超市人员管理制度

超市人员管理制度（共12篇）

超市人员管理制度 篇1

超市管理人员每月工作考核制度（暂定）

为使各层管理的工作做相对公平、公正、合理、透明的评价，为管理人员的职务晋升、薪资调整提供必要依据，为管理人员的职业生涯发展、培训方面提供参考意见。激励优秀员工，淘汰不合格员工，最终达到提升整个门店管理层的素质和水平。

一、考核周期：所有岗位均实行月度考核。

二、考核方式：所有月度考核均采用垂直考核方式，即由直接上级进行考核。与季度考核实行挂钩。

1、店长管理指标由总经理评定；其他部门指标统一由相关部门提供数据或直接由超市主管初评，店长复评，总经理签字生效。

2、各部门领班、组长、后勤人员、收货员、电脑员、工程组长由超市主管考核。

3、企划主管、超市主管、由店长考核。

三、考核责任：店长、超市主管为店内组织实施考核的第一责任人。第一责任人有义务按照规定督促各部门保质完成各项考核工作。

四、考核操作程序及时间安排：

1。超市主管在月底将各类表格填好相关内容后交给店长。店长将主管考核表、各管理层岗位考核表交总经理，并负责沟通、协调、组织进行考核，指导下期各部门工作。

2。店长次月2日之前收集各类考核数据，分类汇总成表后，2日呈给总经理审阅，并以签呈形式将相关需要处理的人员的建议报告和情况了解呈给领导审批定夺。

3。所有考核资料均及时归档处理。

五、各考核表适用的岗位划分：

各考核表均有相对岗位工作考核内容及考核人员姓名。

六、得分及奖金

得分统一为满分100分，奖金统一为满分330元

七、考核结果的运用：

1。考核结果应真实可靠，任何人不得以任何方式歪曲考核结果或虚报考核结果；

2。考核结果由店长整理汇总后，呈给总经理审阅

3。其他特殊情况由店长有权力负责解释。

八、月考核表为暂定方案，具体内容不足或不合理之处由店长上报总经理审阅后进行修改。

超市人员管理制度 篇2

关键词：大型超市,数值模拟,烟气,人员疏散

1 引言

近年来,随着我国经济的发展,城市中各类大型的超市也越来越多,而这些大型超市往往商品量巨大,内部装修和摊位布置采用的装修材料中可燃物也居多,火灾荷载较某些商场大的多。兼具了仓库的特点,特别是节假日人员集中,有时达到人员饱和的情况,从而导致火灾的因素增多[1]。一旦发生火灾,蔓延极其迅速,会产生大量的烟气,毒性和烟雾的影响也较为突出[2],而超市内人员能否在最佳逃生时间内及时地疏散到安全场所就显得尤为重要。本文针对这个问题应用火灾模拟软件FDS对徐州某大型超市进行火灾场景模拟,并在此基础上应用大型疏散软件building EXODUS模拟了人员疏散情况,对该超市火灾情况下人员的逃生做了风险评估。

2 超市基本情况

对徐州某大型超市进行火灾场景逃生模拟,该超市采用钢筋混凝土结构,共三层,建筑高度为20.9m,属于多层建筑。一层建筑面积为7350m2,北部主要经营衣服、鞋帽、化妆品,南部为货物储藏室、员工工作区,二层建筑面积为7250m2,主要经营食品、烟酒,三层建筑面积为7250m2,主要经营生活用品、衣物、家用电器。此建筑共有13座楼梯,其中楼梯2和3、4和5、6和7、8和9、10和11为剪刀楼梯布置,各楼梯宽度均为1.5m。本超市二层为主要的商品交易中心,人流量较大,本次模拟即设定火源位于二层,主要模拟二层火灾情况下的烟气下降、烟气浓度、能见度情况,模拟人员的逃生情况,从而判断人员能否安全逃生,其二层建筑平面图如图1所示。

3 FDS简介及火灾情景模拟

FDS是由美国NIST(National Institute of Standards and Technology)开发的一种场模拟程序,它是一种以火灾中流体运动为主要模拟对象的计算流体动力学软件[3]。FDS是一种以火灾中流体运动为主要模拟对象的计算流体动力学软件。由于FDS程序是开放的,其准确性得到了大量试验的验证。因此,在火灾科学领域得到了广泛应用[4,5,6]。

3.1 采用FDS前处理软件Pyrosim建模

Pyrosim是一个很好的FDS前处理软件,它是一个交互式的图形用户界面,可以用这个软件很容易得建立FDS模型。模拟开始前应将平面图进行模型化处理,即简化处理,由于FDS模型都是用立方体组合而成的,因此在建立模型的时候,简化处理是十分必要的[7]。本超市二层经过简化后运用Pyrosim软件进行建模可得到模型如图2所示,模型中包括建筑物的几何尺寸,建筑物内障碍物、门窗洞口的设置、大小等。

火灾场景是对某特定火灾从引燃或者从设定的状态燃烧到火灾增长的峰值的描述,同时火灾场景还涉及到建筑物的结构特性及预计火灾所导致的危害的说明。火源场景的确定,须考虑建筑的结构、功能和布局特征、可燃物的燃烧特性和通风、排烟状态等因素[8]。

火灾场景的设置是性能化防火设计定量计算的基础,它对烟气流动的计算和人员疏散有着重要的影响。不同的场所应用不同的设计方法,火灾发展的不确定性给火灾场景的设置带来了很大的困难,往往火灾发生时会有很多种可能的火灾场景。此案例考虑各种影响因素设定一处火源,在超市二层偏右下角位置,距离其中7、8、9、10楼梯间较近,可燃物数量也较多,视为可能出现最严重后果的火灾场景,如图2。模拟四个方向的各安全出口烟气下降、烟气浓度及能见度情况,再结合人员疏散软件模拟人员疏散过程,判断人员能否安全疏散至楼梯间。

3.2 FDS模拟结果分析

火灾情况下,烟气是威胁人员安全的主要因素。当烟气层某些参数增大到一定值时,便会对人员构成危害。因此可以根据影响人员疏散安全的参数,如:烟气层下降速度、烟气浓度,能见度等,都是确定建筑物内火灾发展对人员疏散构成危险的条件。由于人在烟气中的能见度下降,使人们被迫在高温和含有毒气体的环境中延长疏散时间。当烟气层面下降到人眼特征高度时,将会严重影响人员疏散,据有关资料表明人眼特征高度取为1.5m处。

