培训绩效考核表（通用8篇）
培训绩效考核表 篇1
主要内容：
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
培训绩效考核表 篇2
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
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培训绩效考核表 篇3
关键词 培训机构 绩效考核 问题 对策
20世纪90年代初至今，我国的培训机构作为人力资源服务业中最重要的组成部分，积累了较丰富的培训师资源、课程资源及客户资源，进入了一个快速发展的通道。一方面是培训机构规模的扩张与高效的人力配置，但我们也清楚地认识到培训企业属于知识密集型服务行业，企业员工知识结构及综合能力素质高于服务业平均水平，所以对员工管理难度高于一般服务行业。因此，成功实施的绩效考核可以为培训机构改善绩效管理提供事实依据，帮助企业不断提高管理水平及有效性，打造一支优秀的团队，最终使企业与员工达成“双赢”的效果。
一、绩效考核的意义
1.增强员工成就感。成就动机是个体追求闩认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。通过马斯洛需求层次理论的自我实现需求也指出，人必须做自己力所能及的事情，完成与向己能力相称的工作，并且能够得到人们认可，这样才会让他们感到快乐，也是员工努力工作的最大动力。所以，大多数人把在工作中付出的努力所获得的荣誉感以及相应的报酬为基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，就会激励他们更加努力的工作。
2.对员工职业生涯发展有积极影响。绩效考核管理和员工职业生涯规划管理是现代企业在挖掘员工潜力，促进企业发展常用的方法。首先，绩效考核能科学的对员工工作成绩进行评估，为企业人力资源规划提供基础信息，有利于企业根据员工的特质对其进行职业规划。其次，员工个人职业生涯规划也促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层的闩我价值，同时也形成了企业的特殊凝集力和文化，为社会积累高素质人才发挥了重要的作用。
3.有效提升企业整体管理水平。人力资源管理是现代企业管理的第一要素，而绩效管理则是企业人力资源管理的核心。完善的绩效管理是一个整体的管理体系，绩效考核作为绩效管理的重要手段，是一把“双刃剑”，有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，最终促进企业目标的实现。
二、培训机构现有绩效考核方案存在的问题
1.员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价，针对考核结果反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善，同时考核结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩，起到正确的导向作用。因此对于管理者来说非常重要。而许多培训机构管理部门没有完整的考核方案，或只是到了年底需要给人力资源管理部提交绩效考核结果时才开始绩效考核，而目的也仅仅为了奖金分配，没有发挥绩效考核的真正作用。
2.绩效考核指标存在一定的不合理性。培训机构企业员工的绩效指标大致分两部分，一部分是可以量化的，比如考勤率、管理质量、数量、收入等方面进行考核，另一部分是不可量化的，比如说行为规范、工作态度等，这些可以通过评价打分进行体现。绩效考核应根据岗位职责和内容来设计合理的绩效目标及考核权重，否则会造成考核结果不公平、不公正。
在部分培训机构中，培训教师具有高学历、高智力群体性的特点和良好的专业理论素养和技术攻关能力，他们所從事的大都是创造性的工作，劳动过程复杂无形，使得对他们的工作进行单一的量化是不可取的。因此，通过完全量化来对培训教师进行评价是不科学的，也是不合理的。
3.考核目的存在偏差，未引起员工重视。就现在来看，多数培训企业的绩效考核工作都是简单撰写述职报告，通过考核小组在年底进行统一考核，考核结束后，将结果上报给人力资源管理部就算结束了。中层管理者很少关心考核工作中存在的问题，更没有部门跟进考核结果。这就导致员工将主要精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深刻反思，因此，这种考核方式是不能达到考核目的的，也不能提升员工闩身的工作水平。
三、完善培训机构绩效考核的对策
1.明确组织结构与组织职责。绩效考核的核心问题就是考核的定位问题，考核标准应当是根据实际工作情况来设定。为了能充分发挥出绩效考核的作用，培训机构人力资源管理部在制定考核标准时要依据各部门的工作职责和内容，在经营管理层的指导下对各部门进行组织架构及岗位职责的梳理，制定出不同类型岗位的绩效考核标准。同时，要积极鼓励基层员工参与讨论，完善绩效考核制度，并且部门领导应对员工开展绩效辅导，对考核标准进行调整，使得员工重视绩效，提升企业的管理水平。
2.设定客观公正的考核评分标准。绩效考核是帮助企业提高员工绩效、激发员工工作积极性与主动性，使得员工与企业共同发展，而只有客观公正的考核制度才能提高员工的效能。因此，在绩效考核的设计过程中，一是要考虑企业发展的方向和目标，二是根据一定时期一定阶段对员工设置不同的考核目标。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对培训讲师就要从讲课质量、效果、学员反馈的满意度等方面进行考核。同样，对中层管理者要依据其工作职责制定针对性的目标责任书，使得中层管理者能有效地开展工作。同时，建立好完善的评分标准与制度，并且将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确评价标准。
3.积极沟通，开展有效的面谈机制。在绩效考核的过程中，企业管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通。为此，管理者可以建立长效的沟通管理机制，成立专门的绩效考核小组，由小组成员与员工进行有效的沟通和交流，了解员工的心声与难处，关注员工的工作状态，及时解决他们的问题。
