分包管理工作流程

分包管理工作流程（通用8篇）

分包管理工作流程 篇1

分包试验管理流程

1、管理流程

分包进场试验交底----原材料进场向质检报验----通知试验员、监理单位取样送检----检测公司反馈试验结果----总包取回试验报告

（1）分包进场后，由试验员对分包进行试验管理交底，工程名称、建设、监理、施工单位名称，明确试验管理流程，需试验项目（总包技术提供）、试验周期（提前试验时间）、试验费用、试样制作要求、试验资料管理等，包括试验检测合格后试验报告的归档登记，不合格情况的处理。

（2）分包单位原材进场需及时向项目质检员报验，报验时提供相关报验资料：厂家资质文件（保温、预拌砂浆等材料需要提供建设局备案资料），出厂合格证，厂家提供质量证明文件等，质检员负责核实进场材料数量和外观质量是否与报送资料符合。

（3）对资料齐全符合报验要求的原材料，由质检员通知分包单位找试验员、监理单位进行见证取样送检，分包单位填写并打印见证记录、试验委托单（原材数量、规格、厂家名称、试验项目、使用部位等），经试验员审核签字认可后，进行见证取样(未经总包、监理见证的试件不得送检，与提供的厂家品牌规格、质量证明文件等不符的不得送检)，并留影像资料。涉及分包缴纳试验费用的，由分包单位缴纳相关试验费。分包单位协助总包单位试验员将试件送至检测单位或检测单位的车辆上（每周二、四、六上午检测单位提供上门收取试件服务）。（4）试件送至检测单位后，由总包试验员跟踪试验检测结果，并及时领取试验报告，做好台账登记（原材名称、规格、代表数量、使用部位、送检时间，报告日期、检测结果、双倍复试情况等），将取回的试验报告分发分包单位保管，做好试验报告分发登记签字手续。

（5）试验及时性要求：本着“先检后用”的原则，分包单位应根据试验周期自行确定提前进场材料送检时间，现场检测项目（植筋拉拔、保温板拉拔、外墙砖拉拔等）提前5天报总包试验员，由试验员联系检测单位到场检测，如分包单位提供资料不全，制作试件不及时、缴纳试验费滞后等原因导致试件送检不及时，影响现场施工，由分包单位自行承担相关责任。

（6）分包单位对送检试件的检测结果负责，如检测结果不合格，由分包单位重新按流程进行双倍取样送检复试，缴纳相关复试费用，如检测结果仍不合格。由试验员通知分包单位和总包单位质检员试验结果，由总包单位质检员按不合格品与监理单位见证做退场处理，质检员做不合格品处理记录和影像资料。（7）项目质量部门定期根据试验台账和现场材料实际进场情况，检查分包的试验频次和试验数量是否符合要求。

台账：

1、原材进场送检、现场检测（送检时间、检测结果、报告时间）

2、大气温度、600℃.d累积

3、混凝土测温（出罐、入模测温、养护测温）

4、混凝土坍落度

5、钢筋直径和单位长度的重量偏差抽查

6、试验室标养温度、湿度登记

分包管理工作流程 篇2

我局不断扩大经营规模, 顾客要求逐渐提高, 施工任务若由自身将劳务队和自有机械设备, 自供材料组织起来完成, 将消耗大量人力、物力, 施工高峰结束后的机械设备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。在这样的建筑市场环境中, 我局要实现跨越式发展的战略目标, 也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动密集型工作, 更多地依赖外部资源, 提高效率, 降低成本, 提高利润率, 从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和劳务分包单位伍而言, 专业化程度参差不齐, 专业和劳务队伍素质不稳定, 总包方必须要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理, 总包方的管理水平也被牵制不能提高。

2 合法分包是企业发展的必然趋势

2.1 合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展的必然趋势

一个成熟的建筑市场体系, 分工将更为精细, 各个组成部分形成一个金字塔形状, 从少量的以管理为主的施工总承包企业, 到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍, 再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍, 各司其责, 相互协作。

(1) 施工总承包企业。

由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展, 从施工总承包向工程总承包迈进, 必须甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。

(2) 专业分包单位。

提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(3) 劳务分包单位。

将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业, 既走劳务承包, 又走专项工程承包的道路。

目前我集团公司作为特级施工企业, 它的项目管理方式正体现出上述特点, 另外各二级公司, 正扮演着两种角色, 一方面作为专业分包企业, 专注于其专业核心竞争力的提升, 全力服务于总包项目部;另一方面也在向管理方向积极分化, 积累着总承包管理经验, 其中对分包的依赖度进一步增加, 更多的具体施工任务要寻找分包单位来完成。

2.2 依法规范分承包体系为各方带来发展机遇

(1) 有利于企业获得较高的经济效益。

总承包商会为提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力, 加强自身竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加, 从而增加其抗风险的能力。

(2) 有利于企业提高效率和应变能力。

发包企业的管理人员从事高端管理业务, 原作业层面的骨干人员经过培训, 可进入管理层面, 从事项目管理工作和指导承包企业的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下, 通过学习和实践逐步提高施工水平, 并锻炼了分包企业的人才。

2.3 分包合同宜采用单价合同形式

分包单位多属于抗风险能力较差的实体, 不宜于将过大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式, 分包单位承担较大风险, 可能获得高利润率, 也可能发生严重亏损。但两种情况发生时, 分包单位采取的措施将会完全不一样, 当分包单位获利时, 它必将严格遵循合同规定, 拿走自己应得的利润;但当严重亏损的情况下, 它则会用各种办法将亏损转嫁至总包单位, 包括以农民工资无法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价合同形式则类似于“成本+酬金”的方式, 确保了劳务分包单位的成本来源, 避免了大型纠纷的产生。单价合同形式的确定, 则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事宜, 这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。

3 现阶段分包管理常见问题及解决办法

由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善, 探讨分包管理的时间还不长, 在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题。

