考勤管理制度完整版

考勤管理制度完整版（共8篇）

考勤管理制度完整版 篇1

为了确保出勤的准确统计，维持公司工作秩序,特制定本制度。本制度适用于公司各职能部门。公司所有员工必须严格遵守公司制度进行考勤打卡，包含公司各部负责人,主管及以下员工均为考勤对象。

一、工作时间：

1、公司实行单双休制(一周单休，一周双休)，法定假日正常休息，特殊情况公司另行调整排班。

2、上班时间：每日8小时，节假日放假时间以及上班时间由各项目部自行拟定上报财务部。特殊情况需调休则须项目部负责人同意，并告知财务部及总经办。

二、考勤打卡规定：

1、考勤方式：公司采取钉钉打卡考勤，员工上、下班均需打卡;

2、漏打卡的员工应在次日内钉钉填写补卡申请，由部门负责人核实并审批，逾期无法补卡;

3、每月补卡次数不得超过5次，超过5次按迟到或早退记录(因公外出除外);

4、因公外出，开会、培训等外勤打卡，到外出点定位签到。

三、迟到/早退罚扣说明及标准:

1、员工当月允许三次10分钟内的迟到不扣罚薪资，超过3次每次罚款20/次

2、员工当次迟到或早退时间超过10分钟但不超过30分钟的，罚款50/次;

3、员工当次迟到或早退时间超过30分钟但不超过60分钟的，罚款80/次;

4、员工当次迟到或早退时间超过1小时，按半天事假计算;超过2小时，按1天事假计算;

5、月迟到早退时间超过10分钟但不超过30分钟的累计满5次，或超过30分钟累计满3次，视为严重违反公司制度。

四、旷工罚扣说明及标准:

1、旷工日不计发薪资，扣除当日工资+罚款2日工资;

2、一个月累计旷工天数超过3天以上者或1年累计旷工6天者，属于严重违反公司制度，公司有权单方解除劳动关系。

五、全勤:

当月出勤记录正常,未出现任何延误的，视为全勤。

(注:未发生迟到/早退/旷工/请假/缺卡/上下班打卡齐全等行为的，但出现上班开始后10分钟内签到的,不能视为全勤)。

六、请假制度:

病假:病假者须持二级医院及二级以上医院，或公司指定医院开具的《病假证明单》请假，在钉钉上向上级提交病假申请单。无休息证明或者超过证明中时限的按事假处理。病假请假5天以内的，扣发50%工资;超出5天的，按事假处理。

事假：员工因私人事由需请假时，需经相关负责人批准，并办理请假手续。事假按实际时间扣发基本工资。

婚假、产假及其它假别：按国家相关规定处理。

七、员工出勤纪律：

1、员工应准时上、下班，不得迟到、早退、旷工。

2、不经请假、请假未经批准、假满未续假或续假未经批准，擅自不到岗的，以旷工论。

3、连续旷工三天以上或一年累计旷工十天以上者，为严重违反公司规章制度，公司可按规定解除劳动合同。

以上扣罚的资金用于项目部团队活动经费使用，本制度自20__年7月1日起实施，请各位员工详细阅读并遵守相关管理规定。

公章使用管理制度(完整版) 篇2

印章使用管理制度

一、总则

公司印章是企业合法存在的标志，是企业权力的象征。为了保证公司印章的合法性、可靠性和严肃性，有效地维护公司利益，杜绝违法违规行为的发生，特制定本管理制度。

二、公司印章的刻制

（一）公司印章的刻制均须报公司总裁/董事长审批。

（二）法人个人名章、行政章、财务章、合同章，由行政管理中心开具公司介绍信统一到指定的公安机关办理雕刻手续，印章的形体、规格按国家有关规定执行，并经市公安局备案。

（三）公司各部门的专用章（办公室、项目部等），由公司根据各部门工作需要自行决定其形体、规格。

（四）未经公司董事长、总裁批准，任何单位和个人不得擅自刻制本部门的印章。

三、公司印章的启用

（一）新印章要做好戳记，并统一在行政管理中心留样保存，以便备查。

（二）新印章启用前应由行政管理中心下发启用通知，并注明启用日期、发放单位和使用范围。

四、公司印章的使用范围

公司的印章主要包括公司行政章、专项业务章（合同章、财务章、项目部等）、董事长（法人）专用个人名章。公司所有印章必须按规定范围使用，不得超出范围使用。

（一）公司行政章的使用范围主要为：、公司对外签发的文件。、公司与相关单位联合签发的文件。、由公司出具的证明及有关材料。、公司对外提供的财务报告。、公司章程、协议。、员工调动。、员工的任免聘用。、协议（合同）资金担保承诺书。

（二）公司合同专用章的使用范围主要为：、对合资、合作协议。、各类经济合同等。

（三）公司董事长（法人）个人名章，主要用于需加盖私章的合同、财务及报表、人事任免等各类文件。

（四）财务专用章，主要用于货币结算等相关业务。

（五）公司各职能部门专用章仅限于公司内部工作联系使用，不得对外。

（六）各住外项目部专用章仅限于本项目工程技术文件和建设单位、施工单位技术文件交换业务。

五、公司印章的管理职责

（一）公司董事长总经理：

负责行政章的使用审批工作。

（二）行政办公室负责人：

负责授权范围内的印章使用审批工作。

（三）各部门负责人：

负责本职能部门专用章的审批工作。

（四）印章管理员

1、负责印章的保管。

2、负责设立印章使用登记台帐。

3、负责印章使用的审核工作。

4、负责制定所保管印章的使用程序。

六、公司印章的管理、使用及保管

（一）印章的管理

1、公司行政章、合同专用章由行政办公室专人负责管理。

2、专项业务章（财务章、项目部等）由各部门指定专人负责管理。

3、法人个人名章，由公司指定财务管理部专人负责管理。

4、各部门须将印章管理员名单报行政办公室备案。

5、印章管理员必须切实负责，不得将印章随意放置或转交他人。如因事离开岗位需移交他人的，可由部门负责人指定专人代替，但必须办理移交手续，并填写印章移交登记表。

6、为保证资金的绝对安全，财务专用章、法人个人名章等银行预留印章由两人以上分开保管、监督使用，做到一人无法签发支票、汇票，一人无法提出现金。

（二）印章的使用

1、印章的使用必须严格遵循印章使用审批程序，按照印章的使用范围，经审批后方可用章。

2、印章的使用由各管理员设立使用登记台帐，严格审批和登记制度。（见附件：

3、公司法人个人名章或部门总监私章由法人或总监本人签字或被授权人签字后方可使用。

4、财务专用章、支票专用章、法人个人名章由财务部门按岗位职责权限使用。

5、严禁员工私自将公司印章带出公司使用。若因工作需要，确需将印章带出使用，需填写携带印章外出申请表后，由分管领导及总经理/董事长签批后方可带出，印章外出期间，借用人只可将印章用于申请事由，并对印章的使用后果承担一切责任。