4.提高绩效考核的沟通反馈。由于培训机构人员多，人员的整体素质也不尽相同，在快速发展的过程中，很多员工未转变思想，存在思想波动，甚至通过绩效考核有些个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过发现的问题可以及时与员工探讨绩效不佳的原因并制定出绩效改进计划；克服员工在考核中反映出来的问题。
四、结束语
九矿培训科绩效考核制度(定稿) 篇4
一、岗效工资考核的目的：
1.为严格落实鹤煤公司岗效工资考核制度，最大程度激发培训科被考核员工的才能、提高执行力和工作积极性。
2.通过岗效工资考核，加强岗位管理，实现人力资源管理科学化、制度化、规范化，提升人力资源管理效果。
3.形成岗效工资管理体系，客观公正的衡量被考核者的业绩，帮助发现绩效盲点，促进其个人综合素质的提高和科室管理水平的提升。
二、岗效考核的基本原则：
1.公平、公开、公正的原则。
2.可操作性的原则。
3.结果挂钩的原则。
4.动态考核（月度）与年终考核相结合的原则。
三、考核思路：
1.动态量化考核工作人员的工作业绩，将岗效考核工资结果与绩效挂钩，通过考核，达到激励、约束效果，实现岗效考核结果应用价值。
2.应用非系统的360度考核，常态、定性考核工作人员的工作态度，工作能力，通过全方位全视角的反馈使管理者获得被考核者工作态度和能力无偏见的判断。
四、考核的范围和对象
本制度考核本科室副科长及以下工作人员，其结果主要用于岗效工资的兑现。
五、考核内容及方法：
（1）考核方式：
培训科工作人员岗效考核采用每人的基本分为100分。分月考核，年终汇总考核的方式进行。
1.月度考核：
被考核人从安全、稳定、出勤（含旷工）、工作质量、工作效率、工作态度、个人素质（职称）、岗位责任(职务)、培训考试、企业文化等按照百分制考核，由科长按分数分配科内人员工资。
2.考核：
按照月度的安全、稳定、出勤（含旷工）、工作质量、工作效率、工作态度、个人素质（职称）、岗位责任(职务)、培训考试、技术比武、企业文化、员工的降档、晋升等按照月度百分制平均分考核。
（2）考核组织：
培训科成立考核小组，由科长牵头，副科长、培训科职工参加，考核结果经培训科科长审核后，存档、填表公示。
（3）职责划分及具体考核方法：
1.科长：制定考核管理办法和修改建议，对副科长考核，批准考核结果。
2.副科长：收集记录相关考核数据和工作事实，提交数据和对被考核者上月成绩对科员进行考评。填写《员工工作业绩考评表》，确定各被考评者的考评结果，交科长。
3.日常具体考核方法：
①培训科日常工作由科长及副科长共同安排，科长考核副科长的工作情况（包括对科员的工作安排、落实、完成任务及每天早起对科员的上班点名记录等），考核内容由培训科考核记录人员（由何晨光、何丽娟纸质版共同记录一式两份）：
②副科长：记录科长及本人科内按照岗位职责分配的具体工作和完成时间及责任人的考 1
核记录并负责对科员考核。
③何利娟：
建立专门月度绩效考核扣分记录，科里不定期开会安排的工作。
由专门记录并定出完成时间节点和责任人。
考核记录与何丽娟共同记录培训科工作安排及责任人和时间。
④宋宁宁负责对培训科岗效工资二次分配进行计算，并负责公示。
⑤培训科员工工资由岗位工资、效益工资、津补贴、特殊工资四部分组成，按照矿岗效工资方案对岗位工资、效益工资、津补贴实行浮动，特殊工资与各项考核指标挂钩考核，以分记资。（详细参照矿劳资科定的工资发放标准）
二、岗位绩效考核收入：
每人每月从工资总额中提取500元，做为本月度的工作绩效抵押金，每月底科长对
各岗位人员进行评价，依据本月出勤、业绩、工作量完成等情况确定岗位绩效工资。
<一>岗位工资的核算。
员工达到月出勤工数，在规定时间内完成定额工作量，与工作质量（工作作风、劳动纪律及请销假规定）本职工作任务完成情况、企业文化等量化考核，二次浮动考核。
出勤工数考核
1.培训科所有考核人员按培训科定工作日出勤（小月22个工；大月个23个工），每少一个出勤扣10分。
2.培训科人员出勤考核按照每日填写的工作日志和工作量（分上午和下午填写，下午下班前发科长、副科长、个人邮箱各一份）考核，纸质版填写好个人签名当天交何丽娟存档，凡弄虚作假或不及时填写者（最迟第二天8：30前补好）否则没有工（当天不算出勤）。
3.出勤浮动：每月出勤低于法定数一个扣100元，低于贰个扣150元，依次类推；在大家都完成正常出勤的情况下视实际出勤情况给予出勤高的人员从最高数每个工浮动60元、50元、40元、30元、20元。
4.全科职工出勤划工张贴在一楼办公室，由副科长每天下午下班前完成，何不在时由科长划工，任何人不准涂改，月底按照实际出勤考核给劳资科传工，大家互相监督（每月出勤表次月初由科长签字后复印给每人一份交各人家属存档）。
<二>效益工资考核。
效益工资随单位整体经济效益和员工岗位绩素质对岗位绩效的贡献度上下浮动。
<四>津补贴的考核。
按月支付津补贴及年工工资的与员工实际出勤数连挂，每月出勤达培训科规定出勤数的按照全月标准支付；15个工<全月出勤<21个工的职工支付全月标准的一半；全月出勤低于15个工的不予支付。
<五>特殊工资考核。
(1)加班工资。培训科严格控制法定节假日、公休日加班，加班工资与岗位工资、绩效工资和各种考核指标挂钩考核，以分计资。
(2)各种假期工资考核
员工休婚假、丧假、产假、探、年休假以及疗养、修养期间，按照1200元/月为基础计发工资。
（3）脱产学习期间工资；
因公派出短期学习的各项工资正常发放，学习培训期间业务工作由他人代理（自己和代理人协调好的代理人自愿加班者又未影响被代理人工作者，给予被代理人正常工资，否则培训人员工作工资由代理人员享受），被代理人影响工作或上级检查者，一次扣5-15分，情节严重者停止工作。
<三>工作作风（执行力）考核（20分）
1．工作不按时完成（有特殊原因不立即汇报），受到科长点名批评的每次扣5分，造成影响受到上级领导点名批评的每次扣10-15分。
2．参加会议精神，接到通知、文件传达不及时或不清的一次扣5分，造成工作影响的一次扣10分。
3．工作扯皮推诿，不认真履行职责，造成工作滞后影响，对责任人一次扣5-10分，并在科委会上检讨，情节严重者停止工作。
4．按要求及时向矿其他科室及上级部门汇报培训情况及资料，报送各项报表和材料，报送后必须亲自落实是否收到和合格，不及时报送或报送不合格，被矿相关科室追要一次处罚责任人3-5分，被公司和其他上级部门追要一次罚责任人5-10分。
5．给矿汇报的工作、业务材料、出现失误和漏洞，视情节给予扣3-5分。
6．给公司及以上部门汇报的工作、业务材料、出现失误和漏洞，视情节给予扣5-10分。
