以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别（共9篇）

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 篇1

课程：客户关系管理教师：司杨班级：学号：姓名：高艳

20100722 2010072220

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以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，CRM(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。

关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别

目录

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式................................................................3

二、两者管理模式的区别....................................................................................................3

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化....................................................3

（二）二者管理模式的注重点不同....................................................................................4

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚.........................................................5

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型....................................................5

三、总结..............................................................................................................................6

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式

随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。

生产时代的人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段。

随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台。这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉和经久耐用。在信息、技术的交流不发达的早期时代，这种观点是有价值的。但在现代社会，信息和技术的全球化融合越来越快，产品的同质化越来越严重。通过技术创新，刚开发出的新产品可以占据一定的市场份额。但也许3个月后，竞争对手就做出了同样的产品，于是企业的新市场又在渐渐失去。

因此，我们只有建立以客户为中心的运营模式，才能在正确的时间，发掘正确的消费者需求。企业的CRM方案强调以客户为中心，CRM方案以客户为线索贯穿企业的技术和业务应用，使客户对企业和其产品的体验成为企业产品的附加值，该附加值又使企业在产品本身可能的同质性问题之外区别于竞争对手，提高客户的品牌忠诚度。

二、两者管理模式的区别

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化

在市场经济的环境下，由于产品的极大丰富，卖方市场转变为买方市场，客户拥有了很大的自主选择权。因此，为了实现企业和客户之间的长期、良好的合作关系，企业必须通过实施客户关系管理，转变观念，整合业务流程。建立以客户需求为导向的经营理念。3

由于客户的个性化需求与行为差异比产品种类差异更为复杂和多样化，传统的产品差异化战略已经不再是最佳选择。企业必须把客户作为一个个可以自由决策、有着多种变化可能性和偏好组合的个体来看待。为此，营销活动的开展要在高度重视客户价值的前提下，通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资金量等对客户群体进行分类，并形成及时有效的统计分析报告，清楚地界定不同价值的客户群，采取不同的营销策略组合（如提供不同的便利性服务和支持性服务、开发不同的服务渠道等），并随着客户需求的变化不断开发和更新服务产品。营销人员要更充分地考虑每一位客户的差别，而不能将注意力仍然局限在如何扩大现有产品组合或产品项目、努力实现产品差异上。著名管理学家彼得·德鲁克曾指出，现代企业最重要的职能只有两个：一个是创新，一个是营销。定制化营销作为对以往各种营销观念的总结和发展，是指以个别客户为分析单位，利用信息科技和数据库等工具建立完整的个性化客户档案，提供为其量身定做的个性化产品或服务，建立与客户间长期性的合作关系以获取其终身价值。伴随着知识经济时代的到来，人类在充分体验信息、网络等高新技术的同时，比以往更加注重人文关怀，强调人性回归，关注入的个性的充分满足。金融产品设计的人性化、个性化发展趋势体现得更为明显。为此，作为满足个性化需求最佳方式的金融定制营销，也将成为新时期企业营销战略的必然选择。

（二）二者管理模式的注重点不同

以产品为中心的管理模式更注重的是自己的产品是否能满足顾客的需求，即更注重的是产品的价值。而以客户为中心的管理模式注重的是客户的价值。企业的经营早已从以产品为中心转移到以客户为中心了。科学地进行客户分类、找出客户差异、提升客户满意度和忠诚度等行为会大幅度地提高CRM的质量。作为客户不仅关注企业的产品或服务, 还会关注与企业间的关系;客户价值不仅来源于核心产品和附属服务, 而且还包括对维系客户关系的努力。在一定的市场条件下, 顾客资源也是有限的。现在已经不可能像大工业时代那样, 非常轻松地寻找到大片未开发的市场。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场所剩无几, 而且多数开发出的市场已处在饱和状态, 所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。因此, 如何建立良好的“客户关系”、正确地认识客户价值, 是保持现有客户、实现CRM和企业生存和发展的关键。由此，以客户为中心的管理模式对于客户做出了以下改进：

1、管理数字化数据库系统。客户资料是定制化营销的基础，定制营销的实现必须建立在对客户充分了解、实现“一对一”沟通的前提下。为此，企业要运用现代化信息技术，以数据库方式建立客户个人档案，以便在客户生涯的全过程中，持续追踪其需求的发展变化，为其提供终身化的定制服务。另外不断完善客户资料库，比如适当增加一些有利于实施定制化营销的项目，并将这些客户资料输入计算机，建立客户档案数据库。内容丰富的数据库，可以为企业提供一种强大的竞争优势，企业不仅可以据此设计出完全符合消费者需求的个性化产品，而且还可以根据自己所推出的某项业务，寻找出可能需要此项服务的群体或个人，进而发掘新客源。

