安索夫矩阵案例分析
安索夫矩阵案例分析 篇1
谈到明星企业, 人们耳熟能详的是苹果、宝洁和海尔这样的大公司, 其产品以科技含量高, 品种丰富多样而持续引领着消费潮流。但如果比较这些成功的大企业和一些寂寂无名的中小企业在各自领域的市场占有率, 结果会出乎意料, 优胜者往往是后者。这些中小企业涉足领域广泛、市场定位明确、生存时间长、专业化和全球化程度高, 但规模较小、知名度不高。美国著名管理大师西蒙教授称他们为“隐形冠军”。“隐形”是指这些企业几乎不为外界所知, 而“冠军”则是说这些企业在各自的市场领域中占据着绝对的领导地位。在世界各地, 这样的冠军企业不胜枚举。像生产碟片涂层机和光学蚀刻加工设备的康维克公司占有全球市场100%的份额;德彩公司是全世界最大的热带鱼饲料供应商, 拥有50%以上的全球市场份额……在我国, 也不乏“隐形冠军”的身影, 例如集装箱生产的翘楚中集集团, 全球最大的石英钟制造企业明珠星, 世界“纽扣大王”伟星股份等等, 这些企业依靠不断提高的战略管理能力和优秀的团队领导力, 已经成为行业市场乃至整个经济社会举足轻重的中坚力量。
但与此同时, 经过10～20年的发展, 一些隐形冠军在具备了一定的产业规模和市场占有率之后, 不甘于固守原有阵地, 逐步放弃业界提倡的小而精的理念, 力求转型, 希望找到新的商机和发展方向。例如成立于1994年的贝发集团目前拥有全球最大的单体制笔厂房, 年产书写工具约17亿支, 占全球总产量的4%以上, 是业内公认的“中国笔王”。贝发由制笔开始, 又逐步拓展到文具行业的其他领域, 如今其文具产品包括学生用品、办公用品、礼品在内的10000多个品种。同样的例子还有创立于1989年好孩子集团, 它是全球最大的童车生产商之一, 在中国的市场占有率超过80%。“好孩子”并没有止步于此, 还为儿童们准备了童床、儿童服饰、哺育用品等几千种用品, 并建立网络管理系统, 公开上市。
隐形冠军领导者寻求突破, 力争拓宽产业边界, 其内在动机或者说潜在焦灼来源于何处呢?通过仔细分析我们知道, 这样的企业大多隐身于没有充分竞争的某一细分市场, 拥有较高的增长速度和较低的市场风险, 其最佳选择是从事专业化生产, 并借助融资等手段扩大规模, 迅速进入行业发展的“S型曲线”的快速上升阶段。但随着时间推移, 由于传播渠道的扁平化和纵深化, 新的竞争者不断加入, 产品逐步标准化, 市场需求逐渐饱和, 公司的经营难度开始加大。而国家对某一行业的市场份额的反垄断限制使得隐形冠军在发展到一定阶段和规模后, 不可避免要面临专业化的“天花板”的限制。此外, 我国的隐形冠军还要面对关键资源匮乏、人力成本攀升、人民币汇率提高等问题。在这种情况下, 隐形冠军处于一个战略转折点, 面临着一个关键的选择, 即是将所有鸡蛋放在更大一个篮子里还是放在几个篮子里。这一选择导致的变化或许是一个开辟第二条增长曲线的飞跃契机, 但它同样可能是没落的开端。
要突破发展的天花板, 在核心业务没有衰退之前找到具有增值空间的未来主业, 已经成为初具规模的隐性冠军的当务之急。要解决这一问题, 我们不妨从“安索夫矩阵”中寻找答案。1957年著名的经营战略专家安索夫根据美国1909～1948年间美国100家公司的发展和变化, 概括出公司成长的4个方向, 即在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品和多元化, 并将其总结为“产品——市场矩阵”, 又称为“安索夫矩阵” (如表1所示) , 他认为多元化就是在原有产品之外开发新的产品, 并投放于新市场。就解决企业业务的扩展空间而言, 多元化是企业发展到一定程度的必然选择。
资料来源:Ansoff.H.I, Corporate strategy:an analytic approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill Companies, 1965
