水利水电工程分包管理（共9篇）
水利水电工程分包管理 篇1
摘要：我国的法律规定中标人按照合同约定或者经招标人同意, 可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成, 而接受分包的人应当具备相应的资格条件, 并且不能进行再次分包。在水利水电工程建设中, 分包现象普遍存在, 如何在合法的情景下进行分包, 对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则, 从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨, 为我国水利水电工程分包商管理提供指导。
关键词：水利水电工程,分包,业主,合同,监督
0 引言
《中华人民共和国招标投标法实施条例》中规定:“中标人不得向他人转让中标项目, 也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意, 可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件, 并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责, 接受分包的人就分包项目承担连带责任。”在水利水电工程建设过程中允许合法的分包, 但是在分包过程中必须从业主、监理、总包商等各个方面做好对分包商的管理。
1 水利水电工程分包管理基本原则
尽管建筑工程分包是国际惯例, 但由于建筑工程本身的复杂性, 协调各行业工程分包管理的难度很大[1]。为合理有效地利用资源, 在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用, 其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前, 水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的, 分包管理的执行完成度与效果, 都将直接影响到本企业的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出, 要想处理好工程分包管理, 首先要单位重视, 其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度[3]。尽管这些措施已被采取, 但工程分包中仍然存在很多问题, 如分包量过大, 分包队伍选择不规范, 分包合同条款不完备, 分包结算程序不严格等[4]。为此, 有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”, 就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾[5]。笔者认为, 在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理, 在分包过程中严格遵循以下几点原则, 达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。
在水利水电工程建设过程中, 必须贯彻以下几点原则:
(1) 承包人必须依法依规开展施工分包, 严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。 (2) 专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工, 也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照, 具有法人资格及其专业资质, 经济方面具备独立核算, 具有相应的施工企业资质, 并与承包商通过合同构成承发包关系。 (3) 专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%, 否则视为违规分包。 (4) 专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后, 由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请, 经监理机构审核批复后, 报天池公司批准并备案。 (5) 承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责, 并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业, 并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。
2 业主单位管理职责
业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请, 严格控制、监管施工承包人的分包工程范围;严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质;对工程项目分包情况进行备案, 定期上报分析工程分包的相关信息;定期针对工程项目分包进行审查;监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管;负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。
监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制;审查评估工程项目分包计划申请;报送工程项目各部分的分包情况;审查分包资质、业绩并进行现场评估;同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理, 以此确保分包部分的安全监理;动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力, 发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人, 其负责对分包工程的施工全程进行监管, 确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制;建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。
3 分包商准入
任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位, 严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力, 以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商, 将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系, 避免人员频繁变动。
分包商资质审查内容包括:具有法人资格的营业执照和施工资质证书;法定代表人证明或法定代表人授权委托书;政府主管部门颁发的安全生产许可证;分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录;确保安全、质量的施工技术素质 (包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等) 及特种作业人员取证情况;施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备;保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备;安全文明施工和质量管理制度。
工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前, 由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书, 经监理机构审批后, 报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。
承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查, 业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格, 工期及施工进度计划, 分包工程项目质量与施工安全保证措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包项目开工前, 应与业主批准的分包商签订分包合同, 分包合同中必须明确分包范围与性质 (专业分包或劳务分包) , 主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时, 根据分包性质与范围, 结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位, 签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致, 严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容, 不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则, 满足承包合同中的技术、经济条款, 应明确发、承包双方的权利和义务。
分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用;承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资, 避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务, 对合同确定的目标进行严格监督和动态管理, 及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差, 提前采取预防控制措施, 消除分包安全风险。
5 监督管理
业主按审查批准的分包计划和资质报审文件, 动态核查分包安全管理情况, 按规定定期组织开展分包检查, 及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位, 必须依据有关招投标文件和合同, 责令其整改或停工整顿, 直至解除合同, 并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。
监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件, 定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符, 每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。
施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系, 落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件, 要立即按预定的应急处置方案有效处置, 并按规定及时进行报告。
分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求, 严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工, 严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底, 严禁不按批准的方案进行施工分包作业。
6 分包培训
施工承包人要建立健全分包教育培训制度, 保证分包培训资金投入, 建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围, 督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员, 严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。
项目实施中, 施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所, 采取集中学习、授课、播放影视片等形式, 开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。
7 结论
我国法律规定, 工程中标人不得向他人转让中标项目, 也不得将中标项目分解后转让给他人。中标人还要按照合同约定或者经招标人同意, 才能将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。而接受分包的人应该具备相应的资格条件, 并不得再次分包。在水利水电工程建设中, 分包现象普遍存在, 如何在合法的情景下进行分包, 对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则, 从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨, 为我国水利水电工程分包商管理提供实践指导。
参考文献
[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑, 2010 (6) :213.
[2]徐军, 耿继胜.浅谈水利工程的施工分包管理[J].建筑与工程, 2010 (33) :325.
[3]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[J].工程建设与设计, 2011 (S1) :188-190 (增刊) .
[4]张勇.浅析工程分包管理的问题与对策[J].人民长江, 2007 (5) :127-128.
[5]李杰.认识工程分包加强工程分包管理[J].水利水电工程造价, 2008 (1) :46-47.
水利水电工程分包管理 篇2
甲方职责：
1、 甲方为乙方提供住宿条件(乙方自备床铺、行李，水电、活树自理。)
2、 乙方上岗前，甲方应组织有关人员对乙方人员进行教育培顺。