(1) 分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质量问题, 以次充好, 鱼目混珠。分包方多领冒领材料, 造成材料浪费。对策:其一, 在分包合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数, 交货时间, 地点等, 现场严把材料验收关;其二, 主要材料设备均由总包方负责采购, 分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;其三, 分包单位每月实际消耗的材料费, 不管甲供料, 或项目部采购料, 均要按照分包合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管, 防止分包单位多领料, 成本加大, 或少领料, 偷工减料。

(2) 分包单位施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:其一, 重视农民工的培训和教育, 提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施, 严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包方督促分包采取措施加大培训投入, 必要时直接介入专项管理, 以总包方的技术能力支持分包单位;其二, 总承包单位的培训只能起到促进作用, 关键还在于合同报价阶段选择实力过硬的队伍, 注意考察分包单位施工技术能力、人员素质;施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人员持证上岗等等;其三, 施工前, 采用样板工程示范的办法, 考察施工业绩, 防止低劣素质队伍进入。

(3) 分包单位工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量, 掌握潜在应急预备队, 有条件的地方, 同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍, 有竞争对方能够确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。

(4) 分包单位只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包单位承担协调配合义务, 现场管理采用奖罚等激励措施, 强化分包单位主动配合总包单位管理的行为, 弱化分包单位内敛行为, 教育分包单位树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目, 可以采用签证计日工的经济手段, 调动分包单位的积极性。

(5) 分包单位漫天要价。对策:其一, 要先签合同再入场, 严禁先干活再算帐的行为发生;其二, 制定企业成本定额, 明确单价、工作范围, 做为劳务分包单价的上限;其三, 要求分包单位设立专人负责计划统计、计量支付, 做到月结季清。

(6) 拖欠农民工工资, 造成纠纷不断。对策:其一, 要核定分包单位民工的正常生活费, 按月正常拨付;其二, 民工工资, 每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表, 项目部通过银行卡结算, 防范分包头携款外逃, 或民工闹事;其三, 分包单位利润, 根据分包单位合同计价及以上拨款控制后, 剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润, 分期支付就可以了。至此, 分包单位赚取了多少利润就一目了然, 今后在分包价格上便可利用参考。

(7) 总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于劳务分包企业的引入, 总承包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位, 不再深入参与到施工人员的具体管理工作中, 造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理, 但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍, 参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中, 经过锻炼、培训, 经考核合格后, 做为现场代表, 管理分包单位。

(8) 分包范围无法详细明确, 分包单位无法承受交大风险, 必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输, 由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响, 造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生, 其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作, 需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作, 通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续, 中后期分包单位提出的变更、索赔价款, 在整个工程造价中所占比例将非常小, 此时总包单位可根据工程实际情况, 采取或宽或松的政策来确定价格, 贯穿始终的以工程造价控制分包单位。

在现实的很多项目中, 上面的问题屡屡出现, 这急需集团公司在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善和加强各项工作, 早日建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

4 尚待需要解决的问题

(1) 材料浪费及成品保护问题。部分材料 (如线缆及管槽等) 由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因, 往往造成实际使用量统计不真实, 无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护, 由于无法准确界定分包单位责任, 一旦损坏、被盗, 容易产生扯皮、内盗现象。

(2) 施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀, 短时期内人员过度集中调用, 难于保证分包单位农民工的素质符合要求。同时, 针对短期用工, 在过节、秋收时节, 分包单位仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员, 容易产生纠纷隐患。

(3) 防范因分包单位自身的行为, 牵连至总包单位承担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差, 但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损, 必然想尽一切办法要求总包单位负责, 造成总包单位承担无谓的损失。

(4) 总包单位和分包单位两层皮, 两个庞大机构中间的联系通道为分包单位项目经理, 产生信息传输瓶颈, 政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部, 但由于总包单位和分包单位分属两个单位, 如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对分包单位班组建设的管理, 但如何切入需要共同探讨。

5 分包管理的发展趋势

(1) 我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展, 必须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助, 大量的分包企业将附属于我局, 成为我局跨越式发展中的一支重要支持力量, 这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。

(2) 分包单位授权度更高, 分包单位的权力会增大。总包、分包的组织界限将模糊化, 分包单位会更多地参与总承包的项目团队工作, 长期的合作使各方减少分歧, 更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由分包单位完成, 善于自我管理的分包单位更受欢迎, 分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对有资质、信誉高、实力强、信守合同, 合作精神好的分包单位有意识的进行培养, 提高分包单位的施工水平, 综合管理能力。

(3) 分包项目的单价经过长期谈判、测算, 分包单位的利润率将会逐步固定, 双方的经济纠纷将会减少, 容易形成长期合作关系。

(4) 分包单位的精细化管理, 必将同时促使总包单位提高管理水平, 增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力。

6 结束语

建筑市场的激烈竞争, 顾客要求的逐渐提高, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。随着市场开放性程度提高, 国外建筑投资商和承包商进入, 我国建筑企业也不断走出国门, 政策法律、法规逐渐国际化, 进一步规范和完善建筑业专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业, 加强分包管理是迫切而重要的工作。

摘要：工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位准入, 确保对分包单位进行有效的监督管理, 杜绝以包代管;总承包单位必须认真履行分包合同, 及时进行工程结算和支付分包工程款与劳务费用, 维护农民工合法权益, 防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈, 总包单位和分包单位将在控制管理、利益分配方面找到一个平衡点, 双方最终成为一个有着“促使项目成功、积极开拓市场”共同目标的, 有机的利益共同体。

分包管理的风险浅析 篇3

摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。

关键词：管理分包风险

0 引言

项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。

工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。

根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：

1 项目管理初期风险

项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。

1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。

违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。

1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；

对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。

2 项目管理中的风险

在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。

针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

3 项目管理的后期风险

在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。

针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。

随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

参考文献：

[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.

