用友erp实施流程

用友erp实施流程（共8篇）

用友erp实施流程 篇1

前言 手册使用说明

ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。

为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。

编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。

需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。

我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

标准实施路线图 阶段

询 活动 任务 角色 交付成果 模板工具

参与售前咨进行初步需求调研 售前顾问 项目风险评估

售前顾问

《售前调研报告》 《售前调研报告》 《风险评估报告》 《风险评估清单》

售 前 咨询

判

《风险评估报告》 《项目建议书》 《实施报价表》 演示数据 制作《项目建议书》 售前顾问 向客户讲解《项目建售前顾问/客议书》 同》

户经理 售前顾问

《项目建议书》

实施商务谈拟定《实施服务合《实施服务合同》 《实施服务合同》 《工作任务书》

《工作任务书》 拟定《工作任务书》 售前顾问

实施部经理/

审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》 /总部服务总

监

《实施服务合同》

《工作任务书》

实施部经理/（签约）

大区实施总监/总部服务总监 实施部经理/成立项目实指定用友项目经理大区实施总监《用友项目组成员《用友项目组织成员施小组

及项目组成员

/总部服务总名单》 监

名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 单》

《项目交接会议备忘录》 单》

《项目交接会议备忘录》

《项目风险评估报告》

内部交接

客户基本信息、文客户经理/用《项目内部交接记《项目内部交接记录档、口头承诺交接 友项目经理 录单》

（实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨）

友项目经理 拨单》)

项

目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理

项目组织 户方用友项目经理 划

与客户方用友项目

《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理

名单》 单》

组成员

《项目组织结构》 《客户项目组成员职责和任务》 《会议纪要》 召开双方项目组首 次会议，明确双方项用友项目经理 《会议纪要》 目组人员职责

制定项目实制定项目实施主计施主计划书 划书

《项目实施主计划

双方项目经理 《项目实施主计划书》

书》

附：《项目实施计划》

（Project形式）《会议纪要》

签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》

划书》

召开项目启确定会议日程和参动会

加人员

/实施部经理 书》 双方项目经理

准备演讲PPT等资料 双方项目经理 演讲PPT 召开项目启动会 整理会议纪要

双方项目经理

用友用友项目经理的讲演资料（PPT）ERP理论、项目管理的培训（PPT）

《项目启动会议纪双方项目经理 《项目启动会议纪要》

要》

《企业老总的讲话稿》 安装培训和建立软硬件临时应测试环境

用环境 安装调试产品 系统管理员技术培训

技术顾问 技术顾问 技术顾问

产品安装完成 《产品安装确认报告

完成对客户方系统《培训考核记录单（系管理员培训和考核 统管理员）》 系统管理员手册

《系统管理员操作手册》

《系统运行管理制度

系统运行管理制度

（系统管理部分）》

《培训计划书》 《标准教材》、《练习理念及产品培训 制定《培训计划书》 用友项目经理 《培训计划书》

培训教材、Demo数 培训前准备 ERP理念培训 标准产品培训 培训考核并确认

用友项目经理 据（行业数据）、考用友项目经理 业务

分

析

业务需求分析

题》、《考试题》

试题、教室、师资等

咨询实施顾问

《培训总结报告》《培训总结报告》附：

咨询实施顾问 附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培

记录

训考核记录》

准备调研提纲、问卷 咨询实施顾问 《需求调研提纲》 《一般业务调研提纲》

制定调研计划 《分产品的调研提纲》

《行业调研提纲》

用友项目经理 《需求调研计划》 《需求调研计划》

用友项目经理

详细业务需求调研 /咨询实施顾

问 需求和产品匹配分析

需求分析报告

用友项目经理

用友项目经理 《需求分析报告》 《需求分析报告》

《初步业务解决方案V1.0》

《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决

用友项目经理

方案 V1.0》 图计

设

计

建立客户系统系统配置

建立客户系统数据准备

测试和解决未决问题

咨询实施顾问

咨询实施顾问

咨询实施顾问

用友项目经理

《参数设置方案》 《系统编码方案》

修订业务解决方案 /咨询实施顾

问

基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案V2.0》

V2.0》

《参数设置方案》 《系统编码方案》

（客户化开发的需求）

（《客户化开发需求（《客户化开发需求报

用友项目经理

报告》）告》）

《静态数据准备方案》 《静态数据准备表单》（分产品）静态数据准备

基础数据准备方案 用友项目经理 基础数据档案

《静态数据准备计静态数据准备计划 用友项目经理 《静态数据准备计划》

划》 静态数据准备 数据校验和确认（数据转换程序的开发与测试）安装）参数配置）编写测试案例 准备测试数据 制定测试计划

咨询实施顾问

确认后的《静态数咨询实施顾问

据》 技术顾问

系统测试

准备测试环境（系统技术顾问/咨

询实施顾问 询实施顾问 准备测试环境（系统技术顾问/咨

咨询实施顾问 《测试案例清单》 《测试案例清单》 咨询实施顾问

用友项目经理 《测试计划》

《测试计划》 《测试方案》 《系统参数配置》

测试环境（硬件）测试过程 测试问题的处理 客户化开发概要需求报告 测试总结和确认

技术顾问/咨询实施顾问 技术顾问/咨询实施顾问

技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问 单》

《测试问题记录清单》

（《客户化开发需求（《客户化开发详细需

用友项目经理

报告》）求文档》）用友项目经理 《测试报告》

《测试报告》 修改和完善解决方案 容

客户化开发的商务谈判

确定客户化开发计划

组织客户化开发人员进行客户化开发 客户化开发产品交付

集成测试和验收 N/A

修改和完善后的《业调整后的《业务解决方

用友项目经理

务解决方案》 案》 客户化开发详细需《客户化开发详细需

用友项目经理

求文档 求文档》

《客户化开发合同》

用友项目经理 《客户化开发合同》 附、《客户化开发项目

报价》

用友项目经理 《客户化开发计划》 《客户化开发计划》 用友项目经理（组织客户讨论客户化开发内化开发）

客户化开发产品、手《客户化开发产品、手

用友项目经理

册 册》 《客户化开发产品《客户化开发产品验

用友项目经理

验收报告》 收报告》 双方确认的《最终业最终《业务解决方案

用友项目经理

务解决方案V3.0》 V3.0》 解决方案验收 制作业务应用标准操作N/A 手册

系统运行管业务操作、静态数据理制度建设 调整规范

《用户标准操作手册》

《用户标准操作手册》 其他《客户系统运行制度》参考

用友项目经理 《系统运行制度》 技术顾问

系统维护规范 N/A

帮助建立内部支持体系

内部支持体系投入

用友项目经理 《项目信息管理系统》

运行

其他《客户系统内部支持》参考 录》

二次开发程序或补丁程序 生产系统准生产系统安装（含客备 户化开发）统一基础数据和公共参数设置 业务权限规划和分配 权限测试 计划 培训培训教师 培训准备 进行培训 培训考核和总结

技术顾问

可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统

切

换准业务权限规划和分配 备

训

咨询实施顾问

正确可行的系统权用友项目经理 《操作权限规范列表》

限配置结果 咨询实施顾问

最终用户培制定最终用户培训

《最终用户培训计用友项目经理 《最终用户培训计划》

划》 咨询实施顾问

用友项目经理

咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题 /咨询实施顾 问

用友项目经理 培训总结报告

《最终用户培训总结 5

报告》

《最终用户培训考勤记录》

《最终用户培训考核记录》

静态数据转换

静态数据转换、校验静态数据转换计划 用友项目经理 《静态数据转换计划》

完成

《系统切换检查表报告》 数据导入工具 数据录入和参数配置

数据录入和参数配

咨询实施顾问

咨询实施顾问

系置校验

统

《动态数据转换计

《动态数据转换计切动态数据转动态数据转换计划 用友项目经理 划》、附《动态数据转换 划》 换

换方案》

动态数据准备 动态数据切换 系统切换报告

咨询实施顾问

咨询实施顾问

《系统切换检查表报告》

系统正式运行 上线运行支持 项目总结

用友项目经理 《系统切换报告》 《系统切换报告》

N/A 整理实施文档 准备项目验收报告和维护合同 项目总体验收 与维护部门交接

咨询实施顾问 系统上线支持

《系统运行问题跟踪记录单》

用友项目经理 全套项目文档 《项目整理文档规范》 用友项目经理 《项目总结报告》 《项目总结报告》 用友项目经理 《项目终验报告》 《项目终验报告》 用友项目经理实施和维护进行项/维护部门

目交接

《项目交接记录》 《程序补丁更新流程》 《维护合同》 持

续支项目验收 持

持续支持

本帖回复

后续维护与支持 技术支持

wanghao 2008-12-17 13:27:06 发表

1.售前支持阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争 取签约。

● 主要任务：

配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。

1.1.参与售前咨询

1.1.1.任务描述

由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：

1、对客户进行初步需求调研

2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项

3、制作《项目建议书》

4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题

以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。

1.1.2.工作策略

1、初步需求调研策略

售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：

1）向负责项目的客户经理了解；

2）查询客户门户网站，了解相关信息；

3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；

4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。

承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。

初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

2、风险评估策略

在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：

1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度

2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等

3）实施策略的选择

4）实施周期和工作量估计

5）需要进行客户化开发的工作量估计

6）实施费用估计

具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。

3、编制《项目建议书》

经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。

对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。

售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。

客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。

4、参与竞标和方案说明

如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。

与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。

在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。

1.1.3.角色与责任

● 售前顾问：

负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。

● 技术顾问：

负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术 方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。

● 客户经理：

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书 wanghao 2008-12-17 13:29:58 发表

1.1.4.交付成果 交付成果 文档名称

文档编号

文档性质

审批

（内/外）内

实施部

经理/服务总监 实施部经理/服务总监

模板工具 《售前调研报告》 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》

《实施报价表》 《售前调研报《售前调研报

xx_xx_1_1_1 告》 告》 《风险评估报《风险评估报

xx_xx_1_1_2 告》 告》

内

《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外

演示数据

外

1.1.5风险提示

售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。

给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。

实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。

ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。

另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。

1.2.实施商务谈判

1.2.1.任务描述

如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。

1.2.2.工作策略

公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。

《工作任务书》中的重点内容包括：

1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：

1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。

2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等

3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块

4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程

5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。

6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。

7）接口范围，接口的种类、接口的方式

8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。

9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等

2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。

3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。

4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。

5、报价策略

1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一 步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。

2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。

3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。

《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。

需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。

1.2.3.角色与责任

● 售前顾问：

估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。

● 客户经理：

领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。

1.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

实施部《实施服务合《实施服务合经理/《实施服务

xx_xx_1_2_1 外

同》 同》 服务总合同》

监 实施部

经理/《工作任务《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外

服务总书记》 监

1.2.5.风险提示

《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。

顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：

1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；

2）实施范围不明确，不具体；

3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；

4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；

5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。

附：工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》 《软件功能列表》（分产品：NC、U8M、U8）6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 《实施服务合同》（公司标准合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 发表

2.项目规划阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。

● 主要任务：

选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。

2.1.组建项目实施小组

2.1.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理；

2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批；

3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员；

4、正式成立用友方项目小组；

2.1.2.工作策略

1、用友项目经理的选定

1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）；

2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格；

3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。

2、用友项目小组的组建

1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。

2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。

3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。

4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。

5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。

3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定

1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源

2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。

4、项目小组的成立

1）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；

2）项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；

2.1.3.角色与责任

● 项目经理职责：

组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。

● 咨询实施部经理职责：

选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。

2.1.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

《用友项目组《用友项《用友项目咨询实织成员名单》 目组织成组织成员名xx_xx_2_1_1_1 内 施部经 员名单》 单》 理 《会议模板》

《用友项目组

成员职责和任务》

2.1.5风险提示

1）项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；

2）项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；

3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。

2.2.项目内部交接

2.2.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；

2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；

3、进行售前阶段的相关文档的移交；

4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；

5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；

6、回顾项目风险评估报告。

2.2.2.工作策略

1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料

1）准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本；

2）通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；

3）准备客户方人员方面的信息资料；

4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。

2、举行内部交接会议

1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。

2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。

3、项目资料的交接

1）文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。（如果售前顾问成为该项目的项目经 理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息）

2）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。

4、口头承诺的交接

销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。

5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）

在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。

6、项目风险的评估和确认

在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。

同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。

7、会议备忘录的签订

项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。

2.2.3.角色与责任

● 项目经理责任：

负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。

● 销售部项目负责人责任：

协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。

● 售前支持顾问责任：

准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。

2.2.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

销售部

门项目《项目内部交《项目内《项目内部负责人接记录单》

部交接记xx_xx_2_2_1_1 内

交接记录单》 和实施《项目交接会录单》

项目经议备忘录》 理 《用友内《用友内部部费用划xx_xx_2_2_1_2 内

费用划拨单》

拨单》

风险再评

估报表

2.2.5风险提示

1）销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。

2）项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。

3）文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。

4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。

2.3.确立客户方的项目组织

2.3.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通；

2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员；

3、帮助企业建立项目指导委员会。

2.3.2.工作策略

1、项目经理与企业高层的首次沟通

1）首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；

2）通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；

3）建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准；

4）明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；

5）明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。

2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组；

销售经

理和咨《用友内部费询实施用划拨单》 经理

《项目风险评

估报告》

1）通过与企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中；

2）向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级；

3）要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员；

4）确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中；

5）关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的IT人员（ERP并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。

3、帮助企业建立项目指导委员会

客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。

2.3.3.角色与责任

● 用友项目经理责任：

积极争取与客户高层进行一次沟通；协助客户高层选定客户项目经理；协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组

● 客户项目负责人：

必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议；听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议；建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施

2.3.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《客户项目组成员名单》

《客户项客户项《项目组织《客户项目目组成员xx_xx_2_3_2_2 外 目负责结构》

组成员名单》

名单》 人 《客户项目

组成员职责和任务》

客户项 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《会议纪要》

目负责

人

2.3.5.风险提示

1）我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果；

2）客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；

3）客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；

4）客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。

2.4.制定项目实施主计划书

2.4.1.任务描述

用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。

主要工作任务包括：

1、确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；

2、针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；

3、通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？

4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；

5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。

2.4.2.工作策略

1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围

1）按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明；

2）在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。

2、企业关键业务和重点关注点的补充调查

1）用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；

2）在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题；

3）企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。

3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段

1）项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可；

2）在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。

⊕全面调研，分别实施

⊕需求部分调研、接口调研

4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制

1）制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次；

2）建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通；

3）企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议；

4）明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。

2.4.3.角色与责任

● 用友项目经理责任

负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中；负责向客户方提交《项目实施主计划书》；负责《项目实施主计划书》确认工作。

● 客户方项目经理责任

负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；负责《项目实施主计划书》确认工作。

● 客户项目负责人责任：

负责《项目实施主计划书》最后审批。

2.4.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《项目实施主计

客户项

划书》

《项目实目负责《项目实施附：《项目实施施主计划xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主计划书》 计划》（Project书》 项目经

