企业的制度管理

企业的制度管理（精选10篇）

企业的制度管理 篇1

企业行政管理的制度

行政管理工作就好比一辆汽车的润滑系统，润滑系统可以使车轮跑的更轻、更稳、更快。行政管理的目标是通过企业或公司行政管理制度和人为努力，使部门之间形成密切配合的关系，使整个公司或企业在运作过程中，成为一个稳定高效的运转整体。每一家公司和企业都会制定、发布、执行一些行政管理制度。但行政管理制度有哪些？很多人并不是很清楚。

根据广州管理培训的内容，并查找一些图书资料，并结合多年的行政管理培训经验，列出一般企业和公司基本的制度供大家参考，也欢迎大家评论交流。下面逐条介绍一下常见的行政管理制度有哪些：会议管理制度；部门经理会议规程；文件管理制度（制定、收发、处理、编号、管理等）；文印室管理规定；报刊、邮件、函电收发处理制度；档案管理制度（包括音像）；重要文件保管处理规定（例如：经济合同、技术资料等等）；印章管理规定；考勤制度；出差管理制度；人员、物资出入门管理制度（含保安管理）；合理化建议制度；计划的检查和考核；公司图书、报刊管理办法；保密制度；卫生管理制度（含绿化）；值班制度；办公行为规范；员工着装管理制度；安全管理制度；计算机及网络管理制度；公司通讯事务处理规定；电话、传真管理制度；办公用品、物资管理制度；车辆管理制度（包括司机管理）；企业内车辆停放管理规定等等。

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企业的制度管理 篇2

关键词：企业文化,企业管理制度,契合

随着经济全球化和市场经济的深入发展, 企业面临着复杂的国内外市场形势, 竞争环境也日益激烈, 面对严峻的形势, 企业必须在经营过程中将企业文化和企业管理制度有效结合, 从而形成适合时代发展要求的新管理模式。但在实际操作中, 很多企业管理者并没有重视两者的融合, 甚至认为企业文化并无大作用, 这种观念和做法在很大程度上阻碍了企业的发展。各企业必须创新理念, 加强企业文化建设的同时, 落实企业管理制度, 促进企业长期稳定发展。

一、企业文化与企业管理制度的关系

1.企业文化与企业管理制度相互包含

企业文化和企业管理制度有着紧密的关系, 企业文化是随着企业管理的日益完善而渐渐形成的。在内容上, 企业管理制度包含在企业文化之内, 反过来说, 企业管理制度能够映射出企业文化。企业文化是在企业管理制度的基础上发展起来, 企业管理制度势必体现出企业文化的价值因素。

2.企业文化与企业管理制度相互促进

企业管理制度推动着企业文化的形成, 企业文化的使命是使每位员工了解和认同企业价值观, 指导员工规范自身的工作行为, 这也在一定程度上规范和引导着企业管理。另一方面, 企业文化的重要内容也在企业管理制度的完善过程中体现出来, 企业管理制度促使企业文化不断强化和具体化, 这样企业的发展就与企业文化具有同根性, 员工也更容易接受企业文化。同时, 企业管理制度要依照企业文化的要求不断创新和完善, 在企业文化的支撑下, 员工也更容易接受企业管理制度。

二、企业文化与企业管理制度契合的重要性

1.有利于降低成本, 提高企业效益

随着市场经济竞争的日益激烈, 传统的企业管理模式已不能满足企业发展的要求, 企业目标难以实现。而企业文化与企业管理制度的有机契合则改变了企业的管理模式, 有利于充分调动和发挥企业各生产要素的作用, 提高企业效率。可见, 在市场经济供求剧烈变化的当下, 企业文化与企业管理制度有机契合势在必行, 企业领导只有将企业文化融入到企业管理的每个环节, 才能有效控制企业生产经营成本, 最大程度地提高企业经济效益, 实现企业的终极目标。

2.有利于促进企业权利义务的结合

企业主体性主要是通过权利和义务的结合来体现的, 企业实现权利与义务的结合, 有利于在生产经营活动中有效控制只享受权利不履行义务或只履行义务不享受权利的现象, 使企业主体避免一些不必要的损害。为此, 各企业必须加强企业文化与企业管理制度的契合, 将企业文化渗透到企业管理的各个环节中, 积极引导员工构建正确的价值观, 有效结合员工的权利和义务, 提高员工的自我约束力, 从而使企业管理制度能创造更大的利润。企业文化是企业管理的一项重要内容, 实现了企业文化与管理制度的契合, 就能有效调整企业组织结构, 提升企业生产经营活动的运行效率。

3.增强员工对企业的认同感

随着经济全球化的不断深入, 市场经济体制越来越开放, 在这样的大环境中, 企业的生存发展面临着更大的风险。企业只有选择正确的经营决策, 管理者合理运用经营决策, 才能充分调动全体员工的工作积极性, 将风险转化为机遇, 从而强化企业的抗风险能力。只有实现企业文化与企业管理制度的高度契合, 才能提高员工抵抗风险的意识, 降低市场大环境带给企业主体的风险。

三、促进企业文化与企业管理制度契合的有效措施

1.为企业文化和企业管理制度的契合提供和谐稳定的环境

理论上说, 企业文化和企业管理制度是相互促进的, 但在实际操作中, 两者往往有不一致的地方, 当企业文化与企业管理制度的某些内容相冲突时, 两者不仅不会有效融合, 还直接阻碍企业的经营发展, 甚至会产生经营不当的情况, 给企业造成巨大损害。因此, 各企业必须营造一个适合企业文化与企业管理制度相契合的氛围, 使两者在规范和价值上达成一致, 共同为企业的发展发挥作用。

2.在实践经营中培育企业文化和完善企业管理制度

事实证明, 无论企业文化还是企业管理制度都要建立在实践基础上不断发展完善, 企业文化的建设依赖于企业管理制度, 在企业实际管理活动中要注重培育企业文化, 只有使二者与实践相结合, 才能形成具有指导意义的企业文化和管理制度。另外, 企业要将企业文化和企业管理制度贯彻落实到实际运营中, 并在实践中不断完善。