6、以公司名义签定的合同、协议、订购单等，由专业人员审核，公司分管领导批准后方可盖章。（对加盖印章的材料，应注意落款单位必须与印章一致，用印位置恰当，要齐年盖月，字迹端正，图形清晰。）

7、私人取物、取款、挂失、办理各种证明，需用单位介绍信时，由行政办公室严格审批，符合要求后办理并执行登记制度。

8、任何印章管理员不得在当事人或委托人所持空白格式化文件上加盖印章。用章材料必须已经填写完毕，字迹须清晰、正确。

9、对已调出、解除、终止劳动关系人员要求出示相关证明的，必须持有效证

件材料，经行政办公室责任人审批后，方可盖章。

（三）印章的保管

1、印章保管须有记录，注明印章名称、颁发部门、枚数、收到日期、启用日期、领取人、保管人、批准人、图样等信息。

2、印章保管必须安全可靠，须加锁保存，印章不可私自委托他人代管。

3、印章管理员如因工作变动，应及时上缴印章，并与新印章管理员办理接交印章手续，以免贻误工作。

4、非印章保管人使用印章盖章与印章保管人承担相应的责任。

5、印章应及时维护、确保其清晰、端正。

6、印章保管有异常现象或遗失，应保护现场，管理员应及时向行政办公室责任人报告，并备案，配合查处。

七、公司印章的停用

（一）有下列情况，印章须停用：

1、公司名称变动。

2、印章使用损坏。

3、印章遗失或被窃，声明作废。

（二）印章停用时须经总经理批准，及时将停用印章送行政管理中心封存或销毁，建立印章上交、存档、销毁的登记档案。（见附件：表7《印章停用申请表》）

建设工程管理有限公司

食品厂管理制度完整版 篇3

总则

为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。

本制度实用于本厂全体人员,具体包括车间管理人员及作业人员.一、作息时间：

夏季：上午： 8:30 ――12:00 下午： 15:00――18:00 冬季: 上午： 8:30 ――12:00 下午： 15:00――18:00

二、违纪界定

员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗四种，管理程序如下：

1、迟到：工作时间开始15分钟内未到岗即为迟到，迟到一次扣20元

2、早退：工作时间终了前15分钟内离岗即为早退。

3、旷工：工作时间开始30分钟后仍未到岗的为旷工；旷工一次扣50；连续旷工3次的，自动解除合同，作解雇处理；

三、为谋求公司发展与职工福祉，全体员工应遵守下列各项所订之服务守则：

1、工厂职工应忠勤职守，遵奉本公司一切规章，服从主管人员之合理指挥，不得敷衍塞责，主管人员对员工应亲切指导。

2、工厂职工对内应认真工作，爱惜公物，减少损耗，提高质量，增加生产，对外应保守业务或职务上之机密。

3、工厂职工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本厂指定任务外，不得擅用本厂名义。

4、工厂职工关于职务上之报告，均应循级而上，不得越级呈报，但紧急或特殊情况不在此限。

5、工厂职工在工作时间内，未经核准不得擅离工作岗位。

6、工厂职工应自觉维护室内清洁卫生，保持工作场所肃静、整洁，严禁大声喧哗、聊天串岗、吃零食。

7、工厂职工未经核准不得私带亲友进入厂房。

8、工厂职工不得利用职权图利自己或他人。

9、工厂职工必须保持良好的职容风纪，上班必须着装整齐。

10、工厂职工非经公司之书面同意，不得为自己或第三人经营与公司相同或类似之事业，亦不得为同类事业公司之无限责任股东﹑执行业务股东﹑董事或经理，或行号之显名或隐名合伙人。

11、工厂职工不得因职务上之行为或违背职务之行为，接受招待，或受馈赠、回扣或其它不法利益。

12、工厂职工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉的行为。

13、工厂职工不得撷带弹药刀枪﹑危险物品﹑违禁品或与生产公物无关用品进入工作场所

14、工厂职工未经核准，不得携带公物出公司，应领取放行证后，方可出公司。

15、工厂为因应业务需要，在不违反劳动契约，不变更其应有收入及确为职工技术、体能所能胜任时，对员工职务或工作地点之移动，员工不得拒绝。

16、工厂职工应依照规定时间上下班，除出差请假外，必须亲自做考勤记录，亦不得迟到、早退或旷职。

17、工厂职工在上班时间禁止在公共区域内吸烟

四、原辅料库房管理制度

1、原辅料库房实行专库专用，并设有防蝇、防鼠、防潮、防尘、通风设施，并运转正常，每天定期打扫库房卫生，保持库房整洁。

2、原辅料入库前由专人验货，所有采购的原辅料必须索取生产企业的有效卫生许可证、产品有效检验报告单。外包装必须有完整标签标识、生产日期及保质期，且无破损、无污染，原辅料无腐烂、变质。

