卓越绩效模式培训

卓越绩效模式培训（精选8篇）

卓越绩效模式培训 篇1

培训是为了不断提升自己充实自己，从而让自己变得更加完美。下面是小编带来的是卓越绩效模式培训课件，希望对您有帮助。

企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业家们对自己的管理都有一套，但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可，政府的认可，提高自身在业界和社会的形象和地位，也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验，通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇，那么它到底是什么呢？

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%.中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现，卓越绩效模式和ISO9000、CMMI等不同，它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的传统管理思维，给我们一种对企业管理的全新理解，使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范，而是具有情感和理智的员工，一旦让他们在情感和理智上认同公司，全身心投入工作，则企业就充满活力，就不会得大企业病了。非但如此，卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系，企业通过导入、运用卓越绩效模式，并通过不断地自评去纠正和提升，就能一步步地达到卓越的境地。

卓越绩效模式培训 篇2

迄今, 卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区, 先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日, 中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件, 并于2005年1月1日在全国实施, 2012年进行了修订。

中国加入WTO以后, 企业面临全新的市场竞争环境, 如何进一步提高企业质量管理水平, 从而在激烈的市场竞争中取胜, 是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法, 也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。

卓越绩效模式评价指南 篇3

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

关于卓越绩效模式简介 篇4

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。

卓越绩效评价准则：

本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。

《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎ 提供了组织绩效自我评价的平台 ◎ 提供了质量奖评价依据

◎ 引导企关注经营质量，提高整体绩效

◎ 引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展 ◎ 引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越

《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1.远见卓识的领导 2..战略导向 3.顾客驱动 4.社会责任 5.以人为本 6.合作共赢

7.重视过程与关注结果 8.学习改进与创新 9.系统管理 10.卓越绩效导入流程 阶段1 现状诊断及组织策划 ↓

阶段2 自我评价及资料搜集 ↓

阶段3 自评报告和申报材料撰写 ↓

阶段4 现场评审准备 ↓

卓越绩效模式的十三个问答 篇5

1、卓越绩效到底是什么？

答：卓越绩效是从英文Performance Excellence翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的。由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达。这个词组也是如此。中文“绩效，是个名词，但是“ Performance ”含有“通过做某事取得某结果”的含义。因此，它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下，组织应对各方面挑战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效模式以“平衡、发展”为特色，以“领导、战略”为龙头，重视管理的“系统性”、“一致性”，关注“标杆对比”和“持续改进”，最终目的是使企业各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。

通过导入卓越绩效，可以帮助组织实现从传统的“生产一销售”模式向“察知一应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”管理转变，帮助组织积极面对环境变化、取得经营卓越！

它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。卓越绩效认为组织中这七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。

它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法一展开一学习—整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平—趋势—对比—重要性”四个维度进行。在关注结果，同时关注“卓越过程的过程才能创取卓越的结果”的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方****。这套系统的方法曾经在美国、欧洲以致全世界80多个国家帮助数10万家企业提升了管理水平。卓越绩效开卷有益，现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？

答：这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在全国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。

3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？

答：这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”这种望文生义，曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。

4、卓越绩效与战略有关吗？

答：卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的导向作用。在卓越绩效模式中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。

它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往10年、20年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在此过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。

这些从理论上来说比较容易理解，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次宣贯大会，靠一年半载的努力冲刺是难以实现的。卓越绩效模式用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的执着精神。

5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？

答：这是笔者在咨询过程中经常被问及的。我想从两个方面来回答这个问题。

其一：不要因为卓越绩效是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心不自觉的抗拒，这从心理学的角度完全可以理解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒地认识到，中国的管理理论和基础是非常薄弱的。人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的****，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业****，于19世纪末在西方开始形成。也就是说，西方关于系统管理理论和实践至今有一百多年的历史。而中国20世纪80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，市场经济下的企业管理研究和实践才真正开始。我们是企业管理的后来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。

其二：卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方****。掌握方****后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方****的正确使用方法是随需而变、灵活应对，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不服的问题了。

6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？

答：在第5个问题中笔者提到了卓越绩效模式本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方****，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。

美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了362%的增长，而一般公司同期增长只有148%。

在美国，不仅盈利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非盈利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非盈利性机构的推广和使用。

