甲分包现场管理办法

甲分包现场管理办法（精选3篇）

甲分包现场管理办法 篇1

1、编制说明

由于现场甲分包单位较多，为完善和规范公司管理体制，强化公司对项目进度的整体控制，科学协调现场分包队伍与总包方的合作关系，保证工程能够顺利实施，提高工程质量，更好的协调、管理甲分包单位使工程顺利有序的进行，特制订此管理办法。

2、甲分包协调总要求

①、业主大力支持施工总承包单位管理甲分包单位。

②、进场前先签订总承包单位，甲方，甲分包单位三方协议。

③、总包单位应向甲分包单位公布本企业、本施工现场安全生产规章制度。核查其安全生产保证体系和规章制度，对其安全生产实施监督管理。

④、在安排甲分包单位工作时，针对其施工内容、工艺要求，以书面形式向其施工负责人进行安全技术交底，交底由双方负责人和安技人员签字备案。施工中监督甲指分包单位按交底内容实施。

⑤、对甲分包单位施工工序，操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业，发现严重违章违纪和事故隐患，立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。严重者要求甲方中止合同，清退出场，所造成的一切经济损失，由其承担。

3、对甲分包总管理要求

①、甲分包单位管理人员进场前须与总包专业工长进行见面会。

②、甲分包单位派驻进场代表应具备相应的资格证书和相应的法人授权委托书，并指派专职的资料员和收发文件人员及收发文件的电子邮箱。甲分包单位进场时须向总包单位上报进场劳务、材料、机械设备的进场计划。

③、在现场施工过程中，甲分包对自己的进场材料，负全部责任，如发现丢失，损毁、由其自行负责。其进场后必须按我司堆放至规定地点，对随意乱堆乱放者，我司有权进行罚款或自行处理。对于甲分包在现场施工过程中使用的水、电、脚手架、中小型机械等，应相应支付给我司费用。

④、甲分包单位的代表和专业技术负责人不得随意更换，在施工过程中不得擅自离场，如有特殊情况需提前征得总包专业负责人同意。

⑤、总包单位有权更换认为不称职的甲指分包单位代表和专业技术负责人，甲分包单位必须无条件接受并重新委派经由总包单位认可的甲分包单位代表和专业技术负责人，但甲分包单位的履约责任不能免除

⑥、甲分包单位因现场管理不当引起的有关部门处罚的，由甲分包单位承担全部责任及损失。

⑦、总包单位根据工程实施进展情况，以书面形式向甲指分包单位发出的现场管理要求，甲分包单位应遵照执行。

⑧、甲分包单位施工期间，每一项施工任务完成并自检合格后，在报监理验收的同时，须报总包单位专业工长验收，验收合格后方可进行下道工序施工。

⑨、如果总包单位认为有必要对工程或其中任何部分的形式、质量或数量作出变更，甲分包单位应遵照执行。

⑩、无总包单位发出的书面指令，甲分包单位不得做出任何工程变更。因甲分包单位擅自变更设计发生的费用和由此导致总包单位的直接损失，由甲分包单位承担，延误的工期不予顺延。

11甲分包单位应有专职的资料员收集、○整理资料，以免影响工程的各项验收。同时，按资料规程到总包办公室收发文件，各单位不得拒收对自己不利的文件，否则以电子邮件或监理单位收到文件的相应时间为准。

4、进度管理办法

①、甲分包单位应根据总包的进度计划的要求时间节点编制自己的进度计划，提交的工程详尽施工组织设计和施工进度计划不应对总包单位整体施工组织设计和施工进度计划进行实质性变动，而是对其进一步细化。总包单位认为必要的，有权要求甲指分包单位随时提交关于施工组织设计和施工进度计划的任何说明或文件及进场计划的调整，甲分包单位应按照要求及时调整进度计划并提交、落实。