3、所存的原辅料必须分类、分架、隔墙离地存放。各类原料的货架标签必须与存放的货物一致，不得存放其他杂物及有毒有害的物品（如：杀虫剂、消毒剂等）。

4、有异味或易吸潮的食品应密封或分库存放，易腐食品要及时冷藏、冷冻保存，冷库必须有温度记录设备，并对冷库温度每天做好记录。

5、入库的各种原辅料必须建立台帐制度，做到先进先出，定期清仓检查，防止食品过期、变质、霉变、生虫，及时清理不符合卫生要求的食品。

五、成品库房管理制度

1、成品须标注标签标识、生产日期、保质期限后方可入库。

2、所有的成品必须分类、分架、隔墙离地存放，各类成品的货架标签必须与存放的货物一致。

3、成品库房必须专用，不得存放原料和半成品，不得存放其他杂物及有毒有害的物品（如：杀虫剂、消毒剂等）。

4、做好库房的防蝇、防尘、防鼠、防潮工作，保持库房通风，定期做好库房卫生，保持库房干燥整洁。

5、入库的各种成品必须建立台帐，做到先进先出，定期清仓检查，防止食品过期、变质、霉变、生虫，及时清理不符合卫生要求的食品。

6、退回的产品与正品要明确隔离，且标识清楚，以防混用。

7、出库产品必须经过检验，符合国家卫生标准要求。禁止不合格产品出库销售。

六、食品化验室管理制度

1、严格按照“食品卫生国家标准”进行规范操作。

2、食品检测项目和检测结果必须符合国家标准要求。

3、遵守本厂产品质量标准，做好原辅材料及产品检验、分析工作，确实把好质量关。

4、实验情况及时分析，数据要记录在专用记录本上，并做到及

时、真实、齐全、清晰、整洁、规格。

5、化验人员应努力钻研业务，熟练掌握操作技能，仔细地观察实验现象，养成良好工作习惯。

6、按照生产工艺要求，认真做好生产半成品和成品检测的工作，定期检查、保养，确保仪器正常运转。

7、玻璃仪器的洗涤，必须遵守清洗规章制度，以达到分析项目准确无误。

8、遵守公司一切规章制度。

9、人为损坏化验室仪器、设备，根据情节给予赔偿。

10、检测产品质量情况及时报告上级主管部门，指出整改措施与建议。

11、易燃、易爆、剧毒、强酸、强碱化学试剂要妥善保管，严格遵守规章制度，杜绝事故发生。

12、下班前关闭门窗、水、电，确保防火、防爆、防盗、防毒安全。

13、化验室闲人免进。

14、化验人员违反上述规定者，根据公司纪律要求予以处罚，甚至除名。

七、卫生管理制度

（一）、商品卫生管理制度：

1、生熟商品须分开存放，以免交叉感染；

2、食品的存放区应保持通风、干燥；

3、食品放置须与非食品、清洁用剂分开；

4、贮存食品的容器须封箱封盖，容器不能直接放在地板上，需离墙离地至少5厘米；

5、未经清洗的食品与已经处理完毕的半成品在加工间分开存放；

6、腐烂、变质的食品必须及时挑拣出来；

7、不同食品在处理时，不能混合清洗，必须换水或用不同清洁容器、水池清洗；

8、人员在处理、销售熟食品及直接入口的食品时，须着干净衣服、戴口罩、一次性手套；

9、清洁用剂应统一放置，不得与食品接触或放在食品加工区域；

10、清洁用具存放于清洁间内，不能放在食品加工区域。

（二）、个人卫生管理制度：

1、操作人员的身体健康要求

1.1 凡患有传染性疾病的人员，均不能参加生鲜熟食的工作； 1.2 操作人员须取得区、市级以上的卫生部门颁发的健康证、培训证；

1.3 凡手部受刀伤或有其他外伤的工作人员，应立即暂停食品加工、销售工作，采取妥善措施包扎防护；

1.4 洗手要求：工作人员在下述情况时必须洗手、消毒：开始工作之前；上厕所之后；加工生食品之后，加工熟食品之前；接触了未

消过毒的物品之后；处理被污染的原材料、脏物等之后；从事与食品加工、销售无关的其他活动之后； 离开加工场所再次返回时；

2、着装仪表要求

2.1 工作前必须穿戴已清晰、消毒的工作服、工作帽、口罩，头发不得外露，口罩必须遮住嘴与鼻子；

2.2 员工所着工作服、帽等必须每日清洗、消毒，口罩必须每日更换；

2.3 工作人员应保持良好的个人卫生、勤洗澡、勤换衣、勤理发、不留长指甲、涂指甲油及戴首饰；

3、良好的卫生习惯

3.1 不将与工作无关的个人用品、饰物等带入工作区域； 3.2 工作中，不得从事吃食物、吸烟、吐痰、挖耳朵等与工作无关的事；

3.3 拿取食物须用食品夹，不能用手拿；

3.4 不将直接入口的熟食、直接入口的食品暴露在空气中； 3.5 不混用是容器、食品加工刀具，食品容器使用前须清洁、消毒；

3.6 刀具使用完毕后，放回原位；

3.7 不将食品与非食品类、食品直接加工用具混放； 3.8 不将清洁用剂与食品类商品临近存放； 3.9 进出冷库要随时关门；

3.10 及时处理垃圾，保持区域的干净整洁。

八、车间卫生管理制度

1、车间工作人员应保持良好的个人卫生，勤洗澡、换衣、理发、不得留长指甲和涂指甲油。

2、进入车间必须穿戴工作服（无钮扣，无外口袋）、工作帽、工作鞋；头发不得外露；工作服和工作帽必须保持清洁且每天必须更换。

3、不得将生产无关的个人用品和饰品（如手表，首饰等）带入车间。

4、进入车间应洗手消毒，工作过程中按规程洗手；车间内严禁存放个人生活用品和生产无关的杂物。

5、车间内严禁饮食、吸烟和随地吐痰。

6、未经允许非加工人员不得进入加工车间；经有关部门同意后，必须达到加工人员的要求后方可进入。

7、新参加工作的生产人员，必须经健康检查并取得健康合格证后方可上岗工作。生产人员患有有碍食品的传染性疾病（痢疾、伤寒、病毒性肝炎、活动性肺结核、化脓性或渗出性皮肤病等），或手有外伤等情况，必须立即调离食品加工岗位并妥善治疗。

8、车间生产人员和进入车间的其他有关人员遇下列情况之一时必须洗手: ⑴、开始工作之前 ⑵、上厕所以后

⑶、处理被污染的原材料之后

⑷、从事与生产无关的其他活动之后 ⑸、在从事操作期间也应勤洗手

9、生产车间内接触食品的设备、工器具、操作台必须采用无毒、无异味、耐腐蚀、易清洗的材料制作。表面应光滑、无凹坑、缝隙。车间内禁止使用一切竹木工器具和容器。

10、车间内必须有用于工器具和固定设备消毒的设施，并保持齐全有效，设施本身及使用过程中不得对食品产生不良影响。

11、在工作前后及工作中必须按规定进行清洁、消毒（要有记录）。所用的清洁消毒方法应有效又不影响食品的卫生。用化学方法进行消毒时，检查消毒剂的配制记录及使用条件，连续使用的消毒剂，定期检查其浓度。用热水消毒时，水温应达到80℃以上。