设定火灾场景如图2所示,根据超市内常见可燃物燃烧特性,设定火源热释放速率,运用FDS软件模拟结果分析,可得超市二层四周出口处烟气的下降情况,如图3。可以看到,烟气高度下降到人眼特征高度1.5m处所需时间大致为600s,即人员最佳的逃生时间为600s,否则将危及到人员的安全疏散。

在有火源的二层四周出口位置处设置四只探测烟气的器件,由图4可以看到烟气下降速度非常之快,至2m处所需时间大概在400s左右,此时人员尚可以集聚在楼梯间出口处,600s时烟气的密度达到了最大值,能见度也明显降低,人员要在200s内疏散进入楼梯间,若人员能够在这个时间内离开二层或者成功进入防烟楼梯间则视为安全,而如果此时还拥堵在楼梯间出口处则视为处于危险状态。

烟气中的烟粒子对可见光有极大的遮蔽作用,当烟气弥漫时,可见光受到烟粒子的遮蔽而大大减弱,疏散标志的能见度大大降低,处于烟场中的人看不到疏散方向,不能根据疏散标志来辨认疏散楼梯或门,消防人员也因视线被遮挡,看不到火源和抢救对象,从而延误抢救时机,甚至也被困于火场之中。

运用FDS软件同时可以模拟得到该着火层四周人员在高度为2m处的能见度情况,如图5所示。可以分析出,能见度下降比较迅速,根据相关文献[9]火灾情况下能见度低于5m则视为危险状态。500s的时候开始大部分能见度在5m以上,可是到了600s能见度大部分明显下降到5m以下,此时被困人员疏散将极为困难,应该全部疏散至楼梯间处。

4采用building EXODUS软件模拟二层人员疏散情况

building EXODUS是一种细网格行为疏散模拟软件。与其他疏散模拟软件相比,它综合考虑了建筑结构、人员行为、火灾之间的相互关系,能够比较真实的模拟火灾应急情况下人员和场景的若干属性和行为,追踪疏散过程,可以用于评价建筑设计是否合乎规范要求,分析各种建筑结构的人员疏散性能以及各种建筑结构中的人群移动效率[10]。

building EXODUS将建筑划分为0.5m×0.5m的网格,人员可以从一个网格向邻近的网格移动。人员移动速度分为自由移动、受限移动、上楼和下楼四种。具体设置如表1所示。

根据《建筑防火设计》有关超市人流密度的计算,以及超市面积大小,同时考虑周六周日及节假日各层人数最多,人员疏散最不利情况下进行计算得到此超市二层最多可容纳2550人[11,12],运用building EXODUS软件对该层人员进行疏散模拟,本次模拟采用最大人流量,模拟人员运动情况如图6所示。

模拟得到人员疏散流量以及疏散总人数随时间的变化情况,如图7所示,人员疏散到室外所需时间为858.7s。可以看到在疏散时间在120s时,人员疏散流量达到最大值,此时人员以最快的速度疏散到楼梯间,之后由于人员的在楼梯间入口处的拥挤等情况导致疏散流量下降,对人员疏散造成很大的阻碍,也大大延迟了疏散时间。

该大型超市楼梯间全部为封闭式楼梯间,因此模拟过程中二层人员到达楼梯间内部即可视为到达安全区域。模拟得到二层人员疏散到每个封闭楼梯间的人流量及时间,获得最后一个进入楼梯间的人员所用时间为505.5s,而FDS模拟计算得到二层四周楼梯间处火灾烟气下降到人眼高度以下、烟气浓度达到最大以及能见度小于5m达到危险状态的时间为600s。发生火灾后人员疏散的响应时间的判定,根据各种建筑采用不同火灾报警系统人员相应时间的有关规定,商业楼采用现场广播火灾报警相应时间不得大于1min[13]。得到人员疏散所需总时间小于危险来临时间600s。故可认为该大型超市符合紧急情况下的安全疏散要求。

5 结论

本文通过运用流体力学软件FDS以及疏散模拟软件building EXODUS对徐州某大型超市进行火灾情况下的人员疏散模拟研究。依据有关要求设定超市的火灾场景,运用FDS模拟出超市四周安全出口处烟气的下降速度、烟气浓度和能见度随时间的变化情况,同时运用building EXODUS软件,计算超市在人流量最大时的人数,设定人员相应属性,模拟人员疏散过程,得到人员疏散流量和时间等数据结合商业建筑火灾报警系统人员响应时间要求,获得该超市内人员整体的疏散时间,与烟气下降速度、烟气浓度和能见度随时间变化情况对比分析,烟气在600s左右下降到人眼高度1.5m处,同时烟气浓度达到最大,能见度也降至5m以下,但是人员在500s左右就全部疏散至全封闭楼梯间,商业建筑人员响应时间小于60s,整体疏散时间在560s,人员基本可以疏散至安全地点。

分析模拟数据,得到该超市在发生紧急情况未达到危险状态之前,人员能够及时到达安全地带。从模拟的结果可以看出该超市疏散状况良好,能够达到紧急逃生的要求。但是模拟结果只能反映假定情况下的一种理想状态,公共场所的实际疏散安全水平与其安全管理状况有很大关系,单凭计算机模拟结果并不足以说明一个公共场所的疏散安全水平能否满足要求,因此在有良好的性能化疏散设计的情况下,加强安全意识和防护管理也是十分必要的。

全食超市的民主管理 篇3

有这么一家公司，它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的共生社区。在这家公司，员工可以自己决定商品库存；他们的工作压力并非来自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的团队而非公司管理者决定的。

上述场景描绘的，便是美国的全食超市。

这家以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市，年年入选《财富》杂志“100家最佳雇主”。2007年，全食超市更是被评为“全美最值得为之工作的公司”的第五名。

现在，全食超市拥有194家分店，每年创造接近60亿美元的市场销售总额。它也是美国按平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。2002年至2007年间，全食超市开业1年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的3倍。2006年，全食超市每平方米收入900美元，是竞争者的两倍。

全食超市留给旁观者的是惊叹，留给对手的是绝望！

员工自我掌控

并决定自身的成败

在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。

按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。

这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造商为了让它们的商品占据货架，通常需要支付大量的进场费。

然而。在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。

简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！事实上，公司CEO麦基认为，如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇佣低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。

这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作.