7.每月不少于1次自己承包的单位（区队或科室）现场进行检查，指导工作，少于一次扣5分。
8.安排的工作因外界其他原因影响而影响按照计划完成不积极想办法克服完成，也不及时给科长汇报的视情节扣5-10分。
9.科长或副科长因工作需要临时安排的工作，拒绝执行的扣10-15分，完成质量差或不按时完成的扣5-10分。
10.需当天完成而完不成当天安排的工作扣5分；需完成当天下午16∶40给科长汇报，不汇报视为没完成，科里开会通报并按照规定扣分。
<四>劳动纪律及请销假制度（20分）
1.工作时间
上午7∶40～11∶40，下午夏季2∶30（冬季2:00）～夏季5∶40（冬季16:50），上级检查的时候以检查结束为准（出勤半天者请假者一次扣5分）。
2.班中洗澡、洗衣服或干与工作不相干的事情，一次扣5分；规定员工每天坐班车在早7：30左右到矿，7：40准时上班点名；迟到一次扣2分，早退一次扣3分。
3.旷工一天扣5分，打电话、捎假视为旷工，特殊情况必须有证明。
4.科长或副科长安排的工作，不论安排是否合理，员工必须先接受完成，事后可解说，不服从工作安排，一次扣10-15分。
5.讲课不负责任，学员迟到、早退、睡觉、旷课不管不问，发现一人次扣分管人员0.5分/次。
6.给公司送资料必须经过科长或副科长审阅同意，有电子版的校对无误后先发到公司，纸质版资料为下午下班送，有特殊情况需要科长批准，否则一次责任人扣2-3分。
7.按照培训科卫生区域划分要求，周一至周五保持卫生责任区（包括教室及实操基地）干净整洁，下班人走灯灭，电气设备全部拔掉电源。保证门窗上锁，培训科由常国华、何晨光、何丽娟每周不定期全面抽查一次，发现没有打扫卫生的一次扣2分，地面出现烟头、纸屑，物品摆放凌乱的，一次扣1分，其他问题者一次扣责任人3分。
8.根据有关规定，培训科请销假包括：公休假、探亲假、婚丧假、事假、病假、产假等。请销假的程序和批准权限如下：
（1）公休假、探亲假、婚丧假：
由本人提出书面申请，分管副科长签署明确意见，报科长批准后到劳资科（副科长到组干科）备案。假期完毕后，由本人办理销假手续。
（2）事假、病假：
①事假、病假应有请假条及医疗部门的书面证明。病假规定：不住院的病假每天一批，否则，视为旷工。住院病假必须手续齐全：医生诊断证明、住院证、出院证、治疗费用，否则，病假无效，按旷工处理。
②请假半天以下的由分管副科长批准（当月请假半天的可累加计算天数），请假一天，由科长批，批准为请假，超过2天由科长、分管领导同时批准，办理请假手续；不批而硬休息，按旷工扣分；事毕由本人办理销假手续，否则一次扣2分（或50元）。
③连续请假两天及以上必需由科长和分管矿长书面批准方可认可，否则为旷工。
④培训科人员视自己情况在每周星期一至星期天可以轮休，但前提是不能出现自己工作掉地上，请假在同一天最多不得超过2人次，按照轻重缓急和时间顺序的顺序给予请假）请假给予批准。
⑤平时工作中互为工作互联保的人员两人（曹鹤、李维乾；宋宁宁与何丽娟）在星期一到星期五严禁同时休班，否则影响工作者一次视情况扣50-200元。
⑶产假：按规定休假，产假结束后按时上班。
以上假期按有关规定核定起止时间，无特殊原因的，不得提前休息或超时返回，否则每提前休息或超时一天扣扣2分，以此类推增加。
9.上级检查需要准备资料不论节假日需出勤的由科长或何通知，平时星期
一、周三办公无身体原因或天灾人祸不准休假，否则视为旷工。
10.严禁泄露矿、科内部资料和考试卷试题者，视情节每次扣5-10分。
11.工作不积极发牢骚，影响培训科其他人员工作情绪的一次扣3-5分。
12.上班期间手机（固话）必须开机，不及时接听电话不能找到人者每次扣2分，造成影响工作的每次视情况扣5-10分。
13.班子内部不团结，出现吵架、打架及其他违纪或上访等，对责任人每次扣5-20分，情节严重者停止工作，交矿处理。
14.分管文件、资料保管不善丢失，影响工作的一次扣5—10分。
15.分管工作的资料必须在工作完成后2天内及时入档和电子档案，否则晚一天扣2分。<五>本职工作完成情况（50分）
因岗位具体任务不同，各岗位具体要求和分值如下表（个人工作分工及临时工作安排）：
1.业务分工：主要考核所分工的业务在当月的完成情况。按照培训科工作人员业务分工项目和岗位职责考核，全部按照要求完成的得满分；少完成一项的或者某项工作未按要求全部完成的，工作出现差错或失误的，被科里查出的一般问题一次扣3分，矿和上级检查根据检查人员矿-鹤煤公司、煤化集团、豫北分局的单位级别和检查问题的严重性参考扣分，5-20分。
2.工作效果：主要考核工作完成的效率和质量。某项工作没有按照规定的时限完成的，工作完成的效果和质量没有达到预期要求的，出现一项扣2分。
3.工作记录：建立个人平时绩效考核档案，每月底将履行岗位职责，主要考核工作人员的工作记录情况，要求每个工作日都有工作记录，完成工作目标任务的数量、工作进展程度如实记载在平时考核档案上，对未完成的工作要说明理由，记录包括工作内容、存在问题、采取改进措施、问题解决情况等。少一次记录扣2分，内容不详实一次扣1分；个人并对照考核标准，做出自我评价。
4.业务学习及工作导师带徒互联保：
主要考核工作人员何丽娟和宋宁宁；曹鹤和李维乾4个人在工作上为工作导师带徒互联保者，实行工作业务互联保制度；4人的业务知识在2012年2月1日必须熟练掌握好对方的业务工作，保证其中一人休班时杜绝分管业务工作不掉地上，达不到者一次扣责任人5分；每月的文件及制度和上级精神学习保证学习质量。要求每人都要参加集中学习和自学，并做好签字记录；当月没有学习签字记录扣3分，少参加一次集中学习的扣2分。
5.上级检查查出分管工作出现问题，除矿上处罚外，扣根据情况扣责任人5-20分。
6．公司领导、公司督导队来矿检查工作，因平时本职工作不到位，造成不良影响一次扣5-10分，公司对培训科责任追究者是个人原因的一次扣20分。
<六>.安全与稳定考核：本人出现工伤的（从轻微伤到轻伤）视情节一次扣20-50分；出现本人或与本人有关系的人员越级上访的视情节扣责任人20-50分。
<七>奖励分：主要是对工作人员的工作突出的奖励。
1.某一项工作完成得很出色，受到科长或分管领导及上级领导表扬的，凭书面材料一次奖2分；
2.主动给培训科解决困难者给予适当奖励分值。每月最多奖5分。
六、对考核另有规定的，在年终考核汇总后，另行扣分、加分。
七、考核工作要在群众监督下进行，考核人员要依据标准严格考核，不走形式，否则一次扣责任人3-5分。
八、绩效工资计算：
考核结果经科长核准后，由宋宁宁根据考核结果计算培训科职工绩效工资，并公示，同时将考核结果存档。