形式）《会议纪

理

要》

2.4.5.风险提示

1、实施范围

实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。

2、时间计划

1）在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。

2）不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。

3）计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。

4）计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。

2.5.召开项目启动会

2.5.1.任务描述

在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。

主要工作任务包括：

1、项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；

2、依据计划准时召开项目启动会；

3、整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。

2.5.2.工作策略

1、召开项目启动会之前应做如下准备工作：

1）与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；

2）选定会议主持人、明确会议的议程；

3）准备相关演讲PPT资料；

4）准备领导讲话演讲稿；

5）客户方准备会议场地；

6）会场布置；

7）发出会议通知。

2、启动会的召开一般应安排如下的会议议程

1）由客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；

2）用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目用友实施方法的主题演讲；

3）最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；项目目标、重要性、相关部门的要求、项目启动会只是一个形式，标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在；

4）如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的案例，重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。

3、启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。

2.5.3.角色与责任

● 客户项目经理责任：

负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。

● 企业高层责任：

负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。

● 用友项目经理：

负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；负责准备会议演讲的资料（PPT）；协助客户方经理完成 会议前各项准备工作；负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；负责让客户方完成阶段计划的确认；负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。

2.5.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《项目启动会议纪要》、《企业

客户项老总的讲话稿》、《项目启《项目启动目经理/《用友项目经理动会议纪xx_xx_2_5_4_1 外

会议纪要》 用友项的讲演资料要》

目经理（PPT）》

ERP理论、项目管理的培训（PPT）

2.5.5.风险提示

项目启动会的风险主要表现在以下几个方面：

1）用友项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响；

2）企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小；

3）项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。

附：工具模板清单 《用友项目组成员名单》 2 《会议模板》 3 《用友项目组成员职责和任务》 4 《项目交接记录》 5 《用友内部费用划拨单》 6 《项目交接会议备忘录》 7 回顾《项目风险评估》 8 《客户项目组成员的职责和任务》（项目组成员和高层领导）9 《项目组织结构模板》（分产品：NC、U8M、U8）10 《双方项目组成员名单》 11 《项目实施主计划书》 12 《客户方领导讲话模板》 13 《项目启动会纪要》 14 演讲PPT(实施方法论)wanghao 2008-12-17 13:37:39 发表

3.业务分析阶段

本阶段目标和任务

● 工作目标：

让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；

了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

● 主要任务：

安装标准产品，建立应用环境；

对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；

详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。

3.1.安装标准软件产品

3.1.1.任务描述

安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。

主要工作任务包括：

1、确认产品安装的软硬件环境；

2、安装并调试产品和系统环境；

3、对系统管理员进行相关知识和技能培训；

4、帮助客户建立系统运行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客户方软硬件环境准备

安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。

在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。

2、根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常

大型企业管理软件对系统的安全性、可用性要求较高，所以采用大型数据库、又多运行于UNIX系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。

产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。

软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。

3、客户方系统管理员培训和考核

在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在：

1）软件产品的安装；

2）相关的数据库管理系统操作技能；

3）系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；

技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。

对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系统运行管理制度（系统管理部分）》，促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。

系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。

3.1.3.角色与责任

● 用友项目经理和客户项目经理

客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件；双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告；对系统管理员的培训结果进行确认。

● 技术顾问：

负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装；负责编写系统管理员操作手册；负责编写系统运行管理制度（系统管理部分）；考核客户系统管理员。

● 客户方系统管理员

准备产品安装的硬件和系统软件；接受技术培训，掌握系统管理技能。

● 咨询实施顾问

在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用。

3.1.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

产品安装确认客户项《产品安装确产品安装完成 xx_xx_3_1_2_1 外

报告 目经理 认报告》

完成对客户方培训考核记录《培训考核记

双方项系统管理员培单（系统管理xx_xx_3_1_3_1 外 录单（系统管理

目经理

训和考核 员）员）》 系统管理员手系统管理员操客户项《系统管理员

xx_xx_3_1_3_2 外

册 作手册 目经理 操作手册》

系统运行管理《系统运行管系统运行管理客户项制度（系统管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度（系统管制度 目经理

理部分）理部分）》

3.1.5.风险提示

项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。

3.2.理念及产品培训

3.2.1.任务描述

理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么ERP是管理改造项目，ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程，必须得到企业决策层的鼎立支持；另外的目的就是让他们对ERP有一个正确的预期；产品培训的目的就是通过给关键用户做培训，有助于我们后期调研的进行，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。

主要工作任务包括：

1、制定《培训计划书》；

2、培训前准备；

3、ERP理念培训；

4、标准产品培训；

5、培训考核并确认；

3.2.2.工作策略

关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度而定。如果应用的是通用产品模块，业务比较规范，比如财务模块，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品，然后开始调研，拟定方案，客户项目组成员素质较高且能够接受产品的话，他们甚至可以和咨询顾问一起拟定方案，从而提高工作效率。如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，应用的产品模块比较全面，如供应链和制造、增加了管理、决策支持等功能和需求，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训，但调研之前产品应用理念和技术架构的介绍是一项必需的工作。

1．制定《培训计划》

在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据《培训需求表》，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。

培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的 效果较好，人员思想也比较集中。

培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训老师一定要选择又丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。

附：《培训需求表》格式

培训需求表

领导项目总账会材料成本工资核固定资产管角色 „„

人员 经理 计 会计 会计 算员 理员

课程 理念 √ √ √ √ √ √ √

总账

√ * √ √ √ √

应收

√ *

应付

√ *

工资

√ √ √

*

固定资产

√ √ √

*

UFO报表

√ *

„„

表示备注： √

了解

* 表示重点掌握

2．培训前准备

为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训的准备工作。具体包括：

1）落实培训教材（根据标准课件）；

2）客户方提供和准备培训场地和设施；

3）检验培训场地和设施；

4）落实好参加培训的人员；

5）培训前的最后确认。

3．ERP理念培训

1）培训对象：公司领导、项目组成员、各部门业务骨干、其他人员；

2）培训目的：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想；

3）课程举例：《ERP原理与实施》、《用友实施方法论》。

4．标准产品功能培训

1）培训对象：关键用户（项目组成员）、各部门业务骨干；

2）培训目的：通过功能模块培训，可以协助我们更好地进行调研，并在公司内部担负起知识传递地责任（最终用户培训讲师）；

3）课程内容：各模块标准产品培训。

5．培训考核策略

培训考核有笔试和上机操作考试两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。

3.2.3.角色与责任

● 用友项目经理

制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训教师的协调和审查；承担一定的授课任务。

● 客户项目经理

负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；培训计划的审定；确认培训工作成果；协调制定培训奖惩并落实执行。

● 咨询实施顾问

落实培训教材、课件；负责培训；负责考勤；进行考核。

3.2.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具

用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》

经理

《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外

《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考试题》

《培训考勤记录》、用友项目经培训总结报《培训总结《培训考

xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 核记录》、经理

《培训总结报告》

3.2.5.风险提示

培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖咨询顾问。

实际的工作过程中，其实好多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是你们用友方的责任，导致了我们工作的被动，这一点一定要引起我们的重视，避免重蹈覆辙。

3.3.业务需求调研

3.3.1.任务描述

系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。

通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在些基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。

主要工作任务包括：

1、制订调研计划；

2、准备调研提纲、问卷；

3、业务需求调研；

a）企业总体调研；

b）部门业务调研；

4、需求和产品匹配分析；

5、需求分析报告审核；

6、确认需求分析报告。

3.3.2.工作策略

需求调研是一个复杂又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式；调研完毕后整理的需求分析报告，一定要及时让客户方进行确认，切忌需求还没有确认就已经准备解决方案这种情况的发生。主要包括如下详细任务：

1、制定调研计划

为了后续工作的连续性，在项目启动会之前，项目经理还需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。并将计划中每一阶段的工作内容分解到每一天的具体小时，参见格式如下：

ERP项目各部门调研时间安排

文档性质 审批 模板工具

用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》

经理

《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外

《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考试题》

《培训考

用友项目经培训总结报《培训总结勤记录》、xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 《培训考

经理

核记录》、交付成果 文档名称 文档编号

《培训总结报告》

调研人员的选择非常重要，有的分公司直接让还没有转正的实施人员负责调研，而这些人员又没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。

2、准备调研提纲和问卷

调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。另外内容的取舍还应注意以下两点：

一是要适合客户行业特点，一般咨询顾问都会利用以前项目使用的、或通用的提纲，但并不一定适合客户，顾问一定要进行剪辑，否则会引起客户的反感和抵触情绪，所以顾问务必要在提供模板的基础上进行再加工，并尽量使用客户的业务术语。

二是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。

3、详细业务需求调研

主要分为企业总体调研和部门业务调研两大部分，无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，确保得到我们想要知道的东西。

企业总体调研：

主要是指企业（集团）整体运营状况的调研，比如整体组织机构、主要产品/业务流程等内容。

部门业务调研：

可以分组走访企业的各个业务部门，参照调研提纲或调研问卷的内容，进行总体业务调研（即完整的业务运营流程和处理方式）和详细的业务调研（即各业务环节的运作细节、以及各种特殊情况下的业务变化和相应的处理措施等），以及各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善建议和需求目标等等。

每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。

需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。

调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如 何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。被调查对象多种多样，一般可以分为以下几种类型：

1）一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。

2）发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的某些问题，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。

3）怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为用友也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。

针对以上情况，我们一般采用如下方法：

在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。

4、需求和产品匹配分析

整个调研工作结束以后，顾问应及时整理、编辑调研的结果，并结合产品对客户的需求进行分析，如果存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。

5、需求分析报告的审核

需求分析报告是在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据。项目经理审核该报告时应注意以下几点：

1）对各管理环节现状所做的描述是否清楚；

2）对各管理环节现状所做的分析是否正确；

3）需求建议是否合理；

4）哪些需求需通过客户化开发解决；

在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。

在需求调研和需求分析期间，用友项目经理必须注意：一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了 解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求；同时，经过ERP管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理在需求分析报告上签字确认。

6、确认需求分析报告

需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。

3.3.3.角色与责任

● 用友项目经理职责

审核调研计划；审核需求分析报告；确认需求分析报告。

● 咨询实施顾问职责

制定调研计划；准备调研提纲、问卷；业务需求调研；需求和产品匹配分析；编写需求分析报告。

● 客户项目经理职责

积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）；必要时应该有相应的授权；对需求报告进行确认。

● 客户项目组成员职责

积极配合需求调研（与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与）；准备相应的资料（业务单据、报表等）。

3.3.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具

用友项目经《需求调研《需求调研理

xx_xx_3_3_1_1 外 《调研计划》

计划》 计划》 客户项目经

理

《一般业务调研提纲》、《需求调研《需求调研用友项目经《分产品的xx_xx_3_3_2_1 外

提纲》 提纲》 理 调研提纲》、《行业调研提纲》

签字确认的《需求分析客户项目经《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外

报告》 理 报告》

报告》

3.3.5风险提示

需求调研时用友项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生。

需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户 31 化开发，否则风险会非常大。

附：工具模板清单

《培训需求（课程和角色对应）表》（分产品：NC、U8M、1 U8）2 《培训计划》 3 《标准培训的描述》（分产品：NC、U8M、U8）《标准教材》《标准练习》《考试题库》（分产品：NC、U8M、4 U8）5 《培训教室环境要求》 6 《培训总结报告》 7 《培训考勤记录表》 8 《培训考核记录表》 9 《一般业务调研提纲》 10 《行业调研提纲》 11 《产品调研提纲》（分产品：NC、U8M、U8）12 《调研计划》 13 《需求分析报告》 14 《系统管理员手册》 15 《系统管理员培训记录单》 16 《系统管理制定》 17 《产品安装确认报告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 发表

4.蓝图设计

本阶段目标和任务

● 工作目标：

设计符合企业现状、适合企业发展需要的业务解决方案；验证解决方案的正确性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；培养企业的管理团队，实施团队，为企业进一步开展业务流程优化奠定基础。

● 主要任务：

根据需求分析的结果规划设计企业应用解决方案；讨论制定静态数据的准备方案；完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性；经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；编写“软件标准操作手册”。

4.1.解决方案设计

4.1.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的解决方案；

2、根据需求调研报告、业务需求分析报告和初步业务解决方案的内

容配置系统；

3、在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整（一次）；

4、提交解决方案（V2.0）和客户化开发需求范围和内容。

4.1.2.工作策略

1、方案设计的基本原则：

1）知己知彼是编写业务解决方案的基础，是基于现有产品功能实现的；

2）充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务在优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性；

3）尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求；

4）尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。

业务解决方案的设计的基本原则：

图解说明：

我们在设计业务解决方案的基础是基于我们现有产品可以实现的功能范围内，对于我们产品功能不成熟的地方我们应该适当的回避，减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。对于可以确实的需求我们同意要基于产品功能方面考虑，客户的需求是千差万别，有的时候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在这样的基础上，用友咨询实施顾问，要引导客户的需求往合理化方向走，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃或暂缓，关于客户的合理需求我们需要尽可能满足客户要求，可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决，这也是咨询顾问设计业务解决方案的基本原则。

业务解决方案设计基本方法：

图解说明：

咨询实施顾问在进行《业务解决方案》设计的基本方法如上图4－03所示，首先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统的基础上配置系统参数、基础数据配置，在进行相关业务的原型测试，通过测试的结果来验证系统参数配置、基础数据配置的正确与否，最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行调整等相应的处理后，不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的《业务解决方案》，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。

2、针对企业现存的关键问题，分析原因，制定一套切实可行的解决方案

1）在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：

例如：A：非常重要的问题，企业高层关注的问题

B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步

C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路

2）咨询实施顾问分析我们的产品现在能够可以解决企业哪个等级的问题，对于A和B类问题一定要详细的分析，同时现在产品可以解决到什么程度，企业对结果是否能够满意。

3）如果不可以解决我们是否可以换一种角度、换一种思考方式，使用变通的方式解决，如果由于产品的狭隘性，变通也解决不了，这时我们必须要找到这些问题的根源，向企业解释虽然现在不可以直接的解决，但是如果你能够按照我们方案中规划的业务处理流程处理，企业会在一定的时间内自然会有所好转，最终是可以得到解决的。

例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如果企业必须要通过软件的实施在短期内解决，好象不现实，这样我们要跟企业一起找到问题的根源在哪？BOM资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问题的目的。

3、系统配置策略

1）建立客户系统的主要目的是使用客户的真实数据，在干净（即没有任何静态和动数据、系统参数也没有设置）的系统环境中测试未决的问题。

2）在初步方案中针对企业料品的编码提出了基本的方案，但是实际的适用性必须通过系统进行验证，这种编码方法在实际的业务中是否可以达到企业的要求，从而要考虑是否有扩充性、在业务处理时是否给操作员的操作，报表的统计等方面带来不便等因素有关的具体细则详见《静态数据准备方案》

3）实施双方在需求分析时，对于产品BOM如何建立，因为BOM的建设直接会影响业务的处理，我们在整个方案中要体系以业务为中心的原则，BOM的架设必须在要符合企业业务的需要，例如：产品设计BOM，与生产BOM的不同，在生产的过程中有很多的业务环节需要在BOM中进行体系，原材料的领用，该料品是否有在制品，在制品是否要进行单独的统计，月底成本分摊个项目费用是怎么样考虑的，多种业务处理决定了BOM结构的复杂还是简单。

