工程分包管理问题

工程分包管理问题（精选12篇）

工程分包管理问题 篇1

1 工程分包管理中存在的一些主要问题

1.1 分包单位负责人资格不合法

总包单位在进行分包过程中, 没有多分包单位的资质进行严格的产出, 有的分包负责人为了揽到工程, 常常伪造资质证明, 如果总承包单位没有对这些进行审查, 将会存在巨大的潜在危机, 或者有些总承包单位有意将部分工程承包给资质条件不合格的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包, 一旦出现了危险事故, 将会造成巨大的损失。

1.2 分包商工程内容不合法

我国现行的建设工程法律规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。但是有许多承包单位为了提高经济效益, 无视现行法律和法规, 将工程的主体结构也分包出去, 导致合同的重大违约;在不少的工程施工中, 建设单位的中标文件中明确规定不允许进行分包, 但是总承包单位违反合同的规定, 这样的分包不仅扰乱了建筑市场, 同时也损害了国家法律的权威性;有些承包单位施工风险意识较为淡薄, 只为了赚取管理费而将所承包的工程转包给其他分包人, 这样就难以保证总包合同工期、质量及安全, 往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费;在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中, 一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定, 采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承工程的现象较为普遍, 造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任, 还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

1.3 分包合同订立不规范

在工程分包过程中, 要做好分包合同的签订, 因为这关系到合同的履行和总包合同的履行, 还涉及到发生纠纷以后作为依据进行索赔的法律性文件。施工企业往往只重视总包合同的签订, 而对分包的合同形式、条款及签订审查程序都比较忽视, 这会造成分包合同的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清, 使得工程施工中难以按照合同进行施工, 势必影响到总包合同的正常履行, 可能会使得支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的条款和总结算款未到位前却要支付分包工程款等, 最终导致总包单位承受着巨大的经济损失。

1.4 工程分包项目未经过审批

分包工程在进行分包过程中, 应该经过严格的审批程序, 审批包括工程项目的分包单位的选择、分包资质的审核及分包价格的确定, 要保证这些审核内容满足《分包与劳务分包管理规定》。但是在实际施工中, 施工单位认为审批程序复杂, 经历的时间较长, 往往就是先进场进行施工, 再慢慢补办各项审批, 有的工程甚至是工程快完工了才进行分包项目的审核工作, 这给分项工程的施工带来一定的质量和安全隐患。另外, 复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多, 往往其资质等级, 施工能力及质量进度都难以满足工程需要, 严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。

1.5 管理意识淡薄

在分包工程的管理过程中, 有些总承包单位往往会在分包合同签订以后, 将所有的事情都交给分包单位自行处理, 但是分项工程作为建筑工程的一个分项, 其施工质量和进度对总施工有着很大的影响。就目前的实际情况来看, 不少的分包单位都是资质不合格、总体实力较弱的单位, 如果总包单位忽视的分包管理工作, 将会给工程带来隐患, 给工程建设的顺利进行产生了重大影响, 导致承包单位要承担由此带来的重大法律责任, 不仅要依法向建设单位承担工程施工中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任, 还要承担行政处罚, 严重损害总承包单位的良好市场信誉和形象。

1.6 分包结算程序不严格

分包结算的全过程往往由项目部包办, 而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料, 工程量的签证主观性和随意性较大, 易产生操作层的浪费和舞弊现象, 使分包成本控制的难度加大。

2 工程分包管理的对策

2.1 做好分包工程施工质量监控

为了保证分包工程的施工质量, 总包单位应该在施工过程中队分包单位做好技术交底工作, 并要求分包单位按照建筑工程的施工进度合理安排施工步骤, 监理单位同时要对分包单位的施工质量进行检验和监督, 如在材料采购过程中, 检查材料的质量、规格是否满足设计要求, 在材料使用过程中, 严格按照技术标准用料, 避免出现缺料现象, 为了保证分包单位严格按照标准进行施工, 监理工程师应该不定期的对施工过程进行抽查, 对于关键工序的施工应该做好现场监督施工, 避免施工过程中通病的产生, 对于出现的问题, 应该及时督促施工单位进行改正, 保证分项工程施工不会影响到建筑施工的总体进度。

2.2 分包工程现场管理力量不到位

总承包单位在对分包单位做好技术交底后, 施工单位应该根据总体施工进度做好分项工程的施工进度计划, 并严格按照这个进度进行, 现场施工管理人员同时要做好现场管理, 不得采用专业技术不到位的施工人员进行施工, 在施工开始前, 应该对施工人员的专业技能进行考核, 不合格的人员坚决不得使用, 保证施工人员能服从管理人员的调遣, 如果分包单位管理人员管理能力不强, 这时必须要求总包单位介入, 安排专项人员进行管理, 防止出现因为管理不到位, 影响到总体施工进度。

2.3 分包工程的工期拖延

总监理工程师应该根据总承包商的施工组织设计和实际施工情况来看待工期拖延, 因为影响工期的因素很多, 必须由施工单位和监理单位共同研究, 从而找到影响工期的因素, 采取必要的措施避免这种情况的出现, 如总承包单位在进行网络计划设计时, 没有严格按照要求进行, 或者没有进行网络计划的优化, 使得工作面没有创造出来, 同时施工单位管理人员的协调能力不足, 最终导致分包单位的人力物力投入不足, 人员、机械周转不及, 最终不能按照工期要求完成施工任务。有时总包单位为了减小工作量, 延长了进度计划的检查和更新周期, 最终导致整体工程计划不能按时完成。

3 结束语

总之, 加强工程分包队伍的准入控制是保证分包工程质量的前提条件, 工程分包的出现实际增加了监理工程师的工作量, 也对总监理工程师提出了考验。在监理工作实施的过程中, 以诚信为基础, 理顺工程各方关系, 总监理工程师的协调作用是至关重要的。如何做好对分包工程的协调工作, 要求总监理工程师不仅要具备专业的技术知识、较强的沟通技能, 而且应该重视施工现场的协调技巧, 能灵活运用相关合同条款, 迅速化解现场出现的矛盾。

摘要：加强对工程分包项目的管理, 有利于降低分包成本, 提高工程施工项目的经济效益。工程分包管理中存在的一些主要问题包括:分包量过大、分包队伍选择不规范、分包结算程序不严格等。因此, 应严格做好限量分包、加强对工程分包的规范性管理、严格分包计量支付方式及结算程序等有效的监管对策。通过对分包项目的监督管理, 促使工程项目管理逐步步入法制化、规范化的轨道。

关键词：工程分包管理,存在问题

参考文献

[1]马志雪, 胡建霞.新形势下, 建设工程分包的管理与对策[J].科技资讯, 2013 (30) :133.

工程分包管理问题 篇2

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；

二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；

二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；

二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；

二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。

项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳务分包企业序列。通过各类企业的优势互补合作，各尽其能，充分发挥各自的核心竞争力。

我国工程分包管理现状综述 篇3

关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。

2 分包管理中存在的问题

目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：

2.1 管理部门专业能力低

部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。

2.2 分包管理流程不完善

在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。

2.4 分包单位选择不规范

由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。

3 分包管理内容

安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。

安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。

4 分包管理措施

针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。

针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。

工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。

5 结语

目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。

参考文献

[1] 注册建造师继续教育必修课教材编写委员会.机电工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.

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[3] 朱炜婷，周霞.电力项目分包管理系统设计和实现探析[J].中国高新技术企业，2014，（36）.

[4] 滑福昊，熊涛.从管道工程分包历史和现状看管道工程分包的安全管理挑战[J].江西建材，2014，（13）.