分包管理工作流程 篇4

清水港湾二期住宅项目

分包方资质及分包方的管理制度

编制单位：湖北远大建设集团有限公司

编制日期：2016年5月

目录

第一章、分包单位资质..........................................................................1 第二章、对分包单位管理制度..............................................................1

第一章、分包单位资质

严格对分包方安全资质检察，资质检察的内容：

1、有关部分颁发的业务执照和施工资质证书原件。

2、法人代表授权委托书。

3、由内地当局主管部分颁发 的“安全生产准许证”;施工简历和近三年安全施工记录。

4、安全施工的技能素质(包罗认真 人、工程技能职员和工人)及特种作业职员取证环境。

5、安全施工管理 机构及其职员配备(30人以上的分包单位 必须配有专职安详员,设有二级机构的分包单位 必须有专职的安全管理机构)。

6、保证安全施工的机器(含起重机器安详准用证)、工用具及安全防护办法、用具的配备。

7、安全文明施工管理、制度。

第二章、对分包单位管理制度

1、分包单位应按有关规定，采取严格的安全防护措施，否则由于自身安全措施不力而造成事故的责任和因此而发生的费用由分包单位承担。非分包方责任的伤亡事故，由责任方承担责任和有关费用；

2、分包单位应熟悉并能自觉遵守、执行建设部《建筑施工安全检查标准》以及相关的各项规范；自觉遵守当地政府有关安全施工的各项规定和行业主管部门颁布实施的有关安全生产的法律、法规、规范、标准及各项规定，并且积极参加各种有关促进安全生产的各项活

动，切实保障施工工作人员的安全与健康。

3、分包单位必须尊重并且服从总包方现行的有关安全生产各项规章制度和管理方式，并按经济合同有关条款加强自身管理，履行乙方责任。

4、分包单位必须执行下列安全管理制度：

4.1、安全技术方案报批制度：分包单位必须执行总包方总体工程施工组织设计和安全技术方案。分包单位自行编制的单项作业安全防护措施，须报总包方审批后方可执行，若改变原方案必须重新报批。

4.2、分包单位必须执行安全技术交底制度、周一安全例会制度与班前安全活动制度，并做好跟踪检查管理工作。

4.3、分包单位必须执行各级安全教育培训以及持证上岗制度；

4.3.1、分包单位项目经理、主管安全生产经理、技术负责人须接受安全培训、考试合格后办理分包单位安全资格审查认可证后方可组织施工；

4.3.2、分包单位的工长、技术员、机械、物资等部门负责人以及各专业安全管理人员等部门负责人须接受安全技术培训，持证上岗；

4.3.3、分包单位工人入场一律接受三级安全教育，考试合格后方准进入现场施工，如果分包单位的人员需要变动，必须按规定进行教育、考核合格后方可上岗；

4.3.4、分包单位的特种作业人员的配置必须满足施工需要，并持有有效证件（原籍地、市级劳动部门颁发）和当地劳动部门核发的特种作业临时操作证，持证上岗。

4.3.5、分包单位工人变换施工现场或工种时，要进行转场和转换工种教育；

4.3.6、分包单位必须执行周一安全活动一小时制度。

4.4、分包单位必须执行总包方的安全检查制度：

4.4.1、分包单位必须虚心接受总包方以及其上级主管部门和各级政府、各行业主管部门的安全生产检查，否则造成的罚款等损失均由分包方承担；

4.4.2、分包单位必须按照总包方的要求建立自身的定期和不定期的安全生产检查制度，并且严格贯彻实施；

4.4.3、分包单位必须设立专职安全人员实施日常安全生产检查制度及工长、班长跟班检查制度和班组自检制度。

4.5、分包单位必须严格执行检查整改消项制度。

4.6、分包单位必须执行安全防护措施、设备验收制度和施工作业转换后的交接检验制度；

4.6.1、分包单位自带的各类施工机械设备，必须是国家正规厂家的产品，且机械性能良好、各种安全防护装置齐全、灵敏、可靠，按规定办理安装、验收、备案等各种手续后，方可使用。

4.6.2、分包单位的中小型机械设备和一般防护设施执行自检后报上级方有关部门验收，合格后方可使用；

4.6.3、分包单位的大型防护设施和大型机械设备，在自检的基础上申报总包方，接受专职部门的专业验收；分包单位必须按规定提供设备技术数据，防护装置技术性能，设备履历档案以及防护设施支搭（安

装）方案，其方案必须满足总包方所在地方政府有关规定。

4.7、分包单位须执行安全防护验收表和施工变化后交接检验制度。

4.8、分包单位必须执行个人劳动防护用品定期定量供应制度。

4.9、分包单位必须预防和治理职业伤害与中毒事故。

4.10、分包单位必须严格执行职工因工伤亡报告制度；

4.10.1、分包单位职工在施工现场从事施工过程中所发生的伤害事故为工伤事故；

4.10.2、如果发生因工伤亡事故，分包单位应在1小时内，以最快捷的方式通知总包方的项目主管领导，向其报告事故的详情。由总包方通过正常渠道及时逐级上报上级有关部门，同时积极组织抢救工作采取相应的措施，保护好现场，如因抢救伤员必须移动现场设备、设施者要做好记录或拍照，总包方为抢救提供必要条件；

4.10.3、分包单位要积极配合总包方上级部门、政府部门对事故的调查和现场勘查。凡因分包方隐瞒不报、做伪证或擅自拆毁事故现场，所造成的一切后果均由分包方承担；

4.10.4、分包单位须承担因为分包单位的原因造成的安全事故的经济责任和法律责任；

4.10.5、如果发生因工伤亡事故，分包单位应积极配合总包方做好事故的善后处理工作，伤亡人员为分包方人员的，分包单位应直接负责伤亡者及其家属的接待善后工作，因此发生的资金费用由分包单位先行支付，因不能积极配合总包方对事故进行善后处理而产生的

一切后果由分包方自负。

4.11、分包单位必须执行安全工作奖罚制度：分包单位要教育和约束自己的职工严格遵守施工现场安全管理规定，对遵章守纪者给予表扬和奖励，对违章作业、违章指挥、违反劳动纪律和规章制度者给予处罚。

