班组长的成长

班组长的成长（精选8篇）

班组长的成长 篇1

班组长的成长与规划

一.班组长的职责与作用：

1.班组长既是班组各项工作的组织者和领导者，又是传达企业精神、落实各项工作任务部署的中间环节，是连接企业中层管理和基层职工的桥梁，因此，班组长不仅要具备强有力的沟通能力，还要有与人共事的人事技能和思想技能。

2.对一个班组而言，班组长乱则全班乱，班组长明则全班自成方圆，企业是一辆车，班组就是车子的一个个轮子，车子是否走得平稳，最终靠的就是车轮，作为班组长，既是管理者，又是生产者，是现场管理的第一责任人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。

二.班组长角色的认知：

对企业：最基层（创造者）——质量、成本、改善、效益

对上司：（左右手）——执行、贯彻、沟通

对下属：（领导、教练）——指挥、组织、指导、培育

对同事：（战友和兄弟）——团队成员、协调合作

对工作：（多面手）——最佳替补队员、核心人物

三.怎样当好班组长：

1.对于班组长来说，要确立终生学习理念，即把学习创新贯穿到自己的一生，努力将自己培养成为一个创新型人才，不断补充知识、汲取营养，使自己“永不过时”。

现在，人才的淘汰率、折旧率越来越高，一个人在正当时如果不能及时得以任用，过了时，人才的价值就会大打折扣，甚至过时，是金子，但如果不挖掘出来，终究会与一块土渣无异，永远不能发出其耀眼的光芒。一个正在成长中的班组长，如果不能得到及时使用，得不到及时的充电和培养，那么，等时过境迁后，今天的人才就可能变成明天的庸才！与时间PK，人才注定全失败。

“只用不养”已成为当今班组长成长成才的瓶颈。因此，企业应加快构建班组长成长、成才通道，尽快建立班组长培养机制。（今天培训的目的——）

首先，企业应尽快建立班组长的跟踪培养机制。使用是最好的培养，使班组长在使用中实现不断成长，并不断增值。企业要在班组长管理方面建立完善的绩效考核、考评机制，建立人才技术培训、绩效考核、岗位调整等技术档案，根据班组长的特点、爱好，将适合在技能方面序列发展的培养成工人技师，对有管理能力的班组长培养成管理干部，将两者兼具的适时引导，使其朝着更合适的序列方向发展。

其次，企业要为每个班组长量身设计职业生涯规划。在班组长成长期望和成才内心需求调查的基础上，为班组长进修提供学习机会，让他们不断充电，不断更新知识体系，以在人才竞争中占得先机。

第三，企业要为班组长晋升、晋级构建绿色通道。真正为班组长的长远发展着想，让班组长与企业共同成长，就是要在人才很有朝气、锐气时使用他们，而不要等到有暮气、怨气时才想起他们。无论其年长还是年少，就要尽快让他在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。如果论资排辈，就会让年轻的人才错过机会，长期搁置不用就会使其成为流水落花。对年龄大，而技术和精力完全胜任的，也要及时任用，发挥作用，不让年龄稍大的班组长失去进步的机会。四.班组长的基本素质和能力要求 十种基本素质 十种基本管理能力

学习思考能力 敬业的精神

时间管理能力 进取的精神

目标管理能力

敏捷的思维

组织执行能力

果敢的作风

有效沟通能力

踏实的言行

激励影响能力

谦和的态度

创新变革能力

坦荡的胸怀

协调合作能力

高超的技术

决策计划能力

良好的学识

团队发展能力

健康的体魄

五.班组长的职业规划

班组长职业生涯设计的步骤

1、自我认识。一个人必须充分认识而且正确地认识到自己本身的条件与相关环境，必 须对自己本身及所处环境进行深刻的了解，以此作为设定职业生涯目标及策略的基础。

2、确立目标。立志向可以成为追求成就的推动力，因为确定了目标有助于排除不必要 的犹豫，一心一意的致力与目标的实现。

3、行动计划。这是指为实现职业目标的行动计划，行动计划一般都是具体的，具有较强的可行性。

4、评估调整。人是会变的，环境也是会经常变化的。在职业生涯的过程中，非常强调每一个人对不同环境的适应性。

制定班组长职业生涯规划时，要希望自己描绘未来蓝图最终得以实现，根据自己的优 势来制定策略。

六.班组长个人职业发展要点

班组长个人职业发展有以下几个要点：

1、避免过时。人不会变得过时，但思想和行动会过时。为保持自己的竞争力，避免过时。

2、实现职业化。管理是一种职业，班组长也是其中的一部分。许多班组长发现职业成员的身份对保持活动和加深作为管理者的自我形象很有好处。

3、观点国际化。班组长在公司的日常工作中，也会经常遇到与国际标准有关的问题。让自己的观点国际化，跟上时代的发展，才不至于被淘汰。

4、全方位更新。知识、态度、技巧及行为的更新是必要的。班组长对员工及其自己作出的反应有两种：

一、建设性的；

二、消极和反对性反应。任何谋求职业管理资格的人应更好地做好自我更新的准备。

5、保持自身的平衡。任何职业中的平衡都需要认识到所有的相关因素。对班组长而言，特别重要的有行为、态度、领导方式、评估及问题分析五个方面。

七.一个班组长建立成功的高效团队应具有的特征 1 ．清晰的目标 一个团队必须有一个清晰的目标，团队每个成员都知道这个目标对于整个团队的重要意义，并理解和认同它。正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感，团队成员清楚地知道希望他们做什么工作。共同的目标能够确定基调和方向，同时激励团队成员把个人目标升华到团队群体目标中去，有助于团队把精力集中在团队最希望实现的结果上。（我班创金牌工人班组的实施）

．互补的技能

成功团队需要一群有能力的成员，因而团队应该培养起正确的技能组合，而且团队里面每一种技能都是为完成团队目标所必需的且相互补充的技能。如果在组建团队时忽略某些技能或缺少某些必备的技能，团队就不能起步，达不成团队的目标。反之，如果团队中有相同技能可以相互代替的人，就会造成资源的浪费和人浮于事。（我班ZX电机前、后车身的加工）3 ．相互的信任与合作