[5] 杜莹.浅谈建筑施工企业分包工程质量管理[J].科技资讯，2014，（19）.

[6] 马彦刚.浅谈分包工程的质量控制[J].科技展望，2014，（9）.

[7] 曲玉欢.工程分包的财务风险管理[J].价值工程，2014，（20）.

[8] 周翊君.建筑工程承包企业分包风险管理[J].财会通讯，2015，（17）.

[9] 韩宝江，姚波，郭玉花.建设工程总承包和分包中的安全管理[J].安全，2005，（3）.

[10] 徐世友，王龙利.电力工程建设项目分包管理措施探讨[J].科技创新与应用，2015，（15）.

作者简介：成翠红（1972-），女，江苏兴化人，中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程有限公司注册工程造价师，研究方向：能源动力检修工程造价管理。

工程分包管理问题 篇4

激烈的竞争和市场的多变, 企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度也将越来越高;以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化道路;国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。

为增强核心竞争力, 大型建筑企业必将更多专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。当大型建筑企业抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包商来完成任务。

2 工程分包管理面临的问题

工程分包是现代工程建设中一项非常重要的方式, 工程分包管理在现代社会具有重要的意义, 但是, 工程分包在管理的过程中存在着一些问题, 这些问题的出现, 影响着现代工程分包的管理、工程施工的进度和劳动生产率的提高。

2.1 对分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证, 是处理各种问题的依据。但是, 工程分包的管理中存在着一些问题。首先是对合同的重要性认识不足, 一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识, 没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分, 往往容易导致合同原本的丢失或者破损, 而合同管理人员的素质和水平也不够高, 对合同的管理审查也不够严格, 合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通。

2.2 分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中, 分包商的素质和水平极为重要, 直接决定着分包工程的进度和质量。在实际分包工程中, 个别分包商素质偏低, 对待工程的态度不是很认真, 甚至存在着质量的问题, 例如, 在材料的使用中以次充好, 导致施工质量不符技术规范, 对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐, 具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。另外, 还存在着总承包商只注意自己的施工管理, 忽视了对项目整体系统性的管理。

2.3 管理者经验不足

在分包工程的管理中, 相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要问题。对分包工程中出现琐碎事件的管理, 管理人员很多的时候必须根据自身经验做出迅速的判断来解决相关的问题。

3 工程分包管理的对策

在提高分包工程的管理中, 可以从以下几个方面来提高分包工程的管理, 确保工程质量和进度。

3.1 选择有资质、信誉好的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。在工程分包中, 分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。所以在进行分包工程管理的时候, 必须选择有资质、信誉好的分包队伍, 所选择的队伍以往业绩和信誉比较好, 才能提高分包工程的管理。目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。

3.2 构建健全的管理制度

对于涉及面广、持续时间长并且伸缩性比较大的分包工程管理工作而言, 需要制定严密的规章制度和管理程序, 用来规范分包工程管理工作的操作。在分包工程的管理工作中, 无论是分包队伍的选择, 还是分包合同的签订和对工程进行验工, 都需要有一定的规范和标准来执行和参考。因此, 在分包工程的管理中, 需要制定全方位全过程的管理规章制度, 做到分包工程的管理有章可循。

3.3 管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据, 分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定, 避免无效合同的产生。工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定, 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。在合同的管理中, 需要保管好相关的合同, 避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。

3.4 加强施工现场管理

在分包工程的管理工作中, 施工的管理可以说是其中重要的一环, 需要做大量的具体工作。加强施工现场的管理, 需要选择有管理经验和高水准高素质的管理人员, 高水准的管理人员, 才能对工程的合同条款、工程技术、物资、质量等进行全面管理, 并针对分包工程中的相关事项进行及时处理, 制定相应的对策, 并对有可能发生的内部分包、扯皮等迹象进行及时的处理和解决。

4 结语

现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作, 如何应对项目管理方式转变过程中分承包管理面临的一些新问题, 需要加大研究和总结, 以提高工程分包的管理工作水平, 促进分包工程的质量。

摘要：随着市场开放程度的提高, 国外建筑投资商的和承包商进入, 政策法规逐渐国际化, 建筑工程项目管理正向现代项目管理方式转型。针对建筑工程项目分包管理中出现的不足, 通过对分包管理的现状分析, 提出了相应的应对措施, 为建筑工程项目管理人员提供借鉴和参考。

关键词：建筑工程,分包,项目管理,问题,对策

参考文献

[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2]丛培经.建筑施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2003.

工程分包管理问题 篇5

劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知

劳社部发〔2005〕12号

四、建筑施工、矿山企业等用人单位将工程(业务)或经营权发包给不具备用工主体资格的组织或自然人，对该组织或自然人招用的劳动者，由具备用工主体资格的发包方承担用工主体责任。

关于企业内部个人承包中保险待遇问题的复函

劳险字【1992】27号／劳动部

四川省劳动厅:

你厅在《关于职工与单位签订承包合同发生伤亡后保险待遇如何处理问题的请示》(川社险［1992］6号)中反映：长江航道局宜宾地区办事处与其职工(司机)签订“汽车承包合同”，并经当地公证处公证。该合同规定，职工每年向单位上交一部分利润，并负担“本人及他人伤残亡及后遗症等项费用”。在承包期内，发生了翻车事故，由此引发了伤残职工保险待遇如何保障的问题。对此问题的处理意见，我们征得中华全国总工会、最高人民法院的同意，现答复如下：企业与职工个人签订承包合同，是企业内部经营管理的一种方式。企业经营机制的转变，并未改变企业和职工的劳动关系，也未改变承包者的职工身份，因此企业应按照国家现行政策保障职工的社会

保险权益。企业单位在“承包合同”中将伤残亡风险推给职工个人，这种作法不符合我国宪法和职工社会保险的政策规定。一九八八年，由于有的企业在招工登记表中注明“工伤概不负责”，发生了职工上诉案件，最高人民法院以(88)民他字第1号批复：“这种行为既不符合宪法和有关法律规定，也严重违反社会主义公德，应属于无效的民事行为”。尽管长江航道局的“承包合同”经过公证，但其中关于“伤残亡由个人负责”的条款不具有合法性。

你们反映的问题属于“生死合同”性质。因此，我们同意你们的意见，即:企业与职工所签订的经营承包合同，不能是“生死合同”，必须符合宪法的规定和劳动保险政策的规定。至于合同中关于承包金的交纳明显不公的条款，可作适当调整。请你们结合具体情况进行处理。

劳动部办公厅关于私人包工负责人工伤待遇

支付问题的复函

劳办法[1995]11号

如果私人包工负责人是发包单位的职工并属于合法承包者，其工伤待遇由发包单位按国家有关规定执行。

如果私人包工负责人与发包单位没有劳动关系而只订立了经济承包合同，若经济承包合同中对其工伤问题有明确约定，则按照合同执行；若经济承包合同中对其工伤问题没有约定，则由其本人负责。

2011年山东省高级人民法院

关于印发全省民事审判工作会议纪要的通知

八、关于劳动争议纠纷案件

(一)关于建筑行业中实际施工人直接招用的人员劳动关系的认定问题。

建设单位将建设工程发包给施工单位后，施工单位又转包或者违法分包给不具有相应建筑施工资质条件的实际施工人，这是当前建筑行业的普遍现象。对于实际施工人直接招用的从事建筑施工的劳动者，因实际施工人不具有合法的劳动用工资格和经营资格，不宜认定实际施工人为用人单位与招用的劳动者形成劳动关系，而应追溯到具有合法劳动用工的用人单位，如总承包单位、合法分包单位、劳务作业承包单位等与劳动者形成劳动关系，但不宜认定劳动者与建设单位形成劳动关系。但由于发包人没有提供安全生产条件或者将工程发包给不具备施工资质的单位和个人，造成劳动者在转包、非法分包的工程施工中受到伤害的，可以参照适用《劳动合同法》第94条的规定，由发包人和实际施工人对劳动者的损害承担连带赔偿责任。