2、调客户的参与。与传统的照单点菜式营销相比较，定制营销最显著的特点是，变一般的市场导向为客户参与的市场导向，由客户亲自参与金融产品的设计。企业也根据客户的意见直接改进产品，从而达到产品、技术上的创新，并能始终与客户的需求保持一致。客户可以将各种金融产品模块任意拆拼、组合，甚至可以完全抛弃现有模块，提出纯个人的、全新的设计意愿和要求，然后由银行营销人员加以实现。营销人员要在获得客户的全面信息和相互间的信息传递上下功夫，通过充分的接触与沟通，使客户充分参与金融产品的设计，并议定建立在互利基础上的适宜的产品价格，进而达成客户满意的定制交易。可以说，定制营销是金融产品消费者和金融产品供应者共同推进完成的营销活动，没有客户的参与，就没有真正意义上的定制营销。银行营销人员通过一系列建立在充分满意基础上的价值让渡，可以使客户成为其资源库中的稳定成员。

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚。

一个客户的获取成本往往是保持成本的6-10倍，而客户的保持一般能带来稳定的收入流。据IBM的调查，客户留置率上升5%，企业的利润就能增加25%-85%.在定制营销方式下，随着市场细分终极化和信息技术的发展，企业的营销目标不再单纯是在某一目标市场上占有率的多少，而是逐渐转向巩固和提升客户服务的深度，通过对客户需求的了解，使其尽可能多地使用企业的产品或服务，使其 5

成为本企业的忠诚顾客。由此，企业占有的不仅仅是一定时期内的客户数量，而是客户的生涯价值。

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型。

在传统的营销管理体制下，企业一般根据产品的功能特征设定营销体系，而定制营销则要求根据不同客户类型，建立专门负责某类客户关系和营销管理的部门。客户管理的目的是增强客户满意度与忠诚度，企业要以客户关系为先导，对重要客户市场进行分类，实行集中、重点营销；对重要业务产品进行归类和整合，为客户营销部门提供强有力的支撑。每个客户管理者都应建立自己的“客户档案库”，将所管理的每一位客户作为“客户档案库”中的重要资源，并与其建立一对一的服务关系。

三、总结

以产品为中心和以客户为中心的两种客户管理模式的区别，总的来说就是从交易营销到关系营销。在交易营销模式下，企业关注的是订单和交易。企业要不断寻找有需求的新客户，从一个市场转向另一个市场，寻找新客户的成本越来越高。而企业是社会经济系统中的一个子系统，企业营销目标的实现，要受到众多外在因素的影响。关系营销以系统论为基本思想，将企业放在社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。它认为，企业营销是企业与消费者、竞争者、供应商、政府机构和社会组织进行互动的过程，正确处理这些个人和组织关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。

关系营销是为了同客户和其他重要的“公司利益分享者”建立长期良好关系而采取的一类营销方式。通过关系营销找出高价值的客户和潜在客户并通过人性化的关怀使它们同企业产生“家庭式”的密切关系。关系营销的建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销的关键变量，把握住了现代市场竞争的特点，它使得营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。

关系营销里面的客户关系和交易营销的不同在于，交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而关系营销则强调和客户建立长期的、稳定的关系。随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生

产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。从消费者来看，越来越重视心灵上的充实和满足，对商品的需求已经超出价格和质量、形象和品牌的考虑，对无形的价值如售后服务，销售人员的态度好坏等提出要求。

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 篇2

电力企业主要的经济效益来自于营销活动,其营销活动的质量也决定着电力企业的经济效益。在进行电力营销管理工作中,管理人员应该针对于电力营销工作的实际情况,采取针对性的策略进行营销管理,并且需要以客户为中心,全面的满足客户的用电需求,这样才能够提高营销管理的质量,进而为电力企业带来更大的经济效益。

1 以客户服务为中心实施供电企业营销管理的重要性

传统的供电营销管理,主要以营销为主,未能针对用电客户的需求以及建议进行发展,从某一方面来将,在这种发展形式下,势必会影响到供电企业的可持续发展,以及客户对供电企业的满意度。而以客户服务为中心的供电企业营销管理,主要是对客户的服务为原则,开展营销工作,不断的满足客户的需求,并且,将客户提出的有效建议列入到供电企业营销工作中,不仅对促进供电企业可持续发展有着极大的作用,更能有效的提高用电客户对供电企业的满意度。

2 以客户服务为中心的供电企业营销管理的意义

随着社会经济的不断发展,供电企业的发展也极为迅速,营销管理作为供电企业发展的前沿,如果服务工作做不好的话,会对供电企业在社会中的形象以及用电客户心中的形象受到一定的影响,而用电客户作为用电最直接的受益者,往往会对供电企业的营销工作做出一定的评价和提出相应的建议,这样供电企业可以及时发展中的不足,并采取针对性的改进措施,因此说,以客户服务为中心对完善和改进供电企业营销管理工作有着重大的意义,更是供电企业求生存必须要走的道路。