12、加工操作台、机械设备、工器具应经常清洗，不得有锈蚀，并保持清洁，经消毒处理后的设备、工器具、操作台必须再用水彻底冲洗干净，除去残留物后方可接触产品。

13、生产车间和其它场所的废弃物，必须随时清除，并及时清理出厂，废弃物存放的容器及场地应及时清洗消毒。

14、车间工作人员及有关人员每年至少进行一次健康检查，必须经健康检查并取得健康合格证后方可上岗工作。

15、同一生产现场内不得同时生产两种类别的产品，也不得同时加工影响车间卫生或产品质量的副产品。

16、车间内只能存放有少量即将使用的空罐。空罐只能装填产品，任何时候不能盛放有其他物品，以免误入生产线造成质量事故。清洗

车间时，必须移开或遮蔽好生产线上的空罐，以免沾污。

17、每天工作结束后(或必要时)，必须彻底清洗加工场地的地面、墙壁、排水沟，必要时进行消毒。

18、生产车间和其他有关工作场地内应保持清洁，不得堆放杂物，地面不得出现大规模的积水现象，生产中的废弃物应随时清理和清除。

19、车间内的更衣室、挂靴间、洗手消毒间等，应经常进行清洗及消毒，保持其清洁。

20、车间周围应定期或必要时进行除虫灭害，以防止害虫滋生，车间使用杀虫剂时，不得污染食品，并尽量避免污染设备，工器具和容器，使用杀虫剂后应彻底清洗干净，除去残留药剂。

考勤管理制度完整版 篇4

为了给顾客提供一个舒适整洁的购物环境，提升店内形象，通过日常的细节管理提升便利店销售业绩，为公司创造利润，为员工争取福利，特拟定本制度，自公布之日起实行。

1、各便利店每月必须保证一次定期大扫除（日期暂定为每月的15号）可根据实际情况做适当调整。

2.各便利店的日常工作必须责任到人，以保证店内的整体卫生的清洁，购物环境的舒适。具体工作由店长根据实际情况落实，人员分工按区域进行划分。

店内卫生工作要求：

1.地面，角落，无明显垃圾，无污迹；

2．天花板无蜘蛛肉，墙壁无破旧广告、过期广告（POP）； 3．门窗无积尘墙面无蜘蛛网，玻璃明净无污迹，水渍； 4．卫生间干净整洁，地面无积水，无异味；

5．仓库，储物柜里物品分类摆放整齐，无异味，无垃圾； 6．休闲桌椅干净整洁，无污迹摆放整齐;7．店入口走道干净无明显垃圾，无障碍物;8．所有设备必须安全摆放，设备外观不得有明显的污迹，冷柜（卧式冰柜，保鲜柜，立式冰柜等）不得有积水，厚霜，杂物，蒸包机，热狗机，饮水机，必须每天保持清洁，不得有异味，水渍，POS机的显示器，键盘定期做清洁工作，保持整体的干净整洁。

9．收银区干净整洁，包括收银机，收银台，收银抽屉等，每天保持清洁；

10.货架的清洁包括：商品，层板的清洁工作，标价签是否做到与商品对好入座，商品陈列整齐；

11.对清洁工具（桶/盆/抹布/拖把/扫把等）必须定位放置在后仓或相对隐藏的地方，不得随意放置在店堂内，以避免影响店内整洁美观；

12.未尽事宜，界时补议！

备注：以上卫生工作每周检查一次，不符合要求者限期整改，整改不合格者，店长处处20元/次、责任人处10元/次罚款。

二、工作十不准

1.顾客永远是对的，当顾客有意见和抱怨时要虚心听取，微笑服务，不得顶撞谩骂顾客；

2．营业人员在当值时不能弓腰驼背，左右摇晃，倚靠货架，走神发呆；

3．工作时不能敲打桌子，不能当顾客面做一些不雅的举动； 4.营业人员不能在当值时大声喧哗，追逐打闹，不可说粗言秽语，恶语中伤，讽刺嘲笑顾客或同事。员工在店内不得与店长发生冲突或顶撞；

5.上班时不允许长时间接打私人电话（特殊情况除外，店内有顾客消费时，禁止出现接打电话现象），聊天，吃零食，看报纸，哼歌，吹口哨；

6.不能因私人情绪影响工作，当值时不得流露愤怒，不耐烦的情绪；

7.严禁出现迟到早退，店内无人的现象；

8.不得盗窃公物，窃取顾客和同事的财务，不能私自拿或挪用店内商品，赠品及营业额或备用金等；

9.不能处理的事物不能自作主张，超越权限，应马上报告店长处理；

10.服务用语要规范如（欢迎光临、请、谢谢、对不起、请原谅、请稍等、让您久等了、欢迎下次光临等……）。

三、岗位交接

在店内的日常营业过程中，各班人员的当班时间内均会发生一些突发事件，为了工作不出现脱节的现象，因此在各班人员上下班前均必须进行口头或书面的工作交接，其交接的工作内容主要有：