3、 甲方根据生产情况安排乙方任务，并对乙方进行部分项工程技术交底及技术指导，解决施工中遇到的技术难题。
4、 提供必要的施工材料及施工机具。
乙方职责：
1、 乙方所有施工人员必须服从甲方的有关人员及相关人员的统一调度指挥，未经甲方安排、同意的工程量不予结算，擅自作业造成的损失由乙方承担。
2、 乙方在施工中，不得随意动用甲方专业人员操作的设备及电器开关箱。
3、 乙方必须遵守甲方各项规章制度，不得在工作和生活区以外随意逗留、玩耍、娱乐。以防意外事故发生。
4、 以防必须按照工程图纸，甲方施工方案、工艺标准、技术交底以及甲方其他要求进行施工作业，必须按期、保质、保量、安全地完成承包的分项工程。
5、 乙方在施工过程中应做到工完料尽场地清。
6、 乙方在施工过程中要注意材料节约，不得浪费，不得偷窃，如有浪费或偷窃，甲方按损失材料价值加倍罚款。触犯刑律者，由司法部门追究刑事责任。
7、 乙方的进、退场费用自负。
8、 乙方人员的劳动保护费用由乙方承担。
9、 乙方必须进行班前安全活动，进行班前安全检查。
九、违约责任
1、乙方不能按甲方的质量、安全、进度、文明施工要求施工，甲方有权终止合同。
2、乙方在施工现场发生打架斗殴时间，甲方有权终止合同，并由乙方承担甲方造成的损失。
3、不服从甲方安排、指挥造成的损失由乙方承担，由甲方造成的损失由甲方承担。
十、其他事项
1、签订合同后一周内，乙方必须将进场人员造册上报甲方并附身份证复印件。
2、乙方必须保证其队伍的人员稳定，不能随意变动，如需要变动或增减人员，必须在三天前向甲方提供变更人员名单。甲方有权随时对乙方人员进行查对，一旦发现乙方人员与花名册不符，每人罚款20元，乙方人员与花名册不符者所发生的伤亡事故，甲方将视其为私招乱雇，无论原因，一切后果由乙方负责。
3、乙方负责人不得擅自离开施工现场，若有急事或重要事情须向甲方请假，如未请假或未委托代理负责人，每次罚款200元。
4、施工过程中，如无甲方指令，乙方不得擅自停工，如发生，乙方赔偿甲方一切损失，并根据对工程影响大小罚款1000元至5000元。
5、乙方必须做好承包范围内的成品保护工作，并不得破坏其他班组的成品，否则按损失状况加倍处罚。
6、甲方有权辞退乙方不听指挥或不听安排的人员。
7、本合同未尽事宜，双方协商以补充条款解决。以上合同条款自双方签字之日起生效。此合同一式二份，甲方一份，乙方一份，均具有同等法律效力。
甲方： 乙方：
联系电话： 身份证号：
联系电话：
年 月 日
水利工程分包合同范文篇三
甲方：
地址：
乙方：
地址：
根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，甲乙双方就本工程施工事项协商一致，订立本合同。
第一条 工作概况
1.1 工程名称：龙惠春天4、5#楼
1.2 工程地点：汉中市南经济开发区
1.3 承包范围：屋面、厨房、卫生间。
1.4 承包方式：本工程采取包工包料、包工期、包质量、包安全文明施工、包单价的承包方式。
第二条 质量要求
2.1 经有关部门验收确认达到业主、监理和设计要求、设计效果以及达到有关国家验收规范要求。
2.2 每道工序完成后，经监理、业主验收合格后，方可进行下道工序。
2.3 乙方在工程完成后，做好成品保护。
2.4若乙方质量达不到规范及设计要求，甲方有权随时中止合同或分割承包范围。
第三条 工期要求
3.1 本项目工程工期以甲方的施工进度计划和下达的任务执行。
3.2如遇下列情况，工期应做相应顺延，由甲方签证，以书面形式确认：
(1)因甲方或其他施工单位原因不能提供施工场地的，影响乙方进场施工;
(2)因不可抗力而延误工期时。
第四条 材料设备供应
4.1工程所需材料除乙方按合同约定由乙方自行购置，材料质量必须达到国家检验标准，并符合环保要求。
4.2乙方自行供应材料，采购前向甲方进行报验，经批准并提取样品检验合格后，方可予以采购进场，进场材料必须和样品相符。
4.3 乙方自行供应设备，进场应向甲方进行报验，经批准后方可投入使用。
第五条 文明施工现场管理：
5.1认真贯彻省级文明施工文件及标准，要求对施工现场进行规范化建设及管理，并按甲方要求对文明现场管理的标准组织实施。
5.2 施工现场的清理，现场卫生的打扫，场内材料的分类堆放，现场生产区的整洁卫生、清洁等工作内容，工地现场、工程质量、安全生产、辅助设施等方面，必须按省级文明工地标准要求到位。
5.3 场外租住宿舍区要设专人负责管理，作好防火、防水、安全用电工作，讲究卫生，要注意对外形象，绝不允许发生扰民事件。
5.4施工现场、楼内外不得随意大小便，违者甲方予以经济处罚，每人次50元，并加罚打扫卫生一周。
水利水电工程分包管理 篇3
在市场竞争激烈的情况下, 施工企业为了生存发展必然会大量参与市场投标, 中标后时常会出现施工单位自有资源 (人员、设备、资金、专业技术等) 无法满足工程施工的需要。如企业采取临时增加人员, 存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷;如增加机械设备, 会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候, 实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生, 下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目, 施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包, 不仅可以解决技术缺乏问题, 而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程, 往往要求工期短, 见效快, 而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧, 围堰的补漏工作也较大, 即使工程的投入较高, 也不一定能取得很好的效果, 最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍, 不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述, 工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物, 施工企业自有资源无法满足工程施工需要, 就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2 水利工程分包管理应注意的问题
2.1 分包队伍的选择, 是分包管理的首要前提。
实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验, 还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍, 可以在今后的管理过程中较为容易, 并能起到较好的经济效益和社会效益, 达到双方利益的共赢。
2.2 分包方案的选择, 将直接成为制约分包管理的决定性因素, 它是工程分包环节最重要的内容之一。
如果选择不同的分包方案, 管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程, 如果采取综合延米单价计价方案进行分包, 分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量, 而忽视工程质量, 这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节, 工程进度能满足要求, 但是不利于工程质量控制, 施工单位就会侧重于工程质量方面的管理;如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包, 分包队伍就会为了多注入灰量, 而忽视了工程进度, 施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3 分包合同的签订。
在签订分包合同前, 要做好前期预测工作。首先要做好成本测算, 结合工程质量、工程进度要求, 综合分析分包队伍情况, 设想在履行中可能出现的问题, 事先提出解决的措施;其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞, 给合同履行带来困难, 必须明确双方的责任、义务。
2.4 有效的监控。
合同实施过程中, 分包队伍有可能为节约成本, 往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法, 以致造成进度滞后的情况时时发生;质量上, 在施工过程中, 因为监控不力或监控脱节, 以及缺乏强有效的监控机构与体系, 也往往会导致施工质量无法得到保证, 造成安全隐患与质量隐患。
3 水利水电工程分包管理的控制对策
3.1 建立合格分包商数据库。
好的合作单位是非常重要的, 施工单位可根据自身的施工范围及工作要求, 建立合格分包商库, 选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等;其次, 根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况;最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况, 定期进行评价, 建立长期合作关系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管
理的核心内容
3.2.1 要根据施工单位自身情况, 结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。
针对工程的施工条件, 调查工程所在地的材料价格, 测算好所要分包工程的实际成本, 通过招投标或邀请招标等方式, 寻求合理的分包队伍施工。
3.2.2 要控制分包商的直接成本。
重点在材料、机械方面进行管理控制, 要在确保分包商的合理利润基础上, 尽量的降低分包单价, 使施工企业的利润最大化。例如在材料方面, 很多工程为了保证质量, 业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等, 而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍, 即使这样材料价格也会比市场价格低, 如果施工单位不与现场施工情况结合, 控制材料的领取, 往往会出现材料超领的情况, 一旦分包商施工退场后, 就无法进行核实, 施工单位的损失就大了。
3.2.3 要加强质量管理。
制定合理的质量目标, 尽最大的能力降低质量成本, 确保工程的质量, 向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润, 最常用的手段就是偷工减料, 在管理过程中, 确保“三检制”的落实, 特别是对隐蔽工程, 并且要在合同中明确质量标准。
3.2.4 加强分包过程中的进度监控制。
在保证工程质量的前提下, 分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明, 明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元, 每月必须对分包单位进行进度考核, 考核情况和经济效益挂钩, 明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。
3.2.5 加强安全管理。
分包队伍为节约投资, 安全措施的投入往往很少, 而民工的安全意识也比较淡泊, 时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3 要选择合理的方案
工程施工过程中, 由于地质条件、工期要求等的不断变化, 有时会使施工方案、分包方案不断进行变化, 为提高劳动生产的效率, 采用经济和技术相结合的方法, 选择合理的技术方案, 即保证工程的顺利施工, 又能很好的控制成本。
3.4 规范分包合同管理, 动态管理
分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托代理等手续要真实合法。针对分包合同条款, 尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外, 最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金, 严格的签证与支付, 绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核, 进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩, 制定奖罚机制, 及时合理进行调控。
4 小结
在水利水电工程的分包管理上, 企业还需不断合理的规范公司的相关制度, 做到有制度可依, 有法可循。在工程施工的过程中, 企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之, 水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作, 以最大的限度来发挥分包施工的优势, 尽最大的能力避免分包施工中的风险, 这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
摘要：工程项目分包因市场经济的发展已形成普遍的情况, 水利水电工程建设也不例外, 对分包工程管理的好坏, 一定程度上影响着企业的经济利益和企业形象。本文阐述了分包产生的原因以及在管理过程中应注意的一些问题和相关的对策。
关键词：施工,分包管理,问题,对策
参考文献
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术, 2000.[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术, 2000.
[2]王爱篷.浅谈工程分包的管理[J].青海水力发电, 2006.[2]王爱篷.浅谈工程分包的管理[J].青海水力发电, 2006.