被考核人员对考核结果有异议时可提出复议，有关人员重新核定数据，三日后确定结果。
九、考核结果的应用。
1.月度绩效与工资挂钩的幅度。
2.考核分数与奖金挂钩。
3.岗位升降与调动与末位淘汰。
4.本考核作为培训科工作人员晋级、奖励、考核、评先等的依据之一。
十、备注
1.本考核办法从2012年12月份起执行，解说权归九矿培训科.2.附件：
①培训科员工每天工作日志记录表
②附九矿培训科员工工作业务分工一览表
九矿培训科
培训绩效考核表 篇5
一 企业总经理
绩效考核人员的选择:
上级考评：董事长、董事长办公室、监事会及监事会委员
同级考评：营销副总、生产副总、技术副总、物流副总、财务总监、常务副总 下级考评：各个部门经理、总经理秘书
其他人员：核心客户、公众、一般消费群
自我评价
二 研发人员A
绩效考核人员的选择:
上级考评：研发部门主管、项目负责人
同级考评：同科室研发员代表
其他人员：客户
自我评价
三 销售人员B
绩效考核人员的选择:
上级考评：区域经理、销售经理
同级考评：同事
下级考评：代理商、渠道商
其他人员：核心客户、公众、一般消费群
自我评价
四 人力资源部部长
绩效考核人员的选择:
上级考评：总经理、董事会
同级考评：同事、其他职能部门部长
下级考评：直接下级（部门员工、助理、秘书）
其他人员：核心客户、公众
自我评价
五对参与考评者的培训
1．评价者误区及原因
1）晕轮误差/晕轮效应；
2）逻辑误差；
3）宽大化倾向；
4）严格化倾向；
5）中心化倾向；
6）首因误差/第一印象误差；
7）近期行为误差；
8）评价者个人偏见；
9）溢出误差/绩效评价结果迁移或延伸效果
2.避免评价者误区的方法
1）将绩效评价指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向；
2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向；
3）在必要的时候，结合使用比较法（如排序法，对比法等），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向；
4）解决宽大化和中心化倾向问题的方法是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要时甚至可以延期评价；
5）为提高评价者对整个评价系统的信心，须通过培训使他们了解评价体系的科学性和重要性；
6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近期行为误差和溢出误差;
7）人力资源管理部门培训评价者
3.评价者培训的主要内容
1）评价者误区培训；
2）关于收集绩效信息方法的培训；
3）绩效评价指标培训；
4）有关如何确定绩效标准的培训；
5）评价方法培训；
绩效考核表 篇6
部门：财务部 岗位：财务总监 被考核人： 考核人： 考核时段： 考核模块 指标名称
关 键 指 标
KPI
融资/贷款/投资利率控100% 关 制达标率 键 行 为
目标 权重 考核标准
实际数据
得分 值 来源
.财务预算 控制达标率 100%
界定：
1、财务部负责对总裁办、品牌事业中心各事业部、人力行政中心、财务中心、生产中心各分厂、运营中心、战略发展中心等中心的财务预算进行监督与执行财务预算控制。财务预算控制按公司预算规划为管控与考核依据。以事业部为例：预算费用包括产品促销费用、差旅费用、广告费用、销售回款、连锁/加盟店拓展费用、客户20
接待费用、客户活动/专柜支持费用、运输费用、展览费用、租赁费用、事业部活动工资与奖金等，详见《各中心/部门财务预算标准》。
2、季度/财务预算分析表必须通过审计部审计与确认。
计分标准：财务预算控制达标率上升0.5%扣2分，扣完为止。
界定：
1、融资/贷款/投资利率必须控制在各大银行标准利率平均水平以内，财务总监必须在与20
相关基金、银行或投资机构、投资项目谈判前做好相应的调研与分析，并协助总裁做好融资/贷款/投
季度/财务预算分析表
融资/贷款/投资利率分析报表
资谈判。
2、季度/融资/贷款/投资利率控制达标率必须通过审计部审计与确认。
计分标准：融资/贷款/投资利率控制率上升0.5%扣2分，扣完为止。界定：
1、应收账款周转率=营业收入÷应收账款平均余额。公司应收账款周转率为2.8。
应收账款周100% 转率
2、季度/应收账款周转率必须通过审计部审计与确认。
应收账款周转率分析表
财务报表提供及时100% 准 确率
计分标准：应收账款周转率下降1%扣2分，扣完为止。
界定：
1、财务报表表指公司损益表、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财务报表于每月8号（含8号）前完成并提交总裁。
2、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财10
务报表按公司实际情况核算与分析，必须准确无误。计分标准：财务分析表不及时/准确一次扣2分，扣完为止。
界定：
1、应收应付账款指采购、销售、委外/现金等账款。
2、及时准确指按根据公司销售、回款10 政策与客户销售信用额
度为依据或销售/采购/委外合同规定的期限，并准确无误。
总裁/审计报表
应收应付账款提供及时100% 准确率
审计报表/对口部门投诉
人员流失率 8%
计分标准：应收应付账款提供不及时/准确一次扣2分，扣完为止。
界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能继续工作的不5
列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。界定：报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级工作进程为4 准。
计分标准：不及时/准确
一次扣2分，可以倒扣。团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项，按情节扣1-6分。
包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣1分。违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣1分。
人员流动分析表
报表及时准
100% 确率
数据需求部门/直接上级
