知识密集, 技术密集, 资金密集的高科技产品, 其预先研究课题呈现跨学科交叉、交融的特点, 需集合各专业的科研技术人员相互配合, 形成一个团队, 围绕某一个重大前沿问题, 进行有效合作, 才能更好地实现既定目标。这种研究模式, 既保证了科学研究自由探索的需要, 又顺应了“大科学”时代科学研究的需要。

3. 参研人员文化层次高, 是典型的智力密集型组织

研究院所是航空发动机预先研究工作的主要承担方, 其工作性质决定了其从业人员的学历层次普遍较高, 主要以本科、硕士为主, 博士的数量也在逐年增加。组织结构若不合理, 人力资源的优势就难以得到充分发挥。

4. 从事预先研究工作创造性强、知识含量较高

理论研究、应用研究、技术创新是预先研究的主要工作, 这些科研活动具有不可预测性、风险高、创造性强的特点, 随着国家对预先研究工作的重视, 对所预研工作的开展也提出了更高的要求, 预研工作呈现多任务、多课题并行的状态。这在客观上需要组织结构具备相当的灵活性、强制性的管理约束不利于预研工作的有效完成。

三、矩阵式管理在某预研计划中的柔性应用

为适应项目在不同阶段的特点, 充分发挥矩阵式组织管理的优势, 采用灵活多变的柔性应用, 适时变换矩阵特征, 下面就以某预研计划项目为例, 浅析柔性应用的方式。

1. 某预研计划项目特点分析

某预研计划是以五年为一个研究周期, 研究课题规模不一, 有的课题相对独立, 只是针对单一专业的关键技术开展工作;有的课题涉及多个专业协作才能完成;有的几个课题相互关联, 形成一个整机验证平台, 有多个单位、专业人员参加。而该计划本身各个课题具有不可预测性、风险高、创造性强的特点, 很多设计工作都是全新开展, 而研究周期固定, 需有力的组织保证工作的顺利完成。

2. 矩阵式管理在该计划中的柔性应用

针对该计划各课题特点进行分析发现, 这些课题从进度要求上, 前三年主要集中进行设计工作, 第三年至第四年已硬件加工为主, 第四年至第五年主要进行试验和课题收尾工作。针对上述分析各类课题特点, 分类来进行管理。

对于多个课题相互关联, 且跨专业交叉的大型课题, 这类课题涉及的专业较多, 技术难度较大, 为应对项目的周期紧张, 技术复杂的特点, 在设计阶段采用强矩阵形式进行管理, 形成专门的项目团队, 保证设计工作的顺利完成, 为部件加工留出余地。团队中60%以上的工作时间都投入到设计中。

3. 矩阵式管理柔性应用的意义

(1) 合理调动资源, 加速研发进程

通过采用柔性的使用矩阵式管理, 充分利用科研资源, 并对其进行合理地调动和协调, 促进项目快速推进。在“十一五”项目的实际应用中取得了显著效果, 顺利通过了课题主管部门的验收。

(2) 促进协同共享, 提高研发能力

通过设计团队的搭建, 设计人员即在团队中发挥了自己的才能, 也推动了各部门的相互交流学习, 获得了专业上的提高, 丰富了经验和阅历。由于关键技术人员能够为课题所共用, 充分利用了人力资源, 又利于设计人员的成长, 培养了一批复合型人才。设计人员将在设计工作获得的经验和教训, 纳入到研究所设计体系的建设中, 为后续设计工作的提高打下了基础。

四、结论

任何一种项目管理方法和组织形式都有他的优点和缺点, 没有一种形式是能适应一切场合的, 甚至是在同一个项目的研究周期内。所以, 为适应不同发展阶段的不同要求, 在项目生命周期内应合理使用合适的组织管理形式。矩阵式管理柔性应用的核心在于以项目为核心, 灵活变通, 富有弹性, 应变能力强。

参考文献

[1]张超玉, 纪建悦.矩阵式组织结构模式在科研机构中的应用探讨[J].甘肃社会科学, 2005, (3) :238-240.