②、甲分包单位应在合同履行期间，按照总包单位要求的时间间隔和内容，及时提交工程的进度报告与进度图片，记录工程的每日进展或阶段进展。

③、甲分包单位必须按甲方、监理、总包单位批准确认后的安全质量进度计划组织施工，并接受总包单位监督和检查。无论何种原因，导致工程实际进度滞后于已经确认的进度计划时，甲分包单位应主动采取措施予以补救，确保合同约定的主要节点工期和竣工日期不变。如甲分包单位不主动采取措施对已滞后的工期进行补救，由于甲分包自身原因影响到关键节点的进度计划，总包单位有权另行委派其他甲指分包单位或总包单位直接完成全部工程或未完成的工程，并对照合同条款下达追索通知单，但不减轻违约分包商的责任。

5、质量管理办法

①、工程开工前必须对上一道工序会同监理、甲方主管工程师及总包单位进行验收，如不符合要求者可以向监理提出整改要求，由监理协调解决。

②、施工过程中如发现不属于自己责任范围的质量问题必须及时上报监理及甲方主管工程师，否则视同包庇质量缺陷，按处罚条例进行处罚。

③、必须按照双方合同对自己的成品进行保护，同时必须对他人产品进行保护，否则视同蓄意破坏产品，并按照处罚条例进行处罚。

④、施工结束后，甲分包单位必须待产品全部验收合格后，征得甲方、监理、总包三分共同书面认可后方可退场。

6、安全文明施工管理办法

①、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自乱接乱搭； ②、生产区作业人员一律佩带安全帽，高空作业者必须佩带安全索； ③、禁止高空抛物，违者严惩；

④、禁止将不属于工程施工需要的易燃易爆物品带入工地现场；

⑤、为规范现场秩序，分包作业人员统一服从总包方的现场管理规定，统一办理出入证手续；

⑥、如出现偷盗工程材料被抓者，除承担自开工累计的所有被盗损失外，情节严重的一律交送公安部门处理，并严肃处理分包单位项目经理；

⑦、禁止工人在建筑物内随地大小便，发现者一律严惩并处以罚款。⑧、禁止工人蓄意破坏他人产品，违者严惩； ⑨、禁止乱倒生活垃圾和建筑垃圾。

7、住宿及仓库管理办法

①、严禁在施工现场随意搭设工棚和仓库，需总包有偿提供宿舍和仓库的，严格遵照总包方指定的宿舍安排住宿，严禁私自在建筑物内搭设生活空间；

②、严格遵照总包方指定的地点堆放材料，妥善保管材物； ③、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自烧水做饭； ④、禁止男性工人携家带口居住在工地内。

8、施工用水用电管理办法

①、进场前向监理和总包方申报机械设备型号和数量以及工人数量，并依据每日平均供生活用水用电、施工设备编制总包方认可的用水用电费用估算表。按估算表一次性预交费用，工程完工后多退少补；

②、所有施工用电搭接必须经总包方专业电工的同意后方可由专业电工搭接； ③、工程竣工验收前应及时通知总包方办理水电费结算手续。

9、配合费及管理保证金管理办法

①、施工进场前应根据甲方与总包方签定的合同条款，及时签订于总包的配合合同及安全、消防保卫协议等，并提供甲分包合同、专项施工方案、施工进度计划、企业资质等资料。

②、甲分包进场必须按合同造价的2%向总包交纳安全、质量、管理保证金，且最少不得低于1万元，最多不高于10万元。总包在施工管理过程中依照管理规定对甲分包直接处罚，罚款直接从管理保证金中扣除，工程完工后将剩余的保证金如数退还分包方；

③、甲分包的保证金被处罚后不足1万元时，应在接到总包方通知后三日内补齐保

证金金额，否则，总包有权对其进行停工措施，因此造成的损失由承包方承担；

④、分包方可以使用总包方正在使用的所有大型升降设备、起吊设备、脚手架、配电设备等。对于电梯、外墙涂料等特殊工种需要另行搭设脚手架时自行与总包方协商解决；

⑤分包方不得要求总包方提供不合理的额外要求，否则总包方可以拒绝执行。

10、各分包队伍之间矛盾的解决办法

①、原则上甲方根据以往施工管理经验将所有可能出现的各分包队伍之间的矛盾事先在各自合同上声明解决办法，各总包、分包队伍应本着互惠互利的态度对待彼此，禁止打击报复，公报私仇。