在一个科层体制的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题,而这时候采取纠正措施往往代价高昂.在全食超市,商业指挥与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决,避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起,形成了全食超市弹性的运作系统。

自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:”门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

无秘密的开放管理

是构建公司信任的基础

对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任,相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相对应的是,只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果,员工才能获得持续激励。

全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任,在多方面做了努力。例如,每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正,不搞任何偏袒或特殊待遇,因为当员工对薪资分配不满时,有权提出置疑。同时,由于所有员工的薪资状况都是透明的,就能越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任,因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。

事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。

通常，许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段，其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下，全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。

全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团

全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制度的“独立宣言”中阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”

对局外人而言，这种表达是随意和不切实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”，而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比，存在严重的薪资不平等关系，就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。

相形之下，全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则，他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍（根据《财富》500强公司的平均数据，高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是400：1）。

同理，全食超市非管理人员控制公司93%的的股票期权份额（普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份）。为了进一步深化社区和共生的思想，全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语，让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。

全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，而且不仅是体力的付出，更需要脑力的贡献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论，因为高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力（例如主动性、想象力和激情）时，员工才能体会到满足感和成就感。

我们正在为我们的使命而奋斗

将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标，即转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。让我们看看下面几个全食超市的例子：

全食超市运用自身的采购权改变了现代农业生产，使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。

全食超市创立了“行动”中心，使顾客能了解到鲑鱼的PCB（多氯联苯）水平，农场饲养的鸭群的生活状况。

全食超市是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市，公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。

2006年1月，全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs（可更新能源证书），成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。

麦基发现食物的美味与健康之间并无冲突，环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说，“为了让股东利益最大化，你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”

社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展做出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA常常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”

正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限制制度，是公司“共生命运的分享”最好的诠释。

“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给。你不必担心公司团队成员会围坐在一起，振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，他们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。

首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在一篇博客中写道：“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改变这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率，否则我们将无法实现这个使命。”在全食超市，利润是得分，而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了，对那些公司的高管来说，股票的价值比公司的目标和使命重要。

民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐的统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。■

链接：

民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争……在企业管理中，类似不可调和的矛盾，并不少见。于是，我们想方设法地采用固化的结构、流程、决策规则，让相互矛盾的目标组合的一方占据主导地位。最后的结果往往是，短期的利益驱动打败了长期的发展目标，常规制度限制了管理创新，内部竞争削弱了团队协作。

那么，究竟有没有办法平衡这些矛盾？全食超市为我们提供了一个可资借鉴的样本。

管理创新的挑战

如何在减少管理的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确？

如何创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司？

如何构建被员工接受和认可的使命，并促使员工自觉做出更多贡献？

全食超市与众不同的做法

给员工提供大量的决策机会，为提供做出明智决策的充足信息，由员工对决策结果负责。

深信股东的利益是共生的，并依此管理，构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不均。

让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可感知。

[编辑 杨 晶]

超市管理人员上半年度工作总结 篇4

尊敬的各位领导、同事大家好：

时光如梭，转眼大半年的时光已悄然过去，在这半年里，由于新任的工作流程生疏，所以在工作中有烦恼、有泪水，但也有完成工作后的欢乐，更多的是领导和同事们对我的热情帮助和耐心指导，让我在短暂的时间里熟悉工作内容，使我逐渐成熟，让我受益匪浅。

在公司，我的工作是最繁杂的，同时也是最不能粗心大意的，所以我没有轰轰烈烈的成果，但也算经历过一段时间的磨练，现就这半年来的工作情况向领导及同事作简要的汇报。

一、目前我的主要工作包括每月月底核算各店面盘点情况。每月盘存前通知各厂家送商品自采单，核算出各店面自采商品的进货数据，然后把店面上交台账与厂家账目相核对，对有问题的地方及时改进，最后根据核算无误的盘点账目统计出各店面的销售、库存、及长短款。

二、每月初核算各店面员工工资表。店面工资表是根据当月盘点结果及当月员工考勤进行核算的，在进行核算时，严格按照工资制度执行，确保在每月6号前做好工资表，8号左右时工资发到超市店员手中。

三、负责公司员工的考勤及月底交通费用报销工作。在执行的过程中，严格按照公司的规定执行，做到实事求是地统计考勤，次月初统计数据将员工交通费用予以报销，报交总部并制作工资表。

四、为了便于全面掌握设备资产的分布情况，最大限度地发挥设备资产的使用效益，于今年6月份对每个部门、超市、宿舍进行资产登记，对每一项设备资产进行编号，分别制作成纸板和电子档的档案，并附有超市店长及分管主管的签名认可。

五、行政人事方面的统计和上报工作。在完成日常工作后，建立行政档案信息库，根据区域进行分类存档，包括各部门及店面的会议记录、月考勤记录等，每年6月30号前办理好各超市的证照年检、变更、注销工作等，根据总部要求，每天19:00上报公司主要领导次日工作流程及具体工作情况，每月月底将本月工作总结及下月计划上报总公司领导。

六、每天根据上班打考勤的情况统计当日中餐的订餐人数，尽可能的避免浪费，细节决定成败，也体现了公司“精细化”管理的原则。

在这半年工作中取得一些成绩，但也存在一些不足之处，在今后的工作中还需要进一步做好以下几个方面的工作：

一、每月核算店面盘存情况发现问题时如实记录下来，并及时与主管沟通，了解问题发生的原因所在，在合适的情况下协助主管做好协调工作；

二、每月核算店面工资表时，必须仔细的检查核实，尽量把错误减少到最小，让主管下店发工资时，不会为我的一时疏忽而备受店员的责备；

三、学会公司文件档案的管理，每份文件材料分别做纸板和电子档备份，有效地把公司各类文件归类和保管，为公司积累资料；

四、做好办公室内务工作，保持办公室内的清洁卫生，维护公司的各项办公设备，确保它们的正常运行，让领导和同事们在一个舒适的环境下工作。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于完善的制度，随着公司不断的发展，我相信公司推行的“精细化”管理，必将让我们公司今后越做越大，越做越强。今后我决心以主人翁的姿态发挥所长，为公司分担更多力所能及的事情。