1.收银员必须执行现金交接班制度（营业款，备用金）备零充足等其它说明；

销售管理商学院(完整版) 篇5

电话销售

一线万金电话陌生拜访技巧

孙博视频讲座《3小时成为电话高手》时代光华-电话对应礼仪电话营销

电话营销技巧

电话营销技巧-崔冰

电话营销技巧-张煊搏

电话行销企业系统教程-刘景斓营销及营销管理-电话行销-孙晓岐超级电话行销学

赢得客户忠诚的5个要诀-潘治宇锡恩4R业务流程管理方案-姜汝祥专业销售技巧-柳青

中国式品牌攻略-华红兵代理通路王文良

做好销售-营销四步之-翟新兵做强品牌-营销四步之-翟新兵销售技巧 销售管理

创新营销学韩庆祥

区域市场管理难题破解方法-魏庆

商务策划-史宪文

如何成为营销高手-狄振鹏

实践营销-渠道动作篇王荣耀

平和营销模式-孟昭春

致胜行销学-尚致胜

营销基本功3-团队-贾长松

营销基本功4-风险考核-贾长松

赢家制胜十大策略-上游

一流销售人员实战技巧-如何搞定终端客户专业销售-孙晓歧

专业销售实战技能-诸强新

专业销售表达技巧

久赢真经-销售心理学

以客户为中心的电话销售流程

价值百万的销售策略

做好销售-营销四步之-翟新兵

做好销售营销四步之1

催眠式销售-马修史维

全销售渠道的结构与角色定位黎作新少4兵法销售实战秘诀-陈放

创造销售奇迹：NLP业务团队管理-尚致胜大客户销售十八招-孟昭春

动作分解打造销售执行力-魏庆

卓越的服务营销-狄振鹏

卓越的销售团队管理-杜继南

博恩崔西销售心理学

周嵘－面对面顾问式实战销售

大客户管理与销售-杜继南

大客户销售

获得大订单的三步曲-鲁百年

大客户销售与顾问技术

如何向不同个性的客户销售

如何建立和管理销售网络-王荣耀

如何快速达成销售协议

如何成为一个顶尖的销售人员-方永飞如何成为一流销售高手

如何成为卓越的销售经理

如何成为销售冠军-徐鹤宁

如何成为销售英雄-张伟奇

如何提升销售能力-张锦贵

如何提高销售网络覆盖率

如何有效评价一个销售人员

如何进行有效的销售陈述

如何选拔顶尖销售人才-龙平

如何销售-李践

实战销售演练-汤姆.霍普金斯

实践营销-销售技巧篇柳青

巅峰销售与领导力

建设和管理销售队伍

开发销售机会动作分解-魏庆

引爆销售人才篇

张竹泉内部讲座资料交流分享

怎样建立伙伴式销售网络

跨国公司销售人员在职训练教程

成功缔结客户的20项黄金法则-尚致胜

成功销售的八种武器：大客户销售策略-付遥打造高绩效销售团队-狄振鹏

提问式销售

有效提升销售的12大黄金法则-李践样建立伙伴式销售网络

电话销售技巧-时代光华-张煊搏

绝对成交-张志诚

老板如何管销售-王文良

致胜行销学 尚致胜

专业化销售的八大流程-赵永久

业务员训练

王牌营销员

赢家销售-孙晓岐

销售=收入

面对面顾问式实战销售技巧-周嵘

顾问式销售策略-孙晓岐

设计和分解销售指标

说服力=财富-陈安之

说服力特训现场14-杜云生

超级影响力-致胜营销学-尚致胜超级说服力现场秘训-陈安之超速行销点石成金-林伟贤

销售人员专业技能训练整体解决方案销售人员培训之王文良的销售通路终端通路

老板如何管销售

销售人员必修课

销售人员的十堂专业必修课-杜续南销售人员的甄选

销售人员的谈判技巧

销售冠军训练营-杜云生

销售员课程-乔.吉拉德

销售心理学-博恩崔西销售心理学销售渠道管理-黎作新

销售演示技巧-崔冰

销售类型的分析

销售谈判技巧-杜继南

销售过程中的客户说服技巧-尚致胜销售部门绩效考核

销售队伍的有效激励

销售面对面-刘锦全

面对面销售

面对面顾问式销售

顶尖影响力、说服力现场特训-杜云生顶尖销售六步曲-李力刚

项目性销售与流程管理

顾问式销售-孙晓岐

顾问式销售对话策略

顾问式销售技术-和峰

顾问式销售的基本认识

高效卖场导购员销售技巧培训-尚丰魅力销售面谈技巧-郑棣盛

（完整版）微信社群运营管理方案 篇6

微信社群种类：

1、产品型社群（如小米）

2、兴趣型社群（如读书会之类，如樊登读书会）

3、知识型社群（培训学习类，如逻辑思维，吴晓波频道等）

4、资源人脉型社群（以人脉资源，资源合作为导向，如正和岛，山脉圈等）

5、营销型社群（微商，销售产品，推广项目）

这几种社群，最难运营的是营销型社群，***的线上微信群可以定义为营销型社群，营销型社群重点在输出价值（财商管理知识分享，微信群内人脉勾搭，项目本身创富价值）建立信任，再产生商业价值。

二、做好微信群分类

1、区域运营中心应该针对金粉建立专门的金粉管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心金粉群。金粉群定位：金粉的服务及培养忠诚度，教金粉如何推广拓展金粉，发布推广素材文案等

2、针对普通会员及非会员的管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心创富孵化群+编号，群定位：一对多，逐步教育培训转化金粉及公司其它业务板块。

3、针对核心金粉，鼓励其自己建群，设定在群成员达到多少以上时，可以申请运营中心资源线上培训；如果无法达到建群数量，也可以让金粉会员邀请到区域中心的大群。

三、设定微信群管理规则

1、群规则（让群员有归属感，组织感和仪式感，知道群是有专人管理的）

样本：

入群须知：

1、本群为***创富孵化群，为大家提供金融理财及创业创富的服务项目咨询，并定期举办线上线下创业创富及财商教育课程，欢迎大家邀请身边的朋友进来一起交流，结识更多的人脉。

2、进群后，为方便大家认识交流，大家可以修改自己的群昵称。名称+地区+职业。

3、欢迎交流金融理财，创业创富的话题，如果想具体了解***创业创富项目，可以咨询我们群管理员。

4、不允许发送与***无关的广告项目虚假垃圾信息，如若发现，管理员将会请出；请不要相信非***相关项目信息，以免造成上当受骗和财产损失；可以合理的推送优秀的公众号文章内容（变相广告），但需同时发50元/20人的红包，以示人品；三分钟未发请出。

5、群内禁止刷屏，禁止发布实时对话、语音、无聊的图片及视频等以免浪费流量及干扰他人，禁止发布任何危害国家利益的言论，禁止涉及黄赌毒等敏感话题。

2、群管理分工

?

群管理员（群创建者，可以转移群主权限，只有群管理员有踢人权限，发布公告@所有人权限，设定邀请须同意权限）

?