3.运用企业管理制度的引导功能孕育企业文化基因

企业价值观是企业文化的核心, 它是企业在经营过程中对自身行为进行价值判断的依据, 包括为客户提供优质的产品、履行相应的社会责任等现代企业应有的价值观。这些价值观是通过企业管理者对员工进行社会责任感等方面的教育来建立的, 当员工的责任感上升到为全社会生产服务的层次时, 就会自觉地提高产品和服务质量, 形成优质的价值观。因此, 在激烈的市场竞争中, 企业管理者要善于运用企业管理制度, 及时纠正出现的道德失范现象, 比如, 大到为了提高效益, 防止偷税漏税, 小到企业内部搞小集团、走后门等。员工只有认识到自身的职业道德义务, 才会正确处理各方面的关系, 从而逐渐形成孕育企业文化的基因。

四、结语

总而言之, 企业文化与企业管理制度之间有着密切的联系, 二者有机契合, 形成相互促进的力量, 有利于增强企业员工的凝聚力和向心力, 提高迎接挑战和抗击风险的能力, 从而为企业的发展提供强大的动力支持, 确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]徐焕龙.浅谈如何促进企业文化与企业管理的相互融合[J].投资与合作:学术版, 2014, (5) :173-174.

[2]柳晓琴.机遇企业文化与企业管理制度有效融合的分析[J].商场现代化, 2014, (28) :122.

企业管理中制度与企业文化的关系 篇3

关键词：企业管理；制度；企业文化

企业管理制度和企业文化都是企业管理的重要手段，在企业管理中发挥着重要的作用。但是在实际管理中，管理人员对两者之间的关系了解不甚深入，阻碍了管理水平的提升。随着市场竞争的激烈，企业发展中要正视管理，针对管理中的重要方法和手段，加强理论探究至关重要，可以为管理工作提供理论指导。

一、企业管理制度和企业文化的关系

（一）概念论述

企业文化，简而言之，就是企业在长期的发展实践中，形成的价值观念、经营理念、团体意识的总和。企业价值观是企业文化的核心部分，主要用于协调企业各方利益体的关系，是企业发展中的重要指导原则。例如“精益求精、尊重客户”这条企业价值观念，前者是对企业生产经营的要求，后期主要是指企业的服务态度，是对利益相关者的承诺。在企业管理过程中，制度应用比较频繁，根据企业生产经营的实际情况，对企业中的工作进行合理的划分，制定具体的工作条例，对员工的实际工作进行规范和约束。但是制度管理虽然优势比较明显，但是也存在一定的局限。制度约束细致具体，但是过于死板，是一种硬性的管理手段，但是企业是一个动态的发展过程，制度容易过时，不能满足实际的管理需求。例如公司的着装部分，在IBM公司中，管理人员硬性要求员工上班穿黑色套装，随着实践的不断发展，公司人员的着装已经发生改变，这正是硬性要求的弊端，需要根据社会发展的特点不断的进行更新，但是公司的核心文化价值观依然发挥着效用，应用价值大。

（二）两者关系

实质上，两者各有其优势，但并不相互等同，他们是企业管理中的两个重要手段，一个属于硬性管理，一个是软管理，两者可以进行融合也可以单独使用，在企业管理中广泛应用。两者相互独立，但是联系非常密切，可以相互补充和配合，进行协调应用，但是另一方面，两者之间也存在一定的冲突，存在此消彼长的关系。根据两者一致程度的高低，可以将两者的关系进行分类。第一，一致型。两者相互依存，一致性相对较高，此时企业的发展和管理相得益彰，相互补充。这个过程中，两者一致性程度越高，对管理的促进作用就会越强。第二，离散型。在企业的管理中，两者之间的联系程度相对较低，各自发挥不同的作用，没有交集。在这样的关系中，虽然两者都可以对企业管理产生作用，但没有两者配合产生的效果好，限制了企业管理水平的提升。这种关系在企业管理中也比较常见，由于没有具体的制度做支撑，文化应用就成了空口号，难以得到实际有效的发挥。第三，冲突型。企业文化和制度之间存在冲突，有一定的矛盾，文化推崇的内容和制度规定的内容相反，导致管理的效果大幅度降低，让员工在工作中出现无所适从的感觉。当两者是冲突型关系，一般情况下，由于利益相关性，员工会选择遵守管理制度，从而对企业文化造成了破坏，影响了企业文化效应的发挥，应用价值也会相对降低。

二、正确处理企业文化和管理制度的关系

在企业管理的过程中，要想达到良好的管理效果，实现管理水平的提升，需要正确处理文化与制度的关系，实现两者之间的有效配合，提高两者的一致性。这个过程中，首先需要对企业文化和制度进行整理和分析，梳理它们之间的关系，对关系类型进行细致的分类。其次，需要根据不同的关系类型采取不同的措施和方法，有针对性的进行关系的改善。针对一致型的制度、文化关系，需要作进一步的工作，明确一致程度的高低。一致程度低，需要进行原因的查找和分析，制定具体的措施，进行管理制度的完善，将内容进行细化，减少制度管理中的漏洞，保证文化管理有强有力的制度保障，增强执行力。针对离散型的关系，企业文化和制度都需要进一步完善。文化方面，需要对内容进行科学合理的梳理，对于其中不适合企业管理的部分要进行更新，删除不合理的部分，体现企业发展的特色和核心价值观，丰富文化内容，更新理念。另一方面，做好制度的完善健全工作。首先要对企业内部的制度进行梳理和科学评估，进行查漏补缺。这个过程中，可以让员工进行参与，保障制度的可行性，提高员工的参与感，便于后期制度的实施。对于文化没有制度支撑的部分，要健全相关的制度，为企业文化管理提供制度支撑。对于只有制度的部门，可以根据实际情况进行文化的完善，充分发挥文化的导向作用，提高员工的思想觉悟，加强员工的职业道德素养。针对冲突型的关系，可以分析两者的实用性，对于应用价值相对较低的部分进行删除，按照实际需要对管理手段进行合理的调整。

三、结语

在企业发展中，企业管理是重要的组成部分，发挥着重要的作用。在实际管理中，要对企业制度和文化的关系进行科学的梳理，采用有效的措施进行两者关系的改善，从而提高企业管理的水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]晏超.企业文化与企业制度管理的关系初探[J].成都电子机械高等专科学校学报，2005（2）：76-78，94.