②、各分包现场必须服从总包、监理和甲方现场工程师及部门负责人的协调和处理方法。禁止将矛盾激化，双方多换位思考，凡事应本着“大事化小、小事化了”的原则进行处理。

③、出现问题应尽可能按程序办事，发现问题及早上报班组负责人和公司负责人，尽量通过工作联系函和签证单的方式处理问题。

④、禁止采用打架斗殴、人身攻击等鲁莽而草率的方式解决问题，否则按相关管理规定进行处罚，严重者送交公安机关处理并勒令退场。

11、附则

所有甲方分包现场一律遵守总包方的规章制度和服从总包协调管理，如有重复和矛盾的地方以共同适用的合理办法予以解决。

北京城建五建设集团有限公司

牛栏山项目部 2014年5月2日

甲分包现场管理办法 篇2

在许多房地产项目的开发过程中, 由于工程设计进度及业主方对于工程最终产成品的品质管控方面的需求, 业主方会采用选择土建施工总承包和大量业主直接发包的分项工程 (甲分包) 的合同发包模式。施工总承包单位仅承担桩基、土建主体结构方面的施工, 除此以外, 大量的专业分包工程均采用业主分包的形式由业主方对外进行直接工程发包, 中标的业主分包单位同土建施工总承包方和业主方签订三方协议的方式进行。

甲分包工程就是由业主方直接发包的专业分项工程, 是业主方基于某些设计和成本、进度方面的考虑而采用的一种合同发包模式。在设计总包单位完成大框架的建筑施工设计蓝图后, 土建总包单位即可进场开始结构施工。与此同时, 许多后续的细节部分的细分项目就由业主方开始进行招标及深化设计的确定工作。在此过程中存在着许多不断改进和需要调整设计的工作内容, 对于配合方面及专业化程度均较高的专业单位, 择优进行施工合同的授予。这样做的确能够直接贯彻业主方的设计意图及品质理念, 同时有利于提高工程进度, 缩短建设开发周期, 同时对“在项目的市场化运作中由于工程各方博弈中产生的问题, 从业主方现场管理人员的角度来看, 如何进行工程管理?”这一问题, 具有值得为今后开发项目借鉴的深远意义。

一、工程管理的现状及存在的问题

1. 业主分包工程管理的现状

施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点:施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高, 甚至在某些方面, 如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍, 这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包, 尽管和总包单位及业主方签署过三方协议, 但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路, “是积极配合业主方进行总分包的管理, 为后续工程的合作进行铺垫?还是本着节约成本, 完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作?”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员, 而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此, 管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后, 往往求助于业主方进行平衡, 业主方在此方面的工作量因此而大大增加。

2. 工程参建各方产生的问题

(1) 业主方引起的系列问题

在整个项目的开发建设过程中, 所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生, 因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误;招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题;外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节;设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾, 从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题, 作为业主方的角度来看, 打铁还需自身硬, 应全力避免。

(2) 总包方产生的问题

目前, 我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面, 仅仅在土建层面较为熟悉, 然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历, 主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下, 总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名, 按比例收着工程配合费, 但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问, 不主动配合。如果当这一块产生问题的时候, 则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解, 因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者, 对业主分包工程故意制造刁难, 如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制, 造成业主分包工程产生进度上的问题, 从而向业主方或分包方索赔, 这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。

《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定, “建筑工程实行总承包的, 工程质量由工程总承包单位负责, 总承包单位将建筑工程分包给其他单位的, 应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面, 总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”, 却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包, 总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。

(3) 监理单位的管理困境

监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术, 来协助用户解决复杂的工程技术问题, 并收取监理费用, 同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面, 监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断, 理还乱, 问题产生的原因多种多样, 需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策, 因此只能做到刀切豆腐两面光, 说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望, 然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上, 基本起不到促进作用。