群客服（如果群管理是老板的情况下，可能需要有一个群客服，或者将管理权限转移给客服，方便管理）

?

公司同事（可以做托，便于群聊中活跃气氛）

?

一部分合作会员

?

其它根据群情况和具体需要

3、新成员进群欢迎—仪式感

针对一些大咖或者有影响力人士进群，由管理员进行简单介绍，营造一种仪式感，同时也让群员感受到群内的人脉资源价值。

四、群内容建设—输出价值

目前有两个问题：

1、过多重复推送鸡汤信息

2、缺乏生活互动，硬推项目信息

如何做群内容（互动+利益，建立信任感）

1、自由沟通，线上聊天不用刻意是一定围绕**项目，应该是先建立信任，比如就是闲聊，关于金融理财，关于创业，关于生活，中间都可以软性植入**项目，但是尽量减少直接推送（项目都是在撩拨中达成的）

2、每天早晚可发正能量信息各一条（切忌重复推送）

3、定期发红包。红包是最好的群活跃工具，尤其在推项目的时候，或者请别人转发信息的时候。

4、定期分享：搞一些线上分享会（主题不限，提前预告，并让成员发朋友圈）。

5、定期活动：搞一些线下沙龙聚会活动（邀请群成员参加，提前预告，并让成员发朋友圈）。

6、做好群内容维护，有人发广告的时候，即时群规提醒，按规则进行处理，处理完通知群友处理结果。

7、合理利用@所有人，系统性介绍（项目背景，优势，利益，联系人）**项目，避免零散重复多次出现。系统性介绍可以两天一次的频率。

8、以咨询回复的方式介绍项目，让公司小伙伴在群内配合咨询，可以事先模拟设定好相应话术。通过营造气氛引发其它群友兴趣。

9、可以设立专门群客服，加群内每个人为好友，或者引导群内成员加自己为好友，通过朋友圈推广效果更佳。

10、群内容的推送展现形式。纯文字（尽量不要霸屏，简单突出重点），图文形式（适合手机端浏览的竖屏图片），公众号文章（注意公众号排版美观，发文章前带上推荐语）。偶尔发发能够引起共勉的笑话段子。

五、群裂变

1、自动裂变—群输出的内容，让群员感觉有价值，就会产生自传播，会自发邀请入群。常用办法：培训活动及分享知识是最好的输出内容。

2、模式复制—加人建立新群，将已经有成果的群机制复制。（主动拉人进群+朋友圈宣传扫码进群）

3、会员建群—让会员自行建群，教会员怎么发展他的会员圈。

考勤管理制度完整版 篇7

2.进入ICU室应衣帽整洁、换ICU专用鞋。

3.非本室的工作人员及病人的管床医师不得随意进入ICU室，外来参观人员必须经医务科或护理部批准后方可入内。

4.统一病室的陈设，保持床单位及床边桌等用物的清洁整齐，固定位置，未经护士长得批准，不得随意搬动。

5.做好病室医疗文件的保管工作，病人和陪人不得翻阅病历和医疗文件。

6.任何病人不得留陪护，探视的时间进行探视，病人的一切治疗护理由护理人员承担。

7.ICU各类人员必须严格遵守医院的各项规章制度及各种操作规程，认真履行各班岗位责任制，严密观察病情，加强巡视，发现异常及时通知医师处理，随时做好危重病人的抢救准备工作。操作时应严格执行查对制度，避免发生差错事故。

8.随时做好接收新病人的准备工作和平稳病人的转出工作，病情及药品等其他物品交接清楚，病人的贵重物品不得带入ICU室。

9.切实做好病室的消毒隔离及清洁卫生工作，防止医院感染，经常保持病室的清洁，每日清扫，每周一次大扫除。

10.医务人员工作时，穿好工作服，注意仪表仪容，讲究文明和清洁卫生。

考勤管理制度完整版 篇8

文/赵日磊

上篇——绩效魔方，HR眼中的绩效管理

1.“触电”绩效，不解其味，茫然无措

我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手。那是我第一次听到“绩效”这个词。我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。由于对“绩效”比较陌生，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单！为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。

很快，我就接到了关于“绩效”的任务。2000年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。

为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间就完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了尽量公平，有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考核完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。

2.潜心研究，内外促动，爱上绩效

为了解除这个困惑，我开始关注绩效考核的理论，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书籍也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效类的书籍层出不穷。

显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司的讲师，包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴。当时，我已经注意到学习知识后进行培训效果转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”）给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

与高质量的内容相比，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到这句话时，我眼前一亮，真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。

我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的知识整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是‘目标+沟通’”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

3.发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊

大约在2002年，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃的绩效管理思想。罗伯特·巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：“绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。这个定义用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。

罗伯特·巴可沃的话一下击中了我的心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特·巴可沃的绩效管理理念恰恰把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单。”现在让我来说罗伯特·巴可沃的绩效管理理念，我也会说：“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美。”

对照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？

受到罗伯特·巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。也就是在这个时候，我立下了一个志向：“我要把绩效管理打造成自己的‘产品’，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。

4.边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊 我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤和方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。”

于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。

（1）足迹1：绩效管理≠绩效考核

为了告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了《绩效管理，别让考核绊住了脚》一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。

绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。

（2）足迹2：直线经理的五种绩效管理角色

为了让读者更好地认识绩效管理流程，掌握每一个环节的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了《绩效管理中，直线经理的五种角色》。

这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。五种角色分别从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。

“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。通过这一角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、没有意外，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。

五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的总结，第一次真正地把绩效管理流程和管理者的角色完美地结合起来。（3）足迹3：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设

为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了《绩效管理的一把手责任分析》、《绩效管理必须被热爱，否则形同虚设》等文章。告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。有一次我去客户那里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。

（4）足迹4：遵循农事规律，校正绩效逻辑

为了探讨如何避免简单化操作，避免把绩效管理的系统逻辑肢解成简单地为了考核而考核的逻辑，我写了《绩效管理的行事逻辑―农事规律》。从农事规律（“松土-播种—施肥除草养护—收获”）的角度告诫管理者企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。

做绩效管理必须从宣导绩效管理理念开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受；在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；在“施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”，保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一个表现进行评分，判断员工的提升、对组织的贡献，查找差距，指出提升方向。