[2]任相文.试论企业文化与企业管理制度之间的关系[J].西安邮电学院学报，2004，9（4）：81-84.

企业的管理规章制度 篇4

为了加强公司的危废物品的管理工作，保护生态环境，保障人体健康，维护公共安全，根据《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》等法律、法规，结合本公司实际，制定本办法。

二、适用范围

适用于重庆格林电池有限公司的危废物品的管控。

三、管理责任

1、本制度由人事行政部组织拟定;

2、公司各部门为本制度的执行部门;

四、管理标准和要求

1、本企业生产和销售过程中产生的废旧蓄电池、废铅渣(灰)、废旧劳保用品、废弃含铅包装物，纳入危废物品的管理范围。

2、所有危废物品一律按照国家法律、法规中的政策规定进行管理，严格把关，设立责任部门和责任人。

3、企业建立危废物品管理计划，设立危废物品的回收、贮存、处置台账，记录反映整个危废物品的收集量、处置去向和处置数量。做到记录详细，完整。

4、企业设立危废物品贮存专用库房，分类贮存，杜绝跑、冒、滴、漏现象产生。

5、所有危废物品的收集，贮存场所应设置相应规范的危废标志。

6、所有危废物品应交环保备案有资质的单位处置或回收、利用，在转移过程中应按环保规定向主管的环保部门提出申请办理转移联单，杜绝非法转移。

7、及时收集整理危废物品管理的记录档案，以备查询。

8、制定危废物品管理的应急预案，预防危废事故的发生。

企业制度化管理的意义 篇5

公司管理制度是员工在公司生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。一个公司的规章制度完不完善，直接影响公司日常管理和工作执行的贯彻落实。就我们恒力而言，一个已有20多年历史的企业对外面临的是日新月异的竞争大环境，对内传统的生产管理模式已经不能适应公司发展的需求。在新厂区即将落成，新技术即将上马的这样一个契机下，推行制度改革，健全我们的管理制度，无疑是为公司发展和实现制度化管理打下坚实基础。大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。

实行制度化管理对于现代企业意义十分重大。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范性的管理制度编制或创新以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功。而且是在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。也就是说，在竞争中拥有竞争优势的企业或在某一段时间成功的企业，其内部的企业管理制度及其所含的规范、规则因素的总和一定也是具有较强的优势。企业之间如果在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距。企业之间如果在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业之间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。谋求生存、希望形成与保有竞争优势、追求成功的企业家及企业管理工作者有必要充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性的特征及其之间的相互关系，从而来保证与促进企业管理制度在企业规范性地实施，发挥其在企业中应有的地位与作用。因此，制度化管理不仅对于企业当前效益和社会形象起到积极作用，还对企业的生存和可持续发展产生深远的影响。

我们公司要想全面实现制度化管理，还有很长的一段路要走。现阶段我们通过行政管理制度的建立，宣传和各方意见的采纳，初步定制了公司的行政管理制度，以后我们将跟进除行政管理制度外的其他管理制度来细化我们的管理工作。在制度订立初期我们也充分考虑了公司的实际情况，在制度执行后如因产品结构调整、新技术的应用等原因导致生产流程、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，那么与之相关的管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素也应该改变或进行修改、完善。我们也欢迎大家能积极地对我们的管理工作提出合理的意见。因为规范化的管理，需要公司全员的参与，才能使我们的制度更加合理更加人性化。

我们希望通过管理制度的实行使公司的运行更加规范化和标准化。用各种制度来规范大家的行为，大家亦依据制度来处理各种事务。这样便于大家迅速掌握本岗位的工作技能，便于部门与部门之间，同事之间及上下级之间的沟通，使大家最大程度地减少工作失误。同时，更加便于公司对大家的工作进行监控和考核，从而促进大家不断改善和提高工作效率。拥有健全的制度和规范的管理才能吸引更多优秀的人才加盟我们公司。也只有在规范的制度下才能最大程度地体现企业管理的公正性和公平性，人们普遍愿意在公平、公正的环境下参与竞争和工作，规范而诱人的激励制度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。

通过制度化的管理使企业内部结构优化在应对外部竞争和满足市场需求的时候能形成快速反应机制，使企业能及时掌握市场变化情况并及时调整对策的市场应变能从而提高企业本身的竞争力。由此可见实现制度化管理也将是一个我们恒力人长期为之奋斗的目标。

一、企业管理制度具有规范性。

1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作。

2、一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在大多情况下，规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的。

3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

二、企业管理制度要实现稳定和动态变化相统一。企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。在企业的发展过程中，企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况：

1、企业经营环境、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化，企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。

2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。

3、因为发展战略及竞争策略的原因，企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额，当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时，就有必要重塑企业机制，改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。

三、企业管理制度化建设要遵循的原则。

一是，严密性原则。理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击；二是，可行性原则。即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担；三是，无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员；四是时效性原则。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以致法不责众，骑虎难下。