3 以客户服务为中心的供电企业营销管理

通过以上的分析得知,供电企业经营管理存在的这些问题严重影响到供电企业的发展,因此,应积极采取相应的应对措施,作者主要从以下几方面进行探讨。

3.1 一户一表抄表到户,提高供电企业营销管理效率

随着社会经济的不断发展,电力企业的发展也极为迅速,尤其是在抄表工作中的改进,由传统的上门抄表改进到远程抄表,不仅有效的提高了抄表数据的准确性,对提高供电企业的经营效率也有着一定的作用 [3]。但是,在客户服务上还是存在一些欠缺,客户服务质量不高,势必会影响到供电企业的发展,因此,应采取相应的改进措施,以客户服务为中心积极做好供电企业营销管理工作,全面提升供电企业的营销水平,促进供电企业的快速发展。一户一表的方式主要是在每个用电客户安装一个电能计量表,这样可以实现对各个用电客户进行抄表,并且能够在用电客户的抄表数据中分析出客户的用电问题,并由相关人员及时对客户进行用电指导,并提出抄表到户、价费分离、绕过产权、统一打单、统一电价等抄表原则,进而提高供电企业的营销效率,而且,在这个过程中,也便于供电企业的营销管理,可以确保供电企业的长期发展。

3.2 进一步丰富客户交费方式

电力企业在进行营销管理中,还应该结合客户的实际需求,针对于客户交费难的问题,进一步丰富客户交费方式,有助于提高电力企业电力营销的质量,进而提高客户对用电服务的满意度。在交费方面的创新方面,具体可以做如下几个方面的努力。将电费交费工作与银行进行有机的联系,这样用电客户可以到各个银行进行缴纳费用,有助于进一步提高客户交费的效率 ;网络交费平台的创新和研发,尤其是在当今网络时代的发展中,网络已经成为人们生活、生产以及工作中的不可缺少的重要组成部分,这样用电客户可以随时通过网络平台来实施交费,从而解除了用电客户到营业厅交费难的问题,不仅提升了用电客户的交费效率,同时也提高了客户对供电企业的满意度,而且,对提升供电企业营销管理质量也有着重大的意义,相比于传统的电费交费方式来说,为人们营造了更为便利的交费方式,节省了用电客户交费的时间。当然,在未来的发展中,供电企业对客户交费方式也不能满于现状,应进行不断的创新和研究,为人们创造更便利多样化的交费方式,从而有效的提高供电企业的营销管理效率。

3.3 发挥出客户经理的岗位职责

客户经理在供电企业营销管理工作中占有重要的地位,在以客户服务为中心开展供电企业营销管理的过程中,应充分发挥出客户经理的岗位职责,主要从以下几方面进行。

1积极做好客户沟通与关系维护的工作,客户经理在平时的工作中,应积极做好与客户之间的沟通,及时了解客户的需求,解决客户存在的用电难题,尤其是对大客户来说,应为其提供便利的问题解决途径,例如,可以通过直接给客户经理打电话的方式来协调解决用电问题,为大客户开展一对一的优质服务,加强对大客户的关注,为其开展一条绿色用电通道。另外,通过经常性的与客户之间进行沟通,对维护大客户与供电企业之间的关系也有着重大的作用。

2做好业务与服务诉求跟进与协调的工作,很多用电客户在用电的过程中,会提出相关的用电方面的诉求信息,客户经理要及时对这些信息进行跟进,并采取有效处理措施做好协调工作,尽量避免用电客户因用电服务工作而产生相互的矛盾,尤其是大客户必须要做好相互之间的协调维护大客户与供电企业之间的关系。

3积极做好定向宣传与营销以及客户需求与信息管理工作,客户经理应对用电活动真有队形的进行宣传,主要以大客户和有潜力的客户为主,积极做好供电企业的影响工作,同时,要经常性的与客户之间沟通,了解客户的用电需求,并做好用电客户的信息管理,以便于每月、每个季度、每年的总结,可以将其作为供电企业营销业务发展的重要参考,这样不仅能够确保满足客户的用电需求,对供电企业的营销管理工作的长期进行更有利。

4 结束语

以客户为中心的领先模式 篇3

为了回答这些问题，IBM商业价值研究院对来自60多个国家、身在各行各业、肩负不同职责的近500位客户关系管理高管作了调查。

“2009 IBM客户关系管理调查”揭示，80％的全球客户关系管理领导者认为他们已准备好应对新经济环境提出的要求。调查同时表明，在接下来的几年里，新兴市场力量可能会促使企业的业务模式和客户互动职能发生重大转变。

经济和市场力量

尽管被调查的大多数人觉得经济衰退的最坏时期已经结束，但他们还是认为，至少在接下来的两三年内，整体经济状况仍然是一个重要因素(见图1)。他们预测可用于资本支出的资金将会比较少。回答者还预测竞争将会加剧，不仅有来自新兴市场的企业加入，还包括对消费者可用支出的争夺。他们意识到消费者放开手脚花钱和大量贷款的“老日子”已经结束，至少暂时如此。

虽然全球企业的关注重点显著指向经济状况及竞争加剧两个因素，但我们觉得另外三个市场力量也非常值得注意，即新业务模式、新客户需求以及数字化信息爆炸。

新业务模式：许多传统业务模式正在衰落或失效。例如，金融服务业向来受到政府干预的扶持；无论在什么地区，医疗卫生行业对服务交付资源的需求缺口日渐加大；对数字化时代的到来反应缓慢的许多报纸永远退出了历史舞台；音乐行业的主要发行系统现在已发生了很大的变化。显而易见，旧的业务模式必须有所改变，以满足数字化时代消费者不断变化的需求。