依据劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》的规定，用人单位招用劳动者未订立书面劳动合同但同时具备下列情形的，劳动关系成立：1。用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；2。用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；3。劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

建筑工程项目分包管理浅析 篇6

（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。

总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

工程分包管理问题 篇7

1 建设工程的分包

1.1 分包的概念

建筑工程分包是指从事工程总承包或施工承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的其他单位的行为, 是建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系;该总承包人或施工承包人并不退出与发包人的承包关系, 其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。《合同法》第272条第2款和《建筑法》第29条作了相同的规定。

1.2 分包包括专业工程分包和劳务分包

1.3 分包的禁止性规定

1) 分包必须取得发包人的同意;

2) 分包只能是一次分包, 即分包单位不得再将其承包的工程分包出去;

3) 分包必须是分包给具备相应资质条件的单位;

4) 分包的项目内容仅限于非主体工程。对此《合同法》第272条第3款进行了严格的规定。

1.4 违法分包

对于不满足分包禁止性规定的分包, 均应认定为违法分包。

2 建设工程的专业分包

1) 专业工程分包的概念。建筑工程的专业工程分包是指从事工程总承包或施工承包的单位将建设工程施工中除主体结构施工外的其他专业工程发包给具有相应专业资质的施工企业施工的行为;

2) 专业工程分包必须经建设单位同意;专业工程分包的承发包人就分包的工程项目对建设单位承担连带责任;所承担的责任包括技术、质量、安全、经济、管理等责任;

3) 专业工程分包的内容包含完成专业工程的所有工作, 包括提供专业技术、材料采购、施工管理等;

4) 专业工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所获得的是工程价款, 包括劳务报酬、技术、管理、材料等费用。

3 建设工程的劳务分包

3.1 劳务分包的概念

劳务分包是指总承包企业或专业承包企业将其承接工程的劳务作业依法发包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。工程的劳务作业无需经过发包人或者总承包人的同意, 但是仍然要求劳务分包企业具有相应的资质。

3.2 劳务分包的相关规定

建设部《建筑业企业资质管理规定》第5条的规定, 建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包3个序列。获得劳务分包资质的企业, 可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。

3.3 劳务分包的类别

建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》的规定, 劳务作业范围包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业等13种类别。

4 建设工程的转包

4.1 转包的概念

转包是指承包人在承包工程后, 又将其承包的工程建设项目转让给第三人, 承包人实际上退出承包关系, 受让人实际上成为承包合同的另一方当事人的行为。《合同法》第272条第2款, 《建筑法》第28条, 《招标投标法》第48条第1款及《建设工程质量管理条例》第78条第3款均有相关规定。

4.2 转包的禁止性规定

由于转包容易使不具有相应资质的承包者从事工程建设, 造成工程质量低下, 我国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。

4.3 转包的形式

在工作实践中, 常见的转包行为有两种形式:一种是承包单位将其承包的全部建设工程转包给第三人;另一种是承包单位将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人, 即变相的转包。

4.4 对转包的处理

在实践中, 有的单位获得建设工程项目后将项目转让给第三人承建, 从中获取转让费。对于这种行为, 如果项目是经过招投标程序的, 依照《招标投标法》第48、58条的规定应认定为转让中标项目, 是无效的;如果项目不是经过招投标程序的, 则可以认定为转包, 也是无效的;两者并无实质性差别, 都是法律所禁止的。

4.5 转包的法律特征

1) 转包人 (中标承包人) 不履行建设工程合同的义务, 不履行施工、管理、技术指导等技术经济责任。转包人在承包工程后, 并不成立项目经理部, 也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导, 往往以收取管理费的方式, 将全部工程转让给第三人, 转包人不履行建设工程合同中应由承包人 (转包人) 履行的全部义务;

2) 转包人将合同权利与义务实际转让给第三人, 第三人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。转包后, 转包人不履行原合同约定的全部建设工程任务, 全部的建设工程均由第三人完成, 这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系;

3) 转包人对第三人的履约行为承担责任。工程转包后, 转包人并不退出原合同关系, 转包人应就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时, 根据《建筑法》第67条第2款的规定, 转包人与第三人应就建设工程的质量对发包人承担连带责任。

5 分包、专业工程分包、劳务分包及转包的基本要求以及相互关系

5.1 建设工程严禁以任何形式转包

从合同法律关系上讲, 转包行为属于合同主体实际上的变更, 也即是合同权利义务实际上的转让。从实践中看, 转包行为有很大的危害性。一些承包人 (中标人) 将其承包的项目压价倒手转让给他人, 从中谋取不正当利益, 形成层层转包、层层扒皮的现象, 最后实际用于工程建设的费用大为减少, 导致严重偷工减料;一些建设工程转包后由不具备相应资质条件的施工队承揽, 留下严重的工程质量隐患, 甚至造成重大质量事故。因此, 我国《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等均禁止工程转包。

5.2 建设工程可以依法分包

总承包人 (中标人) 获得工程项目后, 经发包人同意, 可以将部分工程有限制地交与具有相应资质的第三人完成。在分包的情况下, 存在总包合同与分包合同。虽然合同的当事人不同, 但合同的标的是有密切联系的。对发包人而言总承包人就全部工程项目对发包人负总责, 分包人就其分包的项目与总承包人负连带责任。对总承包人而言, 由分包合同约定总承包人与分包人的权利与义务。

5.3 专业工程分包、劳务分包的区别与联系

5.3.1 两者的联系

1) 在有关规章方面将两者划为分包的范畴;

2) 其分包的基础为承包人从建设单位获得的建设工程施工合同;

3) 两者均属于工程承揽合同关系。

5.3.2 两者的区别

1) 分包合同的内容和标的不同, 劳务分包仅为工程施工中劳务部分, 专业工程分包则包含完成专业工程的所有工作, 包括专业技术、管理、材料采购等;专业工程分包的内容一定包含劳务内容;

2) 劳务分包是将建设工程中的劳务作业交由第三人完成, 为法律所允许, 且不需经发包人同意, 除非发包人与承包人另有约定。

专业工程分包的承包人不能将建设工程二次分包, 但可以将其中的劳务作业交由第三人完成, 劳务分包的承包人不得将其作业内容再次交由其他人完成。劳务分包的承包人按照劳务分包合同的约定就劳务作业部分向劳务发包人负责, 劳务分包的发包人和承包人就劳务作业部分向总承包人及建设单位承担连带责任。

总之, 建设工程自身的复杂性决定了建设工程分包、专业工程分包、劳务分包、转包之间千丝万缕的联系, 需要我们在工程实践中加以区别, 以期防范其中可能存在的风险, 减少纠纷, 提高企业的竞争力。

摘要：建设工程分包、专业工程分包、劳务分包、转包一直是建设领域的热点问题, 正确理解分包、专业工程分包、劳务分包、转包的概念、特征以及它们之间的相互关系和区别, 有利于在建设工程实践中更好地贯彻落实相关法律规定, 减少纠纷。

关键词：建设工程分包,专业工程分包,劳务分包,转包

参考文献

[1]建筑法[S].

[2]合同法[S].

[3]招投标法[S].

[4]建设工程质量管理条例[S].

[5]建筑业企业资质管理规定.2001年建设部87号令[S].