合作就是互相认同，取长补短，这样放大了各成员的优点，而缩小了各自的缺点。互相倾听和认同，充分体现团结互助的合力。合作过程中建立明确的责任分工，并相互承担责任。责任和信任是支持团队的保证，通过保证要为团队的目标负起责任，团队成员对团队的各方面工作有表达自己意见的权利，通过建立开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性来倡导互信合作的团队文化。（我们班的理念——以礼待人、以理服人、以律治班）4 ．高昂的士气

拿破仑曾说过，一支军队的实力四分之三靠的是士气。它的含义可以延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。士气是内心满足的感觉，团队成员的身上总是散发着挡不住要参与的狂热，相当积极主动。高绩效团队有充满活力的班组长。班组长知道怎样利用团队各个成员的力量，因此能高质量地解决问题，这种解决问题的方式远超出单个成员的能力。团队成员赞同、拥护团队目标，他们会觉得自己的要求和愿望在目标中有所体现；对工作非常热爱、感兴趣，而且工作也适合个人的能力与特长，对工作能产生的满足感且利益分配合理。高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣。他们一起庆祝成功并总结失败，将失败当作学习的机会并且努力在下一次做得更好。(我班通过比赛所取得的成绩)5 ．良好的沟通

沟通是开放和坦诚的，员工开诚布公的发表意见，不同的思想和方法都能够被深人探讨，形成畅所欲言、互相倾听的沟通氛围。团队成员可以通过合作发现并处理分歧。小组的所有成员都参与决策，而且小组可以作出重大决策而向前推动工作。（我们班的每周例会）6 ．有力的支持

要成为高效团队还必须有赖于内外部环境的支持。内部需要有支持团队的人力资源管理体系，包括恰当的绩效考核系统、合理的薪酬和晋升体制等；外部则需要管理层对于团队所需各类资源的供给。

班组长在组建团队时，应充分考虑以上因素，建立一个和谐、温馨的高效团队。

八.班组长易陷入角色扮演的三误区及改正方法

领导者愿意使用下属和下属愿意接纳上级的使用，后者比前者更重要。另外，团队领导者还要注意不要陷人角色扮演的误区。

误区一：做甩手“掌柜”。

有的班组长有了工作任务就安排成员去做，自己不做具体的实际工作，完全变成了“监工”。这样长期下去，会导致成员不满。正确的做法是班组长要确信班组中的每个人（包括班组长自己在内）所作的贡献大体相当。优秀的班组长不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对班组的责任，并愿意尽自己的最大努力为班组发挥作用。这种榜样的力量会带动其他班组成员。（做1600KW时的情况）

误区二：指责别的班组成员。

可能有的班组长认为，班组成员一出错，就应该严加指责，这样才能保证团队的高效。然而一个团队就是一个整体。班组长工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。如果团队中出了错误，就对员工大加指责，当场训斥，必将削弱员工的积极性。当错误已经发生了的时候，优秀的班组长处理这些错误的方式是，不增加对班组成员个人的压力，但这并不意味着他们对错误置之不理；相反，他们会全力鼓励班组有关人员从这些错误中吸取经验教训，以免再次发生同样的错误。他们不会花时间指责或训斥当事人，毕竟，在一个忠诚的团队中，成功和失败都是整个团队的事情，而不是个人的事情。优秀的班组长总是把错误看成是发现可以学到教训的途径，寻找克服困难的建设性方式，在经验教训中促使团队成长。（对待后进员工的工作，比如家访做工作）

误区三：班组工作有不足之处时为自己开脱。

有的班组长碍于面子，害怕有损自己领导者的威严，班组有差错时总是把责任归咎于他人，为自己开脱。事实上，这样才真正降低了领导者的威信。优秀的班组长既对班组的成功负责，也为其失败承担责任。由此巩固了班组工作意识以及班组成员对班组的忠诚，鼓励每个班组成员自由地工作，并鼓励他们最大限度地发挥自己的能力。这种方法也会使班组寻找到解决问题的建设性方式，而不是简单地忽视问题的存在。（民主生活会）

只有按照这些原则做事的班组长，才能真正扮演好团队领导者角色，从而激励团队成员形成一种凝聚力。通过为每个人创造作贡献的机会，确保班组具有工作所需的技术，特别是通过亲自参加工作使所有成员感到为一个统一体而共同工作，并且每个人都拥有自己的地位。同时，培养了班组成员的忠诚和信心，增强了他们的职业道德感。举例：我们班的五个高级技师

九.态度决定你的人生高度

3）企业不是福利院。企业只有盈利才能生存发展，管理的成果和业绩是企业盈利的前提条件，企业是以成果和业绩的多少来衡量管理者工作的优劣。我们要使自己的收入可观，首先要为企业创造可观的价值。企业付出的每一个铜板都要有充足的理由。美国著名学者拿破仑.希尔就心态的意义说过这样一段话：“人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却造成了巨大的差异！很小的差异就是心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。”

成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观面对人生，乐观接受挑战和应对困难，那他就成功了一半。消极是灰心丧气的乐园，在那里没有人希望继续生活下去。

你要掌握自己的命运，就应该选择乐观向上的人生态度。积极、乐观的态度是生命的源泉，是进步的驱动力，也是战胜困难，走出困境的动力。

成功者与失败者的分水岭首先就在于各自的心态。态度决定你的人生高度。谁也不能轻易改变别人，但都可以通过努力改变自己（我班刘冠庆的例子——主要是讲他的心态）

成功并不像你想象的那么难：

并不是因为事情难我们做不了，而是因为我们不敢做，事情才难。（讲个故事）

1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖 啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术 权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常 自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了 让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成 功经历吓唬那些还没有取得成功的人。作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人 士的心态加以研究。