其它管理
符合要求
直接上级/公司领导
工作态度
工作态 度/服务承诺
服务承诺
符合要求 符合要求
服务对象 服务对象 100
合计
主要未达标绩效问题：
编制： 日期： 绩效分析：
编制： 日期： 纠正预防措施：
编制： 日期：
核实： 审核： 批准：
年 月 日 年 月 日 年 月 日
绩效考核表
部门：财务部
岗位：财务经理 被考核人： 考核人： 考核时段： 考核模块 指标名称
KPI
关
键 财务报表提供及时指 准 确率 标
目标 权重 考核标准
实际数据
得分 值 来源
100%
界定：
1、财务报表表指
公司损益表、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财务报表于每月15号（含15
15号）前完成并提交总裁。
2、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财务报表按公司实际情况核
审计报表
算与分析，必须准确无误。
计分标准：财务分析表不及时/准确一次扣2分，扣完为止。
界定：
1、应收应付账款指采购、销售、委外/现金等账款。
2、及时准确指按根据公司销售、回款政策与客户销售信用额度为依据或销售/采购/委外15
合同规定的期限，并准确无误。应收应付账款提供及时准确率
100%
审计报表/对口部门投诉
各类报销单据审核的及时准确率
100%
计分标准：应收应付账款提供不及时/准确一次扣2分，扣完为止。
界定：
1、报销单据指差旅、运输、即时付款合同等各类费用报销单据；
2、及时率：费用报销在每周二、四、六报销开放时间当天审核（费用报销内容、标准出现异常除外），15
3、准确率：报销费用按
合同要求与公司各类报销标准（差旅费用标准等）为依据。计分标准：各类报销单据审核不及时/不准确一次扣2，扣完为止。
界定：
1、根据公司 对各事业部促销、开发调研等预算与相关财务制度为依据。
2、事业部费用控制达成率=月度实际10 支出费用÷月度预算费
用。
计分标准：各事业部费用控制达成率上升1%扣2分，扣完为止。
审计报表/对口部门投诉
事业部费用分析表/审计报表 各事业部费用控制达 成率
100%
产品报价/工资/考勤抽查及时准确与达标率
15%
界定：
1、及时准确指每月15号前抽查上月工资状况。
2、达标指工资抽查比率≥15%。
3、产品报价抽查指对产品报价实施抽查，每月抽查20款10 以上，并做好分析。
期末盘点库存抽查率
3%
计分标准：产品报价/工资/考勤抽查不及时/准确一次/项扣2分；产品报价/工资/考勤抽查达成率下降1%扣2分，扣完为止。界定：期末盘点指物流部及生产中心的月度盘点，财务部按末期盘点报表进行抽盘，抽盘比率为10 3%。
计分标准：期末盘点库存
抽查率下降1%扣2分，扣完为止。
界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能继续工作的不5
列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。界定：报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级工作进程为4 准。
计分标准：不及时/准确一
次扣2分，可以倒扣。团队素质及工作协调；培6 训、沟通、内部管理；任
务能力或工作效率、服从
审计报表财务部提交抽查报表
财务部提 供抽盘 报表
人员流失率
8%
人员流动分析表
关键行为
报表及时准确率
100%
数据需求部门/直接上级 直接上级/公司
符合要其它管理
求
工作态 度/服务承诺 工作态度
符合要求 符合要求 服务承诺
合计
主要未达标绩效问题：
度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项，按情节扣1-6分。
包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、5
不主动）等相关事项, 每次扣1分。
违反公司制度、流程、标5 准及没完成事情承诺等
相关规定，每次扣1分。100
领导
服务
对象 服务对象
编制： 日期： 绩效分析：
编制： 日期： 纠正预防措施：
编制： 日期：
核实： 审核： 批准：
年 月 日 年 月 日 年 月 日
财务部绩效考评
部门：财务部 岗位：主管/助理 被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称
目标
权重
实际数据来
得分
值 源
及时=每月10号前
（含10号）内完成财务部 并提交。
考核标准 计算方式：每拖延一
天扣10分。按照财务科目、制度 如实核算、如实做帐。各类账务报
98％
表的及时率
财务部
KPI
关各类做帐的键100％
准确率 指标 对外上报各类财务报表
100％
与科目的正确性
计算方式：每发现一次/一处失误扣5分。按照对口单位及时 申报/提交各类报表，且必须数据准确20 无误。
每失误一次/一处扣5分。界定：在计划时间内 完成，以不影响相关任务进程为准。
财务部
直接上级/总经理
财务部 专项任务完成达标率 关键行为
达标 10 报表及时率 100%
计算方式：不达标一次扣3分。
界定：每月10号前（含10号）内完成并提交；及以上司约定时间内准确完成，10
以不影响上司工作进程为准。
计算方式：每拖延一
天扣2分；
团队素质及工作协 调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。
包括工作失误、工作 质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分。
违反公司制度、流程 及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分。
直接上
司/公司领导
符合要其它管理
求
服务对象 工作态度
工作态度/服务承诺
服务承诺 合计
绩效总结：
符合要求
服务对象
符合要求 100
审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
备注：
1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。
2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。
3、其它详见《营运流程异常管理规定》。
财务部绩效考评