工程分包管理及措施 篇4
一、工程施工分包相关的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。
2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定
1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；
2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况
1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题
1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；
二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；
二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；
二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。6、分包管理思想亟待转变。
以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。
四、公司分包十一条禁令
1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；
2、禁止将承包工程的主体结构分包；
3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；
4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；
5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；
6、禁止分包单位再分包；
7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；
8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；
9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；
10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；
11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠农民工工资。
五、相关建议
1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。
合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。
2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。
3、进一步规范分包合同管理。
一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；
二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。4、加强分包合同实施阶段的动态监管。
分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。
5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。
分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。
6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。
项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。
7、加强公司的指导和监督
规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
六发展趋势
1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。
2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳务分包企业序列。通过各类企业的优势互补合作，各尽其能，充分发挥各自的核心竞争力。
水利水电工程分包管理 篇5
1 分包管理的意义
1) 是经济发展不然产物, 是水利水电工程经济增长突破口;社会经济发展必然朝着高效化、专业化方向发展, 这也是市场经济体制下客观要求。新形势下水利水电工程必须朝着专业化, 高层次朝着专业管理型发展, 低层次朝着专业化分承包发展。
2) 是总包企业不断自我完善、增强市场竞争力表现形式;其一分包管理推动大型施工企业朝高端走, 中小型企业朝专业化走;其二有利于增强施工企业应变能力与效率。
2 新形式下做好水利水管项目的分包管理
新形势下, 分包管理不能够停留着传统模式上, 必须要顺应时代发展潮流, 紧抓水利水电工程特征, 采取相应的措施搞好项目分包管理。本文就以某水利水电工程为例, 探究做好项目分包管理的措施。
2.1 工程概述
本文以云南某电站项目分包管理作为案例;该水电站是大型I等工程, 由水库工程与电站枢纽工程组成。整个电站枢纽工程包含了混凝土的双曲拱坝、坝后水垫塘、升压站等等永久性工程。而水库工程中主要包含了移民生产及生活设施、恢复重建等等。该水电站水库总库容为149.14亿平方米, 装机单机容量为70.00万kw, 总容量为420.00万kw, 工程项目投资巨大, 总投资达到223.31亿元, 而动态总桃子为27.32亿元。施工难度大, 现场狭窄, 山高坡陡, 又属于地震烈度区域与泥石流发生较多区域。施工中尤其为砂石难度大, 因此就采用了不同型号式分工施工, 需要各种不同型式分包与大量分包施工, 对项目资源进行补充。因此, 探究对该水利水电工程项目分包管理非常重要。
2.2 抓好项目分包管理
从该案例实况可以看出来, 施工环境复杂、施工难度大等特征必须要采用分包施工, 因此就必须要切实做好项目分包管理, 具体应该从如下几个方面入手:
2.2.1 组建专业、高素质的承建队伍
承建单位在进行分包的同时, 要注意分包单位的资质认证, 从考查分包单位的技术力量, 管理组织能力, 服务态度, 对工程质量的要求, 安全施工等各方面进行考查, 并不定的检查分包单位的技术力量的储备情况, 对分包单位建立分包商名资质名录。随时跟踪调查分包商的综合情况, 及时清理不达标的分包企业, 引进新型, 具有综合势力的分包单位, 同时对名录进行更新整理。在每年的分包企业招标过程中, 在相同的条件下, 对合格的单位进行收录做储备之用。
2.2.2 改变传统观念, 实现互利共赢
在新形势下, 大中型企业的的发展, 离不开高信誉, 高能力并且能长期合作的分包单位, 建立良好的合作机制, 互利共赢的理念。承包单企在工程任务旺季与分包企业签署分包合同, 共同参与水利水电工程施工;在工程任务轻松的时候再签署补充协议, 对工人实行最低的生活保障, 在有新的工程时及时参与工程建设。这样既保证了建单位在有工程时找不到分包单位, 同时也解决了分包单位在无工程时工人的后顾之忧。承建单位在每年终都必须对分包单位进行综合考查, 并对优秀单位进行表彰与物质上的奖励。从而在分包公司中间形成相互竞争, 进行比与超的工作氛围。总而言之, 把分包单位进行系统的, 公司化的管理模式, 能增强分包单位的责任感与归属感, 也提高分包企业的管理水平, 减轻承建单位的管理压力, 真正实现互利共赢。
2.2.3 加强分包实施阶段的管理
对于项目分包管理而言管理难度大、重点就在于施工阶段, 这个过程是整个分包管理最为复杂阶段。这个阶段主要包含了单位施工质量、进度以及安全等各个方面的协调管理。
其一完善组织机构;事实上完备机头就是总包单位对分包单位管理之基础。因此总包单位就要构建出以项目经理、总工为首, 抽调精干人员共同组成项目部。然后依据工程实际与分包方式, 应用分包单位现场负责人与技术负责人共同参与进来的施工管理模式。
其二强化工期控制;总包单位要按照关键线路严格控制工期, 确保分包单位按照预定工期施工, 不但要及时拨付工程款、提供图纸, 还要对工期进行相应考核, 按照分解进度计划核对工程进展, 一旦发现问题就要及时采取相应对策。比如发现分包工期滞后就要分包单位组织足够投入赶工。
其三严格控制质量;质量是水利水电工程命脉, 总包单位就要依照规程规范以及质量标准严格控制, 工程中部能够出现“过得去”、“将就”等字眼, 必须要实事求是、讲原则的标准进行控制, 反之就会让分包单位有空子可钻, 一旦发现质量不达标立马返工。质量控制上要严进严出, 以过硬质量推动分包管理的发展。
其四管控好安全;总包单位必须构建出安全组织、制定出完善安全管理制度, 把安全管理归并到分包管理重要内容。同时各分包单位还要安排有责任性、职业资格证以及业务熟练的专职人员做安全工作。当然, 总包单位还必须要加强执行力度, 通过各种方式加强安全控制, 一旦发现危险源或隐患点就要及时进行消除。
其五强化文明施工;展示分包管理水平重要手段就是文明施工。要让分包单位彻底意识到文明施工重要性, 并且从实际行动中体现出来。分包单位要结合实况制定出文明施工具体措施, 经过总包单位审查并监督落到实处, 不合符施工标准部分就要及时整改。
2.2.4 结合合同解阶段要如实评级分包
当分包合同结束之时, 总包单位就要建立评价机制, 客观、及时评价分包单位的分包。主要涉及到管理水平、投标文件水平、工艺水平等。
3 结语
新形势下水利水电市场竞争逐渐增大, 各个施工单位必须要降低成本、增强自身的竞争实力。总包单位就要结合水利水电工程自身特征及施工实况, 采取有效措施加强分包管理, 进而促进总包单位的经济效益。
参考文献
[1]张仕超.如何抓好水利水电工程项目分包管理[J].水利水电施工, 2010.
[2]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术, 2008.