1970年，他把《成功并不像你想像的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学 的创始人威尔布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是个新发现，这种现象 虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊 喜之余，他写信给他的剑桥校友 当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人 朴正熙。他在信 中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产 生震动。”

后来这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为他们从一个新 的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更鸡”、“头悬梁，锥刺股” 没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你 的时间和智慧够你圆满做完一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛业汽 车公司的总裁。

故事的启示：

一是主动积极。一定不要因为害怕小的失败，而不努力去尝试。

二是执著，不要轻易放弃。千万不要轻易放弃，因为你不知道，是不是命运的转机就在坚持一下，就在明天。

三是把回报期放得远一点。人世中的许多事，只要想做，都能做到，该克服的困难，也都能克服，用不着什么钢铁般的意志，更用不着什么技巧或谋略。只要一个人还在执著而饶有兴趣地生活着，他终究会发现，造物主对世事的安排，都是水到渠成的。（我自己的例子）

在蒙牛公司，可以看到了这样一句话：如果你有信心，不一定会赢，但是如果没有信心一定会输；如果有行动不一定会成功，但是如果没有行动，一定会失败。与大家共勉。

十.认识自己的公司：

企业发展的推动因素：提高客户满意度，降低营业成本，尽量增加收益，尽量增加利润。

1）企业不是顺风车。要把企业当成自己施展才华的舞台，在工作中倾注自己全部的热情，在企业发展壮大的同时，也使自身的价值得到提升。

2）企业不是收容所。企业都希望每个员工能给企业创造更大的利润。不能创造价值，也就失去存在的必要。努力工作才是我们安身立命之本。如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，那我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下来时砸着自己。

十一.付出才能得到机会

一个人的工作，只有付出大于得到，让企业真正看到你的价值大于位置，才会给你更多的机会、更高的职位，为企业创造更多的利润。

十二.把握好自己

愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人。

真诚的希望各位都有一个好前程，谢谢！

班组长的成长 篇2

1 合格班组长应具备的要素

班组长作为班组的“领头羊”, 肩负的工作复杂而具体, 不但有管理方面的任务, 也有生产方面的任务, 因而需要合理安排好班组成员的工作, 协调好各种关系。随着电网的不断扩大 (如:南阳电网就是具有2个500KV变电站为支撑和16个220KV变电站为依托的坚强电网) , 班组的工作任务也不断增加, 许多工作如新设备的大型事故预案、操作注意事项、投产方案和班组管理规定的编写都要占用业余时间。如果班长没有正确的价值观和人生观、没有高度的责任心、强烈的事业心和奉献精神将很难完成这些任务, 也很难带领班组成员做好各项工作。

2 合格班组长工作的前提

班组长作为班组“领头雁”, 技术水平的高低、业务能力的好坏将直接影响班组工作的质量, 在班组管理中班组长不但要做到以理服人, 还要做到以技服人, 班组长必须具备过硬的业务素质, 才能让员工信服, 推崇, 因此班组长必须加强学习。作为班长应非常重视知识的更新积累, 要充分利用所有机会加强业务知识和管理知识的学习, 特别要对新知识、新技术的学习投入更多的精力。应当在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习, 不断提高自身的业务素质, 加强自身修养, 树立正确的人生观和价值观。

3 安全生产是合格班组长工作的重中之重

安全生产是电力行业的主旋律, 也是班组工作的永恒主题。班组长应该狠抓这一主题不放松, 任何时候都要把安全作为工作的重中之重。为此, 从事电网调度的调度班应重点抓好以下几个方面。

(1) 狠抓班组成员的安全教育, 强化班组成员的安全意识。

通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的政策、法律、方针、法规及规章制度, 对新设备投产、特殊运行方式、变电站大修、重要时期保供电措施等要求及时进行交底;认真学习和分析外单位的事故教训和安全生产经验;及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施;不断强化班组成员的安全意识。

(2) 狠抓班组安全生产目标管理的执行力度, 把安全生产责任制落到实处。

一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施, 以“三铁”反“三违”, 使班员在工作中始终把安全放在第一位, 真正完成从“要我安全”到“我要安全”, 再到“我懂安全”的深层次转变, 消除人为事故隐患, 避免安全事故的发生。另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书, 把安全生产责任制真正落实到人。

(3) 狠抓技术培训工作, 积极开展岗位练兵活动。

调度班是集电网各专业的综合班组, 班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行, 为此, 调度班应非常重视技术培训工作, 制定培训计划, 并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法, 提高班组成员的技术水平和业务能力, 提高员工安全意识和班组的整体素质。同时提倡和鼓励自学成才。技术培训应结合工作实际进行, 做到培训内容、培训时间、培训人员“三落实”, 力求目的明确, 效果显著, 实现规范化、制度化, 力戒流于形式。

(4) 强化考核, 力保安全生产。

奖金“百分制考核”是一种很好的考核办法, 在此基础上修改完善的“班组绩效考核制度”、“调度班安全生产考核规定”、“调度差错、严重差错、障碍的统计规定”、“调度操作票管理、考核规定”和“千次操作无差错”等制度丰富细化了考核标准。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全, 及时制止违章作业、违章操作、违章指挥行为, 严格考核不安全现象, 严肃处理性质严重的不安全事件。要牢固树立“安全无小事”观念, 防微杜渐。考核要以“三公”原则, 要使班组成员认识到考核不是目的, 只是一种手段, 考核是为了安全, 为了职工、班组和企业的利益。

(5) 强化民主管理, 充分发挥班组“七大员”的作用。

班组长既要充分调动班组成员的积极性, 更要发挥“七大员”的作用, 做到各负其责, 各司其职, 并通过他们的行为影响其他班组成员, 增强班组成员的工作主动性、积极性和创造性, 增进班组成员的集体观念, 从而在班组管理上形成“人人参与、齐抓共管”的局面。