部门：财务部 岗位：出纳员(现金)被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标 权重
实际值
界定：及时=在计划/规定/ 预定时间内完成。(是公司收发款及
100% 10 原因导致延误的不扣分)。时率
计算方式：每一次不及时扣5分。
界定：按照财务规章对相
收发款准关单据进行核实，根据核
100% 10 确率 实状况准确收发款项。计
算方式：失误一次扣5分。界定：及时=在公司规定时 间内或约定时间内准确完成发放。（因公司资金没及时到位、因银行临时没零钱可兑、劳资员没及时提交工资报表导致延误等工资及时不扣分）。准确无误100% 10 发放 工资发放时间：每月25号
至30号发上月工资。（特殊情况以人事部与财务部约定时间为准）
考核标准
计算方式：延误一天扣5分；算错一人扣5分。界定：准确=单据数据前后 上下逻辑关系必须一致单据核实（如数据或金额大小写一
100% 20 准确率 致等）。
计算方式：每失误一次扣5
得分
数据来
源
财务部
财务部
KPI
关键指标
财务部/相关部门
财务部
分。
界定：因个人原因没妥善
资金保管保管导致资金失窃，本项0
100% 10 安全性 分。（如因犯罪分子入窃
导致失窃的，不扣分）界定：以财务部每月不定 期盘点数据为准，每次误差50元以内（含50元）现金盘点
准确 10 的不扣分。
准确率
财务部
财务部
禁止擅自提前给没
禁止
经批准人员领工资 关报表及时键100% 准确率 行为
其它管理
符合要求
工作态度
工作态度/服务承诺
服务承诺 合计
绩效总结：
符合要求 符合要求
计算方式：一次不准确扣5分。
界定：没经总经理或人力
资源部批准的而擅自给员
财务部 10 工提前领工资。计算方式：
每擅自发一人工资扣10分。
界定：以上司约定时间内
完成。
直接上
级
计算方式：一次不及时、不准确扣2分。
团队素质及工作协调；培
训、沟通、内部管理；任
直接上
务能力或工作效率、服从6 级/公
度；部门整体工作状况，司领导
其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。包括工作失误、工作质量、服务对工作心态（不积极、不主象 4
动）等相关事项, 每次扣2分。
违反公司制度、流程及没
服务对6 完成事情承诺等相关规象
定，每次扣2分。
审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
备注：
1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。
2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。
3、其它详见《营运流程异常管理规定》。
财务部绩效考评
部门：财务部 岗位：出纳员(银行)被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称
银行收付款及时率
100%
每一次不及时扣5分。
KPI
采购收付款及时率
及时
每一次不及时扣5分。每失误一次扣5分。
财务部 采购部/ 财务部 关键指标 银行收付款
100% 正确率 内外销单证/结汇及时率
100%
每一次不及时扣5分。
内外销单证
100% 正确率 每失误一次扣5分。
及时=在公司规定时
间内完成。
营销部 财务部/ 营销部
采购部/ 每失误一次扣5分。
及时=在公司规定时
间内完成。
营销部 财务部/ 营销部
财务部/
目标
权重
实际数据来
得分
值 源
及时=在公司规定时
间内完成。财务部/
考核标准
采购收付款
100% 准确率
报表及时率 100% 关键行为
符合要其它管理
求
界定：以上司约定时 间内准确完成，以不影响上司工作进程5 为准。
计算方式：一次不及时、不准确扣1分。团队素质及工作协 调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。
包括工作失误、工作 质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分。
违反公司制度、流程 及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分。
直接上
级
直接上级/公司领导
工作态度
工作态度/服务承诺
服务承诺 合计
绩效总结：
符合要求
服务对象
符合要求 100
服务对象
审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
备注：
1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。
2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。
3、其它详见《营运流程异常管理规定》。
财务部绩效考评
部门：财务部 岗位：文员 被考评人： 考评人： 部门审核： 考评时段： 考评模块 指标名称
目标
权重
实际数据来
得分
值 源
界定：及时=在海关
规定与公司要求的时间内完成。20 财务部
考核标准 计算方式：每延误一
天扣5分。
界定：准确=按海关 规定与公司要求的实际状况作帐。海关帐目帐
100% 及时性
KPI
海关帐目准
100% 确性 关键指实物出入库
100% 标 对照表
财务部
材料收发的及时性
及时
材料收发的100% 准确性
计算方式：每失误一次扣5分。计算方式：不准确一 8 次扣8分；不及时一
次扣4分。界定：按计划时间及 约定施加内完成。15
计算方式：每延误一次扣5分。界定：按实际发生数 据准确登记。15
计算方式：每失误一次扣5分。
总助
物流部/ 财务部
物流部/ 财务部
报表及时率 100% 关键行为
符合要其它管理
求
界定：以上司约定时 间内准确完成，以不影响上司工作进程6 为准。
计算方式：一次不及时、不准确扣2分。团队素质及工作协 调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。
包括工作失误、工作 质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分。
违反公司制度、流程 及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分。
上司
直接上
司/公司领导
服务对象
服务对象
工作态度