四、关于激励与约束机制。

企业须建立良好的激励与约束机制，这已成共识。只是人们对激励与约束机制的理解，却有很大的差别。

首先，关于激励机制问题。说到激励机制相当部分员工首先想到的是工薪、福利待遇或是职务的提升，其实这只是激励的一个重要部分但不是全部。激励说透了也就是三层东西：一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感满足的机会；三是给有功者提供必要的物质满足。激励机制可以概括为薪资激励、股权分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励又可以概括为理念共鸣激励、企业目标激励、企业形象激励、发展前景激励；作为机会激励和文化氛围激励六项。也许这样对激励机制的理解还不够，但对完善激励机制也许能成为启发。

关于报酬，我认为企业经营者的报酬应取决于企业经营者的市场定位和企业发展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。第一，企业经营者的报酬必须有体现企业经营市场价值的起码基本薪金，这与企业的盈亏没有必然联系，这是企业经营者人才市场所决定的。第二，企业经营者的报酬还取决于企业发展状况即对企业的贡献。企业发展状况除了利润外还要考虑企业可持续发展的能力，这包括制定科学可操作性的企业发展战略、企业制度创新和技术创新、企业文化建设以及企业人力资源的开发。第三，企业经营者的稳定对企业的发展至关重要，如果经营者走马灯式的轮换，企业的发展无从谈起，这是确定企业经营者报酬必须考虑的因素。

其次是约束机制问题。企业经营者的约束机制应当来自三个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机构如审计、监管。二是来自内部约束，我们烟草实行内管。只有将自身的利益与企业发展紧密联系在一起的情况下，员工才会真正关注经营者的行为，企业经营者也才能真正正视员工的建议与要求。三是经营者自我约束。要让企业经营者感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其十分珍惜自己的岗位。

实现企业制度化管理需要一个过程，不仅取决于员工的自身素质和认识水平，还取决于企业的内部环境和创新意识，更重要的是企业决策者的前瞻眼光和领导力度。只有企业全员共同努力，不断探索，才能真正实现企业管理制度化。

为使公司的办公实现规范化、程序化、制度化，进一步加强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和促进公司战略目标的实现和各项业务的发展，特制定本制度。

办公室负责本制度的组织制定和实施监督。

.保证财产物资的安全。企业的经营过程中应该保持财产物资的安全，它涉及到企业所有者、企业经营者、以及企业职工的切身利益。完善的内部控制制度能够堵塞漏洞，防止或减少贪污盗窃行为的发生。

一)健全制度是制度化管理的基础

一个建立现代管理制度的企业，从法人治理结构到经营运作，包括党群组织，都要建立一整套的规章制度，从企业的章程和议事规则、生产经营的运作和监督以及员工的行为规范等。鄂尔多斯人事人才制度建立以后，通过运作中的实践，可以得到不断完善。

企业内部的管理制度缺一不可，如果缺失那一方面的制度，就会造成管理制度上的空缺，形成经营管理中议事无规则，一部分人就会钻无制度的空子而作出影响企业形象的行为，或者导致有损企业利益问题发生。要健全制度，一方面要向制度的纵向深入，另一方面要向制度的横向拓展。纵向深入是指在制度的深度、广度、内涵上提升，横向拓展是指在制度与制度之间的制衡和关联上展开。只有在这两个方面上健全制度，才能涵盖企业管理的各个方面，企业的经营运作才能游刃有余，企业的制度化管理才能有坚实的基础o

(二)制度创新是制度化管理的活力

随着市场经济和现代企业制度的不断深化，企业机制的不断改革，企业管理制度也要与时俱进、不断创新，使制度不断得到强化和完善，以适应不断变化了的新形势，否则旧的制度只能阻碍企业的发展，而难以起到促进企业发展的积极作用。如何实现制度创新，就现阶段而言，首先要在管理制度中的权、责上进行创新，即在隐蔽的权力公开与公开的权力制衡上创新。比如，大宗物资的采购，要实行比价、阳光采购；企业的技术改造项目、基建项目，要实行招投标，防止暗箱操作和内部人为控制等问题；企业重大事项的决策，要实行民主决策等。同时，在责任、业绩的鄂尔多斯人事人才网考核奖惩方面，要结合企业的实际，进行制度上的创新。

其次，要在管理制度的有效性和可操作性上创新。有的制度在定性定量上比较模糊，或者随着时间推移，已不合事宜；有的制度涉及部门较多，主责部门、牵头部门不明确；还有的制度就制度的本身而言有一定的合理性，但在实践操作中难以实施。这样的制度就需要创新。最后，要在适应市场经济的快速反映上进行制度创新。面对瞬息万变的市场竞争形势，繁杂的管理制度会导致不能从速、从快地反映企业的决策，从而使企业失去了机遇，损害了企业的利益o

(三)规范制度是制度化建设的核心

制度首先应该是规范的，也就是说，只有规范的制度才能发挥制度的规范作用。从这个意义上说，规范制度是制度化建设的核心。怎样规范制度，应该从以下方面人手。

(1)在制订制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分的体现这一点。要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。

(2)要保持制度的连续性。在修改、创新制度时，要注意保持制度的连续性。

企业的管理制度在没有修订、创新之前，原有的制度仍要继续执行。要避免全盘否定原有制度的现象，否则，就容易导致制度上的复杂性和不连续性o

疫情期间企业管理的制度 篇6

一、防控期间办公标准

1.所有工作人员上班须佩戴口罩，每天到镇党政办监测体温，保持1米以上社交距离为群众办事。办公区内不随意走动，不得串岗谈天。

2.尽量采取电话、视频、微信群、QQ群等无接触方式沟通研究工作。

3.每日对办公场所、办公桌椅、电脑设备、打印复印设备、座机电话等设施设备进行消毒。

4.保持工作环境清洁和通风，每日开窗通风次数不少于3次，每次不少于20分钟。

5.出现发热、咳嗽等可疑症状的职工，第一时间报告镇党政办，并及时到就近正规医疗机构就诊，解除医学观看后方可返岗上班。

8.增强家庭防范意识，提倡使用公筷公勺，防范和杜绝参加各类家庭聚拢性活动和各类群体性活动。

9.全体人员应正确佩戴口罩，废弃口罩放入指定垃圾桶内。

10.各站、办、所负责人为催促指导工作人员实施防控办公标准的第一责任人。

二、防控期间出行标准

1.严把办公区域入口关，尽量减少公务(业务)来访、出访，做好进出人员询问、登记等工作，有发烧、咳嗽等可疑症状的人员不得进入。

2.劝导提倡全体工作人员假期在市内休假，如非必要，不前往有疫情的地区。

3.春节等重要节假日期间，全体人员要每天向镇党政办报告行踪去向和身体健康状况。

4.但凡市外返岗或者密接的工作人员，必须主动提前向镇党政办报告行踪，并自觉按照相关规定实施好核酸检测、集中隔离、医学观看、自我健康监测等管控措施，经分管领导同意后方能返岗上班。