(6) 深化交流, 提升班组的战斗力。

班组长除了要认真关心职工、热心帮助职工外, 还要做好与班组成员的交流工作, 包括思想、学习、技术、生活等方面的交流, 以了解班组成员的特点, 从而在工作中充分发挥班组成员的优秀特长, 制定“先知后学, 师徒共进”的培训方法。如根据老调度员在工作经验和技术上的优势, 侧重让他们做好传、帮、带及安全把关工作;根据年轻调度员接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点, 放手让他们通过实践提高工作能力, 使他们逐步成为班组工作的中坚力量。同时, 通过交流及时了解班组成员的心理状况和思想状况, 有针对性地做好工作安排和监护, 确保生产安全。并且通过班务会、工会小活动等交流还可以增强与班组成员间的相互信任, 从而增强班组的凝聚力, 提高班组整体的战斗力。

4 通过创新工作方法, 把握班组管理方向

当今社会已进入信息技术时代, 许多新技术在各个行业特别是电力系统中得到推广及应用, 而班组的工作量也随着电网的不断发展大幅度增加, 为了确保电网的安全、优质、经济运行, 班组长要突破陈旧的思维模式, 大胆开展创新工作。通过创新提高班组的管理水平, 通过创新使班组管理工作走向规范化、标准化。例如, 将计算机技术引入班组管理中, 开发调度操作票系统和调度值班日志管理系统, 进行调度班主页建设, 例如PMSOMS系统的开发应用就是很好的体现, 都能使班组管理取得显著的效果, 计算机技术和网络技术的应用不但避免了重复劳动, 减少了工作差错, 提高了劳动效率, 而且使班组管理走向了规范化、标准化的道路, 也为创建“一流班组”“标杆班组”打下了坚实基础。

一位教研组长的成长故事 篇3

卢珊珊是一位德高望重的特级教师。笔者曾有幸主持她莅临指导的教研。研讨环节，大家对杨老师的音乐活动给予充分肯定。在一片赞誉声后，教师开始沉默。笔者看到流程上的红字提示 “引发看课评课的问题情境”。笔者将活动中听到杨老师提出的一个专业术语“前十六、后八”节奏，引领教师思考：“活动中使用这种专业术语大家有什么看法？”笔者的问题一抛出，马上有老师响应。活动开始进入本次教研的研讨议题。笔者觉得这次研讨引发的问题比较有价值。聚焦了教师实际工作中的困惑。接下来特级教师就此谈到的一些观点、想法及做法，使在座老师备受启发。这次经历，为笔者组织看课评课的教研活动平添了信心。

笔者设计、组织教研活动，远不如和幼儿在一起顺手。面对挑战，延续一贯工作风格，不简单重复、不墨守成规。而每一次尝试，笔者都特别留意老师们最直接、最真实的第一反应。通过观察她们的表情、眼神，倾听她们的表达，判断活动设计的适宜性。曾有一次活动，就出现令人尴尬的场面。在分享搜集资料的基础上，笔者请大家用相关的词语描述“主动性”。老师们面面相觑，顿时无语。笔者用“个体需要”开了个头，并做简单解释，希望能抛砖引玉。但笔者的做法没能打破沉默。眼看希望破灭，笔者再三询问原因。一位老师善意、委婉地答道“不知接什么，怎么接？”现在想想，问题出现很正常。老师们刚刚接收到新信息，还没来得及加工、消化，笔者就一厢情愿地让老师说自己的理解。这样的设计，是基于笔者要实现本次活动的目标，过于追求结果。正是急功近利的做法，没有给教师们内化和理解的时间，造成“现场失联”的僵局。这虽然是一次失败的经历，但是笔者深知不能因为摔跤而不敢奔跑，不能因为风雨而诅咒生活，只有敢于面对，接受挑战、解决问题，才能在挫败中成长。事后笔者及时反思，并在下一次的教研中尝试用“接龙游戏”的方法，实现了预设目标。

教研组长的工作对笔者而言并不轻松，但笔者相信“日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事”。在笔者看来，教研活动不应该是枯燥的，轻松愉快的游戏也许能丰富教师的感受和体验，进而激发教师对幼儿游戏情况的关注。于是每次设计教研活动，笔者都会绞尽脑汁寻找能整合的游戏，帮助教师更好地理解本次教研意图，实现活动目标。一次，笔者尝试用接龙游戏的方式，帮助大家进一步理解什么是主动性。游戏中，教师依次说出一种主动性的表现或本身的含义，但不能重复别人说过的。第一轮游戏因为大家的思考时间及理解不够深入很快词穷，不得不中断。大家用三分钟的时间查阅笔记，进行简短交流后继续游戏。第二次接龙，大家积极调动带班的经验，用幼儿表现解释主动性，不仅反应速度提高，每位参与者都经过好几轮，游戏才结束。大家在游戏中对主动性的理解由基本概念延展到幼儿表现，对正确理解幼儿主动行为起到促进作用。之后，为了便于大家更好的理解“主动性”的具体表现，笔者设计了“绳子托球”的游戏。笔者拿出大家熟悉的跳绳和网球问：“今天我们要用这些材料玩什么游戏？”大家被问得一头雾水，面面相觑。笔者之所以设计这个提问是因为有的老师在观察记录中写道：为了给幼儿探索的空间，体现创造性，不对投放材料的玩法做介绍。笔者接着问：“现在大家想一想，不对材料做任何介绍是否有助于幼儿主动探索？”笔者只是请大家思考，接着讲出今天用绳子托球的游戏规则。游戏中每位教师都在表达自己的想法，积极配合同伴，并努力尝试用跳绳完成托球的任务。大家想出的办法由易到难，方式层出不穷。两组教师的想法各有千秋。游戏后，大家发现自己和同伴在体验游戏中，主动性的表现非常多。接下来，笔者带着大家借助游戏的热情共同分析，怎样提供操作材料有助于幼儿发挥主动性。大家共同梳理出以下几点：幼儿有明确的任务；教师提供必要的隐性支持；材料有探索的空间；主动性体现在游戏过程中。看到自己设计的富有创意的教研活动，能引发教师的主动参与，积极思考，笔者感到由衷的高兴。