水利水电工程分包管理 篇6
关键词：动态联盟,分包商,选择机制,DEA对抗交叉评价,综合评价效率
工程总承包是目前国际上常用的一种工程交易模式,在政府和各行业的推动下,也是我国未来建设工程交易的一种主流模式。对于现代大中型工程项目,尤其是水利水电工程,由于工期长、投资大、技术复杂以及所涉及的多学科、多专业的特点,完全由一个总承包商来承担全部的工作往往具有较大的风险,工程总承包商通过分包,可以弥补自身在技术、人力、设备、资金等方面的不足,化解和分担风险。但是,由于总承包商向业主负全部责任,承担对分包商的管理与控制,分包商出现的任何问题最终都是由总承包商向业主负责。优秀的分包商能够以预算成本和质量要求在计划工期内完成任务,相反,低劣的分包商导致质量缺陷,会给工程增加额外成本和时间[1,2,3]。如果分包商选择不当,不但增加了实施过程中对分包商管理的难度,而且影响工程总目标的实现,甚至影响总承包商在业内的声誉。因此,选择优秀的分包商对总承包商来说是保证项目顺利实现的关键。
目前虽然国内有较完善的业主选择承包商的流程和评标方法,2008年5月1号施行的中华人民共和国《标准施工招标资格预审文件》和《标准施工招标文件》为建设工程施工招标提供了标准的示范文本。但是由于国内总承包模式实施较晚,目前还处于起步阶段,总承包企业还没有一套较为系统完整的对分包商选择和评价的机制和流程。虽然在总承包商和分包商之间,总承包商的地位有些类似业主,但是总承包商和业主毕竟是不同的,总承包商按照业主招标的流程来选择分包商显然是不经济的。本文根据水利水电工程的特点,从施工总承包商的视角,建立了分包商选择三阶段动态模型,设计了评价指标体系,并建立了DEA对抗交叉评价模型。最后,给出了一工程实例。
1 动态联盟分包商选择流程
在总承包模式下,总承包商应用动态联盟项目管理模式,将各个专业承包商根据市场的需要,动态地组建在一起,建立“资源共享、优势互补、风险共担、利益共享”的总分包长期联盟合作关系,从而提高企业的核心竞争力,降低交易费用[4]。总分包动态联盟的组建是一个复杂的、系统的、动态的过程,如图1所示。
1.1 初选联盟分包合作伙伴,建立分包商库
联盟伙伴关系有两种类型,一种是一次性合作,一种是长期合作,总承包商应着眼于建立相互依存、稳定发展的长期的合作模式。总承包企业根据企业自身的实力和资源情况,选择能够提升企业核心竞争力、弥补企业不足的分包商作为自己的合作伙伴,建立分包商库,对分包商档案进行统一管理。档案内容包括分包商每年年检过的营业执照、资质证书、安全证书、法定代表人证书、人员组成情况、设备情况、以往施工业绩、安全证明、地点及业主评价资料等。
1.2 在具体工程中选择优秀分包商
在每次总承包合同签订前或签订后,具体选择分包商时,引入竞争机制,在已建立的分包商库中通过邀请招标或议标的形式,根据科学的评价指标,采取合理的评标方法,选择素质高价格合理的优秀分包商,当然这里也不排除不在分包商库中的有相应资质的分包商参与竞争。对不在分包商库的分包商,需要经过第一阶段的评价,以取得资格后再进行投标。
1.3 分包工程结束,对分包商进行绩效评价
在每次分包工程项目结束时,对分包商进行绩效评价,包括一次性评价和长期评价。总承包商建立对分包商的评价指标和评价系统,对分包商的合作情况、履约情况以及其他在项目实施过程中的表现做出合理的评价,将评价结果作为是否长期合作以及对分包商进行奖惩的依据。
1.4 实行动态管理
在评价的基础上,对初次合作的分包商,如果评价合格,原来在分包商库的,则继续留在分包商库中,原来不在分包商库的,则增加到分包商库中;如果评价不合格,则从分包商库中删除,在以后的工程中不再录用;对多次合作评价比较好的分包商,以后可较放心地使用。事实上,一旦分包商与总包商建立了长期的合作伙伴关系,成为多次博弈,必然谋求长期利益,双方会自动趋于选择合作策略,减少冲突发生,实现双方共赢。
2 动态联盟分包商评价指标体系设计
对联盟分包商作出评价,是做出选择的前提,而建立一个科学的指标体系,是进行评价的良好基础。一个评价指标体系的设计,要做到科学、全面、准确、易行,并符合目的性、科学性、实效性等原则。由于工程项目的特殊性、一次性、不确定性以及建筑企业的特点,联盟分包商评价指标体系是非常复杂的。不同的选择阶段、不同的评价目的、不同的分包商类型,其评价指标不同;在评价指标中,既有大量定性指标又有许多定量指标。Kumaraswamy and Matthews[5]提出了合作经验、态度、质量意识等8个评价指标;G.Arslan etal[6]调查了美国一家中等总承包企业2001-2003年不同分包工程情况,总结出了包含费用(cost)、质量(quality)、时间(time)和资源充分性(adequacy)4个一级指标25个2级指标的评价体系。国内,目前各总承包企业并没有统一的指标体系,笔者通过对中国水利水电建设集团公司、山东省引黄济青建筑安装总公司等一些总承包企业的调查以及对企业动态联盟、供应链等合作伙伴选择、业主对承包商的评价指标[7,8]等文献进行了总结,结合总承包商选择分包商的过程,得出了分包商的选择评价指标体系。
初选联盟分包商阶段的评价主要是考察分包企业整体情况,不涉及具体工程,因此评价指标中不含有工程报价等方面的指标。在评价指标中包含了合作素质、财务状况、施工能力、合作意愿4个一级指标,具体如图2所示;在具体工程选择分包商时,在评价指标的选取上,应重点结合工程实际情况及采
用的评价方法来确定。
3 动态联盟分包商DEA对抗交叉评价模型
DEA(数据包络分析,Data Envelopment Analysis)最早是由Charnes等人(1978,1979)提出来的。它是一种评价具有相同结构决策单元的相对效率的线性规划方法,主要用来处理典型多投入多产出的问题[9],该方法在评价各决策单元时,选择最有利于该决策单元的权重,不需要给出投入产出数理函数关系和权重假设的前提下,仅利用投入产出的观察数据,就能给出综合的标量值,以此评价不同决策单元的相对有效程度[10,11],得到的评价结果不受任何人为因素的影响,趋于客观公正。因此,该法目前已成为系统工程和决策分析领域内的一种常用的分析方法。DEA模型有很多,C2R模型是评价决策单元规模和技术都有效的模型[9],但该模型是对决策单元进行的自我评价,只能判断是否相对有效率,当决策单元自我评价效率相同时,引入对抗交叉评价[12,13],并计算出每个决策单元的综合评价效率,根据综合评价效率来对各决策单元进行排序。
3.1 DEA评价模型的建立
DEA模型假设有n个决策单元(DMUi),一个决策单元代表一个分包商,DMUi的输入、输出向量分别为:Xi=(x1i,x2i,…,xni)T>0(i=1,2,…,n),Yi=(y1i,y2i,…ysi)T>0(i=1,2, …,s)。V=(v1,v2, …,vn)T;U=(u1,u2, …,un)T分别为输入、输出权向量(u,v﹥0)。则用于分包商选择评价C2R模型可表示如下:
利用Charnes-Cooper变换,将分式规划(1)转变为C2R线性规划模型:
模型P1(自我评价模型)
设线性规划(2)的最优解为u*i,v*i,称为DMUi的最佳权重。则Eii=yTiu*i为DMUi的效率值,称为自我评价值。当Eii=1时,DMUi是有效的,Eii<1时,DMUi是无效的。
在初选联盟分包合作伙伴时,主要是选择技术和规模都有效的分包商作为总承包商的合作伙伴,数量并不要求是唯一的。因此可利用模型P1来选择那些自我评价值为1的分包商作为分包合作伙伴,纳入分包商库。
具体工程中选择分包商时,对每个单项招标项目,需要选择最优秀的分包商。利用模型P1可能得到几个分包商自我评价效率值都为1,这时可以采用对抗型交叉评价(aggressive cross-evaluation)[12]。利用模型P1求出每一个DMUi效率值Eii后,再用每个DMUi的最优解u*i,v*i去计算其他DMUk的效率值,得到交叉评价值(cross-evaluation)[12]:
Eik越大,对DMUk越有利,DMUi越不利。因此,应在保证DMUi得到最大值Eii的前提下,使其他的DMUk得到尽可能小的交叉评价值Eik。为此,以max yTiu为第一目标,以
模型P2(对抗型交叉评价模型)
第一步,利用模型P1求出DMUi的自我评价值Eii(1≤i≤n);
第二步,给定i∈{1,2,…,n},k∈{1,2,…,n},解以下线性规划
第三步,利用(4)的最优解u*ik,v*ik求出交叉评价值:
第四步,由交叉评价值得到交叉评价矩阵:
在式(5)中,主对角线各元素Eii为各决策单元的自我评价值,非主对角线上各元素Eik(k≠i)为交叉评价值。E的i列各元素是各诸决策单元对DMUi的评价值,这些值越大表明DMUi越优;E的i行各元素(不包含对角线元素)是DMUi对其他决策单元的评价值,这些值越小表明DMUi越优。以下式计算出诸决策单元对DMUi的总评价值,即综合评价效率。