5.加强公车使用管理，公车管理人员要定期对车辆座椅、门把手等部位消毒。

三、防控期间用餐标准

1.餐前须洗手，排队、取餐时全程佩戴口罩，禁止交谈。

2.分时段错峰取餐，取餐后回到公室分散用餐，防止扎堆就餐。

3.食用肉类和蛋类须充分煮熟，防止生食。处理生食和熟食的餐具用品严格分开，严禁混用。

四、防控期间后勤标准

1.镇食堂要严格实施采购食品平安，从正规渠道购置食品，保证蔬菜、冷链食品等食材合格。

浅析现代企业管理制度的创新 篇7

1 企业管理制度的内涵与作用

1.1 企业管理制度的内涵

一般而言, 企业管理的内容包括企业管理思想、管理组织、管理方法、管理模式等, 并根据企业发展及市场发展的变化作出相应的调整、改变和创新。现代企业管理制度就是围绕企业管理的内容, 对企业管理做出制度性安排, 是企业所有员工在生产经营过程中必须共同遵守的规定和准则的总称, 其本身是一种规范。企业管理制度是与社会生产过程同步发展的。其组成包括企业的组织机构设计、职能部门划分、职能分工、工作说明, 专业管理制度、各管理表单等专门管理制度类文件。企业因为生存和发展, 需要制定一系列系统性与专业性相统一的规定和准则, 而且要求员工在履行职务过程中按照企业的生产、经营、管理相关的规范来统一工作, 如果没有规范性的企业管理制度, 企业就不可能正常运行, 实现企业的发展战略。[1]

1.2 企业管理制度的作用

企业管理制度作为企业管理的具体制度性安排, 是要通过企业员工遵循统一的行为规范, 充分运用各种资源, 指导企业日常的生产、经营、管理工作, 确保企业目标与战略的实现。同时, 它还是维护企业员工合法权益的强有力的保证。总之, 行之有效的管理制度是现代企业发展所必需的, 科学的企业管理制度体系是提高现代企业管理水平的必要条件。

2 现代企业管理制度创新的必要性

企业管理制度的内涵与作用决定了其在企业经营管理中的重要地位, 但是企业的发展不是一沉不变的, 在当前经济背景下, 国内外企业都争取实现企业的现代化发展。然而, 就在现代化的过程当中, 企业管理制度存在不少的漏洞, 进行企业管理制度的创新势在必行。

第一, 现代企业管理制度的创新是应对国家经济体制改革和经济增长方式转变的需要。当前我国仍处于经济转型时期, 国家经济体制与经济增长方式都在进行巨大变革。企业作为市场主体, 面临两大变革时必须进行体制的调整。一方面, 在市场机制下, 企业的性质已经发生根本变化, 原先计划经济体制下封闭、粗放、以生产为导向的企业管理模式已经不适应市场经济条件下现代企业的发展, 因此需要进行管理制度的改革创新, 建立以市场为导向的开放、集约型管理模式。另一方面, 传统的粗放型经济增长方式使得企业资源利用率低、经济效益低, 我国目前新经济增长方式已由粗放型向集约型转变, 这就要求企业必须集约利用资源, 优化产品结构, 提高经济效益, 归根结底就是要进行企业管理制度的创新。

第二, 现代企业管理制度的创新是为了在竞争中求发展。随着经济全球化的深入发展, 国际国内市场渐融为一体, 企业面对的市场竞争愈发激烈, 为了在竞争中谋求发展, 企业必须要研发新技术、扩展产品品种、提高产品竞争力、扩大产品销售, 这就要求企业变革组织机构、重新划分职能部门、统一安排工作流程、完善管理模式等, 而这些恰恰都是企业管理制度的基本内容。

第三, 进行管理制度创新源于一些企业缺乏对管理的创新精神。传统的企业管理制度缺乏激励机制, 对员工的管理方式是压制和约束的, 并不能引导和激发员工的主动性和自发性[2], 我国现在仍有部分企业遵循这种传统的管理制度, 严重缺乏创新精神, 管理模式落后, 产品市场竞争力弱, 企业缺乏强有力的发展后劲, 建设企业文化的思想薄弱。

第四, 部分企业管理过程中的非科学化。企业的最终经营目的就是追求经济利润的最大化, 然而片面的利润最大化目标会使得企业在经营管理过程当中忽视其他方面的建设, 在管理上严重非科学化, 管理混乱。例如企业内部管理权力界定不清、缺乏人员激励机制及决策机制、缺少优秀的企业管理人员等。现代企业只有变革以往非科学化的管理, 才能保持企业的核心竞争力。

第五, 企业管理制度的创新是实现企业现代化及与国际化接轨的迫切要求。传统企业管理实行的是旧体制集权式管理, 严重阻碍了企业的发展, 但无论是大中型企业还是中小企业, 都希望能在市场竞争中占得一席之地, 实现企业的现代化发展, 严格根据市场需求, 参照国际市场惯例, 调整管理组织部门, 在具体的机构设置上, 要专门克服企业经营规模扩大造成的旧体制无法适应的问题, 还要保证企业正常运行的协调与控制, 增强企业活力, 实现企业的经营目标。