4）由于ERP系统的复杂性，在系统中参数的配置也会直接影响系统应用，例如：在销售业务中对于客户的信用额度的控制，每个客户由于交易量和回款等多方面的因素导致信用等级不同，因此参数的设置会直接导致业务处理的变化，如果此时客户的信用额度已经超出，该客户的出货业务将不可以顺利进行，系统将给予一定的警告。

3、通过在客户系统的测试，验证方案中未决的问题

1）有些参数的设置，由于对系统各个方面都会产生影响，如果咨询实施顾问不通过系统验证也就是在系统中进行测试，我们是很难判定这样设置的结果正确与否。例如：企业对于料品的批次管理来说，系统一旦对料品设置为批次管理，在实际的料品领料、退料和库存间的挑拨等凡是与该料品有关的业务都会受到影响，企业最初的想法是系统的批次管理和手

工的批次管理一样，如果错了操作人员就可以直接调整，但是系统会不一样，系统在业务处理各个环节都会控制，如果批次号对不上就不可以领料、不可以退料，也就是你的库存数据不能及时更新，你的业务就可能进行不下去等。真对于类似的情况我们必须在客户系统环境下提前测试，把在测试中的问题记录下来，在方案中写清楚，让客户做出选择使用还是不使用的决定；

2）另外对于大家存在争议的问题，用友咨询实施顾问可以在系统中设置不同参数、在不同环境下测试，寻找最优的一种方法，也可以给企业多种选择方案。如：企业为了在业务上达到精细化的管理，必然在业务的操作处理中相对繁琐一些，有时需要手工业务的辅助进行；

3）对于企业关键的问题，战略的业务流程我们一定要在客户系统中多次测试，这方面客户一般是不会给予让步的，所以我们对于这类问题的处理一定要解决，这样可以有效增强客户的信心，不会因为小的问题与实施顾问纠缠不清。

4、确定客户化开发的范围和内容

1）根据方案设计的原则，用友项目小组会尽量的较少客户化开发的工作量，如果可以通过变通的方式解决最后好。但是对于企业特殊的业务单据，分析报表，没有任何一套ERP系统可以满足企业的所有需要，所有开发是不可以避免的，但是用友咨询实施顾问要控制好客户的需求和开发的范围，影响到系统业务流程的应说服客户改变思路，如果对系统流程进行修改是有很大的风险，必要的话可以进行风险分析；

2）在项目规划阶段，就提出让客户方准备报表修改的人员，在一般的项目中有关客户化开发的内容基本上集中在企业报表上。用友项目经理可以承诺帮助企业培训这样的人员，让客户方有专人负责这方面的工作，但是不可以随意的承诺进行免费的开发，这样做对整个项目会产生巨大的风险。

4.1.3.角色与责任

● 用友项目经理的责任：

负责制定解决方案设计阶段的工作计划；负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案；负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案；负责向企业解释方案中关键流程的处理结果

● 咨询实施顾问的责任：

建立客户系统；准备客户静态、动态数据和业务处理数据；测试方案中未决的问题给出正确的结果；协助项目经理编写方案大纲；承担编写业务解决方案的部分工作；

4.1.4.交付成果

文档性 交付成文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

果

外）

《初步业务解决方案v1.0》

初步业务解《业务解决用友项

xx_xx_3_1_1_1 外 《系统编码方决方案v1.0 方案v1.0》 目经理

案》

《系统参数设

基本确认基本确认解《解决方案xx_xx_3_1_5_1 外

决方案v2.0 v2.0》

客户项目经理/用友项目经理

置方案》 《基本确认解决方案v2.0》 《系统编码方案》

《参数设置方案》

《客户化开《客户化开发详细需求发详细需求用友项《客户化开发

xx_xx_4_4_1_1 内

文档》（可文档》（可目经理 详细需求文档》 选）选）

4.1.5风险提示

1）业务解决方案的可行性。通过方案整体的设计应该符合企业业务发展的需要，不能过于理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度；

2）方案的全面性。ERP系统需要解决企业整体业务优化过程，我们在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用方案，但是大而全的想法也不是很现实的，如果我们要一下把企业多年来积累的问题全部解决太不现实，所有方案考虑要全面一些，但是不要面面俱倒，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题，企业很关注的问题；

3）咨询实施顾问不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败；

4）方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间关联的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况。

4.2.静态数据准备

4.2.1.任务描述

系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。在整个项目实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。

主要工作任务包括：

1、制定《基础数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》

1）编写《静态数据准备方案》

2）用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认

3）向静态数据准备的干系人，发布《静态数据准备方案》

2、安排数据准备活动并建立数据文档

3、数据的校验和确认工作

1）校验工具制作

2）数据校验

3）落实纠正措施

4）确认正确的数据

4、安排数据转换程序的开发与测试（可选）

1）准备导入工具

2）测试导入工具

（需要说明的是：由于动态数据是以系统切换前的某个时点的期初数据和历史数据作为准备基础，具体的准备要在系统切换前迅速完成。本阶段的主要工作是静态基础数据的准备。）

4.2.2.工作策略

1．制定《静态数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》。在让客户准备基础数据前，必须对客户进行相应的培训，并展开必要的讨论，明确客户应该如何准备静态数据，确认《静态数据准备方案》，具体活动顺序分解如下。

1）编写《静态数据准备方案》，关键点包括：

a）说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门；

b）讨论，分析企业静态数据编码原则；

c）规范静态数据准备格式和质量要求；

d）明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明；

e）明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人；

f）根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人。（说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划）

g）数据导入系统的方式（手工录入/计算机导入）

h）（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试）

i）制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划

j）准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等

2）用友和客户方需要对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认，其中需要重点讨论的内容包括：

a）静态数据编码方案

b）客户方静态数据准备的具体负责人

c）静态数据准备计划（包括工作量估算、时间进度安排）

d）静态数据检查负责人

e）静态数据转换的方式

3）向静态数据准备的干系人，提供确认后的《静态数据准备方案》，37 包括静态数据准备表格等文档。

2．静态数据准备

由于静态数据准备的工作量较大，应尽量提前准备，以免延误系统上线。数据的准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般情况不承诺客户进行静态数据的自动导入过程。

咨询顾问用Excel准备一份《静态数据准备表单》，每个表页代表一项基础数据档案，列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。这样做的目的是有利于管理和核对，也可以丰富用友的应用案例。

实际工作中，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如拿着数据直接输入到系统。作为顾问一定要和客户沟通，解释我们这样做的必要性和重要性。

在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。

在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准确性。

（需要说明：静态数据准备是由客户来完成的活动，咨询实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据结构、数据含义的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，咨询实施顾问需要严密监视准备数据的质量，及早处理发生的问题。）

3．数据校验和确认

为了确保将来上线时系统运行的正确性，在每一项数据准备完成之后都应该进行仔细的校验。

首先在数据准备过程中就必须有人对数据的准确性负责。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责，避免在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。

校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有：

1）数据校验工具的制作，如检查语句的编写等（可选）。工具的制作和测试必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量；

2）进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施；

3）落实数据准备的纠正措施；

4）确认合格的静态数据。

4．数据转换程序的开发和测试（可选）

有些数据量较大的数据种类（如存货档案、固定资产卡片等），在后

面录入系统的时候会花费大量的人力和时间，因此建议根据情况需要针对此类数据安排开发相应的转换或导入程序，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，由工具直接将数据导入到系统中，从而节省大量的人力和时间。目前集团总部已经开发了部分数据转换工具，可以直接用于项目实施，但在实际不同项目中还需要进一步完善。

新开发的数据转换（导入）程序，应该先进行一下测试，确保数据传输的准确性。已经开发的工具在使用前也应进行测试，主要是检验一下数据准备的格式等是否正确，以及能否准确导入所需的数据。数据转换程序的开发和测试包含的具体活动有：

1）准备数据导入的工具，可以利用已有工具，也可以专项开发。（一般不推荐专项开发数据导入的工具，除非项目足够大，并且数据量非常大，因为这样做用友需要承担比较大的风险。）

2）导入工具的测试，需要提前进行导入测试，以保证向正式数据库中导入数据的风险最小。

4.2.3.角色与责任

● 用友项目经理的责任：

对《静态数据准备方案》的编写负责；对向相关人员发布经过确认的《静态数据准备方案》负责；

● 客户方项目经理的责任：

负责组织相关人员讨论《静态数据准备方案》；负责静态数据准备工作；负责数据的校验和确认；

● 技术顾问的责任：

负责编写数据校验程序（可选）；负责准备静态数据导入工具（可选）。

4.2.4.交付成果

文档性交付成文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具 果

外）

《静态数据准备《静态数基础数客户项目方案》、《静态数据准备方xx_xx_4_2_1_1 外

据档案 经理 据准备表单》（分案》

产品）

用友项目《静态《静态数

经理/客《静态数据准备数据准据准备计xx_xx_4_2_1_1 外

户项目经计划》

备计划》 划》

理

导入工具（可

已有的导入工具 选）

4.2.5风险提示

这里整理、准备的数据将最终用作产品环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响系统上线的进度、数据整理的质量将直接影响以后产品环境的运行质量。数据准备的结果应该让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险

有：

1）客户方没有指定合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导致项目延期，系统运行质量差；

2）静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期；

3）准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质量；

4）数据采用计算机导入系统，但导入工具没有按期完成，导致项目延期。

4.3.系统测试

4.3.1.任务描述

测试往往被很多咨询顾问所忽略。对于一个复杂的ERP项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。

主要工作任务包括：

1、测试准备

1）编写《测试案例》、准备测试数据

2）编写《系统测试方案》

3）建立测试环境

2、系统测试

3、编写并签署《系统测试报告》

4、修改和完善《业务解决方案》

4.3.2.工作策略

1．测试准备

测试前应该完成三个主要的准备工作。

1）准备测试案例和准备测试数据

在准备测试用例的时候，首先确定业务情形和测试案例清单。根据企业的实际业务流程，编写测试案例，准备相应的测试数据。

测试用例样式：

业务流测试用例程 BS1 编码 T1 测试过程描述 角色 步骤 1(SD-C1)步骤 2(PP-C1)步骤 3(FI-C1)„.步骤 n

A B C

预期结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

实际结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

结果是否正确

(xx-xx)

BS1 T2 步骤 1(SD-C2)步骤 2(PP-C1)步骤 3(FI-C1)„.步骤 n(xx-xx)

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

2）编写《系统测试方案》

双方项目经理共同制定并确认测试方案，《系统测试方案》包括的关键内容：

a）测试目标

b）编写详细的测试计划

c）测试问题的提交和解决流程

d）明确测试参加人员的角色和职责

3）建立测试环境

准备测试用的场地。建立测试系统，进行系统配置。

2．系统测试

系统测试即业务模拟测试，也称为系统集成测试。根据业务流程，对所有的测试案例，按照测试计划进行从头到尾的完整测试。

主要测试如下方面：

1）整体业务流程方案的完整性

2）数据传递、转换和数据接口的准确性

3）数据查询统计的功能是否满足要求

4）单据和报表打印的结果等是否满足要求

在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置、会计平台设置等等。

在测试的过程中：

1）测试将依据测试文档进行，由测试控制员计划、调度。测试过程，必要时，从验证相关的配置和主数据开始。从测试文档开始，进行各项测试，当天结束--成功完成或出现问题时中断测试。

2）流程拥有者对全部测试完成的案例签字确认。

测试过程中的问题处理：

1）测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。

2）测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。

3）更正行动完成后，必须对测试案例重新计划、再测试。

4）每天跟踪、报告问题状态。

每一项测试用例完成后，如果测试的结果是否与预期的结果一致，测试人在测试确认栏内签字，该测试案例随即关闭。

3．编写并签署测试报告

测试结束后，顾问收集、整理测试记录和问题记录，将所有问题（包括已解决和未解决）作一列表，对未解决的问题，项目经理组织顾问资源讨论、分析、过滤，给出解决办法和意见，并向客户解释。如果是产品本身的缺陷或BUG，应将测试结果反馈给产品研发部门。

咨询实施顾问根据测试的过程和结果，编写《测试报告》，并由双方项目经理签字确认。

4．修改和完善业务解决方案

测试结束之后还应根据测试结果和相关情况对应用方案进行修订和完善，准备最终方案的验收。

4.3.3.角色与责任

系统测试是团队工作，需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程。

● 关键用户职责

编写测试用例（在顾问的指导下）；执行测试用例；提交测试问题；问题修改后，测试验证，确认问题的解决；对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录；

● 双方项目经理职责

制定测试方案，跟踪测试进度；加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；协调资源保证测试问题的及时解决；

● 咨询实施顾问职责

帮助关键用户制定测试用例；指导测试和推进测试问题的解决

● 技术顾问职责

制定性能测试计划和方案；完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案

4.3.4.交付成果

文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具

外）

《测试方案》、《测《测试方

试报告》、《测试案案》、《测试xx_xx_4_3_1 《测试报客户项例清单》、《系统参案例》、《测xx_xx_4_3_2 外

告》 目经理 数配置》

试报告》、《问xx_xx_4_3_3、《测试问题记录清题清单》

单》

修改和完善后的《业务解决客户项《业务解决方案》

xx_xx_4_3_4 外

《业务解方案》 目经理（分产品）决方案》

4.3.6风险提示

测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。

4.4.组织客户化开发（可选）

4.4.1.任务描述

在4.3配置和测试阶段，可以通过配置参数和自定义的方式来使系统适合客户，使应用程序与客户的业务需求相一致。但有些时候，通过定制仍不能满足客户的需求，比如和外系统的接口、数据传输问题。如果在商务合同阶段已经对客户化开发与修改进行过约定，项目双方都已经明白项目实施过程中的开发与修改可能对项目实施带来的风险，并且双方都已经有相关的预算，则项目实施的过程中可以包括客户化的开发和修改。客户化开发的商务谈判和开发内容的最好应该在设计解决方案阶段确定，由业务解决方案统一考虑，确定解决方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期，最晚应在系统测试之后立即确定。

客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。

主要工作任务包括：

1、客户化开发需求来自业务解决方案中，在开发计划中予以确认

2、用友项目经理制定客户化开发计划，包括方案、时间、交付期限

3、客户化开发商务谈判，由双方项目负责人签订合同

4、咨询实施顾问负责制定详细需求的编制（具体到显示界面），提交给客户化开发人员

5、组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控制等工作

6、咨询实施顾问进行单元测试

7、客户对客户化软件进行集成测试（参照业务模拟测试方法）

8、客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告

4.4.2.工作策略

1、尽量不进行客户化开发

尽量不进行客户化开发，项目经理或顾问应尽量说服客户放弃或改变初衷，通过变通方式实现客户需求，如果不能回避，应先征求研发人员对客户化开发的工作量的估计、对项目进程的影响，作为商务谈判和调整实施计划的依据