所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。

7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？

答：是否申请质量奖全在于企业自己的决策。

从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业之众，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这个意义来说，申报质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。

那么，是不是申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。我们可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：

对企业自身的价值：其一：获得全国质量奖代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰·考特尔(John Kotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项这个过程，来设立企业绩效不断前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。

对社会的价值：其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，使得这套系统的管理方法不断完善和创新，做到与时俱进。在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。

因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！

8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理．我们是否应该尽快着手进行专项改进？

答：作为有经验的咨询顾问，一般不建议过于急切进入专项改进阶段。

首先，卓越绩效的方****是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！

另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。

9、成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？

答：不同的企业收获各不一样，概括起来至少有：

(1)由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；

(2)从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰地思考我是谁？我要去什么地方？更有力地引导了企业的发展方向；(3)认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致、卓有成效的改进；

(4)使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；

(5)清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；

(6)明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要治根；(7)卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。

10、集团公司如何导入卓越绩效？

答：卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：

(1)高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不仅是质量部门的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功具有重大影响）：

(2)成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；(3)寻找有能力、有?**的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权力；(4)多层次的跨部门团队全面、深入学习标准；

(5)全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；(6)在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进；

(7)学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、全国质量奖，进行行业内外的学习、交流。将某一分子公司成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播、分享；

(8)描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；(9)循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。

11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？ 答：卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路，只有企业在实践的过程中去摸索和打造，没有现成的成功模式可以套用。

12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法，并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。

答：目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，似乎都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事。

先回答问题中提到的ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似也是各说各的、井水不犯河水。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。IS09000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样IS09000涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于实施者对ISO体系并未深入了解，很多又是为了获证而做，获证后将程序文件束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到企业实施BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，带来了另一批“新”概念，弄出了另一套新“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。我认为这种现象的存在，不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬地分割为不相关的东西了。原因在于实施者，并不在于工具本身。

关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。

战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。这些方面与战略性人力资源管理要求是高度一致的。

所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，与它们是融合互补的，而不是排斥对立的。

13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。

卓越绩效模式培训 篇6

美国生产力与质量中心（APQC）曾经对12家最优企业就应对21世纪质量的管理方法进行调查研究，结果显示标杆对比、卓越绩效模式和六西格玛管理被列为前3位。当前，质量管理正向两极方向发展：一是向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展；二是向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。本文将重点介绍基于卓越绩效模式的管理体系整合方法。

近年来，“追求卓越”、“卓越绩效模式”等名词术语正成为热点词汇，“中国质量奖”、“省政府质量奖”、“市长质量奖”等各级政府质量奖正在国内全方位的开展。但我们发现许多从事卓越绩效模式推广的专业人员、企业高层管理者和社会上的专业咨询公司对卓越绩效模式和政府质量奖的认识存在着诸多困惑和误区：如，一些政府职能部门往往把企业规模作为申报政府质量奖的门槛，认为政府质量奖只能授给那些“高大上”企业；一些企业认为自身企业的管理水平和企业规模还不到一定的层次，还不能导入卓越绩效模式；也包含一些企业高管认为导入卓越绩效模式会给企业增加更多限制，带来更多的麻烦„„。质量管理历经百年发展，各种改进方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。质量管理进入了大质量的时代。立足组织实际，整合管理方法和管理体系，提高管理效率，将成为大质量时代的一个重要发展方向。因此，我们认为有必要从理论上对卓越绩效模式的核心思想进行探讨，寻找契合点帮助企业运用卓越绩效模式的方法有效整合企业运行的管理体系，以便更好地推动卓越绩效模式在我国的实施。

以卓越绩效模式为框架，以体系标准为基础，以过程方法（ADLI）为整合手段，将ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系以及KPI、精益生产、同业对标工作有效整合。通过流程分析，构建卓越绩效管理体系（PEMS）框架，识别相关方及其要求，明确卓越绩效管理体系（PEMS）的输入要求。在梳理整合现有管理文件的基础上，建立公司由一套完整的管理手册、管理标准（程序文件）构成的文件化管理体系，构建统一的管理平台。进一步优化流程，完善作业指导书、检查表等操作规定，建立过程和结果监控指标体系，并通过计算机信息管理系统实施流程运作、数据收集和分析，确保过程有效性。组建一支掌握现代管理知识，具有审核、评价、诊断能力的内部评审员队伍，通过适当外部评审、管理体系认证审核和卓越绩效模式第三方评价定期评审公司的经营管理，持续改进，提升管理成熟度和绩效水平。