客户需求的增加：改变客户关系管理前景的不只是那些爱好数字技术和消息灵通的消费者。企业高管还必须考虑财富与人口再分配的问题。新兴市场的高速增长正在被经济停滞所抵消，在世界上最富裕的地区甚至出现下降；更进一步，发达国家市场的许多消费者已经从根本上改变了他们的消费习惯。对于渴望市场领先的企业来说，及时对这些情况作出响应至关重要。

数字化信息爆炸：不只是数字化信息的总量，还有数字化信息对传统媒体模式及广大企业的影响正在促成变革。例如，支持虚拟会议的新技术减少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD销量由于消费者对数字内容的偏爱而下降；消费者把网上下载作为省钱之道。

企业需要掌控这些力量来创造有用的信息——在与客户互动之前注意倾听和学习，以创造灵活并具有适应性的业务模式。它们需要利用其学习成果，并通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以方便与客户的互动。另一方面，客户希望能够随时随地与企业互动，并参与开发用以满足其需求的产品和服务方案，这种新现象被称为客户共建。客户会日益引导企业使用更简单的方法来满足他们的需求。在有助于推动创新市场方案和更好战略性服务的新社会型企业设计中，这种充分利用客户建议的共生方案处于中心地位。对领先的新定义

未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些积极回应引起变革的市场力量，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。通往领先地位的最佳途径将由企业如何以及在何处运用其知识而决定。我们认为将会有三类领先标准使创新型企业脱颖而出，即客户洞察领先者、数字渠道领先者、新时代领先者。客户洞察领先者

客户洞察领先者占我们所调查公司的15％。它们最长于捕捉、使用和获取价值——不只是通过产生洞察，而且通过将洞察转化为由其员工和业务流程实施的具体业务行动。它们是使用新数据源(如GPS、网上冲浪和社交网络分析等)的行家。它们不只是收集数据，还能充分利用数据。它们在83％的时间内拥有合适的人员来产生洞察并将之传播到整个企业，相比之下，非领先者的该项数据仅为15％。它们拥有更完备的工具来利用客户忠诚度驱动力，67％的企业表示它们了解客户的忠诚度，相比之下，非领先者的这一数字仅为22％。它们中有75％的企业拥有稳定的业务流程来支持客户体验，而其他企业的这—数字仅为15％。

这些领先者从客户需求出发并按照渠道对业务流程进行调整，从而实现更好的测量和更佳的客户体验。它们还利用机会向客户学习，通过解决当前客户体验中存在的问题来增进客户体验。在了解哪些方面的针对性改进能够在关键时刻提供良好的客户体验方面，它们的可能性是其他企业的3倍。客户洞察领先者在创新方面大获成功，这是因为它们非常清楚可以节省哪些成本，同时又不对客户产生不良影响。它们把对服务进行战略改进的任务放在变革的中心地位。它们挖掘客户对话所包含的潜在价值，以求进行必要的改进或寻找重塑企业的新思路。数字渠道领先者

数字渠道领先者占调查回答者的15％左右，它们在数字与多渠道战略的要素方面的表现甚至超过了客户洞察领先者。近2／3的数字渠道领先者表示它们采用了多渠道战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为54％。数字营销战略方面同样存在差距：81％的数字渠道领先者称其拥有有效的数字营销战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为65％。另一个差距是对数字服务战略的采用，68％的数字渠道领先者实行了鼓励客户采用最低成本服务渠道来满足其需求的服务战略。研究显示，只有56％的客户洞察领先者采用了类似战略。特别是，数字渠道领先者更重视从在线对话中发掘洞察，它们当中有33％的企业对此持有兴趣。

新时代领先者

新时代领先者占调查回答者的8％，在新一代创新者中是最少的一群。它们同时使用客户洞察和数字渠道在最高层面进行响应。与数字渠道领先者和客户洞察领先者一样，它们也从同一来源获得价值，即分析数据和新数据源。新时代领先者中拥有合适的分析工具以及有效电子商务战略的企业百分比是整体调查者平均值的4倍。它们是拥有客户洞察并知道如何以数字方式将其应用于所有渠道的完美典范。

无论这些表现优异者采用哪种领先模式，它们都有一些共同的特征。它们很少由角色、地区、行业或业务模式来界定，使它们与众不同的是其采取积极行动的意愿和打破陈规旧律的行为方式。在所有类别中，领先者均提供了必要的工具来创造影响力。从是否拥有这些工具来衡量，其他企业与领先者间的差距是显著的。

没有合适的工具就好比单手驾驶没有仪表的汽车飞驰而又想保持高度精确一样。同样，领先者重视在关键职位上拥有合适的人员来产生和传播洞察。这些人的重要性不仅在于创造洞察，而且在于使之供企业利用和据以采取行动。