在1996年, 日本389家制造企业中, 选择多元化的比例为94.3%;1990年美国最大的500家公司中, 多元化经营的有94%。1998年《财富》200强的企业中实施多元化战略的有186家。经过一段相当长的时间, 我国的隐形冠军虽然和欧美日的大型公司仍有相当的差距, 但其主营业务已经做到了相当规模, 边际利润下降也是一个不争的事实, 此时他们已经来到了一个岔路口, 面临着一个是坚持还是改变的选择。
产业周期理论认为, 每个产业都会经过萌芽启动、快速成长以及成熟和最后衰退期。而微观中的诸多隐形冠军伴随其内在基因和外部环境的改变也会经历相似的过程。处于创业期的企业囿于资源的短缺和能力的欠缺, 必须遵循专业化的成长模式, 通过不断的技术创新, 精心服务于市场的某一微小部分, 进而占据有利的市场位置。经过创业期的积累, 冠军企业进入成长期和成熟期, 在某一个细分市场占据着绝对的市场份额或摇摇领先于对手的竞争优势。但是成功下面总是蕴藏着风险, 据美国学者开展的一项研究表明, 企业盈利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。经过一定限度, 迫近更高市场份额的成本会超过其收益, 使得利润率下降, 50%的市场占有率是个临界点。此时继续留在原有产品市场已经无法获得进一步的发展, 必须考虑多元化的经营战略。而纵观西方企业漫长的发展历程, 基本呈现出由单一产品战略向主导产品战略转化, 再转向多元化战略的一般规律, 吉列公司和佳能公司就是很好的例子。被人们推崇为专业化典范的吉列公司于1901年成立, 在成长初期凭借众所周知的手动剃须刀和电动剃须刀在小家电产品领域树立了良好的口碑。而不为人所知的是吉列出于丰富产品线的考虑在1967年收购德国Braun的Oral-B toothbrushes (牙刷) , 如今已拥有全美17%的市场份额。而其旗下的金霸王 (Duracell) 电池已经占据世界一次性电池的前3位。日本的佳能公司从1933年成立到1964年经历了长达31年的相机专业化经营, 之后凭借进军电子计算器行业获得的微电子技术, 结合原有的精密机械和光学技术, 为日后成功进入复印机等办公设备行业提供了有力的保障。图1揭示了企业成长历程与企业发展战略的关系。
从专业化向多元化的战略转变, 既是企业适应外界竞争环境的防御性手段, 也是主动谋求发展, 寻找更广阔的“泛蓝海市场”的措施。多元化经营在分散企业经营风险的同时, 帮助其实现范围经济, 使企业中剩余资源得到充分有效的利用。当然, 盲目的多元化也会使企业跌进“陷阱”, 即新产业可能会削弱原产业的竞争力, 加大企业的管理难度, 加剧市场整体风险等。正如美国一句商业谚语所说的:“盲目的多元化都是蚀本生意”。众多国际和国内的知名厂商在实践多元化的过程中有过惨痛的教训。像英国石油BP、索尼公司、中国的比亚迪都有过类似的不成功的多元化历程。因此, 隐形冠军在具有核心产品和一定的市场支配力的前提下选择多元化, 一定要根据内在条件和外部市场来确定目标行业和产品。像西蒙教授就提出, 隐形冠军应该紧密围绕自己的核心技术和客户来开发新产品, 为“软多样化”。他举出全球领先的铣刨机生产商维根特开发铺路机的例子, 提出研发与原有产品密切相关的新产品的难度会大大降低。
应该说, 冠军企业由单一产品战略向多元化战略转化, 使企业脱离将趋于饱和、衰退的行业, 进入更具发展潜力的行业, 其前提条件是企业拥有充足的剩余资源, 这其中包括充裕的货币资金、优秀的管理能力、企业文化以及领导者的旺盛精力。除此之外, 以下问题是必须考虑到的: (1) 企业所拥有核心能力的强弱; (2) 企业新旧产业关联度的强弱; (3) 目标行业的市场前景状况。
1 隐形冠军多元化经营成功率与其核心能力之间的关系