如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使改进方法更加“活而新”。我们从管理体系标准与卓越绩效评价准则在关注对象和运行模式上来看，进行基于卓越绩效模式的管理体系整合存在一致性：

从关注对象上来看，ISO9001体现了对顾客的关注，ISO14001体现了对社会的关注，OHSAS18001体现了对员工的关注，这些体系都从不同的方面去满足相关方的要求。而卓越绩效模式关注的对象包括了顾客、社会、员工和股东、供应商与合作伙伴等所有利益相关方，并要求企业平衡各相关方以及公司长短期的利益，达到和谐共赢，体现了当前经济社会发展的要求。

从运行模式上来看，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系标准基于“策划－实施－检查－改进（PDCA）” 的运行模式，卓越绩效模式对所有“过程”同样强调PDCA循环，并要求企业根据使命、愿景和价值观，发挥领导作用，进行战略策划，制定战略目标和战略规划、业务计划，配置资源，实施各项业务和管理活动，开展测量分析和绩效评价，并不断根据内外部环境变化，调整战略，改进各项过程和管理方法。

卓越绩效模式也很好的兼容了环境管理和职业健康安全管理的要求。在《卓越绩效评价准则》中专门对环境和职业健康提出了要求，而ISO14001和OHSAS18001正是应对这些要求的方法。卓越绩效模式不仅覆盖了管理体系的过程要求，还提供了卓越经营的哲学和方法，是被证明行之有效的前沿管理实践。

一、以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的内容

将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下。

领导：包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。

战略：包括战略制定过程；内外部环境分析；强项、弱项、机会和威胁分析；战略和战略目标；战略实施计划；目标管理或平衡计分卡；绩效预测。

顾客与市场：包括顾客与市场的了解；顾客关系管理；顾客接触管理；顾客投诉处理；顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。

资源：包括人力资源规划；组织结构与职责；职位描述、招聘与人员配置；员工绩效考评与激励；能力、培训和意识；员工职业发展；员工权益和员工支持；员工满意和敬业测量与改进。财务管理；基础设施与维护；技术管理；信息和知识管理；供应管理。

过程管理：包括关键过程的识别、设计、实施与改进；产品实现的策划；产品要求的确定、评审顾客沟通；设计和开发；采购；生产运作；检验和试验；不合格的控制；监视和测量设备的控制；计量确认和测量过程的实现；顾客财产；搬运、贮存、包装、防护和交付；现场管理；服务；过程质量审核；产品质量审核。

测量、分析与改进：包括关键绩效指标测量系统；竞争对比与标杆对比；绩效分析；内部体系审核和卓越绩效自我评价；持续改进和创新的管理；多种改进方法的整合推进；统计技术的应用。

结果：包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表，以及分析和改进报告。

为便于ISO9001/14001和GB/T28001等管理体系开展外部和内部审核，可编写“ISO9001、TQM手册及相关程序对照表”、“ISO14001、TQM手册及相关程序对照表”和“GB/T28001、TQM手册及相关程序对照表”等检索文件。

二、卓越绩效模式导入的实施步骤

推行卓越绩效管理模式要在公司内部界定一个导入范围，之后再从组织整体层面全面展开，开展卓越绩效模式导入的一般步骤如下。

1.组织学习培训，强化理论学习

强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际，采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习，不断提高各级管理者的理论水平，为全面实施奠定坚实的基础。

2.组建自评队伍，明确责任分工

组织企业内部评审员培训，组建一支自我诊断、评价和改进的骨干队伍。在此基础上，根据《卓越绩效评价准则》的内容，公司成立由部门领域自评人员组成的7个评审员小组，明确各小组工作分工，理清工作思路和实施步骤，为全面开展卓越绩效管理工作奠定基础。