（5）足迹5：筐子理论，立足战略，抓住核心

为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来，我写了《绩效管理的筐子理论》一文。用筐子的结构（筐子的高度、宽度、底部、编筐子的柳条等）解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述。告诫管理者进行绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先定目标，不要一开始就从编制表格开始，那样做就完全背道而驰了。（6）足迹6：工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱

为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了《绩效管理，警惕表格依赖症》一文。告诫管理者，不要在人力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回事，人力资源部没有发绩效考核表格的时候，就无视绩效考核的存在，按照老的习惯做事。其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外，千万不要掉进“表格依赖症陷阱。”

（7）足迹7：“量化是基本，沟通才重要”

为了告诫管理者不要一味追求量化，我写了“绩效管理，除了量化你还关注什么？”告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要，只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？关注一下报告的质量会更有助于企业的业绩提升。

这样的足迹还有很多，几年积累下来，以绩效为主题的文章已写了100多篇。内容几乎涵盖了我认为需要提醒管理者的各个方面，包括绩效面谈、如何制定考核指标之类的技术性文章也写了很多篇。这些文章大多都发表在网站、报纸和杂志上，也因此，我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学者，有的读者说：“在这个绩效管理说法众多的时代，读了赵老师的文章，少走了很多弯路！”

5.出版第一本专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》

到2007年的时候，关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模，但总感觉比较散，也不够有力量。于是我萌生一个朴素的心愿，希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集并出版发行，可以让更多的人更方便地知道我的呐喊，并因此而改变对绩效管理的看法。

我做到了，2008年1月，由北京工业大学出版社出版了我的第一本绩效专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》。

读者对于该书也有不同的看法，有人认为实战性不强，理论太多，也有人认为这本书是“绩效管理领域必读思想书”，可以指导实践，有实战经验的读者，读了会有更多的感受。

很多读者用了很好的说法对著作进行评价：“让我对绩效管理有了新的看法，对我的管理思路很有启发，给了不少的在工作中的实际操作方法和工具。”“不错的工作参考书，运用很简单的案例分析来表述整个管理精髓，这是一部非常成熟的作品，获得成功理所当然。”“我花了一个星期认真研读该书。我个人认为，对于做人力资源工作的人来说，是一本值得一读的绩效管理的书。”在这里想和读者朋友们说，你们的反馈给了我前进的动力，也支持我一路走来不停为中国的绩效管理实践呐喊，感谢你们！

《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。

第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。

第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。

第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。

解决了上述三个问题，基本上可以让管理者明白绩效管理是什么，大概的一些做法，以及可能会得到的好处等。如果读者读了这本书可以得到这些东西，我想已经足够了。

中篇——轻松做绩效，咨询顾问眼中的绩效管理

2007年1月我进行了第一次职业转型，从企业的人力资源实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问。

咨询顾问的视角与思维和HR（人力资源）相比较存在较大的差异。简单地说，HR更多关注人力资源专业职能，对于什么是人力资源比较关心，而对于人力资源如何和业务结合却很少涉猎；咨询顾问关注企业整体，关注企业战略落地与运营提升的连接，关注理论和企业实践的结合。这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角更是大不同。

这期间，我对绩效管理的呐喊一直在继续，也陆续形成了很多成果，留下了很多足迹。

（1）足迹1：价值定位，提升地位

为了帮助企业管理者重新思考绩效管理的定位，我写了“绩效管理的两大定位”。两个定位分别是“致力于帮助企业实现战略目标，致力于帮助员工持续成长，实现经理的价值”。

先说第一个定位―“致力于帮助企业实现战略目标”。绩效管理体系必须和企业的战略结合起来才有出路。我们经常会听到HR的抱怨：“老板根本不关心绩效考核，做不好只知道把我们臭骂一通，根本不帮我们解决问题，每次绩效考核分析报告提交给他的时候，看都不看一眼就扔在一边。”相信很多HR都会遇到这样的问题，那么，作为HR，是不是该想一想，老板为什么不关心绩效管理？为什么不愿意看你提交的报告？是老板不关心，还是你真的没有领会到老板的需求，引不起老板的兴趣？我想，后者才是问题的根本。

翻开企业的绩效考核方案看看，要么是德勤能绩的格式化表格，要么就是针对职责的所谓KPI，这些东西都非常基础，和公司的经营关联度很小，更不要谈战略。而老板关心什么？老板关心的是企业的发展方向，关心的是企业的盈利模式，关心的是营销渠道建设，关心的是什么时候上市，等等。这些东西在哪里？在战略里，战略需要明晰的表达，需要绩效管理工具落地。

如果HR设计的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清楚，并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标，这时候的考核是不是就把老板关心的问题和绩效体系的推行结合起来了？这样做是不是就比较容易引起老板的兴趣，HR和老板的对话平台是不是就相对平等了？仅仅抱怨是没有价值的，你的做法决定了自己的价值大小和老板的投入度！

再说第二个定位―“致力于帮助员工成长，实现经理价值”。经理的唯一价值来自员工的成长，因为经理代表团队，团队需要所有员工的成长支撑，而绩效管理通过目标梳理、目标分解把经理和员工捆在了一起，经理和员工是绩效合作伙伴关系。这样的定位就能把经理纳入到绩效管理体系来，发挥他们的作用。理解到这一层面，直线经理就无需再纠结绩效管理是否是浪费时间了这个话题了，而是可以把它作为一个高效管理的平台，灵活应用绩效管理的思想、工具和方法更新管理手段，与员工共同成长。

（2）足迹2：从战略提指标，抓住老板眼球

为了告诫管理者绩效考核指标一定要和战略目标结合才更有价值，我写了“基于战略目标提取绩效考核指标”。文章全面系统地阐述了如何从模糊的战略定位到相对清晰的战略目标体系，到更加清晰的战略举措，再到更加具体明确的考核指标，到非常明确的目标值；以及衡量标准等一系列动作分解的方法。帮助管理者梳理考核指标的制定过程，避免管理者一谈考核指标就谈职责，就从最基础的细节开始。一个考核体系把主要精力放在关注细节上永远没有出路，不具备导向性，会越做越没有价值，最后被管理者抛弃。而最好的改变方式就是从战略开始，从源头上抓住老板和高管的关注点，慢慢做出价值，这才是绩效管理落地实施的王道。