2、寻求确认开发资源

用友分公司如果自身力量无法承担客户化开发任务，应该向大区、兄弟分公司甚至总部寻求支持，总部维护有客户化开发成果管理资源库，可以帮助项目组快速找到相关资源。尽量避免选择外包开发，注意保护自己的知识产权和维护条款

3、需求调研和确定需求

客户化开发需求来自业务解决方案。确认后的需求就是要承诺将来实现，因此需求调研应描述得非常清晰准确。如果需求涉及的业务是在一个部门内部，除了相关业务人员确认以外，还要让部门负责人签字确认；如果需求涉及的业务涉及几个部门的不同岗位，应该由这几个部门的负责人和岗位业务人员会签。

4、编制开发计划

项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发进度安排等内容作出明确规定。

5、签署《客户化开发合同》

客户化开发应该签署专门的《客户化开发合同》。

6、编写《客户化开发详细需求文档》

咨询实施顾问负责需求调研，编写详尽准确的《客户化开发详细需求文档》，客户化开发人员应当严格按照这份需求文档进行产品设计和实现，内部的单元测试和集成测试都基于这份文档

7、组织客户化开发和产品交付

客户化开发人员依据详细需求文档组织开发，咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。

8、组织集成测试

客户化开发任务完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。

客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量缩短开发周期，最好能参加业务模拟测试，保证项目上线的日期不被拖延。

客户化开发人员素质要求：掌握开发语言和产品自带的客户化开发工具，对于NC产品应掌握使用java语言在UAP平台上进行客户化开发；对于U8产品应掌握客户化开发工具包控件的使用，熟练使用VB、VC等高级编程语言；了解系统底层的技术架构、数据字典、数据流程；对客户化开发的可行性以及可能的工作量有大体的估算。

4.4.3.角色与责任

用友项目经理负责需求调研、编写开发计划、参与客户化开发的商务谈判、跟踪监控客户化开发的进度；

咨询实施顾问负责需求调研、编写详细需求文档、配合用友客户化开发人员进行需求分析和测试；

用友客户化开发人员按照需求文档来设计、实现客户化开发产品；

客户项目经理和关键用户配合需求调研并确认，承担对产品的集成测试；

4.4.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

客户化开发详客户化开发详用友项《客户化开发

内

细需求文档 细需求文档 目经理 详细需求文档》

《客户化开发客户化开发合客户化开发合双方项

外 合同》、《客户同 同 目经理

化开发计划》

客户化开发产客户化开发产客户项《客户化开发

外

品验收报告 品验收报告 目经理 产品验收报告》

4.4.6.风险提示

客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素，要尽早和客户确定需求，在开发计划中予以确认，开发计划作为开发合同的附件。在内部，用友项目组和用友客户化开发人员之间，产品设计、开发和测试应该基于详细需求文档，咨询实施顾问负责编写该文档。客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。尽量不要选择外包，或者选择诚信有实力的合作伙伴。

4.5.解决方案验收

经过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要的客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善，这时应该请客户方对这份调整后的解决方案进行验收确认，以便开展后续方案的落实工作。

4.5.1任务描述

主要工作任务包括：

1、用友项目经理尽快把修订后的最终《业务解决方案》提交给客户项目经理进行确认；

2、督促客户方项目经理进行方案的确认，如果必要可以向客户方的项目负责人进行解释和说明；

3、对于遗留问题给企业一个答复和时间表；

4.5.2工作策略

1、尽快将修订后的方案让客户方确认督促客户方进行方案确认

1）增强双方项目组实施成果的信心；

2）有效的控制客户需求的不断膨胀；

3）在保障项目质量的基础上加快项目实施进度；

4）有效督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题；

5）解决方案的验收是项目实施中重要的里程碑，我们可以收一部分实施款；

2、对于遗留问题给企业一个答复和时间表

1）经过对方案测试中遗留问题的处理，加快实施进度；

2）增强企业项目实施的信心和决心；

3、方案验收会议的召开

1）解决方案验收阶段是一个非常重要的里程碑，必须通过正式形式向大家宣布；

2）引起客户项目负人的高度重视，同时也是对双方项目组工作的充分肯定；

4.5.3角色与责任

● 用友方项目经理责任：

负责在系统测试之后尽快提供最终的解决方案；督促客户项目经理签署最终的业务解决方案；负责测试方案中出现的遗留问题的跟踪和处理；制定下一阶段的工作计划，为整个系统可以上线开始做准备；

● 客户方项目经理责任：

负责对解决方案进行审定，并提交项目负责人审阅；督促企业的项目负责人给出方案审阅的结果；负责落实方案中具体的工作；负责方案遗留问题的跟踪，督促用友项目经理尽快解决；

4.5.4.交付成果

交付成果 文档名称

文档性

文档编号 质（内/审批

外）

模板工具

双方确认

客户项的《最终《业务解决目经理/最终《业务解决业务解决xx_xx_3_5_1_1 外

方案V1.0》 用友项方案V3.0》

方案

目经理

V3.0》

4.5.5.风险提示

1）如果系统测试较为顺利，解决方案很好满足了客户需求，用友项目组应趁热打铁使方案通过验收，这样可以有效的控制客户的需求不断的膨胀，增加实施的难度，有效的可以控制项目进度；

2）如果方案得不到客户项目负责人最终的确认，我们不利于开展下面的工作，客户的需求也会不断的增加，影响项目的整个实施周期；

3）《业务解决方案》的验收是一个标志性的里程碑，不但有利于我们下一步工作的进行，而且还可以作为我们下一步收款的依据；

4）对于测试中发现程序错误，用友项目经理应尽快安排做出详细可落实的解决时间表，给客户信心来验收解决方案。

4.6.制作业务应用标准操作手册

4.6.1.任务描述

ERP系统中的每一个日常工作环节，如基础数据、单据的录入、产品结构修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统的实施中对应到相应的职能部门和相应的职位，并对相应职位的工作制订各自的工作准则与工作流程。

业务应用标准操作手册是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。编写《业务应用标准操作手册》是最终用户培训和系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。

4.6.2.工作策略

1、手册编制步骤

1）首先确认系统实施后，用户/岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。

2）确定每一个用户/岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。

3）确定每一个用户/岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册

2、参考手册模板制作各岗位手册

手册的制定是一项细致的工作，咨询实施顾问提供一份标准的手册模板，由客户项目组成员按照此模板、业务解决方案编写各岗位的手册文件，并下发到各业务部门、岗位、操作员遵守执行。

4.6.3.角色与责任

● 咨询实施顾问：

提供手册模板，编写规则；指导手册编写工作；

● 客户关键用户：

确定系统岗位权限；编写手册；

● 客户项目经理：

组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。

4.6.4.交付成果

文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具

（内/外）

《用户标准操《标准操作手《用户标准

xx_xx_4_6 外

作手册》 册》 操作手册》

4.6.5.风险提示

编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。

让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。

附：工具模板清单 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》(标准)3 《业务解决方案》（分产品：NC、U8M、U8）4 《系统编码方案》（分产品：NC、U8M、U8））5 《系统参数配置方案》（分产品：NC、U8M、U8）6 导入工具（分产品：NC、U8M、U8））7 《静态数据准备表单》（分产品：NC、U8M、U8）8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》



用友erp实施流程 篇2

ERP实施是一项高投入、涉及面广且耗时长的工程项目,一旦失败,对企业的损失是不可估量的;不仅浪费大量的资源,而且也将影响到整个组织工作流程和造成组织结构的混乱。其实施是一系列艰苦而细致的工作。ERP实施过程一般指充分了解企业业务现状和未来业务需求,并在此基础上结合ERP软件本身的功能制定切实可行的ERP运行方案,通过用户培训完成知识转移,以使企业在较短时间内实现ERP系统的正常运行,并发挥效益的过程[1]。

为了保证ERP实施的成功,很多学者从实施的不同方面进行了研究。首先,关键成功因素法已经成为ISIT 研究领域最常用的方法之一[2]。在ERP研究领域,很多学者都不约而同地用关键成功因素法来研究ERP的实施问题,希望通过对少数关键因素的管理和控制,来提高ERP实施的成功率。其次,ERP往往被看成是一种能带来根本性组织变革的新技术,变革往往会引起员工的抵制[3]。

所有有利于减少抵制和混乱,有利于企业顺利适应ERP环境的管理方法和活动都视为变革管理的范畴,具体包括:①树立明确的ERP项目愿景;②用户参与ERP的实施过程;③充分的教育和培训;④有效的交流沟通;⑤争取企业各阶层的支持。再次,ERP实施的核心工作,不仅仅是产品转移和技术转移,更重要的是实施的企业与相关主体之间以及企业内部之间的知识转移,浪潮通软甚至将“知识转移”视为夺取大客户的最新法宝[4]。从知识管理角度来说, ERP 系统实施过程中知识转移系统的基本框架可以概括为知识获取、知识转移、知识关联与知识测度[5]。最后,也有部分文献研究ERP实施方法论。许多ERP研究者提出了ERP实施的过程模型,但是阶段各不相同,合称为X(X=4、5、6)阶段模型[6]。为了控制和减少ERP实施过程的时间和成本,目标导向项目管理方法论引入到了ERP的实施和优化中[7]。动态企业建模(DEM)是一个高效快速的ERP 建模工具,著名的ERP 软件供应商和咨询服务商BAAN 公司采用了DEM[6]。此外,ERP软件选型、实施进度控制及实施成功标准等,也有学者进行了研究。

通过对ERP实施领域相关论文及ERP提供商的实施方法论的分析,归纳出以下三点:

(1)众所周知,每个企业都是个性化的,无论是宏观的政治环境、行业背景,还是自身独特的管理方式、组织结构,文化,资源等等,这就决定了ERP实施需要因企业的不同而不同,实施的具体过程及需要突出的问题和工作也就不同。有相关研究表明ERP实施成功率低的原因很大程度上是因为软件实施不能根据企业的现状进行软件选型、业务流程重组、需求分析等等,归根结底是软件实施不能够充分体现企业个性化。

(2)为了提高ERP实施的成功率,国内外有很多软件厂商和咨询公司都拥有自己的实施方法论,学术界也针对ERP实施方法提出了一些实施理论。但这些方法及理论大多是为特定软件设计的,主要从软件商或咨询顾问公司角度出发,基本上都属于S-A(Stage-Active,阶段-活动)实施过程模式,只是阶段的划分均不相同。只要换了不同公司的ERP产品就必须用不同的实施阶段方法[8]。

(3)虽然当前的S-A实施过程模式有其优点,但也存在着不可避免的弊端:首先,这种模式面向产品本身的意味更多一点,软件厂商或者咨询方在实施ERP时都使用自己的实施阶段方法,故此,这种模式不能很好地体现企业的个性化要求。其次,灵活性差,在既定的阶段下很难再添加或者删除一些活动,否则可能导致阶段设置出现不合理的情况。最后,通用性差,各个厂商、咨询方等都有自己的实施阶段。

显然,至今未有面向企业的通用实施过程模式,满足快速构建基于企业个性化的实施过程。综上所述,本文利用组件及工作流程的特性,提出了面向企业个性化、提高实施灵活性的通用ERP实施过程模式。该模式是以组件技术和工作流程为核心的组件(Component)-工作流程(Workflow)模式(C-W模式)。该模式可以弥补S-A模式的不足之处,同时能够满足快速构建实施过程的要求。此外,该实施模式也可以吸收传统的S-A结构模式划分阶段的优点。

1 C-W实施过程模式的构建及其体系结构

1.1 模式构建

为了ERP实施能够充分体现企业个性化、实施灵活性以及快速构建实施过程的要求,本文利用组件及其活动的特性,实现实施的个性化与灵活性,依靠工作流程模型可达到实施过程的快速构建。关键成功因素在实施前予以识别,可以做到事前控制,也便于在实施中及时处理以达到事中控制。而知识管理是保证实施高效进行及系统上线后正常运行的保证。因此,在C-W模式中(见图1),构建了5层结构,分别为:目标与范围层、组件划分及其活动确定层、实施工作流程模型层、关键成功因素层、知识管理层。实施前首先确立实施目标及范围,再根据目标与范围确立组件及其个性化活动,然后依据组件及活动间逻辑关系构建工作流程模型,模式中第4层贯穿实施过程,保证实施成功,最外层将前几层所涉及的知识进行系统管理。

1.2 模式体系结构

1.2.1 目标及范围层、关键成功因素层与及知识管理层

企业决定上ERP之前,首先应该分析企业是否到了必须上ERP的时候,通过ERP的应用是否能解决企业所存在的问题,以及企业是否有能力上马ERP系统等问题。当决定实施ERP后,首先应该制定实施目标及范围,以便于后续工作的展开。本模式中一、四、五层与一般实施ERP基本相同,是实施ERP的基础。

在实施中,通过分析影响ERP实施成功的因素及解决方法,可以达到实施的事前控制,再将解决方法活动化并放到实施工作流程中可以达到事中控制,以保证项目的成功。在ERP实施过程中需要特别注意下列关键成功因素:①变革管理。由于ERP的上线,需要企业组织结构、业务流程、组织文化等的变革,这些变革会带来企业员工,甚至一些管理者的抵制,所以为了成功实施ERP必须进行变革管理[2,3,9,10]。②领导因素。ERP实施涉及整个企业各业务部门并会使企业产生较大的变革,需要企业全员参与,如果没有高层领导的支持与参与,项目很难进行下去[2,11]。另一方面,ERP的运行需要有与之匹配的组织文化,需要高层领导培养[11]。③外部支持。实施ERP系统的企业需要专业的实施咨询顾问、ERP提供商及系统集成商等的参与。咨询顾问的能力也是ERP实施成功的关键因素[2]。

ERP的实施同时也是一个知识转移的过程,而且实施经验的积累、ERP软件的使用等都需要企业进行有效的知识管理。知识管理贯穿整个实施过程,对知识有效合理的管理是决定实施成功和今后ERP正常运行的关键[12]。

1.2.2 组件与活动层

在C-W模式体系结构中第二层组件与活动与第三层实施工作流程模型为该模式的核心层次。

组件(Component)并不是一种新概念,它在许多成熟的工程领域有着十分广泛的应用。从ERP实施的角度考虑,把庞大而复杂的工作分割成为多个模块,每个模块完成独立的功能,模块之间协同工作,这些模块称之为组件。组件由活动组成,这些组件组合到一起共同完成ERP实施。组件的特性有:①重用性,可为多个实施项目所使用;②交互操作性,不同来源的组件能相互协调,形成较大粒度的模块[11];③可插拔性,根据实际需要对组件进行删除或者添加;④可扩充性,允许组件中的活动依据需求而动态地增加或删除。这样,利用其特性,使得实施不再是僵硬的形式,而是基于企业个性化的、灵活的模式。

首先根据ERP实施范围及目标,分析出实施组件及各组件间的关系,最后确定各个组件的个性化活动。为了便于更好的说明该层次,通过查阅文献及对已有实施方法具体过程活动的分类识别,本文确定了通用参考实施组件:数据(D)、业务流程(B)、用户(U)、项目管理(P)及ERP软件(S)。各参考组件之间的关系如图2。各组件所包含的活动是可以依据具体情况动态配置的。同样,本文也为上述五类组件配置了对应的参考活动(见图3)。