乐购超市导购人员申请报告 篇5

在天津市内，由朝批商贸天津公司谈进乐购四家连锁店：金钟河店、塘沽店、津友店、开发区店。由于店内可用于豆奶粉陈列的牌面有限，其他豆奶粉厂家在店内均有导购员，使得店内出现其他促销人员经常侵占维维单品陈列面，甚至藏匿维维产品的现象；因超市内部管理人员较少，维维产品在销售过程中经常发生不能够及时补货和及时订货，而且存在维维价签时常丢失的现象，直接影响到超市工作人员对维维产品的下订单。朝批人员虽同店内科长多次协调，因无法长期在店内监督，仍然无法得到根本性的解决，因此多次建议维维公司在店内设立兼职导购。对于乐购存在的以上现象，经过考察真实存在。

在四家超市中，以塘沽店、金钟河店销售最好，存在问题较为严重，建议在塘沽店、金钟河店设立兼职导购人员，一共需要招聘2名兼职人员，每人每月工资200元，每月共计需用400元费用，用于维护店内单品陈列面，保证及时补货和下订单，使得销量在短期内稳定提升，其余两店暂由朝批天津人员设法负责维护。

以上申请望公司领导批准！

天津市场

超市人员管理制度 篇6

经过对学院超市的调研，发现其管理上存在很大的漏洞，在学生下课或放学的交易高峰期，经常出现结账错误或货品短缺的现象，随着超市的规模不断扩大，只依靠个人的管理经验来管理超市的日常运营已经不再可靠，现在急需引入一种科学的管理方法。

关键词：校园超市；MIS系统；信息管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

一、首先提出两个可行性的方案，方案1和方案2

方案1：

（一）新系统的目标的确立

（1）改进超市信息管理手段，用计算机管理代替手工管理。

（2）提高和改进管理信息服务质量，加快信息的查询速度和准确性。

（3）增强资源共享，使多个人可以同时使用一些数据。

（4）提供统计功能，可以直观的看出信息汇总等信息。

（二）方案1的具体说明

本系统的终端拟采用Windows XP操作系统，奔4处理器，256内存，80GB硬盘，17英寸显示器，一个光驱，一套光电键鼠，一台打印机。服务器采用小型计算机，lunix操作系统。采用B/S结构。

超市库存管理系统建成后可以和Internet相连，提供网上服务，社会各界在获得允许的条件下即可登陆该超市的管理系统查询一些内容。但需要多人共同参与开发这个超市管理系统，同时也包括超市信息系统的运行，以及专业人员的参与。前台采用Java语言进行设计，前台是Oracle9i数据库管理系统，网络服务器选用Tomcat5.5。

方案2：

（一）新系统的目标

（1）用一个比较完整的系统来管理与超市信息管理相关的操作，以提高工作的效率。

（2）系统输入时要进行相应的检验。

（3）设置多条件查询，尽可能的方便客户查询。

（4）通过客户登陆、数据库加密等进行良好的安全控制。

（5）增加客户管理机制，明确定义客户权限。

（二）方案2的具体说明

本系统的客户端拟采用奔4处理器，256MB内存，80GB硬盘，17英寸显示器，一个光驱，一套光电键鼠，一台打印机，可配置一台网络服务器或者挂到总服务器上。服务器采用微型计算机，AMD2500+以上处理器，512MB内存，80GB硬盘，17英寸显示器，一个DVD光驱，一套光电键鼠，一台激光打印机。本系统的客户端拟采用Windows XP操作系统，服务器采用Windows XP操作系统。采用C/S结构。

二、方案的可行性分析

方案1：

（一）技术上的可行性

此方法涉及的技术是目前来说最流行的，可以有CVS框架实现，C是英文Control的缩写，是控制的意思；V是英文View的缩写，是视图的意思；S是英文Servlet的缩写，这个是java里面一个特殊的类，用这种技术不仅能很好的进行安全控制而且用这种框架开发出来的系统有很好的扩展特性，并且这种技术已经成熟，所以该方案技术上是可行的。

（二）经济上的可行性

系统的从无到有需要有一个时间过程，这个系统的制作时间为五个月，在此期间有对于应用对象的调研，对于管理业务的记录，投入了大量的人力物力，对于开发者来说，主要还是在人力和物力两方面的投入。系统的编制方法采用原型法，这种方法要求编制者要及时与需求方沟通，听取需求方的想法，以及及时记录需求方对于产品的建议，这样才能使产品更加适用于实际的工作环境，真正的帮助人们提高工作效率，优化工作效果。系统的开发软件比较多，在此用了比较简易的VB和SQL，友好的界面应用，方面的软件操作。

（三）系统的运行可行性

本系统使用后，要对组织产生一定的影响，但这些影响是局部的，不会影响整个组织。此方案做出来的系统是网络系统，可以连接到互联网上。由于用这个方案做出来的软件界面友好，帮助信息详尽，易学易用，因此对现有人员不用进行培训。所以该方案具备系统的可运行性。

方案2：

（一）技术上的可行性

此方案用的技术是前几年非常流行的C/S结构下的技术，这些技术对后来的B/S结构的产生及其发展产生了很大的影响。可以说这种技术已经非常成熟。所以该方法的技术上是可行的。

（二）经济上的可行性

使用此方案建立该系统所需人员较少，开发时间也比较短，所以相对来说投资较少，能很好的满足该学校的减少开支的要求。故该方案具备经济可行性。

（三）系统的运行可行性

用此方案做出来的系统使用后，会对组织产生一定的影响，但这些影响是局部的，不会影响整个组织。此方案做出来的系统可以应用到局域网并且人机界面友好，操作简单，帮助详尽，一般人员都可以使用，不需要专门的培训，具备系统的运行可行性。

通过以上的分析可知，方案2的投入的人力较少，实现起来比较容易，费用较少，而且时间较短。在目前的一段时间内能很好地满足学校超市会的需要，从产生效果看方案2也是不错的。

三、结束语

通过前面的分析论证，方案2从经济上、技术上、系统可运行性上都具有可行性，而且比较符合学校的要求，系统开发出来后能较好的提高超市管理工作的效率，所以决定采用方案2立即着手进行开发。

超市客服人员年度工作述职报告 篇7

您好!经过两个月的培训及实习,我作为储备管理学员对零售业工作有了基本的熟悉和操作,现将这段时间所获汇报如下,请您评议:

首先，专业技能和工作质量。这是最基本也最重要的环节，我认为我已掌握基本的业务知识，能够熟练操作办公、ERP、预算系统，熟练使用部门设施和工具。在最初两个星期的理论知识培训中,我们系统而全面的学习了有关零售业及佳惠集团的营运理念,更多的是如何作好超市工作,之后我们进入了下门店实习的阶段.根据分配,我到清洁用品部实习。

超市人员管理制度 篇8

曾几何时，各大金融机构都以建立金融超市為核心目标之一。于是各种新型产品，各种业态合作如雨后春笋般出现在以银行為代表的各类金融机构体系中。金融超市都强调自身产品的多样化和服务的全能化。然而，金融超市真的适合我们吗？金融超市又会给我们带来什么呢？

金融超市面对的是谁的财富？

先假设我们走进的是一家有形商品的超市，超市之所以吸引顾客，主要因為其产品齐全，购买方便。但不能忽略的是，进入超市时，我们通常很清楚自己要买什么，或者说当看到某个商品时，我们就会知道这就是想要的商品。偶尔会碰到超市各类促销，于是脑子一热，也会购买一些一段时间内用不着的产品。

但如果从一开始，顾客就并不清楚知道自己要买什么，甚至不知用于何处，那么进入超市，往往就是一片茫然，并无购买欲望。可能促销员说哪个好，就买哪个。事实上，这样的故事几乎每天都在国内的金融服务行业中上演。

市场红火时，各种促销一拥而上，缺少风险提示，更没有适应度分析，买理财产品犹如赶时髦。曾经看过一个极具讽刺意味的电影，理财专员对客户说，“一会儿无论我说什么你只要说知道了解，我们就可以购买这款产品了。”于是理财专员打开录音，开始做一系列的风险披露宣讲。客户顺从地微笑回答：“知道、了解”。

这样的“促销方式”更大的危害还在于，我们去超市，纵然购买了不如意的商品，最多也就一时之气，损失可以承受。而客户的理财资金往往是自家的存款，大部分都是占了家庭资产的较大比重，倘若购买不慎，理财经理服务再好，亦难挽回损失。2007年的基金投资，以及最近的信托、有限合伙、民间借贷产品投资莫不如是。

这就是目前国内财富管理普遍存在的问题。

事实上，财富管理首先应明确：这是谁的财富。财富管理的服务主题包括个人和机构。每个个人或机构都有其自身财富规划的目标和限制。

对个人而言，普遍存在着养老规划、子女教育的管理目标；机构则需要应对定期或不定期的支出等等。即使没有具体目标，抗通胀，防止资产侵蚀等潜在需求也是存在的。如果忽略了长期的财富管理目标，短期业绩再好，也很难带给客户实际长久的利益。

“一站式”和标准化设计

传统金融机构中，即使有规划的机构，也存在着另一个难以逾越的障碍产品导入。这种问题在美国等成熟金融市场并不是大问题。金融服务的提供者受到监管机构和行业标准制定机构的共同限制，客户基于对专业机构的信任，在专业人士的指导下管理财富。若专业人士违反职业道德，就有永久被驱逐出金融行业的可能。

而国内目前面临着双向选择的困难：首先，对于理财师，公司内部、监管机构、行业自律组织等都还无法进行事前约束，一旦“东窗事发”后的严惩更像是机制漏洞的替罪羊。此前的中诚信托产品投资事件，最近轰动的华夏银行产品投资事件都是这样。即使根据客户的需求做了规划，所配置的产品仍可以超越配置范围，由理财师自行决定。其次，由于无标准可言，客户难以无条件信赖专业机构，因此完成初期配置后，后续配置的跟进和改善将异常艰难。最终理财师面临的，又是客户对于单一产品表现的评判，而非整体规划的满意度。

那一站式财富管理又是什么呢？

首先我们将理财方案设计成多个模版，对每个模版的每个产品组合进行标准化设计。在每个风险层级下，寻求风险收益比最理想的产品或组合，根据客户的实际需求和风险限制，规划每个风险层级的配置比例，然后导人产品组合，最终為客户提供一站式财富管理解决方案，客户也得以实现对整体理财规划结果与质量的评价与考核。

整个流程中，基于客户实际需求的理财规划方案流程，是重中之重。

通过对客户基础需求的梳理，理财师要折算每年需要的报酬率。比如一个客户需要打理100万元的资金，他希望这笔钱能在7年后支付孩子的出国费用约200万。此时我们可以计算出这位客户需要的资产组合年化收益率约為10％。于是我们通过产品组合的方式，完成其收益率目标（注：此处完成的收益率并非仅基于按照当前收益水平的产品）。再考量其风险承受能力意愿，及风险性格测试的结果，对产品组合进行限制性审核。之后每年对资产管理状况进行审核，并对客户的组合进行调整。

很多专业人士会把这样一套方案归為FOFs或者TOTs（基金组合或信托组合）产品。事实上，我并不完全认同。我们通过大量与FOFs客户的接触发现，客户不仅需要产品组合来分散风险，更需要的是配置不同资产大类比例的指导，以及跟随客户及市场变动进行定期调整的规划。这才是我们推出一站式财富管理解决方案的初衷，也回归了第三方财富管理之根本。也许这才是现时国内市场上，较為适合理财机构和客户共同发展的有效途径。

《超市管理制度》 篇9

发布时间：2015-05-12

12:57:11

[篇一:超市员工管理制度]

为使管理制度与人事考核制度有机的结合起来，特制定如下的行为标准:

1、三不进卖场:不穿工作服不进卖场；不佩戴工号牌不进卖场；仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。

2、三条铁规矩:商品必须上齐、丰满、卫生；顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和；定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。

3、三个必须这样做:待客必须有礼貌，有敬语，有五声；说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋；认真执行便民措施，保证顾客满意。