3.撰写组织概述，分析企业现状

在全面回顾、分析公司历史、现状和发展趋势的基础上，从企业状况、面临环境、组织关系、竞争环境、面临挑战等方面撰写“组织概述”，以便进一步识别组织具备的优势和存在的劣势，并初步开展自我评价。

4.制定自评计划，撰写自评报告

统一制定周密的自评计划，对7个评审员小组进行分工，明确评价时间、评价内容、评价标准、评价工具等。组织各评审员小组依据《卓越绩效评价准则实施指南》制作发放调查问卷，并根据卓越绩效评价方法和评分指南，对照公司实际，逐项进行定性和定量评价，确定优势、改进机会，提出综合性的自我评价报告。

5制定改进方案，逐项整改完善

组织各评审小组召开自评工作汇报会，汇报自我评价过程和结果。根据公司存在的优、劣势，发现战略制定、市场定位、资源配臵、过程管理、信息管理等方面的改进机会，深入讨论改进措施，形成改进方案，制定改进工作推进计划表，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。

6.测评分析，持续优化改组织改进

组织包括外部评审专家在内的卓越绩效评审小组，对各部门卓越绩效管理组织情况和各单位工作落实情况进行统一测评、分析和评价，发现问题，查找不足，总结经验，提出改进建议。

三、实施卓越绩效模式的重要意义

企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。

卓越绩效模式与管理体系的有机整合，将诞生一个符合现代企业管理要求的卓越绩效管理体系（PEMS），一套方便员工使用的体系化文件，一支掌握现代管理知识，具有审核、评价、诊断能力的企业内部评审员人才队伍。

1.卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”

通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配臵、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。2.卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”

实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。

3.卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”

企业卓越绩效模式路径研究 篇7

关键词：企业,卓越绩效,导入路径

随着我国国家标准《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布实施, 越来越多的企业为提升管理水平、提高竞争力、实现长期稳定发展开始着手导入卓越绩效管理模式, 供电企业近年来也开始尝试导入卓越绩效管理模式。根据目标不同, 导入卓越绩效主要有两种路径:以提升经营管理水平为目标的导入路径和以创奖为目标的导入路径, 但是通过何种途径导入才能更有利于供电企业发展, 成为当前的主要问题。

1 以提升经营管理水平为目标的导入路径

此路径以提升经营管理水平为目的, 同时也期望通过经营管理水平的提升获得质量奖。

领导决策:卓越管理模式是一个系统的管理框架, 涉及供电企业经营的各个方面, 高层领导必须深刻理解其意义, 协调各种资源为导入卓越绩效模式做好准备。

评价准则培训:在供电企业做出导入决策后, 首先要对公司领导层及基层骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两项标准的培训, 使骨干人员系统认识卓越绩效评价准则, 并搭建起评价准则的框架结构, 为下一步自我评价打下基础。

建立专项推进项目组:项目组成员应对企业的运营和所处的内外部环境有深刻的理解, 具有丰富的专业知识和实践经验, 有较强的沟通、文字和语言表达能力。项目组成员一般应为办公室、发展策划、人力资源、营销、生产、财务等部门领导或骨干。

策划和制定自我诊断计划:首先, 以专项推进项目组为主体, 建立自我诊断评价组。然后, 自我诊断评价组结合供电企业自身经营管理现状以及导入卓越绩效的目的选择自我诊断的评价准则, 并确定诊断开展区域。最后, 自我诊断评价组根据评价准则和开展区域统筹确定诊断对象、诊断形式、时间、地点、内容和组员分工等内容, 形成诊断计划, 其中诊断对象应覆盖组织的各个层次和主要部门。

实施自我诊断:自我诊断过程目的是发现供电企业的改进重点, 因此不应将自评分数与绩效考核挂钩, 避免掩盖供电企业改进重点。按照自我诊断计划, 自我诊断评价组采用定性和定量两种方式逐项评价, 提出综合性的自我诊断报告, 列出最重要的优势、最显著的改进重点。

制定并实施改进和创新计划:在自我诊断完成后, 自我诊断评价组应向高层领导报告实施过程和诊断结果, 结合诊断中发现的企业最重要的优势、最显著的改进机会, 制定优势的巩固措施, 确定改进机会的先后次序, 优化人财物资源的配置, 制定并实施改进和创新计划。同时, 企业应当将行之有效的改进和创新成果进行分享和推广。