美国企业管理大师杜拉克曾指出:多元化是一种战略, 它本身并无好坏之分。凡是成功实施多元化的企业其各项业务之间有一个共同点, 即其核心能力。哈默和普拉特哈德1994年出版的《竞争未来》提到“核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力, 可实现高于竞争对手的价值, 具有多种市场的能力, 难以复制, 是长期成长的利润源泉”。不同企业的核心能力表现不同, 有的以市场营销能力著称 (如戴尔) , 有的则在技术研发和新产品推出方面颇有心得 (如本田) , 还有的是在生产制造领域具有优势 (如富士康) 。企业的核心能力作为现有业务的共同基石, 决定了企业业务发展的发展边际, 企业的成长过程, 就是核心能力形成 (专业化战略) 、发展 (相关多元化战略) 和新核心能力形成 (不相关多元化战略) 的过程。企业核心能力像一个巨大的“能量源”, 通过强大的发散作用, 将能量输送到目标产品上。核心能力是企业持久竞争优势的根源所在, 是否具备核心能力是企业能否成功实现跨越的决定性因素。
在利用核心能力向相关产业延伸的案例中, 显形冠军无疑为隐形冠军做了很好的榜样。例如索尼依靠强大的“微处理”能力, 为它进入微处理器、家电、包装领域铺平了道路;杜邦利用它在化学领域突出的研发实力向市场上提供了成百上千的化工产品;而戴尔公司将其在电脑生产和直销领域形成的核心能力运用到打印机和复印机等产品的营销上。在目前我国的隐形冠军中凭借多年形成的核心能力成功突围的例子也是层出不穷。例如居集装箱和冷藏箱全球市场占有率前列的中集集团通过复制生产制造、供应链管理方面的核心能力, 成功进入市场空间更大、价值链更长的专用车领域, 5年时间内专用车销售收入超过70亿元, 在2006年成为全球产量最大的专用汽车生产企业。而作为世界最大的琴键开关生产厂商——天朗集团, 利用其丰富的按键生产经验, 成功对其产品进行关联性的延伸, 开发出符合欧洲标准的墙壁电源开关, 其拥有的自由品牌TNC每月销量突破百万只, 年增长率超过100%, 隐隐成为继琴键开关后的又一个冠军。可以说, 核心能力是一个企业实施多元化的核心依托和根本保障, 不具备核心能力就只能看着众多市场和商机从眼前流失而无能为力。
2 多元化经营成功率与新老产业关联度的关系
“竞争战略之父”, 美国哈佛商学院终身教授迈克尔·波特针对企业对目标行业选择提出“以关联为基础的多元化最有可能在现有产业中提高竞争优势, 关联允许企业通过内部发展进入多元化, 比其他缺少关联的潜在对手克服更少的困难而进入新产业。不仅如此, 企业通过内部发展多元化后, 由于关联的存在, 可以使得与新业务单元有关的现有业务单元受益”。1990年, 波特在《国家竞争优势》中进一步指出“当多元化延伸到相关行业时, 会自动增加本行业的竞争力;无关型并购则不能达到这样的效果, 通常只会损耗核心行业的目标、忠诚度和持续投资能力”。必须指出, 核心能力的成功延伸受制于业务范围的有效半径, 而业务半径取决于生产、技术与市场三大维度的相关性。像前面例子中的中集集团, 其集装箱与半挂车的产品组合在业务半径的协同性非常明显, 表现为技术、生产与市场三大指标基本重合, 其关键成功因素基本一致。
如果新老行业跨度小, 关联性强, 就可以共享生产技术、营销渠道、品牌声誉等方面的资源, 企业容易将其竞争优势扩展到新领域, 实现资源转移, 新产品也容易发展壮大。当然, 供企业共享的资源有可能是集中在价值链的前端 (如生产设备和技术) , 也有可能是在后端 (如品牌、销售渠道) , 像欧美公司更倾向于后端环节的范围经济, 或者说是“市场导向型”的相关多元化;而中国的隐形冠军则喜欢前端环节的共享, 或者说是“技术驱动型”的相关多元化。举例来说, 为西蒙教授津津乐道的德国公司温特豪德, 其主打产品是专供餐厅宾馆使用的洗碗机, 全球市场份额高达20%, 它同时也生产洗碗机配套的水处理装置和洗涤剂。这样的产品组合从生产技术上而言有一定的差别, 但其客户群是相同的, 销售渠道建立的难度大大降低。而美国的圣吉德公司是人造瓣膜行业的全球冠军, 市场份额超过一半, 为构建其产品线的深度, 在1994年收购了西门子公司的心脏起搏器业务, 显而易见, 其消费群体是非常接近的。而中国汽车漆制造业龙头维新集团, 凭借其汽车制漆的精湛工艺, 先在大巴车制漆领域打下深厚基础, 进而向民用轿车以及民用漆方向进军, 目前市场占有率已经达到50%。还有燃气具的龙头企业中山长青集团十多年一直在这个行业默默耕耘, 但它在2004年通过中标中山市政的BOT项目进入垃圾焚烧发电的领域, 成功运作这个项目的基础是它们在热能技术方面的多年积累。这些都说明隐形冠军实现成功多元化的理性选择是在核心能力与核心业务支撑下进行有限相关多元化的经营战略。