在笔者的成长中，这样的片段不胜枚举。笔者就是在一次次成功与失败、分析与调整、实践与反馈的过程中，通过反思，不断揣摩组长的“引领”作用，續写着一名教研组长的成长故事。笔者渴望的“成长”是随着年龄的增加，言语或行为有所改变的历程，是一个又一个的超越，是心灵的升华。笔者在故事中经历的“成长”，是挫败中的坚持、是露拙时的坦然、是对自己不完美的接纳。笔者希望能借助成长的力量避开风浪，躲过暗礁，沿着正确的方向远航。

班组长的成长 篇4

近日，认真阅读了王明哲老师的《如何做一名合格的班组长——怎样当好班组长》一书，本书是专门为基层班组长提升自己的综合素质、修炼工作能力而编写的培训教材，书中不仅吸收了部分班组长培训课程的精髓，还选取了众多适合班组长自我对照，自我学习的经典案例，注重指导性和实用性的有机结合，以期能对班组长的自我修炼和实际管理起到明确具体的指导作用。

作为一名基层管理人员，我想能从这本书学习点经验，所以比较关心书中对于班组长的描述。在书中描述：班组的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业最基层的负责人，担负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为班组长，一定要明确地位使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。班组管理是一种长期实践的过程，实践成就的大小，取决于班组长自身能力和素质的高低。班组长非官非民、亦兵亦将，看似不起眼，但却是企业最不可或缺的、最无可替代的重要人物！为什么？因为班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，身处企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点上。

班组长如此重要，显而易见，一个能力欠缺、素质不高、缺少工作方法、不懂领导艺术、管不好生产、带不好队伍的班组长是不足以承担如此重任的。随着社会进步和企业竞争加剧，对班组长的要求更是越来越高。加强班组长的培训，提升班组长素质，修炼班组长的能力，己经成为企业、班组以及班组长当前的一项紧迫的任务。

那么，有如何做一名合格的班组长？

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、摆正位臵，准确把握权利和义务

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位臵，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

二、正确领会和把握领导意图

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

三、了解下级对你的期望

下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。

综上所述，可以得出这样一个结论，要做一个优秀的、卓越的、能号令三军的管理者必须正确处理好七个关系，从十个方面树立起自己的威信。

七个关系是：

一、正确处理大局利益和小局利益的关系，坚持小局利益服从大局利益。

二、正确处理集体和个人的关系，坚持发挥团队整体功能。

三、正确处理德与才的关系，坚持走又红又专的道路。

四、正确处理制度建设和思想教育的关系，坚持人性化管理方向。

五、正确处理管人和管事的关系，坚持以人为本的战略思想。

六、正确处理出征和挂帅的关系，坚持既当指挥员，又当战斗员。

七、正确处理生产和安全的关系，坚持两手抓、两都要硬的方针。

在具体工作中，要从以下几个方面树立自己的威信。

一、以德立威

包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的魅力。魅力最能捕捉公众的想象力；凝聚公众的战斗力；吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。

二、以信取威

诚信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。只有这样才能获得群众的信任。最容易损害领导威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。

三、以情升威

情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情地关心他人，诚心诚意地尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会产生无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。

四、以识树威

一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技术不过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务。

五、以才助威

以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。具备以上才能，群众会认为你象个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。

六、以绩壮威

以实绩壮威是树威的根本。知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出实绩，在同行业老是坐红椅子，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只有把成绩实实在在地摆在那儿才有说服力，领导者的威信才能树立起来。

七、以勤增威

勤奋是成功之本，是治政的基本原则之一。管理者要与职工交朋友，及时发现和帮助职工解决生产、工作、学习和生活中的各种实际问题，协调关系，解决矛盾，这样才能拉近与群众的关系。

八、以廉生威

管理者要建立自己的威信，必须把廉洁作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。

九、以公助威

就是在工作中要做到公正、公平、公道。下属最怕不公，不公导致消极、离心；公则赢得人心。管理者要公平、公正地对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之，拉小圈子。

十、以新创威

就是在工作中要敢干创新。创新是一个企业兴旺发达的不竭动力，要在尊重科学、尊重规律的基础上不断创新管理、创新技术，创造性地开展各项工作，使企业在市场竞争中永远立于不败之地。

班组长的成长 篇5

俗话说：“不想做将军的士兵不是好士兵”。对于基层班组长而言，做好班组长是成为组织卓越领导人的第一步。作为企业里的“兵头将尾”，作为班组团队的灵魂，班组长承担着确保组织一线高效运转的重任。

在企业界，公认这样一句话：卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策。但凡世界闻名的卓越型企业，一定拥有稳定、高效、活力的基层，如何营造稳定、高效、活力的基层，则是基层班组长最直接的责任所在!据权威机构统计数据表明：在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才，而是具有卓越才干和高胜任力的基层班组长。如何成为一名契合企业需求的优秀班组长?优秀班组长应该具有怎样的胜任素质能力?是当前企业基层管理，同时也是培训界的一大课题!

基于多年服务于企业基层组织建设及基层班组长胜任力建设的成功经验，我们89MC认为班组长需经四大能力修炼，才能实现胜任力的提升和完善，适应现代组织发展和企业运营的要求。

1.角色与职业精神修炼

“我是谁?”——自古希腊时代便开始了对这一命题的探讨，人的角色反映了人存在的价值，所以拥有清晰的个人角色是班组长成就优秀的第一步。

班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管理者”，这也是班组长差别于普通员工的最大不同!现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。从这个意义上而言，班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者，是一个主动管理者而非被动等待者，是一个激励支持者而冷眼旁观者。班组长的角色感塑造需要

从成就动机等方面给予引导，同时需要在工作实践中去锻炼提升，引进催化式培训不失为一种有效选择。

作为基层管理者，班组长在强化个人角色定位的同时，还需强化职业化素养和职业精神，从自身高标准、严要求，担当班组成员的引导者和楷模，以身正己、树人，以职业化精神影响人、带动人，才能满足岗位的要求，完成迈向优秀班组长的第一步。