工作态度/服务承诺
服务承诺 合计
绩效总结：
符合要求
符合要求 100
审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
备注：
1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。
2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。
3、其它详见《营运流程异常管理规定》。
财务部绩效考评
部门：财务部 岗位：会计助理 被考评人： 考评人： 部门审核： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标 权重
各类帐务的100% 12 及时准确率
KPI
单据审核及
100% 20 时准确率 工资抽查及时准确达标15% 率
考核标准
实际数据来
得分 值 源
财务部/
总经理
关键指物料库存/
5% 标 盘点抽查率
界定：及时率=每月8号前（含8号）内完成并提交并保证准确无误。不及时/不准确一次扣5分。界定：及时=当月15号前抽查上月工资实况；抽查率不低于工人总数15%。计算方式：每下降1%扣2分。
抽查帐物卡数据是否一致，对库存数量抽查5%，每降低1%扣2分。界定： 根据公司财务监督要求，及时/准确审核各类发票、进销单据以及内部各类收发/临时申购单据。
计算方式：不及时/失误
财务部提交报表 财务部提交报表
部门主管
一次扣5分。
按照办公消耗品领用标准执行，定期抽查当月低值易耗品/办公用品领用状况与控制。计算方式：
当月没有抽查或不交抽查数据扣12分，费用超标一项扣5分。
每月对销售部门报价实施抽查，抽查率不低于总8
报价数10%，每下降1%扣5分。
不及时/不准确一次扣
5分，违规操作一次扣10分。低值易耗品/办公用品
达标
费用控制达标率
财务部提交报表
报价抽查率 10%
财务部提交报表
ERP操作/关数据录入的100% 10 界定：
1、按照ERP操作键
规则作业，不影响ERP及时准确率
行
软件的运行。
2、在当天为
或预定的时间内准确的录入数据与制作报表。团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；任
符合务能力或工作效率、服从其它管理 6
要求 度；部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。
符合包括工作失误、工作质要求 量、工作心态（不积极、工作态度 4
不主动）等相关事项, 每工作态度/
次扣2分。
服务承诺
符合违反公司制度、流程及没服务承诺 要求 6 完成事情承诺等相关规
定，每次扣2分。
合计 100
绩效总结：
ERP主管/对口部门
直接上司/公司领导
服务对象 服务对象
审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
备注：
1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。
2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。
让绩效考核考出绩效 篇7
因此, 绩效考核在国际上名噪一时, 国内企业也纷纷引入绩效考核体系。然而, 我国大多数企业在引入了绩效管理体系之后, 收效却并不令人满意, 不但没有起到提升绩效、激励员工的作用, 反而引起了职工的极大不满。“为什么别人屡试不爽的办法到了我这一亩三分地就不灵光了呢?”绩效考核到底出了什么问题?如何才能让绩效考核考核出绩效?
1 绩效考核的现状
绩效考核是为了发现阻碍企业目标实现的原因, 认清企业自身的不足和人员存在的差距, 通过设计合理地提高和改进方式, 弥补差距, 改善业绩, 从而使企业获得持久的竞争优势, 实现可持续发展。
但是许多企业在实施绩效考核过程中, 现状却是如此:
1.1 企业方面
许多企业虽然引进了先进的考核手段, 但在管理层的潜意识里还是认为考核无非就是奖优罚劣, 胡萝卜加大棒, 依葫芦画瓢, 绩效考核的最终目的是什么, 并不十分清楚。绩效考核只是换了个名字, 企业仍然是对员工打打分, 排排名。
1.2 主管方面
中国人自古就是崇尚中庸之道, 加之企业中复杂的人际关系, 主管既不愿给员工高的评价, 更不愿唱黑脸, 为自己树敌, 因此对那些平时吊儿郎当、无所事事的“刺头”在考核中便态度暧昧, 甚至干脆让考核工作绕过这部分人。
1.3 员工方面
大部分员工对绩效考核的认识不够。由于企业对绩效考核宣传不够, 导致员工普遍认为绩效考核和以前的考核没有什么区别, 无非是主管对自己的评价, 但是以往考核的评价得到的是如“称职”、“合格”等笼统的档次, 员工一般没什么兴趣。
2 现阶段绩效考核问题存在的原因
2.1 对考核的目的认识不明确
绩效考核体系被引进以来, 部分企业的主管和员工未能充分地了解绩效考核有关理论。通过研究发现, 我国大部分的企业对绩效考核的理解是不全面、不系统的, 所以才导致绩效考核难以收到预期成效。其中要明确的最关键的一点是:绩效考核只是绩效管理工作中的一个环节, 绩效管理是一个完整的系统, 包括制定绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段, 这几个阶段紧密联系、缺一不可。在实施绩效考核之前, 就要做好绩效考核计划;在工作过程中, 要进行必要的辅导;考核结果要及时与员工共同进行反馈沟通, 制定改进绩效的方案。只有这样系统地操作, 企业的绩效水平才有可能得到提升。
2.2 考核标准不科学, 考核方式简单
在现实的绩效考核中, 企业考核者仍然是员工的直接上司, 员工和上司之间的私人感情、利害冲突等诸多非客观因素的存在, 必然会影响绩效考核的结果, 导致考核结果不客观, 严重还会造成上下级人际关系紧张。为了减少这样的矛盾, 企业在进行绩效考核时, 往往考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚, 人为有意模糊考核标准, 这都加大了考核的随意性。这样大而笼统的考核标准所产生的考核结果只能是一纸空文, 没什么作用。
2.3 考核过程形式化, 对考核者缺乏监督机制
一些企业虽然开发或引进了先进的绩效考核系统, 但是在具体的考核中却得不到有效落实。只是在年终时成立一个临时考核小组, 平时的生产过程根本没有考核或考核不严格。这样的考核, 员工无从参与, 更谈不上监督, 所以只会认为绩效考核只是走形式, 与己无关。“领导说你行, 你就行, 不行也行, 领导说你不行, 你就不行, 行也不行”;“平时干和不干一个样, 干多干少一个样”, 导致员工消极抵抗。