工程分包管理问题 篇8

“十五”期间我国将处于建设的高峰期,不仅建设规模大,而且工程建设的复杂程度也远远超过以往。工程建设项目从筹划、设计、建造到竣工后投入使用的整个过程,都可能存在各种合同风险。在此情况下,许多小的承包商如雨后春笋蓬勃而出,他们的施工经验和资质不能满足合同的要求,往往靠在各大企业下分包一部分工程,既解决了大企业对外拓展而带来资源不足的问题,又解决了小企业的生存问题,这种联姻可满足各方的需求,因此得到迅速发展,在合同履约意识不断加强的要求下,如何才能提高对分包商的合同管理水平,减少总包商的合同履约风险,是我们现在急需考虑和解决的现实问题。迫切需要加强对工程分包风险的合同控制和管理。

1 目前现状及其解决措施

因承包合同实施的主体是总承包商,而不是分包商,业主对分包商的认可并不能减轻总包方的合同责任,因此工程分包存在较大的风险,目前有许多单位在工程分包合同过程中出现很多现存的问题。

首先,合同管理力量相对薄弱,经常是工程到手后全部转包给小企业干,然后就不问不管只等着收管理费,运气好万事大吉,运气不好分包工程控制没做好就给总包商带来一定经济损失和法律责任,影响总包商的声誉,甚至有取消施工资质的可能,因此对分包工程应精细化管理,绝不能以包代管。

其次,签约建设工程分包合同,应充分注意并处理好下列问题。

确立分包工程合同前,要细心研究合同条款,要结合项目特点,设想在履行中可能出现的问题,事先提出解决的措施。合同条款用词要准确,总包人和分包人的义务、责任、权利要写清楚,切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞,给合同履行带来潜在的隐患及困难。

签订建设工程分包合同,应充分注意并处理好下列问题:

1)仔细阅读卞合同的合同文本,掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定。

2)严格审查分包人资质等级及履约信用。施工单位在签订分包合同时,对分包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作,它将不合格的卞体排斥在合同的大门之外,将导致合同风险的隐患排除在外,为将来合同能够得到及时、正确地履行奠定一个良好的基础。其次还应对分包方的履约信用进行审查,看有无不良记录。合格的分包人应是具有一定资质的企业,它的资质一般低于或等于总承包商。分包商必须具有以下条件:a.具有年检合格有效期内的营业执照、相应施工资质证书和安全资质证书。b.工程所在地建筑行政卞管部门颁发的许可证书。c.分包商必须有现场负责人的法人委托书。d.有承担过类似工程的业绩。e.分包商最好无不良信誉记录。分包商的选择:分包商的确定最好通过议标选择,总包商可以选择3家施工单位对拟分包的工程进行招标,从中选择实力强及报价低的单位进行分包施工。分包单位确定后应立即签约书面施工合同,分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与卞合同相对应,将卞合同的风险部分转移给分包商。这样做的好处一是可以压低分包单价,掌握分包工程的价格水平;二是进行了风险转移。分包单价的定价原则:分包单价定价不能简单照搬定额或将卞合同单价进行费率提留后作为分包单价,应先依据承包内容和实际施工条件,进行单价分析,充分考虑地材、人工和材料价格调整、定额消耗调整、取费调整等实际情况,并结合对方的报价选择低者作为分包单价。

3)分包合同的条款。a.分包合同应明确开工时间和完工时间及工作范围。b.关于工期、质量、造价的约定,是施工合同最重要的内容,分包合同应尽量细致,将定合同的责任和风险全部转移给分包商。建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议,由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证和材料差价的发生,所以均难以“一次性包死,不作调整”,在分包合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证材料价格的签发、确认做出明确规定。c.对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定。一般情况下,工程进度款按月付款或按工程里程碑进度拨付,但如何申请拨款,需报何种文件,如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理,往往缺少详细的合同规定,引起争议,影响工程施工。因此,在分包合同中应特别注重拨款和结算的程序约定。d.分包合同中需规定总包方和分包方各自的责任和相互关系。尽管发包方与总包方、总包方与分包方之间有总包合同和分包合同,法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定,但实践中仍常常发生分包方不接受发包方监督和发包方直接向分包方拨款造成总包方难以管理的现象,因此,在分包合同中应当将各方责任和关系具体化,便于操作,避免纠纷。e.明确规定双方管理人员的职责和权限。建设工程施工过程中,发包方、总包方、分包方、监理方参与生产管理的工程技术人员和管理人员较多,但往往职责和权限不明确或不为对方所知,由此造成双方不必要的纠纷和损失。合同中应明确列出各方派出的管理人员名单,明确其各自的职责和权限,特别应将具有变更、签证、价格确认等签字权的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚,防止公司其他人员随意签字,给各方造成损失。如某工程项目部,其下属部门有工程管理部、经营管理部、质量安全管理部和办公室,由于分包合同没有规定签单生效条件,某分包商找工程管理部某同志签字确认其完成的工程量,某同志在签单上只签了一个名字,分包商就让公司要求按他们填的签证单数量支付,虽然项目部结算管理办法规定应由3个部门一起进行签证,但法院认为分包方也是一级法人,项目部管理办法对分包方无约束力,某同志是代表项目部行使职权,签单有效,给项目部造成了一定的经济损失。f.运用担保条件,降低风险系数在签订《建设工程分包施工合同》时,也可以运用法律资源中的担保制度,来防范或减少分包方履约能力不足所带来的风险。在支付条款中可以规定扣留一定数额的结算款作为履约保证金或要求分包方提供一定数额的履约保函,在支付条款中还应留一定数额质量、安全、进度风险抵押金,分阶段进行考核。

除上述6个方面外,签订合同时,对材料设备采购检验,施工现场安全管理,违约责任等条款也应充分重视,做出具体明确的约定。任何一份施工合同都难以做到十分详尽、完美,合同履行中还应根据实际情况需要及时签订补充协议、变更协议,调整各方权利义务。

按分包工程施工管理分包合同签订后进入实施阶段,这时的管理应细致化,这样才能保证分包工程满足总包合同的要求。

对于劳务分包合同,如果不采取一些控制措施,将会造成很大的材料浪费,使得利润流失,对于此类分包管理,应制订相应的质量管理办法、进度管理办法、安全和环境管理办法、材料管理办法、限额领料制度等,从各环节约束对方的施工行为,做到监控有利、考核到位、奖罚分明。对全费分包合同,总包方要留有足够的履约保证金和风险抵押金,严格签证与支付,绝不可超结。分包合同条款应尽量详细,分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与卞合同相对应,将卞合同的风险全部转移给分包商;同时根据总包方的施工进度制订相应的控制目标,对每一个节点进行考核,施工中的质量、安全、进度考核及时与经济挂钩,若等到最后就无法控制了。

2 结语

在社会主义市场经济的新形势下,加强对工程分包项目的管理,是降低工程成本、提高项目效益的必须手段之一。通过对分包项目监督合同的管理,有效的控制成本造价,确保工程质量,提高经济效益,促使工程项目管理逐步步入法制化、规范化的轨道。

摘要：简要阐述了目前工程分包合同风险控制现状及存在的问题,提出了相应的解决措施,分析了分包合同的注意条款,通过对分包项目的合同管理,可有效控制成本造价,确保工程质量,从而提高经济效益。

关键词：工程分包,合同,风险控制,工程管理,经济效益

参考文献

[1]熊侠茹.工程分包的风险控制[J].水利水电施工,2006(1):43-44.

[2]王俊霞.施工企业合同风险与防范[J].中国电力企业管理,2008(1):97-98.

[3]杨欣达.浅议施工项目进度控制[J].山西建筑,2008,34(7):256-257.