4、衣着要求：

a、个人卫生:外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，并保持头发清洁。

b、制服:公司为所有员工统一配备制服，全体员工必须保持制服的干净、整洁。

c、工号牌:公司将发给每位员工工号牌，它是每日着装的重要组成部分，若您上班时未佩戴工号牌，将会受到公司的警告处罚，若遗失，则必须重新补办，并缴纳工本费五元。

5、员工购物/包装

公司鼓励所有员工成为风采超市有限公司的会员，并享受购物乐趣，故有如下规定:

a、员工只可在非工作时间购物，也不可在用餐时间内选购。

b、所有员工的包袋在进入和离开卖场时间均接受检查(购物需在营业时间内进行)。

c、所有员工在未经许可的情况下不得购买损坏的商品。

d、当快讯商品紧缺时，所有员工必须把利益让给广大顾客，而不得私占、多占紧销商品。

[篇二:超市管理规章制度]

就流程来说，一个商品入场应当经过验货、试销、销售、下架等过程，注意商品质量检验，防止假冒伪劣商品上架，过期商品及时淘汰。陈列有很多原则，关键有同类陈列、同牌陈列、同价陈列，前进陈列(新上架的商品陈列在货价后部，使临近过期的商品先销售完毕)，黄金陈列(3-5层容易被消费者注意到的货价应当陈列畅销品和重点商品)等；商品促销小超市也可以搞，多留意点大超市的促销方式，选适合自己的用。品类管理很重要，因为80/20法则在超市行业非常灵验，80%的销量、销售额、毛利是由20%的商品带来的。

首先，做好商品定位，应当区分跑量商品和盈利商品，对每一类商品，每类商品中的每一个商品，做到差别定价，像柴米油盐和知名品牌商品等“价格敏感”商品应当低毛利经营，树立低价形象，集聚人气，带动销量；家用日化、饼干小食品可以适当提高毛利，保证经营业绩。

然后(需要电脑管理，以将商品销售数据输入电脑为前提)，根据不同的商品定位，分别为每一类(当然分类越细越有分析价值)商品的销量、销售额、毛利设定权重，建立数学分析模型，计算每一个商品在该类商品、一类商品的各个价格段、规格段、乃至全部商品中的重要性，进行取舍。当然，光靠数学模型不行，还要根据市场调查和竞争状况进行经验判断。以上方法靠悟性慢慢探索。

第三，滞销品和高库存商品应当定期进行分析、淘汰，例外情形:虽然滞销、占库存，但具有补齐品类，符合超市定位的商品应当保留。

再次，新品引进应当先经过试销，并运用上述方法进行保留和淘汰。季节性商品、节庆商品对销售的影响是很大的，尤其是春节、元宵、清明、端午、中秋、圣诞，做好节日商品的选择和促销，对大超市来说甚至可以使营业额数倍增加，小超市也不能忽视。

[篇三:超市店面管理制度]

一、店面员工工作程序

1、更换工作服，佩戴工牌，打卡签到；

2、参加班前会，了解公司的规章，信息以及面临的问题；

3、进入工作现场，各部门分配工作；

4、清理自己负责区域的卫生；

5、逐一检查货架，确保整齐，安全；

6、整理货架，确保整齐，安全；

7、准备好足够的购物车，购物篮及相关工具；

8、微笑服务，隔三米向顾客问好；

9、同事之间协调工作，轮换工作；

10、不断整理货架，补充商品；

11、将散放与各区域的商品归回原位；

12、处理破损索赔商品；

13、做好楼面卫生；

14、做好交接班记录；

15、夜班员工，工作分派。

二、商品布置，陈列，销售

1、一般商品的陈列

(1)分类清晰；

(2)价格从高至低顺序排列；

(3)高价商品放在主信道附近；

(4)展示面统一，整齐；

(5)重和易碎商品应尽量放置在下层。

2、新奇商品的布置

(1)整个货架或几个卡板布置同一促销商品；

(2)商品交叉布置；

(3)连续进行为时几周的专销货展销。

3、货架头商品布置

(1)销售量很大的商品；

(2)新奇商品；

(3)销售呈上升趋势的商品；

(4)季节性商品。

4、店内商品补充

(1)将较少卡板上的商品移到较多卡板上；

(2)一种商品快售完，且存货不多，则安排其它商品；

(3)热门商品在收货后应尽快陈列出来；

(4)应尽量节省人力，时间。

5、店面整理

(1)随时保证店面干净，整洁及清晰的面貌；

(2)了解哪些商品已大量销售，哪些已无存货；

(3)哪些商品须添加或调货；

(4)扔掉空箱，整平商品表面一层(先进先出原则)；

(5)错置商品的收集。

(2)商品的计算机库存显示为负数，但店内仍有该商品在销售；

(3)商品无销售报告。

6、破损控制

(1)不要将商品扔至垃圾堆或压在卡板下；

(2)扔掉的商品需征得管理人员同意；

(3)严格执行操作流程(验收，陈列，温度，保险)。

7、退货给供货商

(1)商品滞销或过季，供货商应同意将有关商品退货；

(2)程序:1)退货商品送至索赔办；2)楼面人员将有关商品撤出。

8、相关标准

(1)卡板使用标准:1)不得有破损的卡板上至店面；2)横梁坚固，不破损摇晃；3)保持干净不得将卡板站立放置或在卡板上站立。

(2)货架头的标准:1)货架头60%布置新奇商品，40%布置大量畅销上官；2)同类商品不应放在相邻货架头；3)时刻保持丰满且整洁。

(3)清洁标准:1)全部售货区域保持干净，任何时候都要做到无灰尘，垃圾及其它残破的东西；2)所有货架及商品都不能有灰尘。

—

END

服装超市管理制度 篇10

为了加强服装超市的规范化管理，完善各项工作制度，提高营销效益，促进服装超市发展壮大。根据国家的有关法律、法规和服装超市的实际情况，特制订本制度。制定本制度的原则是：有章可依、有章必依、有奖有惩、奖惩分明。

⑴、服装超市鼓励员工积极参与超市的决策和管理，鼓励员工发挥个人才智，提出合理化建议。

⑵、服装超市实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇。

⑶、奖惩制度酌情处理，奖励机制分为全勤奖、业绩奖、年底分红、现金奖（10~500元）、物品奖、公司表扬奖五种。奖金部分由超市经理负责处理。惩罚机制分为警告、记过、罚款（10~200元）处理三种。惩罚的目的是惩前毖后，有错知改、勤奋向上。处罚的罚款作为超市的福利事业。