1.2.3 ERP实施工作流程模型层

工作流程(Workflow),是指工作事项的活动流向顺序。工作流程模型,即工作流程图,是通过适当的符号记录全部工作事项,用以描述工作活动流向顺序。在组件配置完成后,利用组件中活动及各组件间的关系,根据模型的建立方法,快速地建立实施工作流程。必要的情况下,企业可以依据要突出的工作,将工作流模型划分为恰当的阶段,吸纳阶段管理的优势。此外,该模型可以帮助管理者了解实际工作活动,消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动,使工作流程更为经济、合理和简便,从而提高工作效率。

该模型借鉴了运筹学中的单代号网络计划图。节点、箭线是网络计划图的基本组成元素,节点代表具体的活动,如 “”代表P1活动,箭线连接两个节点表示节点逻辑顺序。为了绘图方便和表达清晰,本模型引入了实线方框,其用意在于将不同组件中相同活动用实线方框圈起来以表示同一活动。由此,利用这三类类基本元素来表达实施工作流程。具体的建模步骤为:

(1)绘制出各组件中的活动节点。相同组件的活动节点绘制到同一行。

(2)用实线方框将不同组件中相同的活动圈起来。

(3)根据实施工作流程,即活动间的逻辑关系,用箭线连接各节点。

根据之前列出参考组件及其参考活动,绘制出ERP实施工作流模型如图4,且规划出了参考阶段,实施准备与实施。

2 应用实例分析

LJ公司是LJ车辆(集团)有限公司的全资企业。现有厂区面积19.4万平方米,厂房建筑8.34万平方米,总资产约11.5亿元。主要从事专用车和改装车研发、设计、生产和销售。

经过一年多的可行性分析。公司决定上马ERP系统,并组织技术及管理人员、咨询单位进行软件选型,确定了Oracle软件及实施咨询顾问公司L。项目实施从2011年5月底正式启动,并于2011年12月28日,成功验收。

LJ公司利用了C-W实施过程模式:

(1)目标与范围层。公司以ERP理念为指导,整合企业各活动、业务信息,消除信息孤岛;建立基于多组织架构的应用系统,满足集团组织机构的调整;构建个性需求可定制的系统,满足企业业务管理边界扩张需求;能够与现有的遗留系统进行数据和业务流程的整合,提升管理水平,支持科学决策,提高综合竞争力。其实施范围涉及整个企业各部门。

(2)组件层与活动层。根据实施目标与范围,分析了企业实际情况,列出组件与活动(图5)。

(3)工作流程模型层。依据列出组件及活动逻辑关系,按照建模方法,建立如下模型(图6):

(4)关键成功因素层与知识管理层。实施过程中重视关键成功因素,并制定了制度。此外,利用知识管理系统保证有效的知识管理。

应用本实施模式的效果:首先,面向LJ公司的组件活动,能够体现LJ公司的个性化特点及需求,能够快速制定了实施工作流程及日程计划。其次,如果有需要可以增减组件和活动,使实施过程具有灵活性。最后,项目管理规范化程度高;控制协调作用明显,基于工作流程的计划便于进行进度控制,缩短了项目时间。

通过案例,基本说明了本ERP实施过程模式的有效性,达到了研究的目的。

3 结论

面向实施企业个性化、实施灵活性等提出了C-W实施过程模式。对于ERP厂商或咨询商,该模式提高了实施的灵活性及一定的通用性;对于实施企业,可以充分地体现其个性化,从而保证实施成功率。同时,通过工作流程模型的应用可以快速构建实施过程。该模式理论体系较为完整。最后,通过应用案例基本证明其有效性。但是,实际应用当中需要更进一步地细化实施工作。此外,新的ERP实施过程模式的成熟必须靠大量的实践检验来完善和提升,同时希望本文提出的ERP实施的问题及模式可以为今后的研究提供启发。

参考文献

[1]曾跃.ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用[D].成都:西南交通大学,2004

[2]仲秋雁,闵庆飞,吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学,2004,(2):73-78

[3]闵庆飞,仲秋雁,陆牡丹.ERP实施中的抵制行为研究[J].科技管理研究,2004(1):57-60

[4]李盛云,熊励.基于知识转移的ERP实施方法与策略研究[J].计算机技术与发展,2009,19(4):41-44

[5]杜红,李从东,李晓宇.面向ERP实施的知识转移体系研究[J].管理工程学报,2005,19(2):110-112

[6]叶新军.ERP项目的实施研究及在开利公司的实现[D].上海:上海交通大学,2007

[7]METAXIOTIS K,ZAFEIROPOULOS I,NIKOLINAKOU K,et al.Goal directed project management methodology for the support of ERPimplementation and optimal adaptation procedure[J].InformationManagement&Computer Security,2005,13(1):55-71

[8]汪凯.以企业为实施主导的ERP实施过程管理模型的建立[D].杭州:浙江大学,2004

[9]INDIHAR STEMBERGER M,KOVACIC A.The role of businessprocess modeling in ERP implementation projects[C].Tenth Inter-national Conference on Computer Modeling and Simulation.Cam-bridge,UK,2008

[10]MALADWANI A.Change management strategies for successful ERPimplementation[J].Business Process Management,2001,7(3):266-275

[11]KE W,LEE WEI K.Organizational culture and leadership in ERPimplementation[J].Decision Support Systems,2008,45(2):208-218

AB公司ERP实施流程设计研究 篇3

关键词：AB公司；ERP生产系统；流程设计研究

一、AB公司生产过程分析

AB公司属于机械制造行业是典型的单件小批量生产方式，产品需要经过单件机械加工、配件组对焊接、部件喷漆喷塑、有些零配件还需冲压成型、酸洗、氧化等工艺后组装研配而成。组织生产的形式必须按照工艺部制定的工艺加工路线从机械加工-焊接-喷涂直到组装车间等过程，在生产过程中，许多零配件还需要委外到其他厂家，进行加工，零配件返回后AB公司再加工，最终形成能够交付给客户的产品。

在组装生产车间每天都会有上千件（几百种种配件）的产品进行生产，而且每种产品的制造工艺不完全相同，制作工艺繁琐和复杂，产品的零配件数量大，每个零部件在机械加工、组对焊接、喷漆等工序也是这样。前一道工序工作完成的单件产品在转入下一道工序时，经常会出现产品堆积摆放或混放在一起的情况。每种单件产品由原材料物料投入到成品出货需要经过3道半成品工序的检查。AB公司的生产线布局依照工艺流程的顺序来布置，其产品从工艺流程上来看，以原材料投入生产开始，到产成品完成的过程中，需要经过9个工序进行加工，每个工件几乎都要经过三次转接，相当于经历了三次出入库，需要办理交接手续并登记台帐，造成了多余的转产浪费，并占用场地空间，同时因为转产时需要调度周转车，大量频次的转接延误了生产进度，并且在制产品数量的库存量也较大。

机械制造企业包含的生产制造流程的内容非常多，牵涉到企业生产运营的众多要素，企业要组织生产，必须事前知道生产任务，该产品的零配件库存数量，以及该产品的生产明细（BOM）清单、每个零配件的加工工艺和企业的生产能力。在组织生产的过程中还必须了解每个工序、车间、部门的统计报表，了解外协厂商组织生产的情况。其中，每个零配件的生产状态不能出现差错，组织生产当中生产产品的质量状态，等待。生产管理流程必须与采购模块、销售模块相通。在ERP系统中，能够时刻反应出生产各工序，具体到零配件来讲，要知道每个零配件的材质、规格、单价及数量，每个工序的生产费用，及生产过程中产生的合格品、不合格品和成品、半成品及损耗的数量。

二、AB公司ERP生產系统总体设计（见下页图）

AB公司产品生产工艺流程，涉及到了销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工，因此在流程设计时涵盖了这些模块：

（一）MTO运算

MTO（make to order）即面向订单生产，采用按订单生产（MTO）计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。

1.《销售订单》审核后，生产部负责对销售订单对MTO运算方案、BOM完整性、嵌套检查、低位码进行维护

2.MTO运算后生成相应的单据，并由生产副总审核并投放生产计划

3.生成的生产计划订单用于生产部投产明细使用；委外计划订单和采购计划订单用于生成采购申请单。进行物料采购和委外加工4.P3E生产计划用于控制生产计划安排和执行

（二）生产任务的下达

经过MTO运算以后，形成生产任务，经过以下步骤下达生产任务：

1.根据MTO运算产生的生产任务单，由生产计划员确认后，生成生产投料单

2.生产投料单由生产副总审核，并下达生产任务，生成生产领料单

3.生产投料单由库房主管审核，由库房负责给生产部配料

4.产品检验合格后，由生产部各分厂填写《生产任务汇报》，生成产品入库单

5.库房主管负责审核产品入库单

三、生产流程设计原则

（一）设计原理的原则

在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的ERP软件中，采用在ERP系统控制的生产流程设计当中，原理的选择特别重要，在当前流行的ERP软件版本中，大多数采用财务上的帐套控制原理，但是生产工艺复杂，工序众多，工序之间存在很多的制约因素，因此采用帐套管理的生产流程设计很不理想，采用基因链接工程是比较先进的，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本要素，公司依据自身管理的需要，通过利用ERP将众多的管理要素形成管理流程。同时采用基因链接工程，可以通过各自的逻辑关系取值和直接运算，将复杂的生产工序的数据处理相互联系，为后续的报表设计提供更大的方便。

（二）报表设计

ERP系统的成功实施体现在各种清晰、明确的报表上。通过各种报表，可以即时的查询公司产品的销售、生产、发货和库存情况，可以即时的了解企业的资金运作，和与各个供应商、外协厂家的交接情况和账务往来情况。生产管理流程实施过程中，需要设计的报表有：生产计划执行情况统计表、生产任务单完成情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。

四、结束语

生产系统中还有许多需要考虑的因素，如车间工序管理、虚拟废品库、车间加工的最合适的产能等。ERP系统生产管理流程设计需要考虑的因素很多，如生产任务单的分割、虚拟仓库的管理、产能管理等一系列的问题，另外各种查询条件的设置的合理性也需要认真的分析，但不管怎样，在设计生产系统的ERP软件时，只要抓住以产品加工走向这根主线，就可以设计出一套适合AB公司的ERP系统。

参考文献：

[1]刘胜华.实施ERP提升企业竞争优势[J].科技创业月刊,2005,(10)．

企业ERP实施流程 篇4

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。

（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！

（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

（1）ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

（3）系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

（4）需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

（5）制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

（6）系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

用友ERP890价值 篇5

用友ERP-U8是一个企业综合运营平台，用以解决不同满足各级管理者对信息化的不同要求：为高层经营管理者提供大量收益与风险的决策信息，辅助企业制定长远发展战略；为中层管理人员提供企业各个运作层面的运作状况，帮助做到各种事件的监控、发现、分析、解决、反馈等处理流程，帮助做到投入产出最优配比；为基层管理人员提供便利的作业环境，易用的操作方式实现工作岗位、工作职能的有效履行。

用友ERP-U8 V8.90系统为2008年11月上市的产品“用友ERP-U8 V8.72”的升级版本，包括以下产品：企业门户、财务会计、管理会计、供应链管理、生产制造、分销管理、零售管理、决策支持、人力资源管理、办公自动化、集团应用、企业应用集成。

U890产品在以下方面有重大改善：

1、战略规划与反馈：利用先进智能分析、完善的预算控制实现企业的全面绩效管理；

2、业务计划：强化产业计划协同体系、实现车间三级计划体系；

3、业务执行：健全营销体系、及时响应与服务、研发与车间的精细化管理、高效物流管理控制；

4、业务监控：全面架构质量体系、加强成本控制与检核；

5、行业关键特性完善：结合先进客户管理模型聚焦行业的关键应用；增强产品开放性，提升支持行业开发、个性化开发能力；

6、系统支持：依托信息系统建立完善的内部控制体系、业务流程配置、UAP平台完善。

上海企通软件致力于为企业提供“行业化、精品化”的管理信息化服务，U8先后发布了机械、电子、服装、食品、化工、制药、交通运输、服务、流通等数十个标准行业解决方案。通过12年的发展，拥有超过200个细分行业的成功应用，总结了“标准·行业·个性”的成功应用模式。通过与细分行业优秀客户的持续深入信息化合作，与合作伙伴的深入协同合作，为行业企业提供全面、深入、可快速交付的标准化行业解决方案。

机械行业：工装刀具、模具管理、工程变更、工序委外、齐套采购、PDM接口、替代料、设备管理、下料裁切„

电子行业：有限产能、替代料、在线返工及改制、ATO选配、全局库存、序列号、分光分色、滚动计划、RoHS、ECN、质量追溯、供应商门户、客户门户„

交通运输行业：滚动计划、速检平台、供应商库存、寄售管理、看板管理、MES接口、供应商门户、客户门户„

服装行业：二维表单、订单跟踪、协同平台、裁床管理、样板管理、报价管理、采购批色、齐料展望、工票、计件工资、可视排程、装箱发运、条码管理„

化工行业：计量管理（地磅）、质检管理、大宗采购、按质计价、部门用料计划、运输管理、DCS集成、费用预算、设备管理„

医药行业：GMP管理、GSP管理、供应商管理、批次管理、保质期管理、批次质量追溯、文件管理、培训管理、客户管理、销售结算管理、渠道与流向管理、费用管理„

食品行业：供应商管理、客户管理、批次管理、保质期管理、质量管理、批次质量追溯、培训管理、大宗物料管理、渠道管理、费用管理、零售管理、运输管理„

物流行业：货代管理、运输管理、仓储管理、配送管理„ 专业服务行业：项目进度管理、资源管理、项目成本核算„ „„

敏捷智慧的UAP集成应用平台，完全基于微软的.Net Framework的企业应用架构构建，能够满足企业管理的个性化需求，适应业务流程的变革，打通信息孤岛，保证企业内部的高效协同，集成整合企业上下游供应链体系，确保ERP管理系统的随需而变，实现企业管理和商业模式的创新。

柔性化的二次开发平台：UAP表单平台提供了一整套面向客户、开发人员、技术伙伴、实施人员等角色分层的开发配置工具，支持企业的个性化需求、满足行业插件的开发，不用书写任何程序代码就可以实现完整的表单应用；UAP报表提供了一个交互能力强、展现丰富、高度灵活性和扩展性、高性能的分布式数据展现和分析平台，可以轻松实现交叉展现、多视图、分页展现、嵌套分析、自动化分析图表等满足企业深入、复杂的应用需求。UAP平台的的强大的柔性化能力，轻松帮助企业实现ERP系统的随需而变。基于工作流的强大协同能力：基于BPEL标准和ESB技术的UAP工作流平台，支持企业业务流程的可视化动态建模、定义、扩展、编排、执行以及透明的跟踪与控制，适应业务流程的变革和创新，确保企业的各个角色能够高效协同完成各项业务工作。