浅析国际承包工程的分包管理 篇9

关键词：国际承包工程,分包,招标,业主,合同,管理

近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。由于项目工程量巨大、技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个项目，为了降低成本和防范风险，大多总承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势以及施工效率高的长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的总承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际总承包商的管理水平上仍有亟待提高之处，尤其是对管理分包商的水平提出了更高的要求。提高分包管理水平是促进我国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一。

1 分包商的选择

由于整个工程的各个分项工程是相互联系的一个整体，任何一个分项工程拖期或质量发生了问题，很有可能就会影响到其他分项工程，甚至整个工程，使总承包商陷入被动的局面。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。博茨瓦纳当地业主为了转移管理风险给总承包商，现在一般都要求总承包商自己挑选分包商并向业主对其承担责任。因此，总承包商在选择分包商时应十分慎重。笔者把当地分包商分为三类：

1.1 对某些专业项目如电气、机械等,业主要求具有分包资质的专业分包商承担

博茨瓦纳房建项目一般至少都有两大分包商，电气和机械分包商，还有电梯、数据通讯、发电机、保安系统、消防系统等分包。在投标报价阶段，通常的做法是总承包商可以自由邀请多家分包商进行报价，有的是必须在通过了业主资格预审的分包商中进行选择，经收集多家分包商的报价、资质材料、业绩材料等资料信息后，根据企业的总体策略给投标项目予以定位，选定一家专业分包商。选择分包商必须综合考虑其报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等。标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。总承包商在分包商报价的基础上，加上适当的管理费和利润就构成了总承包商的分包报价。总承包商可以通过审查及财务报表来了解分包商的财务状况，并对其筹集资金的能力予以调查。分包商的资金能力将直接影响其分包工作的顺利实施和履约能力。当地就出现过因分包商没有资金能力承担其履约能力，导致其申请破产，最终吃亏的还是总承包商。总承包商通过分包商提供的人员、机械设备、工作业绩等资料可以看出其是否具备实施分包工作的能力。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。分包商的技术力量在很大程度上影响着工程的顺利实施。博茨瓦纳具有一定资质的专业分包商只有几家，而近几年的工程项目又特别多，所以分包商的工程项目特别多，这对其技术力量的要求更为显著。因为分包商履约不佳而使总承包商受到损失的情况时有发生。另外，还应向市场打听分包商的信誉情况等，最好还是在以前一起合作过的分包商中挑选。

1.2 业主指定的分包商

对于有些设备的提供，业主或咨询工程师会指定一个分包商，或给定多家分包商，要求总承包商在从中选定。根据FI DI C施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有理由相信该指定的分包商没有足够的能力、资源或财力，指定的分包商应保障总承包商不承担指定的分包商及其代理人和雇员疏忽或误用货物的责任;或指定的分包商对分包的工作(包括设计)未能保障总承包商免除根据合同规定或与其有关产生的所有义务和责任，以及因分包商任何未能完成这些义务或履行这些责任的影响产生的义务和责任;总承包商就有权向咨询工程师提出对给指定的分包商不应有任何雇用的义务。

1.3 总承包商自己雇用的分包商

选择合同金额稍大一点的如桩基、钢结构、铝合金、天窗、防水等分包商的方法，与根据招标文件规定必须选用的专业分包商基本类似，即对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等这类小分包一般是根据以往合作的经验选定。选择此类分包商，根据其报价的合理性、质量的好坏及能否顺利实施完给定的分包工作来选定。

2 分包合同的签订

选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。当地国际承包合同采用的绝大部分是单价合同。

单价合同的签订，首先就是要编制分包合同。分包合同涉及的范围基本上与主包合同类似，包括分包协议、工程量清单、分包施工规范以及图纸等。其中，工程量清单就是投标时的报价清单，分包施工规范是由咨询工程师在招标文件中规定的，图纸等资料一般是在召开项目动员会的时候分发，也有在招标文件中就包含有图纸的情况。而分包协议则需要总承包商根据分包工作的具体情况拟定，也可以在博茨瓦纳发展职业委员会出版的指定分包商的合同协议的基础上修改而成。分包协议包括履约保函、工程保险、工程变更和指令、工作内容和范围、付款条件、违约责任、争端及仲裁等内容。

关于履约保函，总承包商要求分包商必须提供履约保函，一般为合同金额10%。关于工程保险，在FI DI C施工合同条件中对其做出了非常明确的规定，具体内容有：工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险和承包商人员的保险。

虽然这是业主对总承包商的保险要求，其实总承包商也可据此要求分包商提供类似的保险。工程变更和指令，分包商应遵守并执行由业主、咨询工程师和总承包商的每项变更和指令，除非迅速说明难以取得变更所需的货物。

在分包合同中，一定要明确分包商的工作内容和范围。合同文件中的工程量清单对分包的工作内容和范围已经做了清楚详细的描述，但并不全面。在实际的工程实施过程中，特别是预埋件制作、预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽、脚手架的使用、吊顶预留及开洞等相关工作，都应该在分包协议中划分清楚是谁的工作内容，避免在分包工程执行过程中就工作范围的问题发生扯皮。一个工程项目通常有多家分包商，多项分包工作之间有的有前置后续关系，有的是相互穿插同步进行的，这就要求对多个分包合同的工作内容的规定应更加详细和准确，以便划清责任。

对于付款条件，应该是在收到业主支付的进度款之后在多少个工作日之内再支付给分包商。对于违约责任、争端及仲裁等内容，合同协议里均应明确规定。

对于自己雇用的合同金额较大的分包商，当地一般是采用下订单的方式或者签订简明合同，主要是在付款条件上予以激励和制约。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包，也是签订较为简单的合同，主要就包括工作范围、工作期限、付款条件等。

由于分包商的违约都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包商违约造成的后果责任，在分包合同中应明确规定，“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”3工程实施过程中分包的管理

在项目的具体实施过程中，分包商的各项工作都是在总承包商的工作中穿插着进行的。这就要求总承包商与分包商间、分包商与分包商间一定要相互衔接和配合好，强调项目的整体系统性。比如在房建总承包项目里，项目前期的线管预埋、项目中期的线管开槽、吊顶里机械和电气设备的安装等都需要较好地协调。房建总承包项目必须专门设有协调员，对总承包商与分包商间、分包商与分包商间可能出现的问题予以发掘和对已经出现的问题进行及时的协调解决。定期召开分包协调会，对出现的问题予以书面记录，并通过自身协调或咨询工程师一一予以及时的解决。

3.1 根据合同条件做好总承包商本分工作的同时积极为分包商服务

作为总承包商，除了根据合同条件要做好自己的本分工作外，我们还要为分包商在现场的施工提供必要的服务。由于博茨瓦纳的专业分包商数量有限，而工程项目又多，必然造成其技术力量和机械设备力量满足不了要求，因此为分包商提供必要的服务在当地市场尤为重要。在工程的实施过程中，我们要按照分包商的要求在土建施工为分包商做好预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽等相关工作。

我们可以提供的机械设备有塔吊、施工卷扬机;临时设施有工地材料库房;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫等。除了合同中规定必须由总承包商提供的外，其余的应向分包商说明，我们是为了工程项目的顺利实施而给分包商提供合同之外的服务。避免让分包商认为这是总承包商理所应当为他们做的工作。

3.2 对分包商的进度管理

在写给分包商的授标函中，要求分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。此后，要求分包商根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同咨询工程师检查、监督分包商的计划执行情况。