“学习循环”与质量奖申报:上述第四至第六步构成了一个完整的学习循环 (即“评价、改进和创新、分享循环”) , 每经过一个循环, 供电企业经营管理的成熟度就会得到一次提升。一般地, 每1~2年可进行一次循环, 同时, 还可以对诊断方法本身进行评价和改进。在循环过程中, 不断总结经验, 逐步申报市长质量奖、省长质量奖、国家质量奖。

2 以创奖为目标的导入路径

此路径将获得质量奖作为直接目的, 同时也期望通过创奖提升管理水平和综合竞争力。

领导决策 (同路径一) 。

评价准则培训 (同路径一) 。

建立才推进项目组 (同路径一) 。

编写申报材料, 先行申报:建立跨职能的申报材料编写小组, 进行质量奖申报材料的编写, 直接申报。

根据反馈报告, 进行整改:专项推进项目组分析质量奖评审机构的反馈报告, 筛选出改进要点, 制定相应的改进和创新计划, 并调配各种资源积极整改。

修改申报材料, 继续申报:在下一个质量奖申报年度修改原有材料, 再次申报, 当评分满足要求后, 就可能获得该等级质量奖, 获奖后重复第四步, 申报更高级别质量奖。

企业经营管理水平提升:上述第四至第六步构成了一个完整的循环 (即“申报——改进——申报循环”) , 每经过一个循环, 供电企业经营管理的成熟度就会得到一次提升。一般地, 每年可进行一次循环, 在循环过程中, 不断总结经验, 改进经营管理, 以促进企业经营管理水平的提升。

3 两种卓越绩效导入模式的对比

3.1 目标不同

创奖式导入路径把获得质量奖证书作为核心目标。而经营管理水平提高式的导入路径, 着眼于系统分析公司经营管理现状, 寻找公司改进机会与创新点, 制定整套的改进专项计划, 并通过计划的执行、控制、评价、改进等环节, 系统性地提高公司经营管理水平。

3.2 培训内容侧重点不同

创奖导入路径是让公司相关骨干人员通过学习准则, 掌握质量奖申报资料的撰写技巧, 包括:撰写的资料包括哪些内容, 如何编写方可保证审核通过, 针对薄弱环节如何修饰或包装等等。而经营管理水平提高式的导入培训, 更加强调经营管理理念如何进行变革, 如何对公司经营管理现状进行诊断, 如何评价经营管理现状优劣, 如何评价专项改进工作是否达成公司经营管理水平系统性提高等等。

3.3 达成目标的手段不同

创奖式导入模式由于目标在创奖, 为了创奖一次成功, 公司通常会邀请质量奖评审专家参与申报资料撰写或指导撰写, 对申报资料进行合理的包装与修饰, 报喜不报忧。经营管理水平提高导入模式, 重点是发现短板并制定专项改进项目、控制改进项目完成质量, 从而达到公司经营管理水平系统提升之目标, 因此公司往往是加强绩效管理, 通过绩效管理工具来确保改进项目的质量达成。

3.4 对经营管理风格的影响不同

创奖模式, 由于以编写资料为核心, 以获得证书为目的, 因此在编写资料时会有大量的“造假”行为, 这将制造“造假”有奖的氛围, 从而引导员工工作务虚化, 工作文字化、文件化。而经营管理水平提高模式, 由于关键是在改进项目执行过程控制, 强调的是在既定计划条件下的执行, 可以培育员工队伍的计划能力、分析能力、系统思维、执行能力, 可以提高员工工作能力、培育严谨务实的经营风格。