基于消息和服务的集成平台：UAP集成平台采用基于SOA架构的企业服务总线技术，提供以流程自动化为中心、以主数据管理为基础，业务事件驱动的集成开发模式，以低成本、高效的方式帮助企业打通信息壁垒，建立IT系统协同工作机制，实现供应链上下游协作，有效支持企业的业务扩展、管理和商业模式创新。

蕴涵了国内外众多先进管理思想和最佳业务实践的U8 V8.90成为企业追求敏捷智慧的首选，是企业的最佳经营管理平台。U8 V8.90能够满足各种组织模式、业务模式、业务流程的管理需求，能够持续均衡的提升企业绩效。U8 V8.90为企业提供基于流程的全员、全局和全过程控制，全面增强企业敏捷的市场反映能力；提供基于企业级、部门级、员工级的多层绩效体系，为企业客观的评价经营成果提供科学依据。

组织：U8 V8.90能够广泛支持企业多地点经营、多营销渠道、多事业部、集团下属分公司和独立运作的工厂等各种形态的企业应用，支持各种生产模式、生产特点、盈利模式、经营模式和服务模式的企业应用，是企业的最佳经营管理平台。

流程：U8 V8.90包含了超过800个最佳业务流程实践，支持企业全员、全局、全过程管理，使得经营状况实时反映到经营管理平台中。U8 V8.90提供业务流程配置平台，为不同的业务类别配置差异化的参数，实现复杂与简单并举的过程控制。高绩效：高绩效的本质是高利润。在组织与流程的基础上，U8 V8.90提供企业级、部门级和员工级分层绩效体系，既包括绩效结果的考核，又包括改善绩效水平的过程控制。从而实现对企业公司级运营绩效与企业运营监控，提升整体绩效。

敏捷智慧的决策支持系统，能将数据转化为有用和有意义的信息，监控企业运营状况供管理者及时做出更明智的决策。分析业务发展，能在复杂的经济形势下识别并对未来做出预测和规划。敏捷智慧的决策支持为企业提供统一、清晰和全方位的数据视角，确保员工和部门的衡量标准与公司的战略目标保持一致。

实时掌控销售、分销/零售、采购、生产、库存、财务、资金、成本、预算、人力等企业经营各环节的信息。您的企业将摒弃经验管理，实现以数据来管理企业运营，集中精力迅速找出潜在问题并予以解决。分析业务发展，并对未来做出预测和规划。

全面的企业运营监控管理：从销售、分销/零售、采购、生产、库存、财务、资金、成本、预算、人力等各个环节，深入全面监控企业运营状况，帮助管理者集中精力迅速找出潜在问题并予以解决，同时又能在复杂的经济形势下识别并充分利用新的商机。

分析报表管理：灵活方便的拖拽式报表设计,快速实现不同维度的管理报表分析，强大图形化展示，跨业务的综合报表分析，帮助企业实现复杂、多变的分析报表管理难题。

业务追溯与数据钻取：从纷乱复杂的数据中，挖掘数据背后深层的业务涵义，从简单的数据表象，追溯还原业务的本源，帮助企业管理者更好地理解并分析经营环境和公司所发生的情况，甚至对未来做出预测。全面的指标管理：涉及企业各个业务环节的关键KPI指标及指标体系，帮助管理者以KPI指标为手段，实现对业务运营的管理，支持绩效计分卡管理。

智慧的决策模型：通过对数据的整合，利用决策分析模型，准确分析业务发展，并对未来做出预测和规划。

用友U8 V8.90最新产品，完全符合企业经营管理平台的要求，在行业适应性、制造业深入应用、精细管理、管理者应用、性能效率、交互易用性等多方面有了大幅提升与丰富，是广大老用户管理升级的最佳选择。

用友U8产品秉承用户致上宗旨，在产品升级应用上全面支持老用户的平滑升级，真正适应企业的不同管理阶段，满足用户基础管理、规范管理管理、精细管段、绩效管理的各个不同管理阶段的需要。

U8 V8.90全面支持U8系列下述版本产品向U8 V8.90产品的平滑升级； U8 V8.7x版产品

——支持V8.70（含SP）、V8.71版、V8.72版产品向V8.90版产品升级

U8 V8.6x（含V8.60SP）版产品

——支持V8.60（含V8.60SP）、V8.61版产品向V8.90版产品升级

U8 V8.5x版产品

——支持V8.50版产、V8.51版产品、V8.51A版产品、V8.52版产品支持向V8.90版产品升级

普及版

——支持U8普及版、普及版2.0、普及版3.0版本升级到V8.90版产品

U6版产品(现为T6版)

——支持U6 3.1、U6 3.2版产品升级到V8.90

SQL8.x低版本产品

——U8系列的SQL8.13版产品、SQL8.20版产品、SQL8.21版产品支持向V8.90版产品升级

Dos版产品、Access7.2x版产品、Access8.12版产品不支持直接升级到U8 V8.90

——对此类产品提供的专门的数据升级工具来支持用户升级

当在最终产品发生质量投诉、售后服务时发现质量问题、物流加工过程中发现原材料出现质量问题时，企业往往要对产品的质量进行追根溯源，逐步分析各环节历史数据，定位问题产品批次或序列号。同时，对批次产品、序列号的去向进行分析，召回问题产品。这些现象都是企业不愿意面对，但又不得不面对的紧急问题。如果没有规范的信息化系统支撑，这几乎是无法完成的工作。

存货批次流向跟踪：提供存货批次的流向跟踪，确定质量问题物料的去向和质量影响范围。批次存货被加工成其他半成品或者成品的生产去向、质量情况、收发情况、库存情况、以及该批次存货被加工成的半成品和成品批次、出入库跟踪方式的入库单号、序列号物料的销售流向情况等。

入库存货流向跟踪：跟踪某一次入库产品或原材料的流向，加工成半成品或者成品的生产去向、质量情况、收发情况、库存情况、以及加工后成品的入库单、序列号的销售流向情况。

序列号存货流向跟踪：跟踪序列号的被加工成其他半成品或者成品的生产去向情况、收发情况、以及该序列号的销售流向情况。

多角度业务追溯：从客户、联系人、合同、销售订单、生产订单等多个角度，追溯每一笔业务的执行状况，发现异常及时调整。

激烈的市场竞争，使得制造企业赢得订单越来越困难，而人力资源、管理费用、客户个性化需求等等，使得成本越来越高。以成本优势换取价格优势，“成本领先”已成为众多企业的必然选择。但是，实现成本的控制，关键不在于事后如何确定实际成本，而是应该紧紧围绕各成本中心，将成本进行事先计划、日常控制和事后分析，找到成本薄弱环节，逐渐循序改善。U8 V8.90的标准成本控制，有助于该目标实现。

标准成本制定：通过建立标准产品结构（BOM）、标准工作中心、标准工艺路线和标准费率等信息，自动计算出各产品、半成品、在产品、订单的标准成本，为成本控制建立控制基准。U8 V8.90标准成本的制定可以有多种来源，并可以根据实际情况，制定多个版本的标准成本用于优选成本控制方案。

标准成本控制：在生产过程中，车间消耗以BOM构成为物料单耗标准，通过采取按订单/BOM领料、限额领料等措施，控制物料消耗成本；以标准人工工时为标准，详细记录实际加工工时，计算计件工资等，控制直接人工成本；以标准机器工时为标准，详细记录机器工时，科学分摊制造费用，进行制造费用控制。

成本差异分析：通过完工产品差异分析、生产订单成本差异分析、成本中心成本差异分析、量差分折，价差分折，效率差异分折，标准成本构成分析等多纬度成本差异分析，揭示成本差异产生的原因，将成本控制点落实到具体环节，最终降低产品成本。

由于内部管理控制体系不完善造成失察、弄虚作假、风险频发、经营不善，因而致使企业经营失败的案例更是比比皆是。用友U8根据我国内部控制规范以及在总结大量企业内部控制成功经验基础上，总结出了与国际通用内控规则相匹配的内控应用解决方案。它作为实现企业内部控制和风险管理的统一、集成平台，能够帮助企业降低经营风险，提高持续经营能力。

全面覆盖企业业务：U8 V8.90内控方案涉及范围广泛，覆盖企业所有的人财物、产供销；从基层业务处理、中层控制分析直至高层经营决策，使风险管控遍布企业的每个角落。

贯穿业务全过程：企业的运营过程涉及到多种不同的流程，各种风险就产生于企业的运营过程中。U8 V8.90内控方案在众多的内部控制点进行了控制，深入到每个业务链条的各个环节。通过规范业务流程和严格操作控制，有效预防风险事件的发生。符合内控规范和企业实际：U8 V8.90内控方案遵循相互制约、相互牵制和相互协调的内部控制机制，保证信息采集渠道的畅通和监控的实时性、及时性，辅助各级管理者、决策者全面透视企业内部、掌控企业全局。

敏捷的经营管理平台除了人、财、物、产、供、销外，还能提供包括研发在内的全业务过程管理。研发试制作为新品开发的重要环节，进度、物料、成本均需要有效管理，使得企业以更高效、更低成本的研发新产品。在实际管理中，新品试制的订单和量产生产订单需要区别管理，相关的流程、控制和成本核算方法均有所不同。研发试制广泛存在于机械、电子、交通运输、IT等各行各业。

规范的物料管理：U8 V8.90严格区分样品和成品BOM、工艺路线、版本，在研发试制的过程中，能够引用工程BOM、工程工艺路线、版本，而不影响企业的正常生产管理；试制成功后能够自动转为成品BOM、工艺路线，保证业务的完整和基础数据的规范管理。

新品试制全业务过程管理：U8 V8.90提供从试制BOM、样品试制工艺路线、样品试制版本开始的全过程管理，包括样板试制订单的下达审批、样板试制所需原材料的采购过程管控、样板生产过程管控以及试制结果的管理。

研发试制的全成本管控：通过研发试制的业务流程配置，控制生产、采购等各个环节的成本，包括数量和价格的双重控制。财务上针对研发试制的订单成本进行单独核算与考核，帮助企业有效控制研发试制成本。

企业的使命和愿景首先转化为战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果。通过自上而下、自下而上的预算编制，使管理层的管理理念和总体经营目标全面贯彻到最基层，使企业上下达成一致的预算目标；通过事中预算控制，严格控制开支；通过事后预算分析，发现执行过程中的偏差，尽早纠正偏离目标的行为，不断修订目标和调整管理思路，从而使企业的管理得到持续的改进，进入良性循环，长期稳定发展。

项目预算管理：搭建项目预算体系，以项目为口径进行预算编制，在项目进程中进行预算控制与监督，并对每个项目的实际支出与项目预算进行详细对比与分析。从项目开始直至项目结束，企业始终在管理者的掌控之中，实现资金的集中管理及合理配置，减少项目执行过程中的浪费甚至失控，既保证了项目进度又控制了项目费用和项目质量。

固定资产预算控制：因固定资产金额较大，而且某些固定资产属于生产性设备，直接影响生产经营，因此需要严格进行管控。通过固定资产预算管理，在采购申请、采购过程、发票、到货结算以及付款等各个环节进行价格、数据、金额的预算指标控制，达到全面管控资本性支出的目的。

全面、直观的预算分析：U8 V8.90提供的预算差异分析，能够快速直观醒目地反映各预算项目的超预算、超预算程度等信息，帮助企业实现在众多预算项目、预算口径、预算指标中找到预算执行过程中的异常和偏差，及时采取纠正措施。

U8 V8.90为企业提供柔性化的业务流程配置，使得企业能够随需配置各种业务流程，并能随需应变。传统的ERP通过提供系统级的参数实现业务流程控制，如“销售必有订单”业务，实现所有销售都必须通过销售订单发起。事实上，不同的业务类别，流程控制的精细程度、复杂程度会有所差异，如对于现销商品，完全可以直接开具发票；对于面向订单生产的产品，则规定必须有订单。这些业务场景在企业是普遍存在的，如果ERP只提供一个系统级的参数显然是无法满足的。U8 V8.90提供的业务流程配置平台，为企业轻松解决业务流程的柔性化问题。

采购流程配置和控制：针对不同业务类型的采购，设置不同的业务流程，包括计划、请购、订单、到货、入库、开票和付款的流程环节选择、流程环节次序、流程控制参数和流程环节的来源。

生产流程配置和控制：针对不同业务类型的生产，设置不同的业务流程，包括计划、订单、领料、入库、成本核算的流程环节选择、流程环节次序、流程控制参数和流程环节的来源。

销售流程配置和控制：针对不同业务类型的销售，设置不同的业务流程，包括报价、订单、发货、开票、出库、发货签回的流程环节选择、流程环节次序、流程控制参数和流程环节的来源。

全面质量管理是以质量为核心，建立在全员参与的基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。U8正是以此为管理目标提出了全面质量应用架构。

该方案是以企业质量管理的精细程度为核心、以业务过程的精细化控制为基础、以建立质量体系的完善程度为目标展开企业的全面质量管理应用。

适合不同精细程度的质量管理要求:任何质量过程的管理都一定要以精细程度为核心，企业可以依据不同的精细管理程度，提出合适的质量管理要求，即可以从出入库质检到批次质检再到工序质检U8 V8.90支持精细的质检要求。全过程质量控制: U8 V8.90支持产品设计过程，制造过程，辅助过程，使用过程等四个过程的质量管理，帮助企业将质量控制从质量检验和统计质量控制扩展到整个产品生命周期管理。

完善的质量体系建立: U8 V8.90全面支持企业构建全面完整的质量体系，即从关注质量检验到关注质量过程控制再到全面质量管理的质量管理体系。

提供快速可靠的质检平台：对于质量管理过程要求简洁、快速的企业，U8 V8.90提供质检平台管理，支持质检结果的批量生成、支持实验室多人、专人负责检验指标和样本值的管理以及流程化管理，实现多行业、企业厂标、行标和国标的多种管理模式。

在电子、汽车、机械等产业链配套企业，主机厂需求占据了企业大多数订单，这就要求配套企业的管理和业务模式必须围绕服务于主机厂设计，要求配套企业的生产计划与主机厂的采购计划保持高度协同。U8 V8.90提供面向主机厂要货需求的客户预测和抵消，面向配套企业协同的滚动计划体系，使得供应链上下游企业间的协同更加紧密、更加高效。

客户预测：支持按照主机厂进行产品预测，并基于预测进行需求管理。充分将主机厂的需求跟踪性和针对性在MRP计划中反映，并可以按照主机厂要货订单进行预测抵消。通过客户预测的应用，能够优先满足主机厂的订单，提高满意度。

计划展开:为更好的支持企业协同计划作业，加快对配套客户的响应速度，计划员进行计划维护编制过程中，能够按照时间维度（月周日）展开，非常便捷。支持在MRP结果基础上按照时间轴，进行横向展开，支持时段内计划的查询、调整、审核、锁定、以及下达，加快计划编制和滚动编制效率。

寄售与VMI:全面深入支持主机厂的VMI，配套厂的寄售管理应用，在保证主机厂正常生产运营的前提下，有效降低代管物料库存水平，同时提高代管物料的补货能力。从供应链整体来看提升了运作效率，降低供应链总成本。