总承包商可以根据分包商每月递交的验工计价侧面的对其进度予以分析和评价，经常提醒分包商的工程进度情况。在工程的实施过程中，肯定会遇到各种各样的问题，作为总承包商，应该积极予以解决。如果是咨询工程师方面耽误了信息的回复，我们应及时的催促其答复。如果是分包商自己的原因，也应该经常性的督促其经过对人员或设备的调剂和对材料的到场等来保证工程项目的顺利实施。

3.3 对分包商的质量管理

对于专业分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均有详细的描述，我们要求分包商应该按照规范规定进行施工。对专业分包商的工程施工质量，一般是由专业工程师和现场工程师对其进行检查。一旦发现不合格项，我们将督促其予以整改。

对于专业分包商的材料和设备，要求其向业主和咨询工程师递交技术资料或实物样品。经过业主和咨询工程师批准后，再催促分包商尽早下采购订单以免耽误项目的进展。而对于那些墙体砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包商，要求他们做个样板，只有检查合格之后才能让其继续施工。

3.4 对分包商的安全文明施工和环保管理

施工现场必须设立一名S.H.E.OFFI CER(安全Saf et y、健康Heal t h、环保Envi r onment)，对现场的安全、人员的健康及环保问题予以负责。FI DI C施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。要求分包商也必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。所有人员进场后将由总承包商安排进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度。分包商必须为其工作人员发放工作服、工作鞋等劳保用品，并对自己的所有人员的合法、有效身份和居住、工作许可证件等负法律责任。分包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，没有现场施工证的人员，总承包商将清理其出场。

论工程施工的分包管理 篇10

关键词：分包商,合同管理,施工现场,结算管理

1 前言

在外部市场施工, 分包商的管理水平及施工质量就代表着胜利油建。分包商素质有高有低, 良莠不齐, 要想保质保量的完成建设单位交给我们的施工任务, 就需要项目部加强分包单位各个环节的管理。

2 合同管理

与分包商签订合同的前提是项目部与甲方签订了合同, 根据与甲方签订的合同特点与分包单位签订相应的分包合同。

冀东项目部与分包商签订的合同主要有两种形式:一是年度合同, 年度合同的特点就是在年初签订的时候, 不确定合同价款与工程量, 项目部在一年内会有多项单井或小型维修工程, 在收到施工任务后, 就在签订年度合同的分包商中协调分派任务, 这样使任务分配灵活机动, 便于管理。二是独立合同, 项目部参加冀东油田石油管理局组织的招投标中标后的承揽的项目, 与建设单位签订施工合同后, 此类工程的分包也是同分包商签订针对此项工程相应的合同。

3 施工过程管理

3.1 上传下达, 做好分包商与甲方之间的沟通与协调

笔者这里所说的上传下达就是及时地把施工现场情况反馈给甲方, 同时将甲方的各项规定、通知传达给分包商施工队。项目部通常是好几个工地同时施工, 施工现场的信息需要随时跟监理、甲方等进行沟通, 项目部首先要准确及时的掌握这些信息, 并向相关部门的管理人员进行汇报。例如线路变更、连头位置确认、井口及管线试压、施工进度等, 如现场发生的签证量, 尤其是隐蔽工程, 监理或相关人员可以到达现场时, 最好进行现场确认, 无法到达现场的时候, 要进行电话通知, 以便日后签认工作进行。要做到现场施工信息准确及时, 就要求现场施工负责人员及项目部管理人员进行随时及时的汇报或询问, 各自承担相应的责任, 加强沟通, 共同配合。

3.2 加强自检

加强对分包商施工现场的监督是项目部的一项重要工作, 自检也是项目管理的必需环节, 为此项目部就工地经常出现的安全问题和质量通病进行整理, 列出详细的条款, 并打印分发给现场管理人员, 要求其每天对照表格逐项清查, 如有不符合项马上进行整改, 项目部同样对应着表格对施工现场进行不定期抽查, 并把每次出现的问题及现场拍摄的相片反馈给分包商, 对屡次出现的问题进行重点督察, 并建立相应的奖罚机制, 对分包商起到一个警示、督促作用, 从而达到提高工程施工质量的目的。

4 成本控制与结算管理

4.1 成本控制

2011年项目部市场主要分为两大部分, 两个市场各有其特点, 陆上市场主要以单井及小型维修工程为主, 施工特点是项目数多但施工历时短, 往往同时进行多项工程的施工, 在施工人员、机械的调配上可以以五六个人为一小组, 随机调配, 提高人员机械的利用率。在海上的工程以储罐及其配套流程建设为主, 期间穿插单井投产的施工, 项目部采用固定管理人员, 施工人员轮流交替的形式施工, 通过以上形式提高人员机械利用率。

材料方面, 就拿领管线来说吧, 一项工程按照料表进行报料、实际领管时, 必须领取整根管线, 而且为防止两次领管增加运输台班, 一般都会多领部分管线以保证施工顺利进行。在最终结算的时候按图纸的实际长度结算。其中多领的管线在最终结算时就要按材料价格从施工费中扣除, 一口注水井的施工费大约在2.5万元, 其中扣除材料款多则可占到10%左右, 为尽量减少此类损失, 项目部加强对施工材料的管理, 将工程余料进行充分利用, 这样在下个类似的工程中挽回部分损失。

4.2 签证管理

因工程量签证直接影响结算, 所以分包签证管理在分包商日常管理工作中非常重要, 施工队完成现场施工同时, 项目部督促其及时上交签证, 项目部技术人员及现场管理人员对分包商上报的签证量进行确认, 不仅要对超出的工作量做出删减, 还要将遗漏的工作量进行补充, 最后整理签字。

分包工程签证量的确认一直是工程结算的焦点问题, 在处理分包签证时, 常常会遇到以下几种情况:①确实是实际发生的工作量, 业主及监理单位也签字认可的, 要给予认定。②确实是实际发生的工作量, 业主和监理没有签字认可的, 对分包签证不予认定, 但对这部分签证, 项目部要清楚无法认定原因, 是分包队伍自身原因, 还是项目部工作不到位, 签证措辞、原因不清, 或是由于甲方等其他原因。③分包签证上的工作量实际没有发生或工作量夸大的部分, 业主及监理单位签字认可的, 这部分工作量要综合考虑, 在不损害项目部利益的前提下, 尽量保证分包队伍的利益。④分包签证上没有, 工作量实际却发生了, 由项目部增加的签证不予认定。⑤分包签证上的工作量实际没有发生, 是由项目部进行签认的工作量, 对分包单位不予认定。

4.3 结算管理

冀东油田的结算具有年底结算的特点, 由于大多都是小型工程, 需要结算的工程项目就很多, 在时间和精力有限的情况下, 项目部首先要以与甲方的结算工作为主, 为保证结算工作顺利完成, 项目部应充分调动分包商的积极性, 配合项目部完成与甲方的结算。在与甲方结算完成后, 进行对分包商的结算, 甲方对项目部未结算的工程, 不考虑对分包商的结算, 与分包商结算时, 首先对分包商上报的预算进行审核, 依照风险共担的原则, 造价公司或甲方不予认可的工作量, 对分包商也不予认可, 对签证中项目部未认可工作量也需要的扣除, 项目部所有相关部门确认结算金额后, 再跟分包商办理结算手续。

5 结论

工程分包管理问题 篇11

关键词项目管理;工程承包

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0160-01

项目管理诞生以来,为适应社会发展,管理水平在不断的提升。20世纪50年代后期,随着社会生产力和科学技术的发展,美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT),项目管理的突破性成就出现。建筑业现代项目管理也随之发展起来,并逐步形成了建筑业项目分承包模式。