4.12、分包单位必须执行安全防范制度：

4.12.1、分包单位要对分包工程范围内工作人员的安全负责；

4.12.2、分包单位必须采取一切严密的、符合安全标准的预防措施，确保所有工作场所的安全，不得存在危及工人安全和健康的危险情况，并保证建筑工地所有人员或附近人员免遭工地可能发生的一切危险；

4.12.3、分包单位的专业分包商和他在现场雇佣的所有人员都应全面遵守各种适用于工程或任何临建的相关法律或规定的安全施工条款；

4.12.4、施工现场内，分包单位必须按总包方的要求，在工人可能经过的每一个工作场所和其他地方均应提供充足和适用的照明，必要时要提供手提式照明设备；

4.12.5、总包方有权要求立刻撤走现场内的任何分包队伍中没有适当理由而又不遵守、执行地方政府相关部门及行业主管部门发布的安全条例和指令的人员，无论在任何情况下，此人不得再雇佣于现场，除非事先有总包方的书面同意；

4.12.6、施工现场和工人操作面，必须严格按国家、政府规定 的安全生产、文明施工标准搞好防护工作，保证工人有安全可靠、卫生的工作环境，严禁违章作业、违章指挥；

4.12.7、对不符合安全规定的，总包方安全管理人员有权要求停工和强行整改使之达到安全标准，所须费用从工程款中加倍扣除； 4.12.8、凡重要劳动防护用品，必须到厂家购买。如：安全帽、安全带、安全网、漏电保护器、电焊机二次线保护器、配电箱、五芯电缆、脚手架扣件等；

4.12.9、分包单位应给所属职工提供必须的和有效的安全用品，如：安全帽、安全带等，若必要时还须配戴面罩、眼罩、护耳、绝缘手套等的个人人身防护设备；

4.12.10、已获批准的安全管理方案及条例的副本，由分包单位编制并且分发至所有分包方施工的工作场所，业主指示或法律要求的其他文件、标语、警示牌等物品，具体由总包方决定；

4.12.11、分包单位应指定至少一名合格的且有经验的安全人员负责安全方案和措施得到实施。

5、消防保卫工作要求：

5.1、必须认真遵守国家的有关法律、法规及建设部和当地政府、建委颁发的有关治安、消防、交通安全管理规定及条例，分包单位应严格按总包方消防保卫制度以及总包方施工现场消防保卫的特殊要求组织施工，并接受总包方的安全检查，对总包方所签发的隐患整改通知，分包方应在总包方指定的期限内立即整改完毕，逾期不改或整改不符合总包方的要求，总包方有权按规定对分包方进行经济处罚；

5.2、须配备至少一名专（兼）职消防保卫管理人员，负责本单位的消防保卫工作；分包单位管理以及自身防范措施不利或分包方工人责任造成的案件、火灾、交通事故（含施工现场内）等灾害事故，事故经济责任、事故法律责任以及事故的善后处理均由分包方独自承担，因此给总包方造成的经济损失由分包方负责赔偿，总包方可对其处罚。

6、现场文明施工及其人员行为的管理：

6.1、分包单位必须遵守现场安全文明施工的各项管理规定，在设施投入、现场布置、人员管理等方面要符合总包方的要求，按总包方的规定执行；

6.2、分包单位应采取一切合理的措施，防止其劳务人员发生任何违法或妨碍治安的行为，保持安定局面并且保护工程周围人员和财产不受上述行为的危害，否则由此造成的一切损失和费用均由分包方自己负责；

6.3、分包单位应按照总包方要求建立全工地有关文明安全施工、消防保卫、环保卫生、料具管理和环境保护等方面的各项管理规章制度，同时必须按照要求，采取有效的防扰民、防噪声、防空气污染、防道路遗洒和垃圾清运等措施；

6.4、分包单位必须严格执行保安制度、门卫管理制度，工人和管理人员要举止文明、行为规范、遵章守纪、对人有礼貌，切忌上班喝酒、寻衅闹事；

6.5、分包单位在施工现场应按照国家、地方政府及行业管理部

门有关规定，配置相应数量的专职安全管理人员，专门负责施工现场安全生产的监督、检查以及因工伤亡事故处理工作，分包单位应赋予安全管理人员相应的权利，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针；

6.6、分包单位应严格执行国家的法律法规，采取适当的预防措施，以保证其劳务人员的安全、卫生、健康，在整个合同期间，自始自终在工人所在的施工现场和住所，配有医务人员、紧急抢救人员和设备，并且采取适当的措施以预防传染病，并提供应有的福利以及卫生条件；

7、争议的处理

EPCIC分包管理 篇5

一、分包工程项目及范围 1.分包项目

防渗工程。2.分包范围

防渗工程实行整个项目分包。

二、分包商确定的方式和招投标管理 1.分包商确定方式

1.1 资质审核：项目经理部将对其实力以及有效的营业执照（要求具有独立法人资格）、资质等级证书、安全施工许可证、施工合同、近几年的业绩荣誉等见证材料做出初步调查。分包商需带着完整的、按要求装订的资质材料到EPCIC控制／合同部进行资质审查，审核人员必须查验资质原件，资质不全者不予审批。

1.2 审批：经审核符合分包资质条件的分包商，由EPCIC项目部选用、录用领导小组审批。审批手续合格后，经业主同意，方可作为预选队伍参加工程招标。

1.3 签订HSE合同及分包工程合同：经过招标选定分包商后，应将最终商定的无标价分包合同提交业主审批，合格后方由EPCIC项目部同分包商签订HSE合同及分包工程合同。2.分包商的招投标管理

2.1 招标、投标

2.1.1 EPCIC项目部对招标工作实行统一管理 2.1.2 招标分为公开招标和邀请招标。

公开招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

2.1.3 招标人采取公开招标方式的，应当提前5-10日通过指定的媒体发布招标公告。2.1.4 招标人采取邀请招标方式的，应当提前3日向3个以上产品等级相近的法人或者其他组织发出投标邀请书。