ei越大表明DMUi越优。在具体工程中选择分包商时,首先比较Eii,Eii越大则优先考虑;如果Eii相等,则比较ei,ei越大的分包商优先考虑。
3.2 模型的应用
3.2.1 评价指标数据来源
在前面确定出的评价指标体系中,既有定量指标又有定性指标。
(1)定量指标。
①反映财务状况的指标:这些指标可通过企业的财务报表、现场调查、网上公开的数据、资料查阅、银行调查等来确定。②反映企业施工能力的指标:企业的资质等级可通过企业的资质证书获得,比如是专业分包一级或二级等,一级用3,二级用2,三级用1表示;质量保证体系,如果通过GB/TI9001-2000-ISO9001:2000标准,则用5来代替,未通过用2来代替;施工经验及业绩,可用近三年完成的同类工程的数量、工程价款等来表示;社会信誉可根据银行部门、质量监督部门或工商部门认定的信誉等级表示。③设备及技术力量可用企业实有的设备数量、施工队伍具有哪一级职称、学历的人数等来表示。④投标报价、投标工期以投标文件中的数值来表示。⑤现场项目经理用项目经理的资质来表示,如一级建造师或是二级建造师,一级建造师用5表示,二级建造师用3来表示;现场技术负责人用职称来表示,例如高级职称用5,中级用3;⑥在具体工程中拟投入的资源数量可用拟投入的设备数量、施工队伍技术人员数量来表示。⑦合作成本、合作工程作业优良率、合作年限都可以根据分包商跟总包商以往合作的实际情况得到。由于DEA模型与投入和产出指标的量纲选取无关,所以对于定量指标,无需进行无量纲化处理。
(2)定性指标。
在评价指标体系中,除了上述定量指标外,其余都是些定性指标。定性指标的量化是评价过程中的一个难点,其量化的合理性直接影响到评价模型的有效性和评价结果的准确性。本文采用专家根据评价标准采用十分制进行打分。专家可以从总包商的安全管理部门、工程技术管理部门、质量管理部门、施工部门选择具有高级职称的人员或者聘请社会上经济、技术方面的具有高级职称的人员,与分包商有关系的专家应回避。专家人数以不少于5人单数为宜,专家对所有拟选择的分包商的每个定性指标进行打分,然后取平均值。
3.2.2 输入、输出指标的确定
在初选分包合作伙伴、建立分包商库的评价指标中,净资产负债率和收益利息率为负向指标,其余为正向指标,在DEA评价系统中,输入越小越好,输出越大越好,因此输入指标为净资产负债率和收益利息率;在具体工程选择分包商评价指标中,投标报价越小、工期越短、合作成本越小越好,因此可选择这3个指标作为输入指标,其余为输出指标。
4 工程实例
某总承包商,在与业主签订了总承包合同后,总承包商根据工程特点和自身企业的情况,决定将总承包合同中的机电设备及安装专业工程分包。由于时间紧,总承包商邀请了3家施工能力、财务状况、社会信誉都比较好,且与自己有过多次良好合作的分包商进行投标。根据图2所示指标,经模型P1检验,三家分包商技术和规模都达到有效。现对本次分包工程从这三家分包商中选择一家最优秀的分包商,根据图3指标体系,3家分包商的评价指标如表1所示,表中定性指标由5位专家采
用10分制打分后取平均值。
利用模型P2,输入指标后计算得到交叉评价矩阵:
其中对角线元素为自我评价值:
第一家和第二家分包商自我评价值相等,单纯凭自我评价值无法区分分包商的优劣,需要进行对抗交叉评价值计算,三家分包商综合评价效率值为:
根据前述评价方法,三家分包商优劣顺序为:DMU1→DMU2→DMU3。
因此,最后确定第一家分包商为最佳分包商。
配网工程分包管理的探讨 篇7
近年来，随着国家不断加大城网、农网建设资金的投入力度，配网工程在电力建设市场的份额逐年提高，越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域。由于配网工程点多面广，建设周期短，工程分包现象普遍存在是不争的事实。如何规范工程分包，科学实施分包管理，实现工程安全、优质、文明、按期完成的管理目标，是一个需要认真对待的问题。
1 网工程分包现状分析
当前，参与配网工程建设的大部分中标施工单位在工程分包管理方面还是比较规范的，同时，也有一部分中标施工单位的分包管理比较差，存在不少问题，主要如下：
1.1 工程分包内容方面
部分中标施工单位存在如下分包内容不规范的行为：一些中标施工单位将其所承包的批次配网工程按单项工程分包出去；一些中标施工单位将设备调试等工程内容分包出去等等。
以上做法违返《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成”。
1.2 工程分包性质方面
工程分包分为专业分包和劳务分包两种类型，广东电网公司也专门发文明确规定了专业分包和劳务分包的范围，但一些中标施工单位却将杆塔组立等只允许劳务分包的内容进行专业分包。
1.3 分包商资质方面
部分中标施工单位将工程分包给没有相应资质的分包商；部分分包商以挂靠资质的方式承包工程；甚至存在部分中标施工单位将工程分包给根本没有资质的施工队。
1.4 分包商素质方面
部分分包商片面追求跟前经济利益，缺少必要的工程管理人员，通常是只有一个工程管理人员；部分分包商施工人员流动性大，缺乏对新员工的业务、技术培训，人员整体素质低下；部分分包商安全教育不力，安全学习可有可无，施工人员安全意识淡薄，新员工的的三级安全教育培训（项目部、施工队、班组三级安全教育）流于形式，有些施工人员没有经过经考试合格后持证上岗，施工人员自我防护的意识和能力很低；部分分包商忽视安全生产，投入安全技术措施经费不足，配备安全防护用品不符合《电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求；部分分包商现场施工工器具、安全用具陈旧破损，甚至没有按《电力建设安全工作规程》要求进行检验试验。
1.5 对分包商管理方面
部分中标施工单位将工程分包后，与分包商签订分包合同就了事，没有对工程进行管理、跟踪：没有对分包商进行安全技术交底；没有对分包商的作业工机具进场进行审核；没有对分包商的作业人员进场进行审核；没有对分包商的施工现场进行检查、指导；没有定期召集分包商召开工程协调会议，解决施工过程中遇到的问题。
2 配网工程分包管理的对策
配网工程施工属于高危性行业，安全事故时有发生。据统计，由于分包商的违章施工，冒险蛮干原因发生的安全事故占配网工程事故的90%以上。要减少和杜绝安全事故，特别是人身、设备事故的发生，加强分包管理就显得非常重要。
2.1 建立严格的分包商准入制度
(1)建设单位要在招标文件中明确工程的可分包内容和范围，并要求投标单位应在投标文件中详细列明工程分包管理计划，包括拟分包内容和性质，施工项目部的人员组成等。中标施工单位必须严格遵守投标文件的承诺，按照分包管理计划开展分包管理。
(2)在工程项目开工之前，中标施工单位要按照投标文件的承诺以书面形式向监理单位提出包括拟分包内容和性质的分包计划，经监理单位审核同意后，报业主项目部审批备案。如分包内容有变更或调整须报建设单位审批。
(3)中标施工单位拟选用的分包商必须在南方电网公司备案，中标施工单位必须严格审查分包商的资质，重点检查分包商的施工技术能力和安全、质量保障能力；中标施工单位将拟选用分包商资质文件报监理单位审查，业主项目部批准，施工承包商对其所报送分包商的资质文件的真实性负责；分包商必须持有各级政府核发的有效资质，且符合建设部《建筑业企业资质管理规定》和南方电网公司《基建工程分包管理规定》的有关要求。
(4)施工承包商在分包项目开工前，要及时与经过建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质。在签订合同的同时，必须根据分包性质，结合现场实际签订分包安全协议、廉政协议。分包合同要明确意外伤害保险费用支付和办理的责任方，劳务分包合同中约定的劳务分包商承包范围不能包括材料、机具供应等非劳务作业内容。
2.2 加强对分包商的管理
2.2.1 认真审核施工方案，切实开展安全技术交底工作
加强分包商施工方案管理，督促落实安全技术交底工作。开工前，应要求分包商就所承担的工作编写相应的施工方案，制定相应的安全技术措施。监理单位要督促中标施工单位将其施工现场识别的危险源和环境因素下发给分包商，并指导其修订和完善各类施工方案的安全措施。施工方案和安全措施应经中标施工单位批准并交底后方可执行。中标施工单位在工程项目开工前组织分包商的项目经理、安全管理人员等进行工程总体安全技术交底。对于安全风险较高的（如有可能引发火灾、爆炸、触电、高处坠落和电网事故等）施工作业以及对施工质量影响较大的（如隐蔽工程施工）施工作业，中标施工单位应事先对分包商进行安全技术交底，严格审查分包商的施工组织措施、技术措施、安全保证措施和质量保证措施并备案，监督其严格实施。各类安全技术交底必须记录齐全并保存完整。
2.2.2 严格审核分包商的施工机具