3 现代企业管理制度的创新

企业管理的内容包括企业的管理思想、管理组织、管理模式等方面, 在当今市场经济环境中, 仅仅通过扩大生产来追求经营目标是不够的, 这就要求企业管理制度的内容不断地调整和创新, 以适应市场环境的要求。同时, 企业管理制度与企业的发展同步增添了许多新的内涵, 如与人本管理、企业文化的融合等。

第一, 在企业管理思想层面的创新。企业管理思想是企业管理组织、管理模式、管理制度等的外在表现, 特别是在大中型企业中, 管理思想是管理制度体系的集中表现。根据相关资料显示, 现阶段我国还有部分企业受到计划经济体制思想的影响, 对于社会主义市场经济体制不理解, 在日常的企业经营管理过程中, 一些企业领导者忽视市场调研活动, 以致不清楚市场的变化状况, 忽略使用先进的管理方法, 企业内部冗员严重, 经营方式落后, 相关法律法规知识缺失, 未意识到现代企业管理思想及其创新对企业经营效益的巨大作用。[3]由此, 要倡导转变企业的管理观念和管理思想, 建立管理战略思想, 要在企业中定期开展有关制度的培训学习工作, 使得制度能够有效地贯彻执行。另外, 还要通过培训引入新的管理人员, 以扩展企业管理的视野, 提高整体管理层的水平和专业素质。

第二, 在企业管理组织层面的创新。所谓企业管理组织, 是指为实现企业目标, 全体员工分工与协作, 对员工职务及权力等进行设计, 最终形成的结构体系。企业管理组织对企业战略的执行具有关键作用, 不仅能够反映企业的经营决策和管理权在高层管理人员和机构高度集中的程度[4], 也能够决定企业生产配置的合理性与效率。一般的企业内部, 组织机构繁多, 人员冗杂, 职责划分不科学, 一些专业管理人员在企业内部的地位不高、权力不大, 往往管理事务由领导者决定, 实行“人治”而非“法制”。这些都是违背市场经济发展的, 成为阻碍企业自身发展的重要因素。因此就需要精简管理机构, 改革组织设计模式, 严格以市场为导向来设计内部管理组织, 树立管理制度大于“人治”的思想[5]。

第三, 在企业管理模式层面的创新。企业管理模式是指企业为实现其经营目标, 组织资源, 进行生产经营活动的基本方式。现代企业管理模式的创新要遵循层次性原则:其一, 对企业人员的任用要有层次性。企业人员的任用要根据个人的特长来安排职务, 进行角色定位, 不能无层次, 片面地对职责一视同仁只会造成用人的不平等, 浪费企业资源, 因而要推进企业内部管理组织架构的变革。其二, 对处理企业经营管理事务的层次性。管理人员要兼具整体与部分的眼光, 对管理事务首先要从整体出发, 统筹全局, 分清重点, 合理安排各相关人员的任务与职责, 有层次、有目的地处理各项事宜。

第四, 重视企业文化的建设及其与企业管理制度的融合。企业文化越来越成为一个企业的核心生命力与竞争力, 它是确保企业充满凝聚力与创造力的根本保障, 能够提高企业的整体素质, 树立企业良好的外部形象。它也是一种对制度的约束, 引导着企业发展的方向, 会增强企业的感召力, 激励员工发挥主动能动性。加强企业的文化建设, 重视企业文化与企业管理制度的有机融合, 才能确保制度规范的执行力。同时, 企业文化与企业管理制度的创新, 要分析整个组织环境, 探讨文化内涵。

第五, 注重人本管理在企业管理制度中的重要地位。以人为本的思想在我国由来已久, 悠久的传统文化为企业实行人本管理提供了良好的文化土壤。人本管理也逐渐成为新型的管理模式, 国内外众多企业都在学习人本管理思想。我国企业管理中的人本思想, 融合了许多传统文化的内涵, 形成了独特的人本管理模式, [7]但由于处在企业人本管理发展的初期, 各个企业的收效不一, 无法显著提高企业的整体经济效益, 不能形成统一的有效性。因此, 在推行人本管理时, 仍需要进一步突破陈旧的以资本为主的思想, 优化人本管理模式, 坚持一切以人为中心, 注重培养员工对企业的归属感, 通过一系列的激励措施, 调动企业员工的积极性和创造性。

4 结语

企业要生存与发展, 离不开管理制度的创新, 但是如何创新管理制度, 则需要从企业自身特点出发, 在市场大环境中寻找与企业自身发展阶段相适应的创新内容。个人认为, 现代企业管理制度的创新, 可以从管理制度本身的内容入手, 如在企业的管理思想、管理组织和管理模式等方面进行创新, 而且, 还要重视企业文化的建设及其与企业管理制度的融合, 要注重人本管理在现代企业管理制度中的重要地位, 优化人本管理模式。

参考文献

[1]李晓蓉.试论现代企业管理制度的创新[J].经营管理者, 2009, (6)

[2]刘大赫.现代企业管理制度的创新[J].才智, 2011, (2) .

[3]鲁兆国.企业管理制度创新的原则与措施[J].黑龙江科技信息, 2008, (12) .

[4]魏圣君.提高企业人本管理有效性的思路探索[D].上海:华东师范大学政治学系, 2010.