⑷、有下列情况之一，给予奖劢：

A、品行端正，格尽职守，堪为全体人员楷模者。

B、工作努力，业务纯熟，月满勤者。

C、全年满勤，无迟到，早退，病、事假者。

D、每月获超市表扬三次以上者

E、营销工作优秀者

⑸ 有下列行为之一，给予惩罚

A、迟到、早退、旷工未经公司同意者

B、在工作中，造成公司财物损坏或丢失者

C、索贿、受贿、侵占、弄虚作假经查证事实者

D、玩匆职守，违反职业道德，泄露超市商业机密者。

E、不服从合理的工作安排，对有能力作好的工作不积极行动者

F、在上班时间内喧哗、吵闹、上网嘻戏和作与工作无关的事情者

超市人员管理制度 篇11

大多数人认为小超市经营管理要对货物有一定的了解，要明确货物的价格等，其实除了这些外，小型超市如何经营管理的学问还在于以下几点：

1、先调查一下你附近工厂都用什么银行卡发工资。然后想方设法弄一个这个银行的ATM过来，就放你店门口，别和银行收费，最好多弄几台，这个是小超市经营管理中很少人去做的。

2、增加现制饮料奶茶创冰、炸鸡、修手机的摊位，而且要确保你的摊位有竞争力。

3、玩命进香烟，多找点渠道，用自己的中华进货量换别人的低价香烟，但是别进假烟。

4、做新员工进厂大礼包销售。“锁、脸盆、毛巾、勺什么的”，做个组合套装，稍微让点利，就是你的独家产品。

5、产品多放点便宜又辣的，豆腐干蛋白肉方便面，多晚都有开水冲，类似24小时便利店，这个是小超市经营管理每天要做的。

6、饮料一定要冰，问饮料业务员多要几个冰柜，少收人家点电费，啤酒软饮夏天直接摆到外面来。

7、门口弄点椅子给大家坐，垃圾箱。不要赶别人走，勤于打扫。

8、修手机的摊位、卖储存卡的、拷游戏软件的、卖深圳手机卡，要那种打电话特省或者发短信特省的。一个都不能少。

9、弄个无线网，专门给大家蹭网用，每个礼拜换一次密码，消费才告诉你这礼拜的密码，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。

10、把摆摊的人都吸引到你门口来，他们卖小吃，你卖饮料，很多小超市经营管理都是这样做的。

11、想办法把拉黑车进城的车都招呼到你门口来，把每个拉黑车的电话记一下，最终目标让有人想进城就来你门口坐车。

12、门口不要贴厂商给你的海报。贴你自己的，比如99元硬币换100纸币/找兼职/满88元摸奖/整箱购买优惠，搞个零食销量排行榜也比贴着广告强，如果厂商非要贴，找他要一箱饮料送你。

13、如果你有朋友，可以进点港货，价格会比较有竞争力，东西也不错。你在宝安，应该有优势的，问问汕头的朋友们。

14、学会做点小活动，比如积点送玩具/香烟，比如一次满多少抽奖，比如两瓶8折。

15、不知道门口放个电视每天放电影会怎么样，你可以试试，这个小超市经营管理方式可以采用小清新的类型。

除了以上几点外，小超市经营管理者除了以上这几点外，在店面内容里也要大做文章，这个是超市营销中不可缺少既定因素。现将这几点罗列出来：

1、店一定要干净，勤于打扫、擦地、搞卫生，这是小超市经营管理必须要做的。

2、店里一定要亮，照度够高（有照度计可计算）。省几十块电钱没意思的，深圳有很多做LED的，用led更省电，很多小超市经营管理很少去做的。

3、每月要分析你们店的利润贡献，什么类多就扩大什么类，什么类少就减少什么类，但是减少要有一个度，确保品类还有，顾客还能买。

4、作为老板每周要亲自接待顾客至少两天，别在店里搞个小电视自己看，和顾客聊聊天。

5、多准备开分店，最好开进人家的厂区垄断。

6、每月一定要盘点，账不能乱。淘宝有盘点机，1000块，很值。

7、店里弄一个小保险柜，固定到地上，收银机里不要留太多钱。做到每天钱要上缴银行，不要自己带回家。

8、要确保你的收银机，从小票单号上看不出来你每天的营业量营业额，有加密的。闷声发大财。

9、压货款，用供应商的钱帮你开分店。

超市财务管理制度 篇12

（一）是一项综合性管理工作

财务管理通过价值形式，把超市的一切条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，以使超市效益不断提高。因此，财务管理既是超市管理的一个独立方面，又是一项综合性的管理工作。

（二）与超市各方面具有广泛联系

财务管理的触角，可以伸向超市经营的各个地方。每一个门店或部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系。每一个门店或部门也都要在使用资金等方面接受财务部门的指导，以此来保证超市经济效益的提高。

（三）可以迅速反映超市经营状况

在经营管理中，决策是否成功，经营是否合理，都可以迅速地在财务指标中得到反映。这也说明，财务管理工作既有其独立性，又受整个经营管理工作的制约。

超市所追求的最终目标就是超市财富最大化。优秀的财务管理可以帮助超市不断提升自身能力实现财务管理的目标。

一、实行全面预算管理

建立预算体制，将超市的一切经营活动纳入该体体制。具体的做法有：

1、对超市的发展方向进行规划并制定长、中、短期发展战略及发展目标；

2、对超市发展目标进行战略部署及分解，以此制订各部门发展目标及工作计划；

3、按照分解至各部门的部门发展目标，由各部门进行资源预算；

4、由财务部会同各部门进行预算研究，进行修改补充，并报管理层批准预算，预算通过后由超市系统配置；

5、在规定的时间区间对预算及目标实现情况进行绩效评价，并依据评价结果进行预算及发展目标的调整。

二、加强资金管理

资产统一运作,资金统一使用。发挥规模效益连锁经营的关键是发挥企业的规模效益,主要体现为:

1、连锁企业从表面上看是多店铺的结合,但由于实行了统一的经营管理,企业的组织化程度大大提高,特别是统一进货、统一配送,使资产的规模优势充分发挥出来。

2、由总部统一核算,实行资金的统一管理,提高了资金的使用效率和效益,降低了成本、减少了费用、增加了利润。

3、实行资产和资金的统筹调配,统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动,以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的财富价值的目的。