新中国成立初期,我国的建筑业项目管理模式还很落后。改革开放以来,工程市场上采用分承包方式建设的项目逐步增多,我国的建筑业项目分包体系初步形成,但因为经验不足,还存在着很多问题。我国加入世界贸易组织后,为适应建筑行业发展趋势,国际化的政策、法规,规范专业的分包体系,将是我国建设工程项目管理发展的必然趋势。

1我国建筑业项目分包管理体系的现状

从20世纪80年代改革开放以来,国内市场开放性程度提高,工程市场上采用分承包方式建设的项目逐渐增多。原因在于项目分包更适合于大型工程建设项目。所以许多规模大、投资大、施工难、技术要求高的工程,很多都采用了分承包的方式。在三峡工程建设中,土建工程、安装工程以及大坝安全监测工程等,都采用了分包的方式竞标和建设,并取得了辉煌的成果。

随着工程市场的发展,我国建筑业项目分包管理也初步形成了由施工总承包牵头,专业施工企业为主体,劳务作业为依托的分包结构模式。但是,这种结构模式中存在许多问题,因此并没有起到预期的理想效果。

2与国外先进的建筑业项目管理体系相比存在一定差距

1)与国外大型工程承包公司相比,国内的工程公司管理人员比例低,综合素质存在一定的差距。

2)在承揽项目时,国内的建筑工程项目中仅有少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业的分包企业完成,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队来完成。而国外大通常是将所有具体的施工任务分包出去,工程公司管理人员专门从事项目管理的工作,使项目管理工作更专业化,从而提高项目建设效率。

3)国外中小型专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,专业的划分更为详细、全面。国外专业分包竞争极为激烈,专业分包公司只有提高工程项目的建设效率,才能在竞争中生存。而国内的劳务队伍的专业化程度低,人员素质参差不齐,不但需要总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理,而且管理水平也很难提高。

3目前我国建筑业项目分包管理体系存在的问题

建筑市场的竞争日趋激烈,承包商要承揽工程项目,必须利润最小化。在这种情况下,分包价格也就难以达到社会平均水平。合同价格偏低直接造成分包工程质量差,分包队伍素质难以提高的局面。同时劳务市场技术工人紧缺,劳动力素质不高,与成本形成对立矛盾体。因此,建筑工程项目出现了施工质量不佳;使用材料方面以次充好,鱼目混珠;施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高;工期拖延;只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性;逃避自身义务。

4完善建筑业项目管理体系是我国建筑业发展的必由之路

工程项目管理的成败在管理水平,管理水平不是一朝一夕就能提高的,需要在实践中总结以往的管理经验及教训,不断完善健全。我国建筑业要发展,工程项目管理要提高,必须有完善的建筑业项目管理体系。因此,完善建筑业项目管理体系是我国建筑业发展的必由之路。

首先,要设立科学合理的建筑工程项目分包为管理体系发展方向

1)提高分包商的专业化程度。工程总包后,具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商必须拥有专业的施工队伍、管理人才、自购设备等。分包商要专注于提高其专业的核心竞争力,一些不重要的辅助性工作要再外包给更专业的分包商来完成。

2)增加项目管理的灵活度,逐渐淡化管理界限。灵活组建项目团队,工程总包项目团队分化出临时性小组,来处理的任务;分包商参与总包的项目团队的工作。总包商用合同约束分包商,广泛使用项目补充协议,使各方更趋于平等合作的关系。

3)进一步规范管理,适应我国的国情。规范合同、项目正式信息沟通渠道等,使工作程序更加专业、规范和严谨。

4)增大分包商权力,提高授权度。总包商的工作重心要转为向业主提供更周到的服务;分包商的工作重心则是提高自身的管理。

其次,进一步完善建筑市场的分包体系:

1)随着我国的建筑市场竞争日趋激烈,利润空间不断减少,要求企业更专注于提高核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须强化专业化技术水平,以适应市场更趋专业化的分工。

2)专业化管理和专业化分包企业是市场发展的需要。产品的价值由基本值和附加值构成,在日趋激烈竞争的环境下,基本值已相近,提高产品价值将更多体现在附加值上。专业化生产是提高附加值的途径之一,企业必将走上专业化的道路。

3)国家颁布的政策法规《建筑业企业资质管理规定》(建设部令第159号)进一步促使专业化分承包土木工程体系的完善。高层次企业向专业管理型综合承包企业发展,低层次的向各专业化的分承包企业发展是其必然。

最后,提高建筑企业的专业化程度:

1)专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。大型建筑企业要增强核心竞争力,就要更专注项目的管理,彻底甩掉低端的生产资源与劳务队伍管理的负担。而分包商提高管理能力,则必须培育优秀的专业技术人员,使用更先进的专业机械设备。分化劳务队,将优秀管理人员和技术人员稳定下来;将劳务队按由自身技术及管理能力,分化为不同规模的专业承包企业,使劳务承包与专项工程承包并行。

2)只有实行项目分包,才能降低企业成本,提高利润。大型建筑企业彻底甩掉低端资源后,施工任务更多的要依赖分包商来完成。专业的分包队伍只有依靠提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,才能提高生产率,降低成本,从而获得更高的利润。

3)项目分包是提高效率和应变能力的需求。为了适应市场变化提高效率,总承包商需更多地依赖外部资源,授予项目更多的处理变化的权力,项目管理的分包和专业化将越来越重要。小型专业施工队伍与劳务队要加强自身竞争力,在市场中获取更多的商机,必须提高管理水平、技术能力和企业人力、设备资源的利用率,从而增加其抗风险的能力。

5结论

工程项目分包的管理创新 篇12

1.理念创新, 分析原因, 谋求发展

一家大型施工企业, 有超过80%的劳动力来自分包单位。几年来, 企业分包管理虽然取得了一定的成绩, 但随着企业综合管理要求和水平的不断提高, 项目运作过程中仍然会出现一些问题, 尤其是对分包管理的全过程受控难度还是比较大。经过认真分析, 找出主要原因有以下几个方面:一是企业承建的工程项目多, 分包队伍多。仅2009年上半年, 该企业在建工程就增加引进各类分包队伍121个, 在建工程项目中共有分包队伍350多个, 全过程受控难度大;二是企业开拓的工程项目遍及国内20多个省、市、自治区和海外10多个国家, 呈现出“专业多、区域广、路程远、环境艰苦”的特点, 如企业承建的新疆、甘肃、青海、内蒙古、吉林、广东等边远地区工程项目, 以及苏丹电力项目、俄罗斯水泥厂项目等多个海外项目, 企业经营生产管理总体形势跨度大、难度大, 分包管理全过程受控的跨度和难度也大幅度增加;三是分包队伍人员素质参差不齐, 施工能力高低不一, 整体情况只能说是还处于比较一般的水平, 难以真正满足企业工程项目的整体需要。为了加强对他们的管理, 企业投入了大量的人力、物力、财力等资源, 管理成本大量增加, 管理精力也是大量被牵制。四是少数项目经理主观上不愿意“过多”投入, 影响全过程管理的连续受控;甚至有的管理人员缺乏最起码的责任心, 对分包队伍“以包代管”, 使分包管理全过程受控没能真正落到实处。

分包管理如果不能全过程受控, 将会给工程项目的质量、安全、成本等带来极大风险, 轻则项目少利润或亏损, 重则事故不断还有可能丢掉市场。因此, 经过分析找出主要问题后, 需要有针对性地加强工程项目分包的管理创新, 从而确保分包管理的全过程受控。