开工分包商必须建立覆盖所有进场机具的作业工机具台帐，报监理单位审批合格后方能进场。施工机具必须是专业分包商（或承包商）自有或租赁的，同时经过有相应资质机构检验合格并在有效期内（相关证明资料必须保存在现场备查）。在施工过程中如需增加施工机具，必须经监理单位审批合格后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的机具禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。
2.2.3 严格审核分包商的作业人员资质
分包项目开工前，中标施工单位督促分包单位建立施工人员清册，中标施工单位审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，例如：施工负责人、安全员必须经建设行政主管部门或者其他有关部门安全生产考核，考核合格取得安全生产考核合格证书后，方可担任相应职务；高空作业人员，机械、电气、电焊操作人员等，必须持有关部门颁发的特种作业证。分包商必须依据国家有关规定，为其从事危险作业的所有人员办理意外伤害保险。进场人员必须持有有效的电网建设作业人员资格认定证书和相应的专业资格证书。在施工过程中如需增加施工人员，必须经监理单位审批后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的人员禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。
2.2.4 要加强日常检查管理
建设单位要按审查批准的施工承包商的分包计划和资质报审文件，动态核查分包管理情况，定期组织开展分包管理工作检查，检查、督促分包商落实工程管理人员（项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）到位，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平差、人员素质低、不服从管理的分包商和中标施工单位，依据有关招投标文件和合同，责令其改进或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约责任。监理单位必须按照依据合同，通过文件审查、检查签证、旁站和巡视等监理手段对工程项目分包情况实施全过程监督和管理。定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，督促分包商做好工程安全、质量管理，并保留好相关记录。中标施工单位必须派遣足够管理人员组成施工项目部，开展对分包工程的全过程进行有效管理，定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动，做好活动记录。确保工程建设的安全、质量、工期、造价等满足施工承包合同要求，工程施工处于受控状态。
3 结束语
工程分包贯穿于配网工程施工的全过程，工程分包管理工作的好坏直接影响到整个配网工程的管理工作。因此，要对配网工程分包的情况进行深入分析，并积极进行监督管理，决不能以包代管。不但要在规章制度中不断完善，更重要的是在执行上下功夫，要全面、全过程开展分包管理工作，督促中标施工单位、分包商切实执行各种规章制度。同时，要以求真务实的态度，不断探索和研究分包管理过程中出现的新问题、新情况，最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险，使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。
摘要：随着越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域,工程分包在配网工程施工过程中是普遍存在的现象。本文分析了配网工程分包过程中存在的问题,并站在建设单位管理的角度,针对存在的问题提出管理对策,最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险,使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。
关键词：配网工程,工程施工,分包管理
参考文献
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[2]梁志均.电力工程项目施工安全管理初探[J].民营科技,2009,(5).
[3]张仕成.浅谈建筑工程施工现场安全监督管理[J].广东科技2006,(9).
浅析国际承包工程的分包管理 篇8
关键词：国际承包工程,分包,招标,业主,合同,管理
近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。由于项目工程量巨大、技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个项目，为了降低成本和防范风险，大多总承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势以及施工效率高的长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的总承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际总承包商的管理水平上仍有亟待提高之处，尤其是对管理分包商的水平提出了更高的要求。提高分包管理水平是促进我国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一。
1 分包商的选择
由于整个工程的各个分项工程是相互联系的一个整体，任何一个分项工程拖期或质量发生了问题，很有可能就会影响到其他分项工程，甚至整个工程，使总承包商陷入被动的局面。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。博茨瓦纳当地业主为了转移管理风险给总承包商，现在一般都要求总承包商自己挑选分包商并向业主对其承担责任。因此，总承包商在选择分包商时应十分慎重。笔者把当地分包商分为三类：
1.1 对某些专业项目如电气、机械等,业主要求具有分包资质的专业分包商承担
博茨瓦纳房建项目一般至少都有两大分包商，电气和机械分包商，还有电梯、数据通讯、发电机、保安系统、消防系统等分包。在投标报价阶段，通常的做法是总承包商可以自由邀请多家分包商进行报价，有的是必须在通过了业主资格预审的分包商中进行选择，经收集多家分包商的报价、资质材料、业绩材料等资料信息后，根据企业的总体策略给投标项目予以定位，选定一家专业分包商。选择分包商必须综合考虑其报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等。标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。总承包商在分包商报价的基础上，加上适当的管理费和利润就构成了总承包商的分包报价。总承包商可以通过审查及财务报表来了解分包商的财务状况，并对其筹集资金的能力予以调查。分包商的资金能力将直接影响其分包工作的顺利实施和履约能力。当地就出现过因分包商没有资金能力承担其履约能力，导致其申请破产，最终吃亏的还是总承包商。总承包商通过分包商提供的人员、机械设备、工作业绩等资料可以看出其是否具备实施分包工作的能力。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。分包商的技术力量在很大程度上影响着工程的顺利实施。博茨瓦纳具有一定资质的专业分包商只有几家，而近几年的工程项目又特别多，所以分包商的工程项目特别多，这对其技术力量的要求更为显著。因为分包商履约不佳而使总承包商受到损失的情况时有发生。另外，还应向市场打听分包商的信誉情况等，最好还是在以前一起合作过的分包商中挑选。
1.2 业主指定的分包商
对于有些设备的提供，业主或咨询工程师会指定一个分包商，或给定多家分包商，要求总承包商在从中选定。根据FI DI C施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有理由相信该指定的分包商没有足够的能力、资源或财力，指定的分包商应保障总承包商不承担指定的分包商及其代理人和雇员疏忽或误用货物的责任;或指定的分包商对分包的工作(包括设计)未能保障总承包商免除根据合同规定或与其有关产生的所有义务和责任，以及因分包商任何未能完成这些义务或履行这些责任的影响产生的义务和责任;总承包商就有权向咨询工程师提出对给指定的分包商不应有任何雇用的义务。
1.3 总承包商自己雇用的分包商
选择合同金额稍大一点的如桩基、钢结构、铝合金、天窗、防水等分包商的方法，与根据招标文件规定必须选用的专业分包商基本类似，即对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等这类小分包一般是根据以往合作的经验选定。选择此类分包商，根据其报价的合理性、质量的好坏及能否顺利实施完给定的分包工作来选定。
2 分包合同的签订