2.4 考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作虽然搞得轰轰烈烈, 过程错综复杂, 但是对结果的运用却不能令人满意。许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了, 对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路, 对考核的结果没有进行认真分析, 帮助员工改进提高绩效目的也无从实现。
3 绩效考核考出绩效的对策
设计、引进一套绩效考核方案, 对绝大多数的咨询公司和企业来讲都是易如反掌, 但要真正通过考核考出绩效还得做到以下几点:
3.1 澄清员工对绩效考核的模糊认识
绩效考核的核心作用是通过考核发现员工工作的优点、缺点, 借以扬长避短, 改进、提高员工绩效, 而不是秋后算账。考核者与被考核者要通过不断沟通, 对考核目标以及工作价值观达成共识与承诺, 澄清员工对绩效考核的模糊认识。通过培训和宣传, 让所有人员认识到, 绩效管理贯穿于工作的每一天, 而不仅仅是年终考核的那几天。
3.2 通过工作分析, 制定切实可行的考核标准
进行绩效考核的基础工作是制定考核的内容和标准, 最简便有效的方法就是进行科学的工作分析, 依照职务说明书来制定考核项目和标准, 考核标准必须与工作密切相关, 清楚明确。考核指标要以客观性指标为主, 并尽可能量化, 尽可能简洁, 过多的指标将难以区分各考核指标之间的权重对比, 而且会导致考核组织者工作量的增加;在确定考核的内容指标时, 从工作分析出发, 建立切实符合企业自身管理要求的指标体系;在考核过程中, 考核的结果务必以事实为依据, 提高信度和效度, 减少人为因素的影响。
3.3 考核体系设计要系统思考, 闭环设计
考核中的问题涉及企业的方方面面, 前面的因可能是后面的果, 必须系统地思考来解决。清晰的发展战略、明确的职位分析、有激励性的薪酬设计是科学绩效管理体系的前提, 缺一不可, 环环相扣, 共同支撑起完整的考核体系。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙, 没有职位分析考核就没有针对性, 没有激励就没有员工的参与热情, 这样的考核体系只能以失败而告终。
另外考核过程要有始有终, 改变一维思考的观念和做法, 从单纯对产出结果打分到全方位思考来解决问题, 考核目标制定、考核过程管理、考核打分, 绩效改进提高等环节一个都不能少。从绩效目标的制定开始, 一直到最后的绩效改进, 主管和员工必须保持持续不断的沟通。绩效考核中, 发现问题、解决问题比单纯的打分更重要, 正确的实施过程比简单的结果更重要。
3.4 考核者多样化
考核者不仅仅限于被考核者的上级, 应该多样化, 360度考核法是目前值得在企业推广的。360度考核法的考核者除了上级还包括被考核者本人、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等。但是在实践中, 不同的考核者站在各自的立场, 自视过高、和同事利害相连、对上级敢怒不敢言、客户瞻前顾后等, 都会影响考核结果。所以在实际操作过程中, 这几类考核者的考核结果要区别对待, 认真分析, 可根据具体情况赋予不同的权重, 以提高考核的精确性。
3.5 建立考核申诉制度
员工如果对考核结果不满, 或认为考核者对考核标准的运用不当、有失公平, 应该给员工一个申诉的渠道。在处理员工申诉时, 双方的沟通极为重要, 管理层要认真分析员工所申诉的问题, 找出这些问题发生的真实原因。如果申诉的问题确属考核体系的问题, 应当进一步完善考核体系;如果是考核者出现的问题, 应当将有关问题反馈给考核者, 督促其改进;如果属于员工自身存在问题, 应当对员工耐心地进行解释和说服, 以考核标准为准绳, 以事实为依据, 拿出使员工信服的证据, 并做出合理的处理结果, 帮助员工改进提高绩效。
我国的企业要实现引进绩效考核的初衷, 通过考核考出绩效, 当务之急是根据企业自身情况, 找出企业自身在绩效管理方面已经存在的问题, 通过培训和宣传, 上至高层领导, 下至基层员工彻底改变观念, 建立一个有效的绩效管理系统, 在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通, 最终实现企业绩效的不断提高。
参考文献
绩效管理与绩效考核的区别 篇8
【关键词】绩效 管理 评估 区别
前言
绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。
一、绩效管理是什么
绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理可以达到以下目标：
使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
二、绩效考核的概念
绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。
三、绩效管理与绩效考核的区别
1.对人性的假设不同
在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
2.管理的宽度不同
所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。
3.管理的目的不同
由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
4.管理者扮演的角色不同
在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
结论
为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。
【参考文献】
[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.
[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.
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