(4) 分包方的协调问题

作为矛盾产生焦点的业主分包单位, 对于与总包之间产生的问题, 多会求助于业主方进行协调, 解决问题的主观能动性普遍不足, 导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中, 分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系, 产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候, 又无计可施, 最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同, 经常会承诺一些原业主方工作职责的内容, 如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行, 却经常在承诺期限内完不成上述工作, 直接导致进度的延误, 从而导致总包单位的总进度产生问题。

二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析

1. 业主方对于工程承发包模式定位不足

对于产生上述问题的原因, 在业主方来看, 有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中, 把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子, 会造成总包方觉得无利可图, 从而在业主分包单位进场后开始制造障碍, 为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为, 使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时, 大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力, 在管理方面疲于各种协调工作, 也难免会产生百密一疏, 进而产生牵一发而动全身的问题。

2. 业主方对于监理管理模式的确定

业主方对于监理单位在工程中管理模式, 在工程开工之初需明确确立, 是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确, 工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同, 代表建设单位对施工质量实施监理, 并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明, 易造成管理上的权责不清。

3. 总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度

一个完整项目的建设开发, 牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面, 不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定, 项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前, 企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理, “注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书, 并按规定进行注册, 取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章, 担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动, 未取得注册证书和执业印章的, 不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人, 不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下, 总分包施工单位会提出种种理由, 回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高, 再就是业主及监理方的要求不到位。

4. 分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足

许多业主分包单位更愿意同业主签订合同, 往往在获得合同后, 在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好, 从而具有某些优越感, 会产生一些以自我为中心的观念, 对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足, 不能做到有效衔接, 同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见, 以至于到真正需要开展工作的时候, 发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来, 误时误事。

三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策

1. 业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确

这是工程发包的指导思想, 公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量?公司的管理流程是否足够完善?上行下达解决问题的效率是否快速?如果得到肯定的回答, 那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案, 就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理, 完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目, 借助总承包单位的管理力量, 由总承包方完成。

2. 业主方对于总包单位的正确选择

总包单位的专业素质至关重要, 对于发包前总承包单位的选择考察, 不能仅仅流于形式, 跑一圈在建项目, 走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义, 要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式, 是公司民营企业还是国有施工企业, 项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况, 项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后, 对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应, 人证必须合一, 注册人员实际现场到岗, 因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障, 再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中, 一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行, 容易产生各类问题, 发生问题后又无法进行追责。

3. 业主方对于总、分包合同的管理

在业主分包单位的选择过程中, 积极落实总承包单位的参与, 可预见的与之相关的问题各方要谈清楚, 并明确写入三方合同。不能仅在合同中注明“由分包单位与总包单位在进场前自行协调处理”这类含糊不清的条款, 正因为往往关于这类问题, 届时总分包单位总是各执一词, 无法解决, 矛盾最终还是会汇集到业主方, 严重制约工程的进度, 甚至产生对立。合同签订后, 业主方要主动组织总分包方现场管理人员在专门时间集中对合同进行学习, 明确总分包方的配合范围及义务和各自承担的职责。

4. 业主方对于监理管理模式的正确引导

监理单位是受业主方委托, 代表业主方利益, 因此要在制度上防止监理单位和施工单位产生利益瓜葛。例如, 监理单位在总包单位处吃饭用餐, 这不仅是简单的吃个午饭的问题。俗话说“吃人嘴软, 拿人手短”, 一些原则性的问题在饭桌上一再退让, 甚至容易产生滋生腐败的温床, 业主方的利益无法得到保障。因此, 必须使监理单位摆脱对总包单位的伙食依赖。

而且作为监理单位在业主分包工程在总承包模式中的管理必须发挥积极作用, 利用监理单位具有专业知识和工程理解方面, 对总分包的矛盾焦点进行协调, 这些工作的开展是需要项目现场业主方积极给予引导的。