4、建立统一的结算中心，我们已经建立了统一的配送中心，由配送中心对各门店进行统一配送，供应商只需将产品送到总仓库，由工作人员录入计算机系统后即可进行结算，因此公司必须建立统一的结算中心，以利于对结算资金进行财务控制。

5、合理进行资金运作，当超市发展到一定规模后，可短期运作的资金相应增多，我们采用了进行多元化发展的方式以增加资金的利用，增加企业的效益。

三、加强资产管理

1、加强商品管理

加强商品管理可以使超市进一步降低运营成本。连锁超市的商品具有周转快、数量大、品种多和规格全的特点，在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。基于此类特点，超市

可以在以下几个方面对商品进行管理。

（1）进货

要对商品进行控制，首先要建立商品的计算机信息管理系统涵盖财务部门、配送中心、采购部、各门店等相关部门，通过信息系统对商品进行分门别类并进行系统的进销存分析；其次，总部在系统内要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。由采购部门对商品目录不定期进行完善, 对供应商及其产品进行考核及监督，坚持优胜劣汰；另外,通过统一的配送中心集中批量进货, 各门店通过计算机系统进行要货，由配送中心按要货单信息统一配送，系统中存货额度低于一定值时自动提示采购部门进行采购，以此来降低进货成本。财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须按照计算机信息系统进行核对，以防出现错误。

（2）储存

利用计算机信息管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时进行相关数据的统计：如销售量等,为销售分析提供依据。财务可以对商品的毛利率、周转率等指标进行分析，并通过计算机系统将结果反馈给采购部门，对采购信息进行建议，防止出现库存过多或断货现象。同时，财务管理还应加强各门店及配送中心的盘点工作，通过盘点加强管理，防止商场失窃等现象。

（3）退货

超市会不可避免的出现退货现象，退货可分为：顾客退货回超市（销货时退货）、超市退货回供应商（进货时退货）。退货的原因主要有：质量、价格等。进货时退货的管理主要是退货款的结算，一发现有进货出现问题，采购及配送中心要联合确认，尤其是出现产品质量问题等按照合同需赔偿的事情，以确保业务与财务信息传递及时正确，防止发生坏账，给超市造成损失。对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止己损、变质商品回流入库，如果是产品质量问题造成退货，一定要通知供应商进行自查并进行通报，防止损害超市利益。

2、固定资产及低值易耗品管理

超市的空调、冰箱、冷柜、货架、电脑等设施金额及数量较大,是固定资产管理的重点。所有资产的购买、使用、报废均由总部掌握,门店无权处置。门店在进行资产申购、使用、报废时,须向总部提出申请,经批准后由采购部购买,财务对购买金额进行审核，进行账务处理，资产购进后应建立统一的资产档案,管理责任要落实到各门店、各部门并落实到相关责任人。财务部每半年或必要时组织进行固定资产盘点以监督固定资产管理情况。低值易耗品管理遵循规范化，科学化的原则，防止产生积压、浪费等现象，保证低值易耗品的及时供应。各部门及门店应设置对口的低值易耗品二级分类账。根据验收单（领用单）及时进行低值易耗品名称、数量、单价领用人（保管人）的领用登记，并定期进行核对账、物情况，做到账帐相符，账物相符。报损、报废低值易耗品应由使用单位填写报损、报废申报表、报上级主管审核批准后，调整账面报财务部门备案。

五、建立计算机信息管理系统

连锁超市提供的商品品种多,数量大,要想获得较高的管理效率，建立覆盖超市各职能部门的计算机信息网络是必须的措施。通过计算机系统开展商品管理,以计算机信息管理系统先进和管理理念和科学的计算机技术为超市实现流程再造，获得较高的工作、沟通效率，实现超市财富价值的快速增长。通过计算机系统对超市的进货、库存、销售进行分析控制：（1）进货环节，通过系统对供应商进行调查、监督，确保对市场各大商品供应商有详细的了解，为决策提供信息；根据自身情况编制采购计划并实施。（2）库存环节，为了实现最佳库存量，使库存的成本总额最小化，对产品入库、出库及盘存情况进行控制，通过系统分析并设计合理的库存控制参数，如：最大库存量、最佳订购周期等，进行严格的库存控制工作。（3）销售环节，通过实施智能化、信息化的销售增强超市的竞争力，具体通过系统进行销售信息的收集：如客流量、最佳销售时段、最畅销商品等，为销售策划提供最直接的判断依据。以上各环节的控制均与财务管理相联系，通过对商品周转率、资金周转率、毛利率等财务指标的分析，指导具体工作，完善库存结构，加快商品、资金周转，提高超市运营能力。

六、明确职责，健全内控制度，打造一支高水平工作人员队伍

实现企业的标准化管理是是企业获得成功的一项要素，连锁超市各门店业务流程、工作内容、管理要求基本一致，非常便于实施标准化管理。首先要对业务流程进行识别，按职能设立相应部门和人员，明确各部门和岗位的职责权限及人员要求等。以会计内控制度为例，会计内控制度是以确保会计资料真实性、可靠性与保护财产物资为目的，用与会计业务和与之相关的其他业务管理方面的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个有效的控制机制。包括：

1、职权分管控制

通过职权分管加强内部控制，对不相容职务必须进行分离，如执行与审查的职务、执行与记录的职务、保管与记录的职务，即企业内任何一项业务不能由一个人单独操作，必须由二个以上个人来办理，而且经办人员只能在自己的职权范围内作出处理。

2、财产安全控制

为确保财安全而采取以下措施：（1）即刻记帐，经济业务必须按照要求即时记录，避免因为时间拖延而可能产生的错误；（2）财产定期盘点，在合理的时间间隔内按规定时间核对账存和实存，做到账账、账实相符。

3、审计控制

可根据自身的管理需要我们采取的是定期外审或不定期内审相结合的方式，通过这样的方工，以获得公正、客观的评价，找出漏洞、弊端及失控环节，更好地完善内控制度。

4、绩效评价

依据公平、合理、有效的原则，建立绩效评价体系，形成严格的考评机制，将绩效评价与战略目标及预算体制相结合，把过程考核与结果考核结合起来，通过绩效评价奖优罚劣，根据考核结果当即奖罚，另外规定一定的时间间隔根据财务预算的执行结果，对各责任部门进行全面考评，并进行相应的奖罚，从而调动职工的工作积极性。

5、人员素质控制