2.1.5 招标公告和投标邀请书均应当载明招标人的名称和地址，招标项目的名称、性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的方式等事项。

2.1.6 招标人具有编制物资招标文件和组织评标能力的，可以自行办理物资招标事宜。2.1.7 投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。2.1.8 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

2.1.9 投标人应当在招标文件中所要求的提交投标文件截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。在投标文件应递交的截止时间内投标人少于3个的，招标人应当依照本办法重新组织招标。

2.1.10 投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、企业利益或者其他人的合法权益。不得以向招标人或者评标委员会成员行贿等不正当手段谋取中标。

2.2 开标、评标和定标

2.2.1 开标时间和地点应当按照招标文件确定的时间和地点进行。2.2.2 开标由招标人主持，邀请所有的投标人和用户代表参加。

2.2.3 开标现场由监督员检查所有投标书的密封情况，并现场拆封，当众宣读投标文件的报价及参与评分的主要内容，开标过程应当记录，并存档备查。

2.2.4 评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会由招标人代表、用户和有关技术、经济方面的专家组成，成员应由5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，评标委员会名单在中标结果确定前应当保密。

2.2.5 评标委员会成员应严格按照评分标准公正评标，对所提出的评审意见承担责任。2.2.6 中标人的投标应当符合下列条件之一：

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标报价最低，但投标报价低于成本的除外。

2.2.7 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起5日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

2.2.8 招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按要求提交。中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

三、对分包商进度、质量和HSE的管理措施 1.分包商进度管理

1.1 在分包商进场施工前，由项目部下发施工进度控制计划，要求分包商严格执行。1.2 要求分包商按工程量及进度控制计划进行资源配置，以保证施工进度。

1.3 在施工过程中，项目部计划控制人员定期组织对分包商施工进度的检查，每周不少于5次。2.分包工程施工技术质量管理

2.1 考核分包商的资质情况和施工能力，对分包商所承担的分包工程中的技术、质量人员的资质状况和业务能力进行考核。

2.2 分包商的技术、质量人员必须持证上岗，如因工作需要而调动的，事前必须征得EPCIC项目部同意，否则不准离开施工现场。

2.3 分包商所需施工技术、质量表格，由EPCIC项目部统一发放。

2.4 分包商的技术、质量资料严格按项目部的要求进行填写，接受项目部日常的检查监督。

2.5 分包施工技术、质量、经济资料要及时整理归档，由于分包商原因造成总包工程资料归档不全、结算拖延的情况，分包商要承担由此造成的经济损失。

2.6 分包商负责所承担工程原材料的取样、试化验工作。

2.7 分包商无专职技术员、质检员不准施工，技术、质量资料不合格的工程不准验收、结算。

2.8 施工中发现设计、技术和质量问题应及时向EPCIC项目部汇报，便于及时解决。2.9 在施工过程中，项目部技术质量人员定期组织对分包商的检查，每周不少于2次，以保证施工质量。3.分包商HSE管理

项目部负责对分包商进行安全资质审查、HSE合同签订和现场HSE管理、施工HSE检查评定、资料汇总等工作。

3.1 分包商安全健康和环境保障能力调查、评价，调查和评价 3.1.1 施工资质是否与承包工程相适应，并对其资质真实性进行评估。

3.1.2 施工安全管理人员，特殊工种和危险岗位人员是否经过岗位培训，需持证上岗。3.1.3 施工主要设备是否满足施工安全、环境保护和人员健康要求。3.1.4 分包商整体安全管理能力能否满足施工要求。3.2 分包商的HSE审核和批准

分包商经评价合格，由Q/HSE部审核，将《分包商HSE评审表》及附表报项目部主管领导批准。

3.3 分包商签订安全合同

对经资质审查评定合格，履行审批手续后的分包商即可签订工程分包HSE合同。3.4 现场HSE管理

3.4.1 分包商在签订合同后，方可进入施工现场，由项目部对其施工设备、人员、驻地进行检查。依照公司各项管理规定进行管理。

3.4.2 在施工过程中，项目部HSE管理、监督人员定期对分包商的检查，每周不少于2次。

四、分包商的违约处理

1.分包商未经EPCIC项目部同意、或未经必要的许可、或适用法律不允许转让的，将工程转让他人，EPCIC项目部有权解除分包合同。

2.因分包商的原因未按合同约定的竣工日期或EPCIC项目部同意顺延的工期竣工，工程交接日期延误按天计量进行索赔1万元/天，延期超过20天以上（含20天），每天索赔2万元。

3.因分包商未能履行对其提供的永久性工程设备、材料、部件进行检验的约定、对施工质量与检验的约定，未能修复缺陷以及分包商经三次试验仍未能通过竣工试验、或经三次试验仍未能通过竣工后试验，导致的任何主要部分或整个工程丧失了使用价值、生产价值、使用利益，分包商按EPCIC项目部要求的期限负责整改，并向EPCIC项目部支付合同价款10%的违约金。

4.分包商采购或使用的材料与设计或标准要求不符时，分包商应按EPCIC项目部的要求负责修复、拆除或重新采购，并承担由此发生的费用，由此延误的工期不予顺延。

总包对分包管理措施 篇6

一、总 则

1．为了使在本项目承担施工任务的分包单位的各项管理工作满足我公司担任总包角色的项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目的管理目标，特制定本管理办法。

2．本管理办法适用于进入我们项目管理现场内的任何一家分包单位。

二、分包队伍选择要求

1、施工企业必须是三年以上企业，提供企业资质证书，安全施工许可证，企业资质证书。

2、必须有技术人员、质检人员、安全员及技术工人，并有其类似已施工工程被评为优良等级。

3、已做工程达到设计和验收规范要求。

4、施工人员：五年以上工龄。

5、现场负责人必须施工同类工程三个以上，具备组织和领导施工经验。

6、技术工人占50%以上,不得使用大量临时工。

7、质量承诺：施工质量达优良工程要求。

三、组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员。

4.从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场。

5.分包单位的任何人员必须尊重总包、业主和监理单位人员，不得无理顶撞。6.分包的人力、物资、机器设备进退场应该提前与总包联系，批准后方可办理进出场手续。

7．对于我项目安排的任何工作指令，无论结果如何必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。

8.无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包单位现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理，并及时上报项目经理部。