3.5 两种模式对公司变革的影响程度不同

供电企业是从政府机关转化过来的企业, 尚处在从政府职能机构向市场经济主体转化阶段, 经营思想、经营理念都处在积极的变革之中;供电企业在当地通常都是绝对垄断型企业, 作为垄断型企业, 如何结合优质服务水平的提高变革营销管理是当前的重要任务;电网建设、发电能力落后于国民经济发展速度, 在电力紧张、电网落后情况下, 如何创新管理, 履行供电企业作为国民经济基础性保障功能, 是党政领导关心的大事, 也是供电企业经营的核心任务;供电企业是资金密集型、技术密集型企业, 如何逐步提高EVA, 如何打造一支技术过硬、高技术水准的技术专家队伍, 是供电企业经营管理需要破解的难题。所有这些难题或任务, 都需要公司积极转变经营核心价值管理, 调整经营管理思路, 理顺内部管理。创奖式模式显然对这些变革的需求目标达成影响甚微。

4 结语

卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是世界先进企业多年成果经验的结晶, 是成功企业公认的提升企业竞争力和长期稳定的有效方法。在全球经济一体化形势下, 实施卓越绩效管理模式已成为企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径。很显然, 经营管理水平提高导入模式符合卓越绩效管理模式的核心本质, 以提升经营管理水平为目标的导入路径是所有供电企业导入的最佳工作路径。

参考文献

[1]孙红.投资项目可行性研究理论综述[J].华北电力大学学报 (社会科学版) , 2008 (4) .

[2]韩鹏, 秦开大.企业如何导入卓越绩效模式之研究[J].上海管理科学, 2011 (06) .

卓越绩效模式下出版质量管理研究 篇8

一、卓越绩效模式的内涵

现代质量管理有三种模式：全面质量管理（TQC、TQM）模式、GB/T19000（idt IS09000）模式和卓越绩效模式。

卓越绩效模式几乎适用于企业、事业单位、医院、学校等所有组织，它具有如下核心内涵：

（一）以顾客为导向追求卓越

顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者，因此，组织必须把顾客满意和忠诚作为关注焦点，要运用科学的方法和过程把握顾客的期望和市场需求，为顾客创造更多价值，达到顾客满意和忠诚以及市场份额的获得和业务增长。

（二）尊重员工和合作伙伴

尊重员工意味着确保员工满意，保证员工权益，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标。

员工是组织内部的合作伙伴，而顾客、供应商、政府等则是组织外部的合作伙伴。成功的内部和外部合作关系，应是树立长远目标，建立相互投入和尊重的关系。

（三）快速反应和灵活性

要在全球化竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性。为此，要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务的变化；要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及提升现有产品、服务的改进速度。

（四）基于事实的管理

以科学的态度，对顾客满意程度、产品服务质量、运行有效性、人力资源绩效、财务和市场结果等进行分析测量。通过分析测量得到的信息和数据用于评价、决策和实际操作的改进。

（五）强调组织的社会责任

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境。在资源许可的条件下对公共事业加以重视和支持。

二、现行出版质量管理存在的问题

（一）对图书质量内涵认识不足

质量不仅仅是产品的属性，更重要的是一个组织经营理念的重要体现，是组织赖以生存的命脉。作为既是精神产品又是物质产品的图书也不例外。而在业界，对图书质量内涵的理解还停留在狭义质量层面，认为图书质量仅包括图书内容质量、编校质量、设计质量和印刷质量。新闻出版署的部门规章《图书质量管理规定》也是基于狭义的图书质量制定的。

（二）对顾客满意程度的评价体系不完善

以顾客为导向和对顾客满意程度评价的重要性，出版界已普遍认同，但还没有建立一套测定顾客满意程度的评价体系和科学方法，随机性大，方法不科学，信息分析及用于决策不够，管理数字化、信息化不够。出版单位普遍存在数据统计“不全”或“失真”的现实，决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。

（三）对员工的管理还不能充分调动员工的热情和潜能

不少出版单位刚刚经过事转企的转型，还有一些正在改制的进程中，对员工管理还没有建立起科学的机制，薪酬制度、职务晋升制度都普遍缺失，论资排辈现象还普遍存在，这也是造成业界年轻人才流失的主要原因。以人为本观念没有落实到位，尊重、沟通的机制没有建立，命令式行政管理大量存在，单纯奖惩的方法并不能完全调动知识性员工的热情，员工的全部潜能没有调动出来。