3 多元化经营的成功率与目标行业前景之间的关系
某些隐形冠军企业所处的市场已经处于成熟阶段的中期或者是后期, 增长缓慢, 原因可以分为2种:第一种是与这种产品的用户的需求逐步减少, 比如烟草业在世界上大多数市场就面临这个问题;而另一种是由于重大技术变革使新的替代品出现, 导致这种商品不再受欢迎。像曾经拥有上千万用户的BP机如今需求几乎为零, 已经被手机完全取代, 商务通也有着相同的命运。这就要求相关企业在需求危机来临之前扩展业务范围, 进军优势行业或者是新兴的朝阳行业 (如环保、医疗健康和高新技术产业) , 或者是具有市场空间大、行业成长快和盈利水平高等特点的垄断性特殊行业。在这方面很多跨国公司做的很好, 例如诺基亚公司主动放弃极具优势的模拟通信业务, 率先推动数字技术创新, 成功取代摩托罗拉而成为行业领先者。而更为人们津津乐道的则是创造并领导存储器行业的英特尔集团在1985年彻底退出该行业, 全面向微处理器业务转型。通过3年的战略转型, 英特尔成功穿越死亡之谷, 把其他半导体竞争对手远远抛在身后。
能够做到未雨绸缪的隐形冠军也不在少数。像1946年成立的全球最大的烟草机械供应商——德国豪尼公司无论在技术、品牌还是渠道上都占有绝对的领先优势, 但面临全球市场需求的萎缩, 它逐渐向造纸机械和机械加工工具等领域转移重心, 目前后两者带来的利润已经占到公司总利润的40%;欧洲的通快公司 (TRUMPF) 正是通过放弃钢板切割的机械方法, 采用激光切割这种先进的技术, 引领新市场, 才一举成为全球工业激光领域的冠军, 如今其业务范围更是延伸到电子和医疗技术领域。同样的例子还有力帆集团。经历了2005年前从摩托车到防盗门、红酒等产品的不成功的转型, 力帆通过认真反思从上述行业中彻底抽身, 瞄准家用轿车在中国的巨大潜在市场, 发挥其技术优势对摩托车发动机研发业务进行关联性延伸, 于2006年在全球成功推出其产品“力帆520”。
借用物理学中的杠杆原理, 图2说明了隐形冠军成功实现多元化与上述3种因素之间的关系。其中, 支点是企业的核心能力, 动力臂和阻力臂分别是目标行业的市场前景和新老产业之间的跨度, 作用对象是计划进入的目标行业。
从图中可以看出, 隐形冠军要想顺利突破成长的“天花板”, 必须凭借专业化时期积累的丰富的剩余资源, 依托强有力的核心能力, 通过尽可能长的动力臂 (即开发具有广阔市场前景的市场的产品) 来撬动目标产业, 顺利开展新的“利基业务”。
应该说, 无论是显形的行业巨人还是默默无闻的隐形冠军其目标都是要做大做强, 都会在发展道路的岔路上做出相应的选择, 是专注于原有产品和市场还是致力于拓展自己的业务范围, 其中都蕴含着机遇和风险。而专业化和多元化并不是割裂和对立的, 企业成长的过程就是一个专注与多元相结合的螺旋式上升的过程。隐形冠军也只有主动将二者高水平的衔接, 才能做到基业长青。
摘要：隐形冠军企业在成立初期依靠准确的市场定位和高度专业化在某一细分市场中占有绝对的领导地位。但随着市场透明度的提高, 产品生命周期的缩短, 隐形冠军面临愈发激烈的竞争, 其发展空间受到压制。依据“安索夫矩阵”中企业多元化发展战略, 隐形冠军只有培养自身核心能力, 执行行业跨度小的相关多元化战略, 开发市场前景广阔的产品, 才能实现成功突围。
关键词：隐形冠军,安索夫矩阵,相关多元化,核心竞争力
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