实现成功的三个手段

在以数据密集为特征的数字时代，渴望获得领先地位的企业必须确定采用什么手段才最有可能实现差

异化。我们问调查参与者未来三年会采取什么方法来使自己与众不同，最多的回答是进入新客户市场，其次是改进服务，新渠道战略和客户共建是下一个较大的差异化领域，紧随其后的是成为低成本提供商和重获客户信任。由于差异化领域反映了相当多回答者的意见，所以这有助于按照企业取得成功所需采取的手段对这些回答者进行划分。结果表明有成本和复杂性降低、战略性服务交付、创新的造市(market making)三个核心手段。在这三个手段当中，成本和复杂性降低常常是实现以客户为中心的最短途径，而战略性服务交付和创新的造市则可提供更多的客户互动。

成本和复杂性降低

成本和复杂性降低使企业的运营更加灵活、精益并对客户更加友好。虽然在传统上被当做一种内部措施，但成本和复杂性降低的好处(尤其是通过数字渠道的使用)越来越有助于降低客户服务成本。这是一个相当大的机会，66％的回答者认为其企业未能完全提供一种数字服务战略，以使他们能够关注服务成本。 企业有随着逐步发展而变得复杂的倾向。当“速度”被特别要求以进入新市场或改进服务时，跨渠道和跨业务职能的优化可能具有一定的挑战性。这一“速度”实际上会损害优先完成任务方面的有效设计。但在如今的经济环境中，取得和保持领先地位要求企业建立复杂的流程和更加快速地响应客户及全球商业环境。通过从一开始就把降低复杂性当做目标，企业就能够在进入新市场和改进服务时进行正确的业务流程和渠道优化。企业会变得更加简约，响应速度更快、更智能和更灵活，执行力和效率得到保证。最后，成本和复杂性降低对解放资本以支持这些新经营方式也是非常重要的。

创新的造市

创新的造市改变了企业进军和拓展新市场的方式。它强调在争取客户以及了解与厂商、政府机构和竞争对手间的互动方面的价值共建和使用社会化媒体。这一社会型企业设计有助于企业发现和预测市场形势与客户需求的变化并予以响应。从概念上讲，所谓造市就是使用这一协作范式以更快的速度和更大灵活性向新市场推出新产品与服务。

创新的造市涉及我们所希望的外部社会化媒体部分，但它也支持内部协作，使得在企业内寻找信息、人员和创意变得更加容易。但它同时也承认，无论一个企业有多少员工，伟大的创意、技术和互动途径常常来自企业外部。

战略性服务交付

战略性服务交付包含旨在改进客户互动的活动，方法是通过新渠道进行对话。战略性服务交付提供了交互式和数据驱动的方法，让企业向客户学习并与客户共同探讨如何满足其需求。

它还有助于企业改进客户便利性。这方面的一个例子是使用互联网来提供服务改进和故障查找技术。我们不再需要为打印机提供驱动光盘，因为我们可以从网上下载打印机驱动。战略性服务交付还允许客户帮助其他客户作出更佳的决定。通过评级和审核，无论是企业所有的网站还是Facebook等社交网络，客户都可表达其偏好和品牌联系，使周围的人可以利用那些面对相同购买决定人群的集体智慧。

如图2所示，每条前进之路都包含某些较好的市场条件，在确定正确的道路时必须将这些市场条件与企业战略进行匹配。但是，无论选择哪种路线，都需要新的领先方式在背后提供支持，并反映信息日益丰富的数字化世界。这些模式确定了企业将在哪些领域进行投资，并提供了能够指引企业管理人力资本和运营资产(如流程和技术等)的“透镜”。

前进之路

在考察数字渠道、客户洞察和新时代领先者所选择的前进之路时，我们发现造市和战略性服务要求在四个具体领域行动：

·倾听：从人与事中领会和获取数据，并将其提炼为可以据以采取行动的信息。

·学习：跨越所有渠道和机会，以客户偏好和恰当的方式进行定向内容交付。这有助于将洞察引入企业以创造精心设计的客户体验。

·互动：使企业能够与客户和社区进行连续互动以共享和创造价值。这要求使用所有媒体来支持客户与企业。

·收获：提供可帮助客户管理部门改进其工作计划及执行方式的信息，包括支持更好的跨部门合作以创造价值。

其中，倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是战略性服务(特别是数字交付)的核心。

客户洞察可以促进前述三个手段的成功。“倾听一学习一互动一收获”范式定义了活动的连续系统，这种方法依赖于对需要什么洞察以及何时和如何使用它的定义。不过，要在这一竞争舞台上获得战略领先地位还需要进行认真的评估和计划(见下页表1)。

您准备好了吗?

良好的开端有赖于对您的现状、您希望取得领先地位的目标以及如何达到该目标的认真评估。您必须对您的业务模式和以客户为中心的战略意义进行现实的评估，以确定所需的转型等级。评估您是否准备就绪的内容包括：

·根据您的具体需要确定哪种转型等级最适合您的企业。

·考察现有的业务模式与收入方案，将其与客户希望获得的体验进行对比。

·定义和弥补使您能够专注于客户体验的前述四个领域(即倾听、学习、互动和收获)的差距。

·确定可帮助您提升跨渠道定义和增进客户体验能力的现有及新衡量标准。

·评估您的核心部门开发客户洞察和数字渠道交付的能力。确定现有多渠道和数字服务战略在实现您的需要方面的有效性。它们能否进行跨部门的紧密整合?它们是否有效?