四、现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须着装整齐，佩戴统一安全帽.2.施工现场布置、分包单位所建的临时现场料场必须符合我项目总平面布置图及要求，施工前须先得到我项目工程部的批准，按总包要求进行布置，不得私自更改。

3.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人.次。4.不在现场吸烟。

5.现场内严禁随地大小便。

7.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

8.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护。对临水临电的改动应报总包批准后进行，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

9.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

五、施工及计划管理规定

1.任何一家外网单位施工前都必须报施工计划于总包项目部，否则不得开工，若强行施工，一切损失自负。

2.所有管线施工都必须按照我项目规定的程序进行。

3.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成总包所管辖范围的管线或其他构筑物，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

4.各施工单位在施工管线及检查井或构筑物时，沟槽底部务必夯实。地下管线或构筑物施工完毕后土方回填务必夯实，否则引起其他不良后果或损失自负。因分包单位的施工原因导致我项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。5.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。6.周计划（本周二至下周一）由各分包单位于每周一下午2：00之前上报项目经理部；项目经理部于当日召开生产协调会时确定周计划的审批修改意见并形成文件下发，周二开始按照审批修改意见执行；周一生产会上同时讲评前一周计划实施情况。各家施工单位现场经理及相关工长必须准时参加。

7.月计划由各分包于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部。

8.为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目作好各自工作面的清理工作，及各种安排。

六、质量控制点及保证措施

1、质量目标

（1）施工质量达到省优质工程标准。

（2）分项工程优良率≥98%，一次检验合格率100%

（3）施工质量争取达到无缺陷、无隐患、无返工。杜绝重大不合格项。

（4）提高工艺质量，全面治理质量通病。

2、保证措施

（1）贯彻执行公司的程序文件，结合本工程的实际情况，建立专业的施工全过程管理体系（包括分包队伍），并编制分包队伍质量计划。

（2）分包队伍在作业指导书中，明确施工质量控制点的具体要求，并经审核批准。

（3）严格按图施工。（4）根据项目部制定的专业施工质量检查验收项目一览表，并结合施工作业指导书的质量控制点，加强工序检查验收，质检员和技术员负责全过程监督、检查实施情况，对不合要求的及时指出，造成返工的，按规定处罚，并下发整改单，限期整改。

（5）对分包施工质量控制点的项目，实行施工负责人、班组技术员或质检员签字认可手续，进行严格把关。须分公司、监理、工程质监站验收的，应及时通知验收。

（6）成品、半成品及设备安装后，根据现场环境，加以保护，必要时采用防护措施遮盖，并做好标识。

七、安全生产管理

1.为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

2.项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

3.分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

4、没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。

5、无动火证动火者。

6、非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。

7、现场临时用电不符和安全要求。

八、临时用电的管理规定

1.为了贯彻国家安全生产的方针政策和法规，保障施工现场用电安全，防止触电事故发生，促进工程的顺利进行，特制定本规定。

2.在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。3.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成

九、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包在施工注意保护其他单位已完成的工程，如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

3、各分包单位的成品保护工作在总包的统一领导下进行。

常州市中大建设工程有限公司

101项目部

配网工程分包管理的探讨 篇7

近年来，随着国家不断加大城网、农网建设资金的投入力度，配网工程在电力建设市场的份额逐年提高，越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域。由于配网工程点多面广，建设周期短，工程分包现象普遍存在是不争的事实。如何规范工程分包，科学实施分包管理，实现工程安全、优质、文明、按期完成的管理目标，是一个需要认真对待的问题。

1 网工程分包现状分析

当前，参与配网工程建设的大部分中标施工单位在工程分包管理方面还是比较规范的，同时，也有一部分中标施工单位的分包管理比较差，存在不少问题，主要如下：

1.1 工程分包内容方面

部分中标施工单位存在如下分包内容不规范的行为：一些中标施工单位将其所承包的批次配网工程按单项工程分包出去；一些中标施工单位将设备调试等工程内容分包出去等等。

以上做法违返《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成”。

1.2 工程分包性质方面

工程分包分为专业分包和劳务分包两种类型，广东电网公司也专门发文明确规定了专业分包和劳务分包的范围，但一些中标施工单位却将杆塔组立等只允许劳务分包的内容进行专业分包。

1.3 分包商资质方面

部分中标施工单位将工程分包给没有相应资质的分包商；部分分包商以挂靠资质的方式承包工程；甚至存在部分中标施工单位将工程分包给根本没有资质的施工队。

1.4 分包商素质方面

部分分包商片面追求跟前经济利益，缺少必要的工程管理人员，通常是只有一个工程管理人员；部分分包商施工人员流动性大，缺乏对新员工的业务、技术培训，人员整体素质低下；部分分包商安全教育不力，安全学习可有可无，施工人员安全意识淡薄，新员工的的三级安全教育培训（项目部、施工队、班组三级安全教育）流于形式，有些施工人员没有经过经考试合格后持证上岗，施工人员自我防护的意识和能力很低；部分分包商忽视安全生产，投入安全技术措施经费不足，配备安全防护用品不符合《电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求；部分分包商现场施工工器具、安全用具陈旧破损，甚至没有按《电力建设安全工作规程》要求进行检验试验。

1.5 对分包商管理方面

部分中标施工单位将工程分包后，与分包商签订分包合同就了事，没有对工程进行管理、跟踪：没有对分包商进行安全技术交底；没有对分包商的作业工机具进场进行审核；没有对分包商的作业人员进场进行审核；没有对分包商的施工现场进行检查、指导；没有定期召集分包商召开工程协调会议，解决施工过程中遇到的问题。