选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。当地国际承包合同采用的绝大部分是单价合同。
单价合同的签订，首先就是要编制分包合同。分包合同涉及的范围基本上与主包合同类似，包括分包协议、工程量清单、分包施工规范以及图纸等。其中，工程量清单就是投标时的报价清单，分包施工规范是由咨询工程师在招标文件中规定的，图纸等资料一般是在召开项目动员会的时候分发，也有在招标文件中就包含有图纸的情况。而分包协议则需要总承包商根据分包工作的具体情况拟定，也可以在博茨瓦纳发展职业委员会出版的指定分包商的合同协议的基础上修改而成。分包协议包括履约保函、工程保险、工程变更和指令、工作内容和范围、付款条件、违约责任、争端及仲裁等内容。
关于履约保函，总承包商要求分包商必须提供履约保函，一般为合同金额10%。关于工程保险，在FI DI C施工合同条件中对其做出了非常明确的规定，具体内容有：工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险和承包商人员的保险。
虽然这是业主对总承包商的保险要求，其实总承包商也可据此要求分包商提供类似的保险。工程变更和指令，分包商应遵守并执行由业主、咨询工程师和总承包商的每项变更和指令，除非迅速说明难以取得变更所需的货物。
在分包合同中，一定要明确分包商的工作内容和范围。合同文件中的工程量清单对分包的工作内容和范围已经做了清楚详细的描述，但并不全面。在实际的工程实施过程中，特别是预埋件制作、预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽、脚手架的使用、吊顶预留及开洞等相关工作，都应该在分包协议中划分清楚是谁的工作内容，避免在分包工程执行过程中就工作范围的问题发生扯皮。一个工程项目通常有多家分包商，多项分包工作之间有的有前置后续关系，有的是相互穿插同步进行的，这就要求对多个分包合同的工作内容的规定应更加详细和准确，以便划清责任。
对于付款条件，应该是在收到业主支付的进度款之后在多少个工作日之内再支付给分包商。对于违约责任、争端及仲裁等内容，合同协议里均应明确规定。
对于自己雇用的合同金额较大的分包商，当地一般是采用下订单的方式或者签订简明合同，主要是在付款条件上予以激励和制约。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包，也是签订较为简单的合同，主要就包括工作范围、工作期限、付款条件等。
由于分包商的违约都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包商违约造成的后果责任，在分包合同中应明确规定，“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”3工程实施过程中分包的管理
在项目的具体实施过程中，分包商的各项工作都是在总承包商的工作中穿插着进行的。这就要求总承包商与分包商间、分包商与分包商间一定要相互衔接和配合好，强调项目的整体系统性。比如在房建总承包项目里，项目前期的线管预埋、项目中期的线管开槽、吊顶里机械和电气设备的安装等都需要较好地协调。房建总承包项目必须专门设有协调员，对总承包商与分包商间、分包商与分包商间可能出现的问题予以发掘和对已经出现的问题进行及时的协调解决。定期召开分包协调会，对出现的问题予以书面记录，并通过自身协调或咨询工程师一一予以及时的解决。
3.1 根据合同条件做好总承包商本分工作的同时积极为分包商服务
作为总承包商，除了根据合同条件要做好自己的本分工作外，我们还要为分包商在现场的施工提供必要的服务。由于博茨瓦纳的专业分包商数量有限，而工程项目又多，必然造成其技术力量和机械设备力量满足不了要求，因此为分包商提供必要的服务在当地市场尤为重要。在工程的实施过程中，我们要按照分包商的要求在土建施工为分包商做好预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽等相关工作。
我们可以提供的机械设备有塔吊、施工卷扬机;临时设施有工地材料库房;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫等。除了合同中规定必须由总承包商提供的外，其余的应向分包商说明，我们是为了工程项目的顺利实施而给分包商提供合同之外的服务。避免让分包商认为这是总承包商理所应当为他们做的工作。
3.2 对分包商的进度管理
在写给分包商的授标函中，要求分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。此后，要求分包商根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同咨询工程师检查、监督分包商的计划执行情况。
总承包商可以根据分包商每月递交的验工计价侧面的对其进度予以分析和评价，经常提醒分包商的工程进度情况。在工程的实施过程中，肯定会遇到各种各样的问题，作为总承包商，应该积极予以解决。如果是咨询工程师方面耽误了信息的回复，我们应及时的催促其答复。如果是分包商自己的原因，也应该经常性的督促其经过对人员或设备的调剂和对材料的到场等来保证工程项目的顺利实施。
3.3 对分包商的质量管理
对于专业分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均有详细的描述，我们要求分包商应该按照规范规定进行施工。对专业分包商的工程施工质量，一般是由专业工程师和现场工程师对其进行检查。一旦发现不合格项，我们将督促其予以整改。
对于专业分包商的材料和设备，要求其向业主和咨询工程师递交技术资料或实物样品。经过业主和咨询工程师批准后，再催促分包商尽早下采购订单以免耽误项目的进展。而对于那些墙体砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包商，要求他们做个样板，只有检查合格之后才能让其继续施工。
3.4 对分包商的安全文明施工和环保管理
施工现场必须设立一名S.H.E.OFFI CER(安全Saf et y、健康Heal t h、环保Envi r onment)，对现场的安全、人员的健康及环保问题予以负责。FI DI C施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。要求分包商也必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。所有人员进场后将由总承包商安排进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度。分包商必须为其工作人员发放工作服、工作鞋等劳保用品，并对自己的所有人员的合法、有效身份和居住、工作许可证件等负法律责任。分包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，没有现场施工证的人员，总承包商将清理其出场。
工程项目分包的管理创新 篇9
1.理念创新, 分析原因, 谋求发展
一家大型施工企业, 有超过80%的劳动力来自分包单位。几年来, 企业分包管理虽然取得了一定的成绩, 但随着企业综合管理要求和水平的不断提高, 项目运作过程中仍然会出现一些问题, 尤其是对分包管理的全过程受控难度还是比较大。经过认真分析, 找出主要原因有以下几个方面:一是企业承建的工程项目多, 分包队伍多。仅2009年上半年, 该企业在建工程就增加引进各类分包队伍121个, 在建工程项目中共有分包队伍350多个, 全过程受控难度大;二是企业开拓的工程项目遍及国内20多个省、市、自治区和海外10多个国家, 呈现出“专业多、区域广、路程远、环境艰苦”的特点, 如企业承建的新疆、甘肃、青海、内蒙古、吉林、广东等边远地区工程项目, 以及苏丹电力项目、俄罗斯水泥厂项目等多个海外项目, 企业经营生产管理总体形势跨度大、难度大, 分包管理全过程受控的跨度和难度也大幅度增加;三是分包队伍人员素质参差不齐, 施工能力高低不一, 整体情况只能说是还处于比较一般的水平, 难以真正满足企业工程项目的整体需要。为了加强对他们的管理, 企业投入了大量的人力、物力、财力等资源, 管理成本大量增加, 管理精力也是大量被牵制。四是少数项目经理主观上不愿意“过多”投入, 影响全过程管理的连续受控;甚至有的管理人员缺乏最起码的责任心, 对分包队伍“以包代管”, 使分包管理全过程受控没能真正落到实处。
分包管理如果不能全过程受控, 将会给工程项目的质量、安全、成本等带来极大风险, 轻则项目少利润或亏损, 重则事故不断还有可能丢掉市场。因此, 经过分析找出主要问题后, 需要有针对性地加强工程项目分包的管理创新, 从而确保分包管理的全过程受控。