2.核心管理技能修炼

作为最一线的管理者，对很多班组长而言，技术或业务能力往往擅长，管理技能不足。我们89MC在深入多家企业一线调研的过程中发现：中国企业特别是生产制造型企业，基层班组长大多面临着业务能力强、技术底子厚，而综合管理技能严重匮乏的问题。班组作为组织内的最小单位、组织的细胞，直接影响着组织的绩效构成，班组长的职责之一就是带动和激活一线的细胞，使其工作高效、顺畅、和谐。对现代优秀班组长而言，执行力、团队领导力、协调沟通力和人本激励能力是现代班组长的基本胜任力要求。

班组长胜任力如何提升?修炼核心管理技能，结合企业情况及一线班组长的工作职能，通过培训搭建班组长基于所在岗位的胜任素质能力模型——同时把重点放在培训提升班组长的执行力、领导力建设上，同时强化班组长的核心管理技能，从工作管理、质量管理、绩效管理、士气管理、现场管理、例会管理、人员管理、沟通技巧等方面加以提升和训练，并在培训之后，产出班组长工作管理手册和个性化的班组管理体系。经过系统培训和重点技能的提升，为该企业培训了一批拥有较强管理技能和实践技巧的优秀班组长，在他们的管理带动下，该企业的班组问题很快得以改善，基层开始焕发生机。

3.高效执行与问题解决能力修炼

班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，如果不及时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题成为班组长不可或缺的能力组成。

在生产一线，各种未知的问题无处不在，伴随多种诱因随时可能出现。如何防患于未然，建立问题防范体系?如何在问题出现后迅速反应、马上行动?如何组织大家积极主动地发挥才智、群策群力攻克难关?对于多发问题、频发问题如何防微杜渐，彻底杜绝?如何能在工作中持续改善?如何将现有问题变成未来有效的经验?

„„所有这些，都是优秀班组长所必需具有的能力修炼。

工欲善其事，必先利其器——班组长要具备高效执行与问题解决能力，一个大道至简的工具便是案例。如何认识案例这一管理工具的价值所在?如何游刃有余运用案例这一工具，更是班组长需要潜心研究和实践的重中之重!

4.组织建设能力修炼

俗话说“基础不牢，地动山摇”。班组作为组织的末端细胞，必须稳、固、牢。也就是说班组作为最小的组织单元，必须要具有高凝聚力和向心力，保持均衡和稳固。现在班组长的职责不仅仅是作为一个管理者，同时还应该作为一个组织建设者，作为员工的行为教练和思维导师。

班组何以稳、固、牢?组织何以充满活力，汇聚人心?需要的就是组织文化与组织氛围建设。在我国，企业的一线历来面临着人员高流失率的问题，原因何在?一个重要因素就是一线人员所处的工作环境和氛围无法带给他们成就感和归属感。如何做好班组建设?一句话就是把班组建设成为员工的精神家园、乐业福田!

班组长的安全职责 篇6

对本班组安全生产全面负责，对班组安全生产负领导责任，其职责是：

1.贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。

2.组织职工学习并贯彻执行企业、本制造部各项安全生产规章制度和安全操作规程，教育职工遵纪守法，制止三违作业（违章指挥、违规操作、违反劳动纪律（包括酒后上岗、不按规定佩戴劳动防护用品等））行为。

3.组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。

4.负责对新工人（包括换岗、复岗人员）进行岗位（班组级）的“三级”安全教育。

5.负责班组安全检查，发现安全隐患及时组织力量消除，作好记录并报告上级。

6.协助事故调查、分析（并严格按“四不放过”原则处理生产安全事故），落实防范措施，以防类似事故再次发生。

7.搞好生产设备、安全装置、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。

8.搞好班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。

9.抓好班组建设，提高班组管理水平。作好现场管理（按“5S+2S”管理要求），保持生产作业现场整洁、清洁，实现文明、安全生产。

威龙厂示

煤矿班组长应具备的基本素质 篇7

关键词：煤矿企业,班组长工作部署,安全管理

班组作为煤矿企业最低一层建制, 是生产及安全管理的切入点和落脚点, 是安全生产管理的基础环节。在生产过程中, 班组都承担着繁重的生产任务, 班组长对本班的人员管理、作业计划、质量管理、安全管理负有很大的责任, 各项工作完成好坏决定了企业各项指标完成的数量及质量。班组长是现场直接指挥者和决策者, 负责具体的生产任务, 与广大一线职工紧密接触, 最清楚生产现状以及职工的生活、精神、思想等各方面的状况及动态, 是安全生产管理的“现管”, 安全生产管理可以做到有的放矢。作为兵头将尾的班组长对企业的安全生产起着至关紧要的决定性作用, 不断提高班组长的综合素质是企业高效、健康发展的必要条件。作为一名合格的班组长体现在以下几个方面:

1 具有较高的思想觉悟

首先, 爱岗敬业, 作为一名煤矿班组长, 应该感到责任重大, 树立热爱矿山、热爱本职工作的思想, 干一行、爱一行、专一行。干好本职工作就是人才。其次, 坚持安全生产煤矿企业工作条件非常艰苦、工作环境复杂多变、工作场所存在许多安全隐患, 稍有疏忽或违章, 就可能导致事故发生, 或影响安全生产或造成人员伤亡。作为煤矿这一特殊行业, 员工流动性较大, 新招员工在安全方面的知识和技能都相对较差且安全意识淡薄, 另外个别员工有侥幸思想, 因此坚决制止员工违章操作, 严格管理, 在安全生产方面不得有半点马虎, 更不得心慈手软, “宁听矿工骂声, 不听家属哭声”, 做到不安全不生产。第三, 有责任心。有责任心是干好本职工作的前提, 工作就是一种责任, 企业需要具备强烈责任心的员工。员工有了强烈的责任心, 工作才能做到尽心尽力、尽善尽美, 企业才具备发展竞争力。科学地有计划的组织生产, 按章作业, 坚持上标准岗, 干标准活。第四, 能起表率作用, 班组长在工作中要一马当先, 发挥模范带头作用, 以身作则, 吃苦在前, 享受在后, 用实实在在的行动感染职工、带动职工。第五, 文明作业, 爱护材料、设备、工具等公共物品, 保持工作环境整洁有序。