2 配网工程分包管理的对策

配网工程施工属于高危性行业，安全事故时有发生。据统计，由于分包商的违章施工，冒险蛮干原因发生的安全事故占配网工程事故的90%以上。要减少和杜绝安全事故，特别是人身、设备事故的发生，加强分包管理就显得非常重要。

2.1 建立严格的分包商准入制度

(1)建设单位要在招标文件中明确工程的可分包内容和范围，并要求投标单位应在投标文件中详细列明工程分包管理计划，包括拟分包内容和性质，施工项目部的人员组成等。中标施工单位必须严格遵守投标文件的承诺，按照分包管理计划开展分包管理。

(2)在工程项目开工之前，中标施工单位要按照投标文件的承诺以书面形式向监理单位提出包括拟分包内容和性质的分包计划，经监理单位审核同意后，报业主项目部审批备案。如分包内容有变更或调整须报建设单位审批。

(3)中标施工单位拟选用的分包商必须在南方电网公司备案，中标施工单位必须严格审查分包商的资质，重点检查分包商的施工技术能力和安全、质量保障能力；中标施工单位将拟选用分包商资质文件报监理单位审查，业主项目部批准，施工承包商对其所报送分包商的资质文件的真实性负责；分包商必须持有各级政府核发的有效资质，且符合建设部《建筑业企业资质管理规定》和南方电网公司《基建工程分包管理规定》的有关要求。

(4)施工承包商在分包项目开工前，要及时与经过建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质。在签订合同的同时，必须根据分包性质，结合现场实际签订分包安全协议、廉政协议。分包合同要明确意外伤害保险费用支付和办理的责任方，劳务分包合同中约定的劳务分包商承包范围不能包括材料、机具供应等非劳务作业内容。

2.2 加强对分包商的管理

2.2.1 认真审核施工方案，切实开展安全技术交底工作

加强分包商施工方案管理，督促落实安全技术交底工作。开工前，应要求分包商就所承担的工作编写相应的施工方案，制定相应的安全技术措施。监理单位要督促中标施工单位将其施工现场识别的危险源和环境因素下发给分包商，并指导其修订和完善各类施工方案的安全措施。施工方案和安全措施应经中标施工单位批准并交底后方可执行。中标施工单位在工程项目开工前组织分包商的项目经理、安全管理人员等进行工程总体安全技术交底。对于安全风险较高的（如有可能引发火灾、爆炸、触电、高处坠落和电网事故等）施工作业以及对施工质量影响较大的（如隐蔽工程施工）施工作业，中标施工单位应事先对分包商进行安全技术交底，严格审查分包商的施工组织措施、技术措施、安全保证措施和质量保证措施并备案，监督其严格实施。各类安全技术交底必须记录齐全并保存完整。

2.2.2 严格审核分包商的施工机具

开工分包商必须建立覆盖所有进场机具的作业工机具台帐，报监理单位审批合格后方能进场。施工机具必须是专业分包商（或承包商）自有或租赁的，同时经过有相应资质机构检验合格并在有效期内（相关证明资料必须保存在现场备查）。在施工过程中如需增加施工机具，必须经监理单位审批合格后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的机具禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。

2.2.3 严格审核分包商的作业人员资质

分包项目开工前，中标施工单位督促分包单位建立施工人员清册，中标施工单位审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，例如：施工负责人、安全员必须经建设行政主管部门或者其他有关部门安全生产考核，考核合格取得安全生产考核合格证书后，方可担任相应职务；高空作业人员，机械、电气、电焊操作人员等，必须持有关部门颁发的特种作业证。分包商必须依据国家有关规定，为其从事危险作业的所有人员办理意外伤害保险。进场人员必须持有有效的电网建设作业人员资格认定证书和相应的专业资格证书。在施工过程中如需增加施工人员，必须经监理单位审批后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的人员禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。

2.2.4 要加强日常检查管理

建设单位要按审查批准的施工承包商的分包计划和资质报审文件，动态核查分包管理情况，定期组织开展分包管理工作检查，检查、督促分包商落实工程管理人员（项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）到位，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平差、人员素质低、不服从管理的分包商和中标施工单位，依据有关招投标文件和合同，责令其改进或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约责任。监理单位必须按照依据合同，通过文件审查、检查签证、旁站和巡视等监理手段对工程项目分包情况实施全过程监督和管理。定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，督促分包商做好工程安全、质量管理，并保留好相关记录。中标施工单位必须派遣足够管理人员组成施工项目部，开展对分包工程的全过程进行有效管理，定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动，做好活动记录。确保工程建设的安全、质量、工期、造价等满足施工承包合同要求，工程施工处于受控状态。

3 结束语

工程分包贯穿于配网工程施工的全过程，工程分包管理工作的好坏直接影响到整个配网工程的管理工作。因此，要对配网工程分包的情况进行深入分析，并积极进行监督管理，决不能以包代管。不但要在规章制度中不断完善，更重要的是在执行上下功夫，要全面、全过程开展分包管理工作，督促中标施工单位、分包商切实执行各种规章制度。同时，要以求真务实的态度，不断探索和研究分包管理过程中出现的新问题、新情况，最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险，使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。

摘要：随着越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域,工程分包在配网工程施工过程中是普遍存在的现象。本文分析了配网工程分包过程中存在的问题,并站在建设单位管理的角度,针对存在的问题提出管理对策,最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险,使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。

关键词：配网工程,工程施工,分包管理

参考文献

[1]中华人民共和国建筑法.

[2]梁志均.电力工程项目施工安全管理初探[J].民营科技,2009,(5).

[3]张仕成.浅谈建筑工程施工现场安全监督管理[J].广东科技2006,(9).