为此, 企业努力进行工程项目分包的管理创新, 着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是企业与分包商的文化理念相通, 管理标准相通, 共赢目标相通;“双向帮助”就是分包商积极帮助企业按期优质完成工程项目建设, 企业热情帮助分包商提升管理, 即帮助、指导分包商健全自身管理体系, 明确管理责任和标准, 建立工程现场农民工夜校, 培训分包队伍, 督促分包商落实现场资源, 特别是管理资源, 保证分包工程全过程受控。可以说, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式, 就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的理念先进的分包管理模式。企业近几年来的实践证明:它一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴, 另一方面还基本实现了分包管理的全过程受控。

2.机制创新, 打造品牌, 抢占市场

近几年来, 为了实现快速发展, 企业进行了一系列机制方面的创新。首先是及时建立了一套自己独特的先进的企业文化理念。有了先进的企业文化理念的引领, 同时不忘健全完善分包管理制度。先后制定、完善施行了《工程项目管理通则》、《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理的补充规定》、《分包模式转换的推进方案》等企业管理性制度文件, 严格规范了分包商从准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序, 把企业分包管理从过去的主要强调进度管理、安全管理、质量管理融入了一些新的科学的管理要素, 进一步明确了管理职责, 理顺了管理流程, 提升了企业的工程项目分包管理水平, 保证了企业的持续发展。与此同时, 在工程项目管理中, 企业决策层勇于创新变革, 一是坚决改变过去项目管理两级管理为一级管理, 减少了管理层次, 缩短了管理链条, 提高了管理效率, 释放了大批管理人员, 满足了更多项目分包的管理力量的需要。企业目前在建的150多个项目都有分包, 却能正常运作, 管理顺畅, 可以说是实行一级项目管理取得的良好效果。二是实行板块公司对项目分包的集约化管理, 打造企业下属的冶金工程技术公司、水泥工程技术公司、城建工程技术公司、路桥工程技术公司、房建工程技术公司、风电工程技术公司等板块公司品牌。三是适时成立区域实体性质的分公司, 努力拓展国内、国际区域市场, 提高市场份额, 打造国优、省优级的工程项目品牌。通过“板块公司品牌”、“工程项目品牌”这样的企业“拳头产品”, 提升企业竞争力, 使企业市场份额实现持续增加。

3.管理创新, 正确对待, 共同发展

我们都知道, 分包队伍一般具有成本意识高、能吃苦耐劳等方面的优点, 但却存在组织机构松散、管理基础薄弱、整体文化素质差、主人翁意识差、自我管控能力差等缺点和不足。只有正确认识和对待分包队伍的优缺点及不足, 才能更好地扬长避短, 充分发挥分包队伍在工程项目施工中的作用。

以前, 有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度有所偏激, 分配工作比较强制。分包项目出现问题, 这些管理人员不是帮助分析、协调、解决问题, 而是一味盯着分包队伍的缺点, 或是训斥, 或是抱怨, 或是处罚。长此以往, 就会损伤分包队伍的工作积极性和主动性, 导致他们出现问题不是如实反馈, 而是急于推脱、掩盖, 不利于问题的及时、妥善解决, 不利于分包管理的全过程受控。因此, 实现企业与分包队伍的文化理念相通, 管理制度相融, 首先要尊重分包队伍的协作单位地位, 正确对待分包队伍的某些不足。只有正常的人格尊重, 正确的缺点对待, 更多的管理融入, 及时的热情帮助, 才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。也就是说, 分包管理坚持以人为本, 文化建设同步跟上, 企业与分包商加强沟通, 彼此敞开心扉, 双向相通, 双向帮助, 就可以共同发展。

理念一变天地宽。与此同时, 企业在分包过程管理方面也着力创新并做到管理到位。为此, 企业以分包队伍最多的房建专业为重点, 以分包队伍最薄弱的安全质量管理为突破口, 先后在板块公司、区域分公司的分包队伍中进行施工管理基本情况调查摸底, 梳理出分包工程中存在的问题。针对这些梳理出的问题, 制定相应整改措施, 全面实施改进。随后, 以《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理补充规定》等管理办法为标准, 对分包商的选择、使用、培养和进场验证、过程评价、分包结算及分包商的安全、质量、技术、物资管理、文化建设等多个方面进行了流程梳理, 理顺管理流程, 列出相应“受控”重点, 随时检查、考核、评价。企业所有职能部门都参与分包管理的全过程监控、检查。同时, 企业还把“文化理念相通, 实现分包队伍安全质量管理的全过程受控”作为项目文化建设的课题, 列为企业文化建设创新课题, 进行再一次管理创新。随着这一系列措施的不断实施, 企业的分包管理工作对企业的持续发展起到了很好的支撑作用。

4.措施创新, 管理到位, 效果良好

为了搞好日益增多的分包项目的管理, 企业设立以分管副总经理为组长, 职能部门负责人、板块公司党委书记等为组员的专项检查小组, 根据公司《项目管理通则》、《工程项目分包管理补充规定》要求, 不定期组织抽查。专项检查小组严肃制度, 不打招呼, 坚持做好以下工作:

(1) 检查——每次检查前, 检查小组都要制订检查计划, 带着“分包管理检查要点提纲”, 逐一对照检查, 确保检查不走过场。检查时, 不仅检查分包商对企业管理制度的落实情况, 更要检查公司基层管理人员对分包项目的管控情况, 坚决杜绝“包而不管、以包代管、似管非管”等不正常现象。

(2) 整改——发现问题及时整改。对在工程现场检查时发现的问题, 即时发出整改通知单限期整改, 项目经理部在限期内整改完毕。

(3) 帮助——有三个方面的帮助。一是帮助解决问题, 就是及时帮助分包商解决工程施工中的各类实际问题;二是帮助学习企业文化, 公司要求各项目经理部必须安排一定的时间, 对所属分包队伍全体人员进行企业文化培训, 项目党工委书记负责编写培训课件、亲自培训, 增强分包队伍对公司企业文化的认同感;三是帮助传授专业技能, 公司分专业、分工种编制技能培训课件, 通过举办农民工夜校、放PPT课件等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范, 特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能培训、考核, 合格后方可上岗;同时, 企业还引导表现良好的分包队伍融入到企业的管理模式和标准要求中, 指导、帮助其健全自身管理体系, 并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是企业发展战略的重要一步, 也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。

(4) 渗透——就是参与、主动介入。公司下属各板块公司加大投入, 配备对分包队伍安全、质量、技术的管理力量, 实施责权对等, 一方面进行日常安全、质量、技术管理, 一方面主动参与分包队伍施工策划、生产安排等过程活动, 通过主动渗透, 进行过程管控。

此外, 企业还坚持“奖优、清退”工作。奖优, 就是企业每年年底通过板块公司推荐、总部机关部门评选, 开展一次“年度优秀协作单位”和“星级分包负责人”评选活动并表彰、奖励。清退, 则是企业建立分包商“不良记录”档案, 实行不合格分包商清退机制。每年, 企业都要清退几家不合格分包商。通过这些细致的工作, 确保分包管理全过程受控。

过去, 企业分包管理虽然过程全面、细致, 但人文关怀方面体现得还有点不够。现在, 企业通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制, 实际上是对分包管理进行了流程再造, 即在进行检查、整改、处罚、清退的同时, 更多地引入了正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动, 使工程项目分包管理内容更加丰富, 管理手段更加先进, 管理思想更加以人为本。如今, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理工作已取得一些阶段性成果。

(1) 项目经理部逐步都建立了农民工培训夜校, 通过开展学习培训与巡查整改, 基本规范了现场施工, 有效控制了违章、违规等现象。

(2) 项目经理部将具有代表性的违章图片制作成PPT, 开展“看图片找违章”。组织分包队伍班组长、生产骨干看现场图片找违章, 最后谈谈“问题究竟出在哪”?