（3）足迹3：把绩效辅导当成生命线

随着研究的深入，我越来越发现，绩效辅导是绝大多数企业在操作绩效管理体系的时候忽视的一环。基本上，管理者都是在做“制表、发表和填表”的基础工作，完全忽略绩效辅导环节。

为了告诫管理者要重视这个非常具有价值的环节，我写了《绩效辅导：绩效管理的生命线》一文，把绩效辅导放到绩效管理的生命线的地位看待。实践一再证明，做完表之后到时间打分的绩效考核方式从来就没有成功过，我们也从来没有从中看到价值，看到的更多的是绩效考核的负面影响。

（4）足迹4：“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”

为了告诫管理者绩效考核之后要对员工进行反馈，要通过面谈让员工在绩效管理里获得提升，获得经理的有建设性的建议，进而提升自己，我写了“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”。通过实战案例详细地阐述了绩效面谈的意义作用和步骤，这是我在绩效面谈方面最成熟的思考。

了解绩效管理的人都明白，绩效管理的最终目的是帮助员工改善绩效，进而提升组织的绩效，帮助战略落地。那么，该如何帮助员工改进呢？这就是涉及到了经理的绩效诊断技能？如何判断一个员工绩效的好坏？日常管理中，很多管理者的做法就是贴标签，当员工一个事情没有做好，或者没有达到经理的标准的时候，经理直接就给员工一句“你太懒了”、“你太不动脑子”。当经理拿出这个标签的时候，就已经完全关闭了合作伙伴关系的大门，也完全失去了挖掘员工绩效不佳背后原因的机会。经理已经给员工的绩效做了定论，所以员工也不会愿意再和经理争论什么，经理也自以为自己找到了答案。实际上，这是非常不好的做法。

（5）足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”

为了帮助管理提高绩效诊断的技能，我写了“员工绩效不佳原因分析的16个经典问题”，帮助管理者从16个方面诊断员工的绩效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧学会用到实际工作中，员工的绩效就会得到极大的提升，自己也可以有更多的时间做自己该做的事情。

（6）足迹6：“经典故事说目标绩效”

相信很多喜欢绩效管理的人都读过“目标管理的七个经典故事”和“绩效管理的五个经典故事”，那也是我对中国绩效实践呐喊的重要组成部分。这两篇文章一经发表就产生了聚合效应，各大网站媒体都纷纷专转载，所以会有读者用这样的话评论这篇文章：“为什么最近大家都在传播这两篇文章？”

以上内容均已收录在2012年由中国电力出版社出版发行的我的第二本绩效专著《轻松做绩效-让员工和组织一起成长》里。

《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，本书提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。

这本书的出版是我对绩效管理呐喊的又一个重要里程，书自出版后得到了诸多的好评，例如：“特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的转变，对于实践操作是一些具体中肯的方法建议。”“大家都在做绩效管理，但如何更好的做，此书启发很大。”“这书中没有晦涩难懂的理论，阐述观点简洁实用，非常适合我国的人力资源从业者阅读。”“讲的很实在，在工作中可以借鉴，不管是否从事绩效管理都可以一看。”再次感谢读者真诚回馈，为我的呐喊增添力量！

下篇——破除魔咒，五定模型升级战略绩效

继《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》、《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》。

《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。

战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。（1）定基础-责任到岗权力归位。主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。

（2）定方向-战略清晰目标一致。主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法？战略梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。

（3）定规划-指标明确行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

在“定规划”环节，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。

（4）定改进-教练辅导落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。

因此，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话时，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入、开诚布公以及经理关心人的态度。

在“定改进”环节，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力？这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容将在第五章进行详细的阐述。

（5）定激励-持续回馈良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，如销售目标对应销售提成，研发目标对应研发奖金，技能提升目标对应技能工资，目标对应年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

在“定激励”环节，与目标相匹配的薪酬设计中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬设计应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第六章进行详细介绍。

对于企业的实践来说，绩效管理只有开始，没有结束。对于绩效管理的研究来说也是同样如此。从最初撰写专业文章为自己理清工作思路，帮助管理者答疑解惑，到转型做咨询顾问，为企业提供咨询服务，到出版三本绩效专著，著者的绩效管理研究和实践之路已经走过了十五年。

这十五中，著者一直秉持一个简单的绩效理念，即“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为基础，著者不断延伸自己的触角，从最初的以HR视角看绩效管理，出版专著《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，到以咨询顾问的视角看待绩效管理，出版《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，到以系统性的视角看待绩效管理，出版本书《手把手教你做绩效管理：模型、案例、方法和实践》。

按照这样的发展脉络，著者把这三本书统称为“绩效三部曲”，本书是第三部，也是最重要的一部。

本书在绩效管理领域第一次提出了绩效管理的“五定”模型。它把与绩效管理紧密相关的组织管理、战略管理、薪酬管理、绩效文化塑造、管理者领导力提升、员工绩效辅导等管理领域紧密地关联在一起。

通过全面学习五定模型，管理者可以构建系统化的绩效管理思维，在绩效管理的实施上做到“谋全局而非一隅”。全面理解绩效管理的运作机理，把对绩效管理的理解从“绩效是什么”提升到“绩效管理是怎么一回事”。真正深入绩效管理的内核，把握其核心本质，全面将绩效管理和日常管理结合起来，将绩效管理融入到日常工作中，发挥绩效改进的作用，提升自己的领导力，提高员工的绩效。

在前言里提到，著者的使命是“为中国企业绩效管理落地实施而呐喊”。为了做到这一点，著者花费了大量的时间，把数十家企业绩效管理实施的经验进行了浓缩，设计了大量的模型框架，精心选择了大量实战性很强的图表，尽可能地把具体的操作步骤写清楚。

希望著者的这份心思没有白费，能够真正帮助企业管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持续转变自己的观念，调整自己的角色，从绩效管理的学习者提升到绩效管理专家，从被动接受绩效管理，到主动研究绩效管理，从跟着学做绩效管理，到自己动手做绩效管理，从绩效管理的质疑者到绩效管理的热爱者。

如果读了本书，企业管理者有一种动手试一下的冲动并且小有成绩，著者将深感欣慰！