2 具有较强的管理能力

班组单位虽小却事关大局, 班组长职务不高却责任重大。搞好班组管理, 是按质按量完成生产任务的先决条件, 是排查治理隐患、杜绝“三违”、防范安全事故发生的安全防线, 是搞好现场管理的关键。班组长具有双角色, 即是普通工人又是一线生产的管理者, 担负着繁重而艰巨的管理重任。

首先, 安全生产管理的主体是人的管理, 而人的行为受思想的支配, 只有准确掌握人的思想, 才能有效预防不安全行为的发生。班组长是与职工接触最直接, 时间最长的一级管理者, 班组长首先每天要了解、掌握本班职工的思想动态, 了解他们是否有影响安全生产的情绪, 如家庭中、生活中、工作中等困挠职工安心上班的问题, 及时了解、开导、解决, 有针对性对可能引发职工思想问题的因素提前摸底排查, 变事后应付为事前掌控, 对不能及时解决问题、情绪不稳的人员, 可暂时安排其休息, 杜绝职工带隐患上岗, 促进安全生产, 减少事故发生机率。其次, 安全生产管理的重中之重是现场管理。班组现场管理反映着企业综合管理水平。现场管理主要包括作业计划的制定要科学、合理, 现场人员的管理要针对作业人员的素质、技能等合理地配置到岗位中;现场作业管理要合理安排工序、执行质量标准化标准、正确使用和操作设备并及时维护, 材料准备充分, 存放场所便于工作需要并符合标准化要求, 做到科学的现场管理, 避免作业计划、工序安排、人员配置不合理, 或材料准备不充足等情况影响生产进度而降低工作效率。第三, 日有反思, 善于总结。曾子曰:“吾日三省吾身”。反思问题才能知道自己存在的差距, 在实际工作中, 重点是对工作中的败笔予以总结反思, 找出工作中存在的问题及做的不足之处, 及时纠正, 从中汲取教训, 找出工作的新思路、新办法、新举措, 创新工作方法;总结自己也要学习别人的经验教训, 可以引为己用, 这是成本最低的财富。坚持经常对自己的工作进行总结, 促使工作能力不断提升。聪明者不是不走弯路与错路, 而是少走弯路与错路, 特别是走弯路与错路后懂得及时分析错误原因所在, 并引以为戒。第四, 具有超前意识。所谓超前意识就是对工作要超前思考、超前部署, 即超前管理。对班组长来说, 首先要考虑第二天的工作如何做, 再就是谋划更长一段时间的工作如何做。在现场管理中及时发现并排除安全生产隐患, 隐患不论大小, 不排除不生产, 做到生产现场“小隐患不过班, 一般隐患不过天。如果隐患当班未能处理在交接班时交待清楚, 避免事故发生, 细节决定成败。

3 具有全面的职业技能

包括实际操作能力、业务处理能力、技术能力以及相关的科学理论知识水平等。煤矿企业班组长大多文化程度在初中及以下水平, 这是制约企业发展的重要因素之一。煤炭企业基本上实现了机械化作业, 随着井巷开采深度的增加, 对采掘技术的要求越来越高, 没有过硬的专业知识, 没有精湛的职业技能, 就无法把工作做好, 所以对所从事的工作必须要熟练、专业, 不能做外行管理内行的领导。坚持提高班组长自身的技能水平是问题的关键所在。作为班组长必须充分利用业余时间加强业务知识的学习, 积极参加各类培训, 多向有经验的老员工请教, 技术上不懂的问题向工程技术人员询问, 做到勤学、勤问。智慧来自实践, 作为班组长, 不能只当指挥官, 要与职工同劳动, 经验是通过实践获得的, 有了现场工作经验, 工作中遇到问题才能迎刃而解, 从而提高自身的应急能力, 减少在突发事件中不必要的伤害和损失, 提高工作效率, 为企业安全高效发展做贡献。

工作中难免会出现种种问题、困难, 不能惧怕、不能逃避, 要敢于承担责任, 充分调动员工的积极性、能动性, 开动脑筋, 协力解决问题, 以完成工作任务, 要树立办法总比困难多的意识。

4 有团队精神

社会学实验表明, 两个人以团队的方式相互协作、优势互补, 其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和。团队精神强调的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力, 它要求发挥团队的优势, 其核心在于大家在工作中加强沟通, 利用个性和能力差异, 在团结协作中实现优势互补, 发挥积极协同效应, 带来“1+1>2”的绩效。因此, 共同完成目标任务的保证, 就在于团队成员才能上的互补, 在于发挥每个人的特长, 并注重流程, 使之产生协同效应。班组是较小的团队, 团队由个体组合而成, 班组里的每个成员组成这个小团队的个体。团队的高效是从每一位成员的高效而来, 针对煤矿员工文化水平较低这一实际情况, 要加强成员的思想觉悟教育, 树立一损俱损, 一荣俱荣的集体观念, 热爱矿山, 热爱集体, 团结互助;注重成员的日常安全教育、业务能力培训, 提高每个成员的综合素质。班组长要了解团队成员的特点, 有针对性地进行管理, 知人善任, 为不同的人安排合适的位置, 利用其长处, 做到人尽其才, 充分调动成员的工作积极性, 使其发挥最大效能, 创造最大价值。要关心、爱护员工, 关心员工的生活, 及时掌握思想动态, 对于员工反映的实际问题, 要及时解决, 条件不够、不能满足的, 要给员工一个答复, 让员工感到团队的温暖、及组织对其的关心。任何成员的落后, 都会影响团队的进步, 只有每个成员共同成长, 才能提高团队的整体形象, 打造出优质高效的团队。