·围绕所期望的客户体验，在组织上下重新匹配对应的绩效考评标准。创建有助于开发、部署和测量所希望的业务模式、产品、服务及市场的跨职能的路线图。

《以客户为中心》的读后感 篇4

一、以客户为中心

华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。

二、增长

企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。

要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。

三、效率。

俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 篇5

昂普模式是一种以产品为中心的旅游规划模式,该模式的分析理论最早由

吴必虎提出,是指在区域旅游开发中以旅游产品为中心,分别进行R性分析和M性分析,然后以此为基础进行P性分析,并最终提出以旅游产品为中心的规划框架。RMp(昂普)模式注重在旅游产品的创新设计中考虑对资源的评价和合理利用,同时对客源市场进行充分分析,力图避免产品“有效需求不足”现象的出现。尽管昂普模式的应用对象主要为区域旅游规划,但是其核心理念—注重对资源条件与客源市场的分析—可以被借鉴于对休闲旅游产品的设计之中。需要注意的是,在体验经济的背景下设计休闲旅游产品时,我们不能完全照搬整个模式。因为这一模式并非在体验经济的时代背景下提出。虽然该模式十分重视对客源市场的分析,但是没有充分考虑到市场与产品的互动性以及由此产生的旅游者体验。体验经济下,休闲旅游产品必须以为旅游者创造体验为宗旨,因此,在运用RMP模式时要把握好资源、市场、产品的互动关系,这是引导旅游者获得体验的根本保障。

体验经济的概念来自于美国未来学家阿尔文·托夫勒1970年写的《未来的冲击》 一书。他认为经济发展经历了农业经济、制造经济、服务经济等浪潮后,体验经济将是最新的发展浪潮。根据马斯洛的需要层次理论,现代人的消费活动中,除生理需求外,相当大的是满足心理需求,这种心理需求需要是以一种“体验”的方式来满足。因此,在体验经济时代,休闲旅游产品的开发要站在旅游者的角度去体会他们的购买理念、购买程序、购买心理和购买的原动力,即从旅游者的感官、情感、思考、行动和关联五个方面,重新设计和定义旅游产品开发的思考方式。这种思考方式打破传统的“理性消费者”的假设,认为旅游者消费时是理性和感性兼具的,认为旅游者在消费前、消费时和消费后的体验才是研究旅游者行为和产品设计的关键。这就强调在产品设计时要注重旅游者的参与性和接触性,强调引起旅游者的共鸣,这样才能适应体验经济对产品的新要求。

以客户为中心读后感 篇6

（一）施绍平

最近读黄卫伟的《以客户为中心--华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头？他们做对了什么？有什么值得我们借鉴？虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。

“为客户服务是公司存在的唯一理由”.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。

“及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。”只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。”我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。

“只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。”企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

以客户为中心读后感

（二）以客户为中心的人力资源管理

文/胡晓琼

华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。

我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……

无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。

华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。

老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的“道”无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓“大道至简”就是这个道理。

在人力资源管理的实务中，所谓的“道”也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的“道”.有很多的现象都在支撑这个“道”.如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的“道”成为一种静态的“道”.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。

秉承静态的人力资源管理的“道”即很多人经常提到的“为专业而专业”的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提“专业的事情交给专业的人去做”,其时“为专业而专业”的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的“道”已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。

通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢？

有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。

按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。

既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。

从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。

回到“大道至简”的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。

以客户为中心读后感

（三）第一组 《以客户为中心》读后感

讲师：客户部经理-张小林

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”,而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”.公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

第二组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部经理-潘晔

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，(网)但明白不等于执行。在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化--原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。

这个例子至少给我们两点启发：

1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。

2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。

第三组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部-玉代美

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。

华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。

本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

第四组 《以客户为中心》读后感

讲师：办事处文员-黄雨露

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。

第五组 《以客户为中心》读后感

讲师：副总经理-耿开斌

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。

其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。

公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。

第六组 《以客户为中心》读后感

讲师：财务部副经理-颜家良

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”,这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户（顾客）就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 篇7

今年以来, 面对复杂多变的经济金融环境, 农行临海大洋支行在异常激烈的同业竞争中, 迎难而上, 主动出击, 各项业务得到了快速的发展, 至9月30日, 各项存款达24480万元, 比年初增加了7993万元;各项贷款达12329万元, 比年初增加了2256万元, 其中企业贷款6490万元, 个人贷款达5839万元;拨备前利润达740万元;中间业务贷记卡完成580张, 完成率达86%;电话转账宝完成了90户, 完成率达180%;个人网银完成1642户, 完成率达89%;手机银行完成了2143户, 完成率达85%;个人消息服务完成3024户, 完成率达79%;企业银行完成30户, 完成率达120%;企业电话银行和消息服务完成32户, 完成率达91%;代理保险完成443万元, 完成率达89%。