5. 业主方对于甲分包工程的配套相关问题的系统集成

当然, 业主方在甲分包工程中要发挥积极作用。作为工程建设单位, 对于工程项目全局的系统了解应是最全面的。因此, 在与分包专业的配套相关问题的系统集成中, 要发挥专业主导作用。对于分包方在招标过程中答应的一些代位业主处理的事宜, 业主方要认真分析代为处理可行性, 以前是否有相关处理经验?代位执行是否合法合规?尽量要立足自身解决。

四、结语

本文从业主单位角度, 讨论了“甲分包工程在施工总承包模式中的工程管理”。其意义不仅在于满足业主方自身的利益, 而是从整个工程开发的大局出发, 使项目本身、项目参建各方, 乃至最后项目的使用者都得到了受益, 对于身处工程参建各方来说, 都应值得深入探究。希望在各方理解沟通的基础之上, 走出一条“和谐管理、各方皆赢”的良性之路。

摘要：本文针对“业主直接发包的分项工程同施工总包单位的配合衔接及落实管理责任方面, 由于参建各方博弈而产生的系列问题, 从业主方现场人员的角度来看, 如何开展行之有效的工程管理?”这一问题, 进行了浅析和探讨。

关键词：甲分包,施工总承包,矛盾,管理

参考文献

[1]中华人民共和国建筑法[S].

甲分包现场管理办法 篇3

伴随我们路桥公司管理改革的不断深化,各施工项目对外来劳动力(包括短期外聘工)使用不断增加,与此同时分包队伍的管理不到位,也成了我们不同施工阶段安全文明施工最头痛的问题。

外协队伍的使用，弥补了我们各项目施工高峰期劳动力的不足,为我们顺利完工作出相当大的贡献,但是,由于外包队伍自身一部分原因以及我们管理上的一部分原因,使得外包队伍成为我们管理上的一个瓶颈.很长时间,我们已经意识到这个问题,可是如何从根本上解决这个问题呢?可能解决不是一朝一夕的.,需要我们从全面,全方位去考虑。

分包队伍施工人员素质参差不齐,流动性比较大,大多数外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多施工人员都是没有经过任何培训的新手,技术不熟练,安全意识淡薄,加上外包队伍安全投入较少,很多措施不到位.这样一来,给我们的监督带来很大困难.我们监督不可能面面俱到。这就要求我们必须调动起分包单位负责人/安全员的积极性,以次协助我们的监督，当然在这方面我们项目部制定了火电鲤安[20__]5号文件(关于加强分承包单位管理、对相关主要负责人实施统一考核的规定),从一定程度上起到了积极作用,但是从现场安全文明施工情况来看,我们的工作还存在很多不足。

外包队伍施工人员违章违纪现象比较突出的原因是:外包队伍很多施工人员素质参差不齐,安全意识淡薄。外包队伍自己安全员对于安全相关规定掌握不够,造成了监督不到位.在日常的监督检查中,我们发现很多外包队伍施工人员连最基本的安全知识都不了解,加上外包队伍自己的安全员安全意识不足,监督不到位,也就给我们的监督带来的更多的难题。

外包队伍施工现场文明施工方面较差的原因是:外包队伍施工人员流动性较大,外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多新手未经任何培训,技术不熟练.这种现象架子项目计较明显,很多架子搭设不规范都是由于施工人员技术素质不高,责任心不强,存在投机心理,所以在日常检查中,架子整改项目最多.也是文明施工上不去的主要原因之一。

要解决我们面对的这种难题应该从两方面去着手,首先做好分包队伍资质审查,完善对分包队伍的考核制度,调动分包单位管理人员积极性,从自身原因着手,培养一部分安全素质过硬/责任心较强的安全员,和一批技术熟练的骨干人员.其次,加强对分包队伍全过程的安全监督,精心管理,帮助,培植一批能适应公司安全管理要求的合格的分包队伍。

污水项目部设备安全管理员

符天贵