为此, 企业努力进行工程项目分包的管理创新, 着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是企业与分包商的文化理念相通, 管理标准相通, 共赢目标相通;“双向帮助”就是分包商积极帮助企业按期优质完成工程项目建设, 企业热情帮助分包商提升管理, 即帮助、指导分包商健全自身管理体系, 明确管理责任和标准, 建立工程现场农民工夜校, 培训分包队伍, 督促分包商落实现场资源, 特别是管理资源, 保证分包工程全过程受控。可以说, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式, 就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的理念先进的分包管理模式。企业近几年来的实践证明:它一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴, 另一方面还基本实现了分包管理的全过程受控。
2.机制创新, 打造品牌, 抢占市场
近几年来, 为了实现快速发展, 企业进行了一系列机制方面的创新。首先是及时建立了一套自己独特的先进的企业文化理念。有了先进的企业文化理念的引领, 同时不忘健全完善分包管理制度。先后制定、完善施行了《工程项目管理通则》、《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理的补充规定》、《分包模式转换的推进方案》等企业管理性制度文件, 严格规范了分包商从准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序, 把企业分包管理从过去的主要强调进度管理、安全管理、质量管理融入了一些新的科学的管理要素, 进一步明确了管理职责, 理顺了管理流程, 提升了企业的工程项目分包管理水平, 保证了企业的持续发展。与此同时, 在工程项目管理中, 企业决策层勇于创新变革, 一是坚决改变过去项目管理两级管理为一级管理, 减少了管理层次, 缩短了管理链条, 提高了管理效率, 释放了大批管理人员, 满足了更多项目分包的管理力量的需要。企业目前在建的150多个项目都有分包, 却能正常运作, 管理顺畅, 可以说是实行一级项目管理取得的良好效果。二是实行板块公司对项目分包的集约化管理, 打造企业下属的冶金工程技术公司、水泥工程技术公司、城建工程技术公司、路桥工程技术公司、房建工程技术公司、风电工程技术公司等板块公司品牌。三是适时成立区域实体性质的分公司, 努力拓展国内、国际区域市场, 提高市场份额, 打造国优、省优级的工程项目品牌。通过“板块公司品牌”、“工程项目品牌”这样的企业“拳头产品”, 提升企业竞争力, 使企业市场份额实现持续增加。
3.管理创新, 正确对待, 共同发展
我们都知道, 分包队伍一般具有成本意识高、能吃苦耐劳等方面的优点, 但却存在组织机构松散、管理基础薄弱、整体文化素质差、主人翁意识差、自我管控能力差等缺点和不足。只有正确认识和对待分包队伍的优缺点及不足, 才能更好地扬长避短, 充分发挥分包队伍在工程项目施工中的作用。
以前, 有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度有所偏激, 分配工作比较强制。分包项目出现问题, 这些管理人员不是帮助分析、协调、解决问题, 而是一味盯着分包队伍的缺点, 或是训斥, 或是抱怨, 或是处罚。长此以往, 就会损伤分包队伍的工作积极性和主动性, 导致他们出现问题不是如实反馈, 而是急于推脱、掩盖, 不利于问题的及时、妥善解决, 不利于分包管理的全过程受控。因此, 实现企业与分包队伍的文化理念相通, 管理制度相融, 首先要尊重分包队伍的协作单位地位, 正确对待分包队伍的某些不足。只有正常的人格尊重, 正确的缺点对待, 更多的管理融入, 及时的热情帮助, 才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。也就是说, 分包管理坚持以人为本, 文化建设同步跟上, 企业与分包商加强沟通, 彼此敞开心扉, 双向相通, 双向帮助, 就可以共同发展。
理念一变天地宽。与此同时, 企业在分包过程管理方面也着力创新并做到管理到位。为此, 企业以分包队伍最多的房建专业为重点, 以分包队伍最薄弱的安全质量管理为突破口, 先后在板块公司、区域分公司的分包队伍中进行施工管理基本情况调查摸底, 梳理出分包工程中存在的问题。针对这些梳理出的问题, 制定相应整改措施, 全面实施改进。随后, 以《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理补充规定》等管理办法为标准, 对分包商的选择、使用、培养和进场验证、过程评价、分包结算及分包商的安全、质量、技术、物资管理、文化建设等多个方面进行了流程梳理, 理顺管理流程, 列出相应“受控”重点, 随时检查、考核、评价。企业所有职能部门都参与分包管理的全过程监控、检查。同时, 企业还把“文化理念相通, 实现分包队伍安全质量管理的全过程受控”作为项目文化建设的课题, 列为企业文化建设创新课题, 进行再一次管理创新。随着这一系列措施的不断实施, 企业的分包管理工作对企业的持续发展起到了很好的支撑作用。
4.措施创新, 管理到位, 效果良好
为了搞好日益增多的分包项目的管理, 企业设立以分管副总经理为组长, 职能部门负责人、板块公司党委书记等为组员的专项检查小组, 根据公司《项目管理通则》、《工程项目分包管理补充规定》要求, 不定期组织抽查。专项检查小组严肃制度, 不打招呼, 坚持做好以下工作:
(1) 检查——每次检查前, 检查小组都要制订检查计划, 带着“分包管理检查要点提纲”, 逐一对照检查, 确保检查不走过场。检查时, 不仅检查分包商对企业管理制度的落实情况, 更要检查公司基层管理人员对分包项目的管控情况, 坚决杜绝“包而不管、以包代管、似管非管”等不正常现象。
(2) 整改——发现问题及时整改。对在工程现场检查时发现的问题, 即时发出整改通知单限期整改, 项目经理部在限期内整改完毕。
(3) 帮助——有三个方面的帮助。一是帮助解决问题, 就是及时帮助分包商解决工程施工中的各类实际问题;二是帮助学习企业文化, 公司要求各项目经理部必须安排一定的时间, 对所属分包队伍全体人员进行企业文化培训, 项目党工委书记负责编写培训课件、亲自培训, 增强分包队伍对公司企业文化的认同感;三是帮助传授专业技能, 公司分专业、分工种编制技能培训课件, 通过举办农民工夜校、放PPT课件等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范, 特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能培训、考核, 合格后方可上岗;同时, 企业还引导表现良好的分包队伍融入到企业的管理模式和标准要求中, 指导、帮助其健全自身管理体系, 并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是企业发展战略的重要一步, 也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。
(4) 渗透——就是参与、主动介入。公司下属各板块公司加大投入, 配备对分包队伍安全、质量、技术的管理力量, 实施责权对等, 一方面进行日常安全、质量、技术管理, 一方面主动参与分包队伍施工策划、生产安排等过程活动, 通过主动渗透, 进行过程管控。
此外, 企业还坚持“奖优、清退”工作。奖优, 就是企业每年年底通过板块公司推荐、总部机关部门评选, 开展一次“年度优秀协作单位”和“星级分包负责人”评选活动并表彰、奖励。清退, 则是企业建立分包商“不良记录”档案, 实行不合格分包商清退机制。每年, 企业都要清退几家不合格分包商。通过这些细致的工作, 确保分包管理全过程受控。
过去, 企业分包管理虽然过程全面、细致, 但人文关怀方面体现得还有点不够。现在, 企业通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制, 实际上是对分包管理进行了流程再造, 即在进行检查、整改、处罚、清退的同时, 更多地引入了正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动, 使工程项目分包管理内容更加丰富, 管理手段更加先进, 管理思想更加以人为本。如今, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理工作已取得一些阶段性成果。
(1) 项目经理部逐步都建立了农民工培训夜校, 通过开展学习培训与巡查整改, 基本规范了现场施工, 有效控制了违章、违规等现象。
(2) 项目经理部将具有代表性的违章图片制作成PPT, 开展“看图片找违章”。组织分包队伍班组长、生产骨干看现场图片找违章, 最后谈谈“问题究竟出在哪”?
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