5 有全局观念

江泽民同志指出:“胸无全局者, 不足以谋一域……”在任何工作和事情面前, 要以集体为重, 站在全局的角度看问题、想办法, 明确局部与整体的关系, 在决策时能够通盘考虑, 以企业发展大局为重, 在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和眼前利益, 为企业战略实现和长远发展的大局让路。我们要懂得, 在一定条件下, 某些局部和一时的“失”, 正是为了全局和长远的“得”, 这是事物全局和局部关系的辩证法, 必须牢固树立全局意识。有了全局意识, 就要切实把握全局, 把注意力放在那些事关单位整体利益和重大问题上。要站在更高的起点上, 从全局利益出发, 观察问题、思考问题、研究问题、解决问题, 不断增强把握全局的能力, 有力推动全局的工作。按这个要求来分清轻重缓急, 知道应该做什么, 不应该做什么, 应该先做什么, 后做什么, 心往一处想, 劲往一处使, 不能只局限在自己的小圈子里, 要自觉地把本班组的工作放到集团公司、全矿、本部门的大局中, 用宽广的眼界和思维审时度势, 不能因小失大。

参考文献

[1]对做好煤矿企业安全管理工作的研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (02) .

[2]尚国彪.建设本质安全型矿井的思考和建议[J].中州煤炭, 2010 (02) .

如何当一名优秀的班组长 篇8

多年的基层管理工作让我深深地体会到要想当好一名基层班组长非常不容易，尤为困难的就是对人的管理。怎样带出一支有凝聚力、有执行力、有战斗力的员工队伍？我认为主要应该做到三个方面：

一、要让员工感到佩服，需要有较高的思想觉悟

一是管住自己的手。陈毅曾经有首诗说过：“莫伸手、伸手必被捉”。群众的眼睛是雪亮的，一但拿了不该拿的，便失去了在员工中的威信，那就谈不上领导员工、管理员工、教育员工，因此管住自己的私欲、端正自我的品行是当好一名班站长的基础，没了这一点一切都无从谈起。

二是带头遵章守纪。不搞特殊化，要求员工做到的首先自己做到。我们要求员工不能睡岗，自己却躺在床上睡大觉，员工怎么能够服气？私家车为何屡禁不止、劳动纪律为何百查不厌？既然我们希望员工遵守制度，我们首先就应该带头遵守，这是我们带好队伍的关键。

三是做事相对公平。做事情绝对公平谁也做不到，但心里的这杆称什么时候都不能偏。要做到公平就要讲求实事求是。管理制度面前人人平等，只有分工不同没有贵贱之别。可能有些老领导、有些亲戚朋友打招呼，要照顾某某员工。一些我想大家也可能经历过相同的问题，我认为照顾是必须的，在生活上可以多关照一些，有困难可以更主动一些，但照顾不是没原则没立场，在是非面前不能得过且过，在原则面前不能随便开口子，一旦开了口子，别人就可以拿来攀比，就可以拿来说话，到时候就队伍的风气就散了，做事不公，人心不平，这样是带不出一支好队伍的。

二、要让员工感到尊敬，需要有过硬的制度原则

一是用制度管人。我经常和我们站的岗长说，如果作为一级管理者什么事情都不想出头，总是怕得罪人是带不出一支好队伍的。而有的班站长管理粗暴，动不动大喊大叫，我认为员工感受到的只有畏，没有敬。我们国家都在倡导以法治国，这种以个人的态度、权力来约束员工显然不够人性化。体现出的我们管理手段的匮乏。因此要用制度管人，要管得有根有据。制度要通过经常检查加以强化，检查的过程是对执行力的检验，也是员工工作业绩的体现，如果只是安排在口头上，没有检查验收，时间长了必然流于形式，这是制度执行力不强的重要原因。

二是用道理说话。我认为到什么时候、任何事情上都应该讲道理。有时制度是死的，但人是活的，灵活在哪？不同情况不同对待，要以理服人。前几天，我们站有一个员工因为流程没有倒通，影响了注汽，按规定要处以50元的罚款。可这名员工感到不服，于是我重新对现场的情况进行了了解，发现这起工作失误主要原因是计量设备存在问题和工作经验不足造成的，因此减轻了对这名员工的处理，得到了该员工的认同和满意。

三是用民主建家。我们经常说以站为家，而家和万事兴。每个人有不同的观点，有不同的想法，有不同的习惯，在管理中存在着很多差异，如何把大家的思想统一到一块，把意见综合在一起，靠的就是民主管理。近来年，我们通过民主决策，讨论制定班站管理制度4项，决定重大事项5件次，民主推荐岗长2人、选举优秀员工11人，民主测评干部12人次。极大地调动员工的主人翁责任感，大家共同制定的制度，大家共同约守已成了班站的主流风气。

三、要做到让员工感到亲切，需要对员工无微不至的关爱

一是关心员工生活。有句话说，工作上的支持是最大的支持，生活上的帮助是最大的帮助。员工支持咱们的工作，我们当然要关心员工的生活。因此，几年来，我一直坚持四必到五必访。员工家里有个大事小情我们第一时间入户到家，让员工感受到组织的温暖。

二是关爱员工心灵。工作中员工难免有想不开的时候，有解不开的疙瘩，我们要及时进行沟通交流，帮助员工卸下思想包袱，解险后顾之忧，帮助员工快乐安心的工作。我经常说不能让咱们的员工流血、流汗，又受委曲，落眼泪，让干工作的人伤心。工作可以辛苦一些，但要干得开心。

三是关注员工成长。每名员工都有成长的需求和渴望，我们应该予以最大的支持和帮助，促进员工在某一方面或多方面发展，帮助员工规划职业生涯。适时地推荐，助他们走上管理岗位，介绍优秀员工入党都是培养员工的有效渠道。为他们提供思想上进步、能力上提升、职位上的晋升的机会。