（四）经营绩效的管理和评价不足

现行出版单位多数还是粗放性经营，一般也有年度绩效管理目标，但对目标缺乏过程管理，对目标的实施缺乏监督和细化，以结果论成败，以利润论英雄，只关注年终利润指标，对出版全面质量的评价缺失，可持续发展的保证力度不够。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，而缺乏与竞争对手比较分析，不清楚自己的差距和改进的重点，市场意识和竞争观念薄弱，对顾客的需求和变化反应迟缓，竞争力水平总体较弱。

三、引入卓越绩效模式，全面提升出版质量管理

出版社要适应出版产业化后日益加剧的市场竞争，就必须从内部管理入手，建立起现代出版企业制度。而卓越绩效模式正是引导企业提高自身竞争力，实现卓越绩效的系统方法。它对于促进出版单位应变新形势，加快体制转型，引导卓越质量，提升竞争力，有着深远的现实意义。

（一）追求卓越，领导先行——充分认识，不断推进

卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理各方面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。现在乃至未来，组织竞争最终体现为管理水平的竞争，卓越绩效模式在出版单位的引入必将提高引入单位在行业间的竞争实力，越早引入越早受益。出版单位的社领导要高瞻远瞩，充分认识引入卓越绩效模式、全面提升出版质量管理的意义，亲自参与，协调各部门，激励所有员工参与。

（二）将结果管理细化为过程管理——角色定位、目标细化

图书的质量是出版过程中的各个环节的质量综合，每一个环节的质量都是图书整体质量的组成部分。因此，要提高图书的整体质量，必须把出版社的质量目标分解到各个部门每个员工，目标细化，将结果管理转化为过程管理，使员工的角色定位明确，保证图书质量管理的执行效果。

（三）把握关键业务控制点——出版流程再造

出版单位目标的实施，需要控制好关键业务，即出版和发行两大环节。 以顾客为导向的卓越绩效模式就是要求出版单位将市场的需求放在首位，传統的作为终点的发行环节要变为起点，强化发行部门收集、整理信息并向生产制作部门传递信息的职能。要将出版流程扁平化，各部门间改串行工作方式为并行工作方式，生产制作与营销发行并行，编辑加工与作者写作并行，减少退稿，提高成书的质量，缩减成书的时间 。将市场信息的调研和采集作为出版核心环节——编辑、发行的日常工作，并建立起相互间经常性的反馈、沟通机制，使出版单位对市场的反应速度获得巨大改善。

（四）建立系统的出版质量管理制度——标准化、科学化

图书质量的管理是一个系统工程，而标准化、科学化的管理制度是图书整体质量的根本保障。出版单位应建立标准化的流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，提升组织整体的执行能力。每个出版单位应根据自身的情况，出台一系列的标准、规范，将质量管理纳入规范化、科学化、程序化的轨道，并在过程管理中不断改进、完善，建构切实可行的出版质量管理体系。同时，充分认识信息、数据的重要性，构建自己的信息平台。只有基于信息、数据（事实）基础上的管理才能使管理更科学。

（五）以人为本，保证出版目标的实现——尊重、沟通、激励

出版单位的员工都是知识工作者，只有尊重、沟通才能增强他们的意愿，让他们乐于为单位的发展把自己的能力和智慧贡献出来。让员工参与到出版单位战略计划、年度目标及绩效考核方案的制订过程中，不仅能使员工整体把握单位的发展方向、目标，而且能增强员工的主人翁意识，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对单位战略、目标、绩效考核方案的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，消除员工对管理的抵触情绪，上下一心，为单位的共同目标而努力。

出版单位的领导者也应切实落实“以人为本”的理念，将员工的职业生涯发展与单位的目标考核结合起来，建立灵活的聘任及职务晋升机制，激励员工岗位成才，选拔优秀员工到重要岗位，重视培训和学习，帮助员工岗位成才。改革薪酬制度，将绩效与员工薪酬直接挂钩。在以物质奖励为主的基础上，兼顾精神奖励。

以上仅就卓越绩效模式引导下的出版质量管理体系的构建，作了初步的探索。值得一提的是出版单位由于组织结构、运行机制、图书类别等的差异，具体到某个出版社应结合自身特点来设置出版质量管理体系。另外，体系的建构也不是一蹴而就的，它是一个持续改进、完善的过程，在过程中不断追求卓越。