企业的薪酬管理制度的建立 篇8

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

企业常用的工资管理制度 篇9

在企业实际工资管理中，单纯采用以绩效为导向的工资结构或者以工作为导向的工资结构或者以能力为导向的工资结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，结构工资制适用于各种类型的企业。

结构工资制的优缺点

结构工资制吸收了前面几种工资制度的长处，全面考虑了员工对企业的投入，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积极性，充分发挥工资的激励功能，但工资结构的设计和管理比较复杂。

难点及对策：

企业在应用结构工资制时，确定工资结构及相对权重是难点和重点，不科学的工资结构无法起到激励和引导作用，使员工产生不公平感，进而消极怠工。因此，工资结构的确定，既要考虑到满足员工基本生活需要，又要考虑到员工教育背景、能力及对企业的贡献，合理拉开收入差距。

为了比较，现将以上四种工资制度列表比较如下：

适用前提

适用企业

优缺点

实施难点及对策

岗位工资制

科学的岗位分析和岗位评价

部门与岗位之间责、权、利明确的企业

优点：同工同酬

缺点：无法反映同一岗位员工的贡献差别

难点：不利于员工内部流动和换岗

对策：员工工资与技术水平相挂钩

技能工资制

强调团队精神和员工参与；建立配套的技能评估体系

技术复杂程度高、或急需提高核心能力的企业

优点：有利于提高员工素质及流动性

缺点：操作复杂，量化困难

难点：专业人员知识和知识应用的技巧很难量化

对策：采用市场定价

绩效工资制

员工参与绩效目标的确定和绩效评价方法的选择

工作任务饱满，绩效能够自我控制的企业

优点：激励效果好

缺点：助长员工的短期行为和个人英雄行为

难点：平均主义意识会削弱激励效果

对策：切实根据员工贡献决定工资涨幅

结构工资制

合理确定工资单元及相对权重

各种类型的企业

优点：灵活性和适应性强，能有效调动员工工作积极性

缺点：设计和管理复杂

难点：工资结构和和各部分权重不易确定

企业现代化的管理制度 篇10

随着社会的发展，企业间竞争日益加剧，为使企业能够在激烈的竞争中生存，企业必须由个性化转变成标准化、由多样化转变成职业化、专业化、由责任人管理转变成制度化管理，因此制度化管事现在已经成为制约企业发展高度的关键指标之一。现代企业管理制度主要包括人事管理制度、财务管理制度、运营管理制度、危机管理制度、企业发展战略管理制度、办公管理制度、合同管理制度、市场管理制度和相关法律制度等。根据企业所出行业特征和发展战略的总体要求，宅急送公司管理制度设计具体如下：

一、人事管理制度

人力资源管理氛围两部分一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。

（一）人力资源管理的具体任务

源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的保障系统；

8、人力资源的职业发展设计系统；

9、人力资源管理的政策、法规系统；

10、人力资源管理的诊断系统。

（二）人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。在这里现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1、对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2、对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3、对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4、对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

（三）人力资源管理的目标

1、人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

2、人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

3、无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

二、财务管理制度

企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理必须包括多方面的内容，如生产管理、技术管理、劳动人事管理、设备管理、销售管理、财务管理等。各项工作是互相联系、紧密配合的，同时又有科学的分工，具有各自的特点。财务管理的特点有如下几个方面。

（一）财务管理是一项综合性管理工作

企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理，有的侧重于劳动要素的管理，有的侧重于信息的管理。社会经济的发展，要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。因此，财务管理既是企业管理的一个独立方面，又是一项综合性的管理工作。

（二）财务管理与企业各方面具有广泛联系

在企业中，一切涉及资金的收支活动，都与财务管理有关。事实上，企业内部各部门与资金不发生联系的现象是很少见的。因此，财务管理的触角，常常伸向企业经营的各个角落。每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系。每一个部门也都要在合理使用资金、节约资金支出等方面接受财务部门的指导，受到财务制度的约束，以此来保证企业经济效益的提高。

（三）财务管理能迅速反映企业生产经营状况

在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速地在企业财务指标中得到反映。例如，如果企业生产的产品适销对路，质量优良可靠，则可带动生产发展，实现产销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标迅速地反映出来。这也说明，财务管理工作既有其独立性，又受整个企业管理工作的制约。财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理的目标。

三、运营管理制度

（一）运营管理的定义

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

（二）运营管理的对象是运营过程和运营系统

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

（三）现代运营管理涵盖的范围越来越大

现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

（四）信息技术已成为运营管理的重要手段

由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。

（五）运营管理的全球化

随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。为做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD／CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。

四、危机管理制度

（一）风险管理的含义 风险管理涉及到各个行业，每个行业都有其自身的特点，企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则，充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略，科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理，应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。

（二）风险管理过程及方法

风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几个阶段：

1、风险规划

风险规划，指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程，这套策略和方法用于识别和跟踪风险区；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。

规划开始时，我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是：确定目的和目标；明确具体区域的职责；明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域；规定选择处理方案的程序；规定评级图；确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准。如有可能，还要明确如何评价潜在资源的能力。风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中，定量的目标表示了量化的目标；应对策略有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险规划过程中制定策略；风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。

风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。

2、风险识别

风险识别是风险管理的第一步，即识别实施过程中可能遇到（面临的、潜在的）的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方（确定风险源），并对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。

风险的识别是风险管理的基础，应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性，任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断，更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理，从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有：专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法）、情景分析法、故障树分析法等。

我们简单介绍一下目前应用广泛的故障树方法。故障树方法简称FTA，是用于大型复杂系统可靠性和安全性分析的一个有力工具。利用FTA来分析一个系统时，我们关心的是找出造成某个不希望的事件（顶端事件）发生的各种可能原因，FTA使用演绎的方法找出使顶端事件发生的可能的次级事件，反映了各次级事件引起顶端事件发生的逻辑关系，这种关系用图形表示出来就像一颗以顶端事件为根的倒长着的树，故障树因此得名。

3、风险分析和评价

风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度（大小）、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。

风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性，即在分析和评估风险损失时，不仅要正确估计损失的绝对量，而且要估计组织对可能发生的损失的承受力。在确定损失严重性的过程中，必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响，既要考虑直接损失、有形损失，也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关，这些因素对安全生产的影响至关重要。