协同门户：为产业链的上下游企业提供供应商协同门户、客户协同门户的应用，使得企业的销售、采购和生产与上下游紧密协同。

用友U8 V8.90全面支持“返厂维修”业务。“返厂维修”管理是企业售后服务的重要内容，符合企业“服务创新、精细管理”的客观需要，能够帮助企业提高服务水平和核心竞争力。

管理返厂维修全过程：自故障产品运回企业后的维修申请、故障登记、故障产品入库、形成维修订单、故障产品实施维修、维修材料领用、维修完毕入库、服务收费结算直至交付客户等全部进行流程化管理，通过有序的管理，可更快捷地为用户提供高品质的服务。

精细管控维修成本：企业不但要提供快捷、满意的售后维修服务，而且要控制维修成本。从故障产品维修进厂直至返还客户的每个步骤都有成本产生，企业可以分析维修成本消耗在哪个环节，努力降低成本，只有控制成本，才能为用户提供质优价廉的服务，提高客户的忠诚度，并为企业节省费用，提高效益。

改善产品品质，提升企业服务水平：通过ERP管理“返厂维修”过程，可自动积累大量宝贵的维修资料，这些宝贵的经验将帮助企业全面掌握设备故障原因，为改善产品质量提供重要参考依据；长期积累的维修经验，可快速实现知识转移，提高新员工技能，提升企业服务水平。

一、应用特点

1.全面应用，高度集成 ♦ 用友ERP-U8满足不同的制造、商务模式下，以及不同的运营模式下的企业经营，实现从企业日常运营、人力资源管理到办公事务处理等全方位的产品解决方案。以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，帮助企业“优化资源，提升管理”。

♦ 用友ERP-U8充分考虑国外企业在华投资和国内企业向海外发展的国际化运营模式，提供多语言支持。

♦ 用友ERP-U8在广泛考虑企业价值流模型基础上，全面集成了财务、生产制造和供应链应用，延伸客户管理至客户关系管理（CRM），并对于零售、分销领域实现了全面整合。通过实现人力资源管理（HR），办公自动化（OA），保证行政办公事务、人力管理和业务管理的有效结合。

2.按需部署，快速见效

♦ 针对客户企业运作地域、应用模式、管理要求、应用层次进行按需部署产品、方案和应用。♦ 通过快速实施工具，结合标准不失个性的应用方案，实现快速的企业应用实效 ♦ 信息化周期的低TCO：低成本的应用、低成本维护、低成本升级。

3.个性应用，交互友好

♦ 实现单据、报表、界面的全面自定义，从而实现客户操作平台的自定义。♦ 产品展现一致化，交互全面微软化，界面展现更为友好。4.伙伴融合，个性凸现

♦ 开展伙伴策略，集成各类软件、硬件、服务提供商，为客户提供整体解决方案，二、技术特点

1.在U8的系列产品中，技术架构上大量采用微软Microsoft.Net平台技术，凭借着多种应用服务器的支撑，高端硬件产品的支持，极大的提升了高并发、高负载、高可用性等企业级应用指标。

♦ 采用了多种应用服务器技术，利用IIS Server的服务进程，提供了高可靠性，高可用性，高安全性，易管理性，高度的应用程序兼容性。

♦ 应用服务器完全支持网络负载均衡。通过利用Windows Server操作系统的Network Load Balance技术，U8能够在大流量网络负载的情况下，增强应用服务器的负载能力，轻松面对大批量用户的高峰访问。

♦ 数据库服务器支持多种集群方案。通过利用Windows Clustering服务，增强了数据库服务器的高可用性。

♦ 数据库服务器完全支持64-bit安腾服务器。通过利用高端硬件产品的性能优势，提升了数据库的性能及效率，满足了高端用户的应用需求。

♦ 新提供的UFReportService服务充分利用服务端的高计算性能，提高了报表的运算效率。♦基于.Net FrameWork 2.0构建的系统更加高效。2.U8是一个分布式的企业应用平台，全面支持多种分布式应用场景，如Internet、Intranet，Active Directory，VPN，Terminal Service等。对HTTP，SOAP，Web Service的支持可以确保应用在各种复杂网络环境下的畅通无阻。

♦提供了对终端服务的支持。利用Terminals Service可以满足部分客户对应用部署及使用上的特殊要求。

♦为了实现企业的集中管理部署需要，支持Citrix方案的全产品应用，范围包括U8中所有的产品。♦ 多个应用模块基于经典B/S、C/S多层架构开发，内置.Net Remoting远程通信机制，支持客户端/服务端物理分布式署模式。

3． 提供功能强大的UAP开发平台，其IDE采用可视化布局模式，并直接使用了.net Framework2.0的FormDesigner类库，使其可视化布局与VS2005保持一致，更便于开发人员使用。在UAP中提供的报表设计器功能强大，简单易用。

3.利用U8工作流管理系统进行完全可视化流程设计；U8工作流预制可复用的审批流程库和业务流程库；使用表达式设计器进行业务规则设计；组织设计器共享企业组织和用户数据定义活动参与者；遵循BPEL4WS规范，基于自主研发的消息中间件（MOM）通信，大大方便和简化跟增值应用的集成。

4.基于.Net 开发的门户客户端，可以做到与VB程序和.Net程序的无缝集成，通过.Net的强大功能，能使门户的展现效果更加丰富。按照场景来组织用户的工作桌面和常见应用；支持按需布局，实现真正的个性化门户；支持外部插件以视图方式挂接到门户，轻松实现对二次开发应用的集成；共享企业角色和用户数据，结合企业文化和企业类型，设计不同的场景分配给不同的角色。

5.U8集成平台遵循JBI规范实现，提供对企业应用的开发、部署、管理、路由以及寻址等功能；集成.Net Framework WCF(Windows Communication Framework)和WWF(Windows Workflow Framework)，使用规范的消息和WSDL服务抽象模型进行标准、开放的协议访问和流程协同；XSLT数据变换引擎可以对不同格式的业务数据进行转换；内置U8二次开发接口和U8网络分销的WEB服务访问接口；提供消息注册、发布和订阅功能；提供不同种类应用的SOA化导出工具，简化对遗留应用的部署和升级；

7.U8提供了可靠的安全机制，对用户的数据，口令，身份验证都采取强大的加密机制，利用Kerboros验证机制，安全威胁模型，MD5加密，降低了外界因素对企业应用的威胁和攻击风险。

8.U8集成EAI功能，利用EAI将整个产品的信息集成，使得不同产品之间信息可随意交换，利用复制技术，可有效实现多组织的信息共享。9.企业在信息化建设过程中往往部署了多家的应用产品，多个系统需要整合应用，并且客户的个性化需求日益强烈，对于较高要求的客户需要在标准产品基础上通过外部或者自行进行二次开发，为了满足以上需求，U8系统面向二次开发伙伴、整合应用的产品提供设计了以下平台和特性：

♦ EAI：定义了用友ERP-U8产品的对外数据交换的标准格式，并提供多种接口模式，其它的软件产品可以和U8产品进行挂接，实现协调工作、数据共享，使软件的价值最大化。

♦ 二次开发平台：为增值开发商开放U8开发平台编程接口。包括：自定义报表、导入&导出数据、外部插件管理、外部功能集成、开放单据/列表、开放系统服务。

♦U8集成应用平台：为相关应用软件开发商提供集成使能服务，比如：提供消息传输服务、工作流程管理服务等。

♦U8门户：提供以视图的方式来集成外部插件，并且自由设计基于角色的工作场景。

用友ERP实习报告 篇6

课程设计心得报告

管理学院

电子商务0903

李俊

0902110325

2013年1月13日

ERP即企业资源管理计划，实在先进的企业管理思想基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。.是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环，这样可以更快的适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化。根据此特点我们对用友ERP软件进行了两周的上机实际演练实习。

用友ERP是时代发展的产物。在未来的社会，交易分工越来越细，经济的发展不会停滞不前，ERP系统软件也将是飞速发展。这些都要求我们要与时俱进，不断提高专业知识和素质，适应高速发展的经济形势和适合企业现代管理的要求，成为社会上真正有用的人才。

一、实习目的实习是一项综合性的、社会性质的活动，是一个由学校向社会接轨的环节，是学校学习向社会工作转型的一大模块。ERP上机操作实习就是通过构建企业运作的虚拟环境，让我们在虚拟环境中运用已经掌握到的专业知识，进行企业的仿真演练，熟悉企业的运作。

通过此模块的ERP上机演练实习，提高动手能力，在实践过程中发现其不足，然后反馈到学习中去，提高自己的能力，在实践中检验和巩固专业理论知识。在此实习中提高自身的综合素质能力，认识和了解ERP体系模块的运用及操作，知道了ERP的基本思想，并熟练的掌握ERP软件的操作。在此实习中，有效的把在校所学的理论知识和实践结合，使我们熟悉现在连锁企业的信息系统。

此次用友ERP模块的上机实习与连锁经营管理实践教学相结合，以培养学生职业技术能力、动手能力为根本目的，培养学生的劳动观念和良好的思想作风、工作作风，全面提高人才培养质量。这次为期两周的上机操作实习，能让我们知道如何进行销售管理业务的日常操作，如何进行库存管理业务的日常操作等，这些都能提高我们的操作能力及分析问题、解决实际问题能力，训练从事连锁经营管理采购与物流工作的基本技能。使的我们更好的了解连锁经营管理这个行业，更好的将自己以前所学的专业课知识与这次的上机操作实践结合起来。真正学以致用。为今后我们进一步

学习连锁企业经营管理方面的专业课打下坚实的基础。更为我们以后的在工作中打下良好的基础，做好充足的准备。

二、实习内容

通过上机实际的掌握用友U8软件的系统管理、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算和期末处理等。在ERP软件的操作中以突出实战为主导思想，以一个企业单位的经济业务为原型，重点介绍了信息环境下各项业务的处理方法和处理流程，并提供了实验准备帐套和结果帐套，每个实验既可以环环相扣，也可以独立运作，适应了不同层次的学习需要。

在ERP的系统管理中能够系统地学习系统中库存管理管理的主要功能和操作方法，掌握在系统管理中设置用户，建立企业帐套和设置用户权限的方法，熟悉帐套输入和引入方法；在采购管理中能够掌握采购业务的处理流程和处理方法，深入了解采购管理系统与供应链系统的其他子系统、与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理采购业务和与采购相关的其他业务；在销售管理中能够掌握能够掌握采购业务的处理流程和处理方法和处理步骤，深入了解销售管理系统与供应链系统的其他子系统、与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理采购业务和与销售相关的其他业务；在库存管理中能够掌握初始设置、各种出入库业务、盘点业务和一些特殊业务，进而了解库存管理与采购管理、销售管理、存货核算模块之间的关系，加深对库存管理的认识，了解企业中库存管理方面的重要作用；在存货核算中掌握存货核算中的存货核算的初始设置、暂估成本的录入、单据记账和特殊单据记账、存货期末处理等，知晓存货核算与其它模块的关系，加深对存货核算的认识，知道企业中存货核算的基本方法和步骤，以便为成本计算提供精确的数据；在期末处理中能够掌握供应链系统的月末处理的方法、月末凭证的生成与查询方法，以及帐表的查询方法。

三、实习总结

这一次的实习能够让我们对书本上的理论知识与实际操作相结合，在理论和实习教学基础上进一步巩固已学基本理论与应用知识并加以综合提高，学会将知识应用于实际的方法，提高分析和解决问题的方法，提高和

解决问题的能力。一方面又认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识等，而这一切的提高，都需要通过以后不断地学习才能达到。

用友erp实施流程 篇7

用友ERP与手工会计作为两种不同的记账方法, 具有如下相同点:1、系统目标一致;2、遵守会计法规和会计准则;3、遵循基本的会计理论和会计方法;4、会计基本工作要求相同;5、都必须保存会计档案。但是二者也存在很多不同, 对于不同点如何实现取长补短, 使得两种记账达到完美结合, 在企业实际中就显得尤为重要。

二、用友ERP与手工记账不同点及优化设置

用友ERP与手工记账的不同主要体现为基础设置和业务处理两方面:

(一) 基础设置方面

1、安全设置。

众所周知, 会计信息的安全性涉及到企业的机密, 所以资料的保密工作必须到位, 并且会计的责任分工也是非常严格的, 谁签字谁负责, 所以相应的安全设置就显得尤为重要。

(1) 用友ERP环境下的安全设置。用友环境下, 会计信息的载体以磁介质 (光盘、磁盘、磁带) 存储的数据文件为主, 以计算机输出的纸介质证、账、表为辅。所以每一个会计人员在进行各自的业务处理时都是以设置密码的方式进行安全控制。只有知道密码才可以进入账套进行业务处理。

(2) 手工记账下的安全设置。在手工状态下, 会计信息的载体为纸张, 所以安全设置多为保管箱加锁。会计人员对于会计信息的修改要做到谁修改谁签字谁负责, 修改之处加盖个人章。

(3) 安全设置的优化。用友ERP下, 每个人有自己的登陆密码, 会计人员是通过密码进入系统进行各自的业务处理, 我们知道, 现在密码被盗时有发生, 为了使自己的业务更加安全, 我们可以设置二重保护措施, 比如, 我们可以通过指纹确认的方式进入系统, 指纹具有不可复制性, 不容易被盗, 这样别人就不会通过窃取密码来修改自己的会计实务, 加强会计工作的保密性。但是, 指纹确认进入账套进行会计处理, 也存在一定的问题, 比如, 某会计人员由于特殊原因, 不在本单位上班了, 又没来得及进行工作交接, 这种情况下, 他自己负责的业务别人就无法进行处理, 为了避免这种情况的出现, 我们可以设置备用密码, 备用密码可以让财务总监担任, 但是基于会计工作的需要备用密码的启用必须至少两个中层以上职务的人员在场才可以。

2、人员组成不同。

(1) 用友ERP下的人员组成。用友ERP下, 会计专业人员, 电子计算机软件、硬件和操作人员组成; (2) 手工记账下的人员组成。手工记账下, 均是会计专业人员; (3) 优化设置。在手工记账下, 配备专业的计算机人员, 进行财务数据的EXCEL设置, 既能使得用友ERP和手工记账保持一致, 又可以提高手工记账的准确性和速度。

3、凭证格式不同

(1) 用友ERP环境下凭证类别的设置。当企业选择收、付、转凭证类别时, 其设置原理如表1所示。 (表1)

从表1可以看出, 收款凭证和付款凭证的限制类型为借方必有、贷方必有, 也就是说, 经济业务发生时借贷方除了库存现金和银行存款外, 还可以存在其他会计科目。一个经济业务发生只需选择一种记账凭证即可。

(2) 手工记账下, 凭证类别的设置。当企业选择收、付、转凭证类别时, 其设置原理如表2所示。 (表2)

从表2可以看出, 收款凭证和付款凭证的限制类型为借方只有、贷方只有, 也就是说, 经济业务发生时借贷方只能是库存现金或者银行存款, 不会存在其他会计科目。一个经济业务发生如果借贷方除了库存现金和银行存款, 还涉及其他会计科目时, 就不能只选择一种记账凭证, 而是需要收款凭证或者付款凭证和转账凭证两类凭证才可以记录完整。