浅谈电力工程分包管理 篇8

关键词：输变电工程；电力施工；工程分包；管理

1 劳务分包的相关概念

（1）劳务分包的定义

劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。与施工承包商签订劳务分包合同的称为劳务分包商。劳务作业是指砌筑、抹灰、钢筋、混凝土、木工、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、石制作、油漆、架线等类别的施工作业。

（2）现行劳务承包方式

现行劳务承包主要有三中方式：大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人，或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人；小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项（工种）或按楼层（段）分包给一个或几个承包人。目前市场上已形成的劳务小包的工种或项目有：模板作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包（包土方）、装修作业分包（瓦工、抹灰、贴砖等）、电气安装作业分包，给排水消防安装作业分包等。直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包公司管理人员直接管理工人作业。

（3）劳务分包现状

我国建筑业有组织的劳务分包目前尚处于发展阶段，政府应建立工伤事故处理、劳务费保证支付的长效机制，积极引导、扶持组建劳务分包公司，变目前的松散状态为有组织状态，将对提高我国建筑业管理水平具有重大的现实意义和深远的历史意义。

2 电力工程企业劳务分包管理

（1）重视劳务分包合同的签订

总承包企业与劳务企业是合同关系，双方的责、权、利必须靠公平、详尽的合同来约束。劳务公司主要是提供足够的、技术水平达到要求的、人员相对稳定的劳动力，对现场作业的质量、工人的安全教育、工人的调配、工人的管理负责。同时，劳务公司负责工人的安全及技术培训。而总承包单位对现场的组织、技术方案的制定、工程进度的管理，材料供应及质量、设备投放，安全、文明施工设施的落实及管理等负全责。劳务分包合同是明确企业与劳务分包单位双方责任、权利、义务的关键。

（2）劳务分包作业过程管理

电力施工企业在组织施工的过程中，要对劳务分包单位的施工安全、质量行为等负指导和管理责任，不能以包代管。企业需对劳务分包单位的施工班组负责人、技术员、安全员等关键岗位人员进行审核认可。施工方案等技术文件由企业负责编制，并严格执行施工方案编制、审核、批准和交底的程序。要进行技术交底，并履行签字手续。对于重要或危险性较大的施工作业，劳务分包单位要在企业的直接指挥和管理下进行施工作业。对劳务分包单位自备的施工机械、工器具和安全用具进行管理。对劳务分包单位人员进行安全教育和技术培训，确保每位从业人员均有保障作业安全和工程质量的基本素质和技能。对劳务分包队伍应按施工承包商的班组管理标准，严格要求，建立健全各种管理台帐。对劳务报酬的支付必须严格按照合同约定进行，一般可采取按月预结算、验收后结算的方式。企业必须组织项目相关职能人员共同参与，如项目领导、计划经营、财务、劳资、质量技术、材料等，以保证结果的公正。电力施工企业应尽可能与劳务分包商建立长期稳定的合作关系，避免人员频繁变动。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。

（3） 劳务分包单位分包作业管理。

劳务分包单位认真履行劳务分包合同，组织劳务人员完成约定的工程内容，严格执行劳务人员工资的月支付季结算制度，禁止将劳务人员工资挪作他用；劳务作业项目现场实行劳务队长负责制，负责承包项目的生产安排、质量安全和文明施工等工作，接受劳务发包人的管理；负责建立劳务作业项目施工管理日志制度，记录每日施工现场人员和工作内容情况；负责劳务人员入场前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-

（4） 劳务分包单位履约后的评价。

电力施工企业和劳务分包单位可建立长期稳定的合作关系。电力施工企业应当建立企业自有的合格劳务分包人目录。劳务分包人应当自行完成所承包的劳务作业，不得将其分包的劳务作业再分包或转包。劳务分包单位履行完合同后，企业必须组织人员对劳务分包单位在履约过程中的表现进行客观的评价，主要从质量、安全、工期、文明施工、信誉和综合管理能力等方面进行评价。评价结果作为劳务分包单位评级的依据，企业以此对劳务分包单位授予不同的等级，作为下个周期办理《劳务分包许可证》和选择下个工程项目劳务分包单位的重要参考。

3 工程分包管理中存在的一些主要问题

（1） 分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%， 有些项目点上甚至是全部肢解分包， 使之成了一个管理性的项目， 严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定， 对企业的长远发展带来了严重的负面影响。

（2） 分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响， 违心地使用有“关系”的队伍， 使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题， 责任和损失全由企业承担， 造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管， 以包代管， 安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象， 丢失了市场。

（3） 项目分包管理体系法律制度不完善

由于受计划经济体制的长期影响， 项目分包管理的发展历程还不长， 涉及项目

分包管理方面的法律法规比较落后， 缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。

（4） 工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》 的程序。比较普遍的是先进来干着， 再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续， 有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外， 复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多， 往往其资质等级， 施工能力及质量进度都难以满足工程需要， 严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。

4 应采取的监管对策

（1） 严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》 ， 项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量， 为满足工程施工需要， 按规定履行报批手续后， 允许对合同中的部分项目进行分包， 但不宜超过总包合同工作量的20%， 且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。

（2） 加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序； 严查综合实力 ； 必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干； 必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理， 抓好现场代表、技术监督人员选派工作， 确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效； 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部劳务制度化管理， 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。

（3）健全各项规章制度

分包工作因其复杂性， 若只设立了机构而无健全的规章制度， 还谈不上是管理。总承包企业对于企业自已的管理人员特别是基层项目部管理人员的管理权限要明确， 制定一套切实可行的分包企业管理的规章制度， 便于管理人员依章办事， 做好分包管理是非常必要的。

（4） 严格实行分包招标管理制度， 加强对分包项目审批手续的管理监督。一方面， 要将竞争机制引入到工程分包项目管理中， 通过竞争性招标选择资质较高、管理能力强、报价合理的施工企业为分包单位， 有利于项目部更好地进行成本控制管理，有效控制工程投资， 实现项目部的经济效益目标； 另一方面， 要审查分包工程项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定是否符合《分包与劳务分包管理规定》的程序， 重点审查分包单价的确定是否合理。

参考文献：

[1]丁则诚，颜其照，郭鉴新.《电力施工企业管理》1989.08.