我们采取了以下措施:一是始终坚持“以客户为中心”的经营理念;二是把不断拓展客户群体作为我们唯一的追求;三是把客户实现收益最大化作为我们唯一的心愿;四是把人人做好客户服务作为唯一的导向。

考核是指挥棒, 如何考核才能使员工知道我该做什么, 能得到多少奖金。首先让员工认识到只有网点发展了, 大家才能提高收入这一共识, 充分运用员工绩效考核的技术支撑, 每月根据绩效考核分配奖金, 每个岗位各有侧重、相互配合, 并将个人业务的各项指标与员工绩效工资挂钩。通过比较, 业绩好的和业绩差的员工每月都差几百元, 员工的积极性被激发了, 都能积极地维护好自己的客户并积极拓展新的客户。

以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 篇8

摘要：目前档案文化产品的开发大多由档案部门单方面主导，开发成果难以满足广大用户日益增长的利用需求。本文从以用户为中心的角度出发，主要构建了三类档案文化产品开发模式，并在此基础上，提出全面系统地了解用户需求、运用大数据揭示并预判档案文化产品的发展趋势、重视多样化载体及微推送的应用等实现路径。

关键词：档案文化产品用户需求模式构建

对档案资源进行有效开发，是使“死档案”变成“活信息”、“档案库”变成“思想库”的重要保障，也是档案工作服务于社会经济发展的重要举措。但从目前实践来看，档案“藏用失调”的问题，尚未得到明显改善，特别是由于部分综合档案馆缺乏深加工的档案文化产品，使得为用户提供深层次的利用服务严重不足。随着我国社会经济步入新常态，这一问题对档案事业创新发展和公共服务转型升级的掣肘将会愈发明显。因此，档案工作者必须转变观念，紧紧围绕用户需求开发档案文化产品。

一、以用户为中心构建档案文化产品开发模式的必要性

要充分地实现档案的文化价值，就必须对其进行科学地整合、加工、组织、输出，而这就是所谓的档案文化产品开发。在信息时代，用户对档案信息资源的利用需求日益强烈，在这样的背景下，以用户为中心开发档案文化产品变得尤为重要。以用户为中心开发档案文化产品，指的是坚持供给侧改革理念，转变档案文化产品开发的指导思想，从满足用户需求、改善用户体验出发，以用户满意度为导向，不断优化开发模式、完善开发流程。并根据用户反馈改善开发产品的结构，提升开发产品的优质度和利用率。其优势具体如下：

（一）整合分散的档案信息，开发专题性的档案文化产品，为用户提供个性化利用服务

要了解某一时期、某一地区、某一群体的整体婚姻状况，只有对符合条件的全部婚姻档案按照统计学的要求选择合理的抽样方法，进行抽样统计、分析后才能得出结论。在信息时代，用户的需求较为复杂、多样，而某个时期、某个主题相关的档案信息则较为分散，这就需要围绕用户需求，对分散的某一主题、某一事件、某一人物的档案信息进行整合，按照以用户为中心的原则要求和定向选择，系统深入地开发档案文化产品，进而为用户提供个性化的利用服务。

（二）突破档案载体的安全性限制，开发便捷性的档案文化产品，为用户提供永久性利用服务

档案的价值可以分为有形载体价值和无形信息价值两个方面。其中，档案载体虽然多种多样，但是除了石材载体保存时间长久以外，其他载体都会受到各种因素影响发生变化甚至损毁，相应的载体价值也就难以实现。而档案的信息价值却可以突破载体限制而永久存在。因此，在信息时代，可以利用档案信息资源的这一特点，对档案信息资源进行包括复制副本、载体转换、信息价值剥离等在内的深加工，并以用户为中心开发档案文化产品，使其不断增值，永久性保证用户利用。

（三）化解档案实体唯一性与用户群体性的供需矛盾，开发多元化的档案文化产品，为广大用户同时提供集中性利用服务

实体档案大多具有唯一性。对于群体性的用户来说，仅靠一份原始档案或少许复制品是无法满足广大用户的利用需要的。因此，需要对既有档案信息资源，以用户为中心进行包括复制副本、数字化加工、信息提取等多元化开发，实现同时、同步地批量化供给，满足全社会用户的广泛利用需求。

二、以用户为中心的档案文化产品开发模式的构建分析

目前，档案部门主要采取开环的档案文化产品开发模式，它是一种单向的开发利用模式，即档案部门仅仅根据自身对档案资源的了解和价值判断而开发的档案文化产品。这种模式具有较强的“卖方市场”特点，是传统档案开发利用“供给侧主导”的重要表现。事实证明，档案部门按照这种模式开发档案文化产品的效果并不理想。笔者查找开环档案文化产品开发模式的不足，重点对反馈、追踪等环节进行优化，设计出如下以用户为中心的档案文化产品开发模式。

（一）闭环的档案文化产品开发模式

闭环的档案文化产品开发模式，在进行档案文化产品开发的过程中，首先要摸清用户需求，有针对性地拟制开发规划并与用户商榷。开发完成后，服务用户的同时，收集用户意见、建议和进一步需求，并据此对开发出的档案文化产品进行完善。这种模式，对用户需求给予关注，对开发成果和利用效果也都进行了必要的反馈，可以有效地指导和改进开发的档案文化产品。其不足是开发过程相关方参与度较低，不便于及时、全面地调动多方的积极性，开发产品难以完善。如图1所示。