(3) 优化设置。从用友ERP和手工记账凭证格式可以看出, 对于经济业务中借方或者贷方科目除了库存现金和银行存款之外, 还存在其他会计科目时, 用友ERP只需填制一张收款或者付款凭证即可, 而手工下则需要填制收款凭证和转账凭证或者付款凭证和转账凭证两张凭证, 这样容易导致用友ERP和手工两种状态下凭证编号不一致, 对于以后手工账和电算化账的核对工作带来一定的麻烦。所以我们可以将手工状态下的凭证格式进行重新设置, 使得任何经济业务发生时, 只需填制一种记账凭证即可。

(二) 业务处理方面

1、错账更正方法不同

(1) 用友ERP的错账更正。用友ERP错账更正的一个主要特点为可以进行无痕迹修改, 有痕迹修改的错账更正方法只能采用红字冲销法或补充登记法, 无法采用划线更正法。

(2) 手工记账下的错账更正。手工记账下的错账更正只能采用有痕迹修改, 无法进行无痕迹修改, 有痕迹修改的错账更正方法可以采用红字冲销法或补充登记法外, 还可以采用划线更正法。

(3) 优化设置。用友ERP下, 可以采用无痕迹修改, 这就为账套的舞弊带来一定的空间, 所以要加强保密措施, 具体可以参考前述的安全设置。为了手工和电算化的一致性, 手工的错账更正尽量少使用划线更正法。

2、原始凭证和记账凭证的一体化不同。

原始凭证是具有法律效率的文件, 原始凭证的保管必须高度重视, 同时还要有利于日后的查账, 所以其和记账凭证的一体化程度及保管就成为会计的一项重要工作。

(1) 用友ERP环境下原始凭证的位置。电算化环境下, 由于记账凭证是直接电脑录入, 记账凭证上只显示原始凭证的张数, 并未和原始凭证粘贴在一起, 原始凭证单独保存, 给查账带来一定的工作量。

(2) 手工记账下原始凭证的位置。手工记账下, 原始凭证是直接附在记账凭证后面, 二者紧密相连, 查账非常方便, 并且装订成册, 也有利于保存。

(3) 原始凭证保管优化。电算化和手工记账并存的环境下, 原始凭证附在了记账凭证的后面, 那么电算化环境下, 为了能更清晰地反映原始经济业务, 可以把原始凭证进行扫描, 扫描的电子版附在记账凭证后面, 原始凭证的原始版仍然要妥善保存。这样不仅可以使得电算化环境下, 原始凭证和记账凭证的一体化, 又利于日后查账工作的进行。

3、出纳实务的不同

(1) 用友ERP环境下出纳主要工作。出纳不需要登记库存现金、银行存款日记账, 但是对于收付款凭证需要签字, 在日记账中可以查询该笔业务的记账凭证, 但是这些工作都需要做如下基础设置: (1) 出纳权限设置:“总账—凭证—出纳签字”、“总账—凭证—查询凭证”、“总账—出纳”、“总账—账表—科目账”; (2) 会计科目设置:将库存现金设置为日记账, 银行存款设置为日记账、银行账;将库存现金指定为现金总账科目, 将银行存款指定为银行总账科目, 将库存现金、银行存款指定为现金流量科目。

(2) 手工记账下出纳主要工作。出纳主要负责收付款凭证的签字, 现金日记账、银行存款日记账的登记, 现金和银行存款的保管工作, 并做到日清月结, 核对库存现金和账面价值。

(3) 优化设置。在手工记账下, 登记收付款凭证的同时, 记录相应的现金流量, 不仅能为日后编制现金流量带来方便, 也有利于企业随时查看现金的收付情况。

4、销售退回类业务处理不同

(1) 用友ERP环境下。在编制利润表时, 营业收入项目栏, 其公式为:FS (“6001”, 月, “贷”, , , , , ) +FS (“6051”, 月, “贷”, , , , , ) ;营业成本项目栏, 其公式为:FS (“6401”, 月, “借”, , , , , ) +FS (“6402”, 月, “借”, , , , , ) 。所以, 销售退回类业务发生时, 采用的会计处理为红字冲销, 这样在不需要额外处理的情况下, 就能完整反映企业利润的全貌。

(2) 手工记账下。在手工记账下, 目前企业对销售退回类业务的处理有红字冲销也有相反分录, 以相反分录居多。在编制利润表时, 是人工进行编制, 所以通过损益类科目的明细表, 能自动地进行借贷方的加减处理, 不会给利润表带来不便。

(3) 优化设置。销售退回类业务无论是红字冲销还是相反分录, 在手工记账下都行得通, 为了使企业手工、电算化的一体化, 手工记账下, 对于销售退回类的业务处理可以采用相反分录的处理方法。

三、结语

在企业实际中, 用友ERP和手工记账两种方法要进行取长补短, 并加以改进, 使得企业账套既做到保密严格, 又能进行手工账和电算化的核对工作, 提高速度和效率, 做到手工、电算化的完美结合。

摘要：用友ERP和手工记账在企业中都具有非常重要的作用, 如何对电算化和手工记账进行取长补短并加以优化, 使得二者完美结合, 值得我们进行探讨。

关键词：用友ERP,手工记账,完美结合

参考文献

用友erp实施流程 篇8

关键词：用友ERP；分析；探讨

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1672-8882（2015）05-072-02

一、系统管理模块的问题

系统管理是用友软件的后台服务模块，通过系统管理，可以对账套、年度账、操作员及其权限进行管理，还可以进行系统统一安全机制的维护核管理。初次使用软件，首先应该打开系统管理模块。下面就系统管理的常见问题进行分析。

（一）初次登陆系统管理，账套选项为空，且出现“切换到”窗口，提示无法登陆

原因：这是由于每台机器的计算机名与数据服务器名不一致。目前高校机房通常采用机房管理软件，重新安装软件时往往是先安装好一台机器，以此机器作母机，通过克隆方式传给所有机器，而后再通过机房管理软件自动分配每台机器的计算机名。这就造成了机房内的各台机器计算机名不同，而数据服务器名因是克隆复制的而完全相同，所以无法登陆。

解决方法：点开始→程序→用友ERP→系统服务→应用服务器配置，将数据库服务器名改为本台计算机名，而后重新登陆即可。

（二）系统管理员的密码问题

原因：第一次使用该软件时，系统管理员（admin）的预设密码为空。但是在实际工作中，为了保障系统的安全性，必须为系统管理员设置登录密码。在教学过程中，学生一般使用的都是公用电脑，一旦学生给admin设置了密码，其他学生就无法登录系统管理模块进行操作。

解决办法：打开SQL数据库的企业管理器，依次打开MICROSOFT SQL SERVERS—SQL SERVER 组---（local）（windows NT）---数据库---UFsystem---表，打开表“UA-user”，点击鼠标右键选择打开表，返回所有行，找到用户名admin对应的cpassword字段值，按CTRL+0把系统管理员admin的密码改为即可。也可直接打开SQL数据库的查询分析器，输入以下命令并执行：

Use ufsystem；

Update ua_user

Set cpassword=null

Where cuser_id=admin

（三）创建账套时，提示“账套号重复”

原因：已经存在该账套号

解决办法：看是否有已存账套，新建账套用已存账套之外的号码（001-999）

（四）删除用户时，提示“用户已经定义用户角色，请先删除相关信息”

解决办法：先把用户所属角色前的“√”去掉，再删除该用户

（五）当以账套主管身份注册系统管理或企业应用平台时，对应的数据源或账套为空，无法注册。

原因：这是因为没有将该操作员设置为账套主管。在用友软件实践教学中，通常需要设置2-3个操作员。其中账套主管的设置一般在建新账套的过程中完成，即在建新账套时，通过下拉菜单选择该账套的主管，若建账时忘了此步操作，系统将默认主管为demo。而真正的账套主管则没有任何权限。

解決方法：以admin的身份注册系统管理，点“权限”→“权限”，选中要设置为主管的操作员，而后在右上角对应账套的账套主管前的方框内打√。

（六）问题：当以一般财务人员身份注册企业应用平台时，待选账套中没有其对应的账套，无法注册。

原因：这是因为给操作员赋权时，没有将右上角的对应账套选为新建指定账套，将此操作员的权限设给了其他账套。

解决方法：以admin的身份注册系统管理，点“权限”→“权限”，选中右上角的对应账套，再选中要赋权的操作员，而后点“修改”，增加相应权限。

（七）删除用户时，提示“用户已经定义用户角色，请先删除相关信息”

解决办法：先把用户所属角色前的“√”去掉，再删除该用户

（八）登录时，显示“读取数据源出错：口令不正确”

原因：登录密码不正确

解决办法：以admin身份进入系统管理，在权限-用户下，双击修改该用户，把口令和确认口令删除，确认退出，重新登录

（九）输出时，显示“输出的数据需要948M，当前磁盘的剩余空间不足，请重新选择存放路径！”

原因：不能直接输出到U盘

解决办法：重新选择账套备份路径，先输出到本地硬盘，再复制粘贴到U盘

二、账套基础设置的常见问题

账套建立起来后，我们需要通过基础设置把账套设置成适合企业自身情况的专用账套。基础设置工作比较重要，需要操作员在设置过程中能够统筹全局，所以一般由账套主管完成。下面就基础设置中的常见问题进行重现和分析。

（一）登录时，显示“读取数据源出错：口令不正确”

原因：登录密码不正确

解决办法：以admin身份进入系统管理，在权限-用户下，双击修改该用户，把口令和确认口令删除，确认退出，重新登录

（二）在确定分类编码方案时，会计科目编码级次是322，且无法修改成实验账套要求的4222。

原因：这是因为在建立账套的过程中，在核算类型窗口，对其中“行业性质”选项没有设置为“2007年新会计制度科目”，而是选成了“工业企业”。

解决方法：以账套主管的身份注册系统管理，点账套→修改，在核算类型窗口，将“行业性质”选项设置为“2007年新会计制度科目”，而后点“完成”。

（三）填写部门档案时，显示“填写的编码不符合规则”

原因：部门编码规则没有修改

解决办法：打开企业应用平台-基本信息-系统启用，修改部门编码

（四）填写供应商档案时，提示供应商分类编码不可为空

原因：在创建账套时，选择了供应商分类

解决办法一：在供应商分类下，增加01 无分类

解决办法二：修改账套，在基础信息界面，把供应商分类前“√”去掉

（五）增加会计科目时，出现窗口“科目编码首位与分类编号不符，接受此编码吗？”

原因：科目类型选择错误

解决办法：修改科目类型与科目编码首位一致，如果科目编码以1开头，科目类型为资产；如果科目编码以2开头，科目类型为负债；如果科目编码以3开头，科目类型为共同；如果科目编码以4开头，科目类型为成本；如果科目编码以5开头，科目类型为所有者权益；如果科目编码以6开头，科目类型为损益

（六）操作时，系统提示“站点**正在运行功能**，账套级独占任务**申请不成功”

原因：有任务没有成功退出

解决办法：以admin的身份登录进入系统管理，在视图菜单下单击清除异常任务，再重新注册进入企业应用平台进行操作

（七）基础档案设置时，只有机构人员一个子菜单

原因：这是因为学生忘记了启用总账系统。

解决方法：以账套主管身份登陆企业应用平台，依次点击“基础设置”---“基本信息”---“系统启用”，而后启用总账系统即可。同理，如果没有其他期初档案不全，就去查看相关系统是否启用

（八）无法增加客户或供应商分类

原因：这是因为建立账套时，没有选择客户或供应商分类。

解决方法：以账套主管身份登陆系统管理，点“账套”---“修改”，进入“基础信息”窗口，在客户或供应商是否分类前的方框内打√。（注：如果科目维护时，外币核算选项为灰色，则是建账时没有选择有外币核算，解决方法同上。）

（九）外币设置中已录入了汇率，但使用时却显示汇率为空

原因：这是因为录完汇率后没有成功保存就退出了。

解决方法：进入外币设置窗口，重新录入汇率，而后点一下回车或将光标在别处点一下，即可保存。

（十）應收账款期初无法删除

原因：录入期初余额后，又修改了会计科目，比如应收账款原来没有加客户往来辅助核算，录入期初余额后又修改了会计科目，加上了客户往来辅助核算，致使原来的期初余额无法删除

解决办法：修改应收账款会计科目，把客户往来辅助核算去掉，回到期初余额，期初余额清零后，再修改应收账款会计科目，加上了客户往来辅助核算。注意录入期初余额后，必须把期初余额删除，才能修改会计科目

三、总账常见问题解析

总账是用友软件的核心模块，其主要功能包括总账初始设置、凭证管理、出纳管理、账簿查询及期末处理。总账在操作过程中的常见问题有：

（一）系统提示“日期不能滞后系统日期”

原因： 日期不能滞后系统日期 是指填制凭证时录入的业务日期超过了计算机系统日期（CMOS时钟所记录），即跑到未来去处理业务了。

解决方法：退出总账系统，更改计算机系统日期为业务日期或之后，重新登录总账系统，再接着进行填制凭证的工作。

（二）在填制凭证时，提示日期不能超前建账日期

原因：日期不能超前建账日期 是指填制凭证时录入的业务日期跳到系统建账以前了。

解决方法：区别不同的情况，或重新正确建账，正确设定总账启用日期；或调整业务日期为建账日期或之后

（三）填制凭证时，银行存款科目录不了结算方式和票号

原因：没有指定银行存款为银行科目

解决办法：打开会计科目窗口，在编辑菜单下指定科目，指定银行存款为银行科目

（四）在填制凭证时，录完会计科目，不能弹出辅助项目窗口

原因：会计科目没有加辅助核算

解决办法：打开会计科目窗口，修改该会计科目，加上辅助核算

（五）填制凭证时，当使用应收账款、应收票据科目或应付账款、应付票据科目时，屏幕上出现 不能使用[应收系统]的受控科目 或 不能使用[应付系统]的受控科目 的提示。

问题：在会计科目设置中，定义的客户、供应商核算的科目将自动被设置成应收系统、应付系统的受控科目。

解决方法：如果不需要由应付系统受控，应在进行相应会计科目设置时，不指定受控系统，而设置为空或者在总账参数里设置可以使用应收、应付、存货受控科目，再填制凭证时，就不会再出现前面的提示了。

（六）问题：系统中出纳签字调不出相应的凭证。

解决办法；

1.在设置--选项-权限 中选出纳凭证必须经由出纳签字

2.在设置--会计科目-编辑-指定科目中指定库存现金为现金科目，指定银行存款为银行科目

（七）问题：制单时遇到有辅助核算的科目时，提示“××的部门（或客户、供应商等）不能为空”。原因：这是因为该科目的辅助核算信息没有录入。

解决方法：鼠标指向该凭证的备注栏即辅助核算信息栏，当鼠标指针变成笔型时双击，弹出输入辅助核算信息的对话框，输入相应的辅助核算信息保存即可。

（八）在总账-凭证下没有出纳签字的功能

原因：操作员没有权限或者启用了出纳管理模块

解决办法1：当前操作员是否有出纳签字的权限