风险分析和评价的方法主要有：专家打分法、蒙特卡罗模拟法、概率分布的叠加模型（CIMM模型）、随机网络法、风险影响图分析法、风险当量法等。

4、风险处理

风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。有效处理风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。

5、风险监控

风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境，即情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险控制计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理，同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。

风险监控还没有一套公认的技术可供使用，由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。

风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时，建立一套管理指标体系，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息，是进行风险监控的关键所在。

风险监控的主要方法有：审核检查法、监视单、风险报告等。

五、企业发展战略管理制度

“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。

六、办公管理制度

（一）办公室管理概述

办公室是公司的重要的综合管理部门，有的称为办公厅，有的称为综合部，有的称为行政管理部，有的叫做秘书处，等等。名称虽然不同，但职能基本差不多，都是公司的行政事务的综合协调部门。归纳起来，办公室的职责主要是三个方面：

一、是协调公司内部各部门之间的行政关系，为各部门的生产经营活动提供相应的服务；

二、是对外代表公司处理相关行政事务，是宣传公司、推广公司的重要的部门；

三、是领导的助手和参谋，对行政指令起到上传下达的作用。办公室不仅是公司形象的体现，也是公司管理水平的体现。因此，加强对办公室事务的管理，是公司管理的基础工作。

（二）主要内容

办公室管理制度的主要内容，一般要通过若干独立的规章制度反映出来。从通常的办公室的职能考虑，主要管理办法有以下几个方面：

1、办公室管理办法；

2、办公室主任岗位责任管理办法；

3、值班室管理办法；

4、值班管理办法；

5、公司图书管理办法；

6、公司电算中心管理办法；

7、计算机安全管理办法；

8、公司卫生、安全管理办法等。

七、合同管理制度

市场经济在某种意义上说是法制经济，再贴近些说，是契约经济。企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。所以，一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。

企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。

八、市场管理制度

（一）市场管理定义

市场管理是为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。市场营销管理的本质是需求管理。

（二）市场管理过程

1、市场营销管理过程，也就是企业为实现企业任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。更具体地说，市场营销管理过程包括如下步骤：（1）发现和评价市场机会；（2）细分市场和选择目标市场；

（3）发展市场营销组合和决定市场营销预算；（4）执行和控制市场营销计划。

2、所谓潜在的市场，就是客观上已经存在或即将形成、而尚未被人们认识的市场。要发现潜在市场，必须作深入细致的调查研究，弄清市场对象是谁，容量有多大，消费者的心理、经济承受力如何，市场的内外部环境怎样，等等；要发现潜在市场，除了充分了解当前的情况以外，还应该按照经济发展的规律，预测未来发展的趋势。市场营销管理人员可采取以下方法来寻找、发现市场机会：（1）广泛搜集市场信息；（2）借助产品／市场矩阵；（3）进行市场细分。

3、市场营销管理人员不仅要善于寻找、发现有吸引力的市场机会，而且要善于对所发现的各种市场机会加以评价，要看这些市场机会与本企业的任务、目标、资源条件等是否相一致，要选择那些比其潜在竞争者有更大的优势、能享有更大的“差别利益”的市场机会作为本企业的企业机会。

4、目标市场营销，即企业识别各个不同的购买者群，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场需要。目标市场营销由三个步骤组成：

一、是市场细分；

二、是目标市场选择；

三、是市场定位。

5、市场细分的利益：

首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率；其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。

6、消费者市场细分的依据：

（1）地理细分，就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场。地理细分的主要理论依据是：处在不同地理位置的消费者，他们对企业所采取的市场营销战略，对企业的产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。（2）人口细分，就是企业按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场。

（3）心理细分，就是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

（4）行为细分，就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。

7．产业市场细分的依据：

（1）最终用户。在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。

（2）顾客规模。顾客规模也是细分产业市场的一个重要变量。在现代市场营销实践中，许多公司建立适当的制度来分别与大顾客和小顾客打交道。

（3）其他变量。许多公司实际上不是用一个变量，而是用几个变量，甚至用一系列变量来细分产业市场。

8、市场细分的有效标志。市场细分的有效标志主要有：

（1）可测量性，即各子市场的购买力能够被测量；（2）可进入性，即企业有能力进入所选定的子市场；

（3）可赢利性，即企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图。

9、目标市场，就是企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好，为之服务的那个顾客群（这个顾客群有颇为相似的需要）。确定目标市场涵盖战略时，有三种选择：（1）无差异市场营销

无差异市场营销是指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。烽/火猎聘专家认为这种战略的优点是产品的品牌、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。其主要缺点是单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。（2）差异市场营销

差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。有些企业曾实行了“超细分战略”，即许多市场被过分地细化，而导致产品价格不断增加，影响产销数量和利润。于是，一种叫做“反市场细分”的战略应运而生。反细分战略并不反对市场细分，而是将许多过于狭小的子市场组合起来，以便能以较低的价格去满足这一市场的需求。（3）集中市场营销

集中市场营销是指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占较大的市场占有率。

上述三种目标市场涵盖战略各有利弊，企业在选择时需要考虑五方面的主要因素，即企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略等。

10、企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。这就是市场定位。

市场定位的主要方法有：根据属性和利益定位，根据价格和质量定位，根据用途定位，根据使用者定位，根据产品档次定位，根据竞争局势定位，以及各种方法组合定位等。

企业在重新定位前，尚需考虑两个主要因素：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少。

11、市场营销组合，即公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合的可控制的变量。市场营销战略，就是企业根据可能机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合是现代市场营销理论中的一个重要概念。市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量，即产品、价格、地点和促销。

12、“大市场营销”。

除了市场营销组合的“4P`s”之外，再加上两个“P”，即“权利”与“公共关系”，成为“6P`s”。这就是说，要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。

13、市场营销计划控制包括计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。（1）计划控制

所谓计划控制，是指企业在本内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。（2）赢利能力控制

运用赢利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的赢利能力。（3）效率控制

高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。（4）战略控制

战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。