（二）多反馈的档案文化产品开发模式

多反馈的档案文化产品开发模式，通过比较全过程的反馈信息与原定计划，发现前期工作的不足，及时采取措施修正。这种模式，可以使各项工作依次推进而又实时反馈，通过产品开发的过程优化，保证开发成果的品质。其不足在于持续性作用于档案文化产品的开发较为困难。如图2所示。

（三）螺旋式上升的档案文化产品开发模式

随着开发、利用工作的持续推进，会产生大量与档案文化产品开发利用相关的数据，形成一个包括用户需求、利用效果、意见建议和信息反馈、馆藏资源、开发过程、开发成果、成败得失等供需双方多方面信息在内的信息总汇。这些信息基于互动产生，又随着开发、利用工作的持续进行而共同推进，蕴含着开发利用工作的最新进展，对指导后续工作极具参考价值。目前，螺旋式上升的档案文化产品开发模式是一种较为理想的模式。它是指在闭环模式的不断运行中挖掘出档案信息资源的价值，以便使下一个、下一轮的档案文化产品开发更具水平、更富成效。如此循环往复，每次开发都在前次开发工作的基础上有所改进和提高，闭环开发模式就将进一步立体化，提升为螺旋式上升的档案文化产品开发模式。按照这个模式“作业”，可以不断提高开发能力和利用水平，不断满足广大用户日益增长的档案利用需求。如图3所示。

三、以用户为中心开发档案文化产品的实现路径

（一）全面系统地了解用户需求

首先，档案部门应积极主动地听取意见、建议，根据用户需求，改进和优化档案服务工作。除了要充分宣传好、主动使用好传统的交互渠道以外，如热线电话、邮政信件、问卷调查等，还要主动使用好门户网站、电子邮件、在线论坛等信息化、网络化的交互方式，“全频道”地贴近用户、了解用户。其次，档案部门还应融入时代潮流，积极开发新技术、新业态与用户交互。目前，泰达图书馆档案馆等已建立微信公共号，除定期向用户推送档案信息外，还开始收集并分析用户反馈，对档案文化产品开发、创新服务与沟通平台等进行了积极尝试。

（二）运用大数据揭示并预判档案文化产品的发展趋势

使用螺旋式上升的档案文化产品开发模式，要有大数据意识，大量积累相关信息，并把这些信息记录到智能分析和挖掘系统中，形成档案文化产品开发利用的大数据。形成大数据以后，还应从不同角度对其进行仔细、透彻地分析，发现大数据背后的用户需求、开发成果、资源建设之间的关联关系、发展趋势及发生概率，进而了解用户需求的变化，发现潜在和未来的用户需求，预判档案利用效果。天津市北辰区档案局馆已着手对档案利用过程中的数据进行收集，并拟用于指导、优化日常工作。

（三）重视多样化载体及微推送的应用

随着社会发展和用户审美的变化，档案文化产品应进一步拓展载体形式，除展览、汇编、画册、复制品以外，可以与大众传媒相结合，“登陆”电视、广播、报刊等；还要积极借助互联网载体，通过网站、博客等形式，多渠道地呈现档案文化产品。另外，在时代节奏越来越快、用户时间日渐碎片化的趋势下，人们对档案文化产品的碎片化利用需求也日益增长。因此，档案部门要充分利用移动互联网载体，开发系列化、小微化的档案文化产品，并通过移动客户端（APP）、移动社交平台（如微信）等移动互联网渠道主动推送给用户，使用户随时随地、随身随意地“乐享其成”。

参考文献：

[1]杜竹君.论档案文化产品及其开发策略[J].北京档案，2015（9）：39-40.

[2]李洋，倪丽娟.社会变迁视角下的档案文化走向探析[J].档案与建设，2015（5）：8-11.

[3]王敏.档案文化产品的开发与价值[J].上海档案， 2014（5）：28-29.

[4]王贞.档案文化创意产品的开发[J].中国档案， 2015（1）：70-72.

[5]曹秀梅，苏建功.档案文化与档案文化延伸的表现形式[J].山西档案，2012（1）：9-10.

[6]李丽.公共档案馆档案文化产品开发研究[D].郑州大学，2014.

以客户为中心读后感 篇9

以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念，说到底就是如何赢得客户的信任，如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足，而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果，所以，“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。

现实市场的激烈竞争，企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、“适合的才是最好的”的理念，仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任，也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动，用心感受客户的需求，将满足客户的需求落到实处。

客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员，首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步，即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然，就服务内部客户而言，首先要明确我们的服务对象是谁，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言，所面对的内部客户对象首先应为营业区、三级机构，以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在，举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升，满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准--真诚服务，用心服务，将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情，但真正做起来就要对自身提出更高的要求，满足客户所真正需要的，并想到和做到他们所不能想到的，用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。