卓越绩效管理模式小结

卓越绩效管理模式小结（精选8篇）

卓越绩效管理模式小结 篇1

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：



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

（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：

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“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：





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（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

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

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5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

卓越绩效管理模式小结 篇2

迄今, 卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区, 先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日, 中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件, 并于2005年1月1日在全国实施, 2012年进行了修订。

中国加入WTO以后, 企业面临全新的市场竞争环境, 如何进一步提高企业质量管理水平, 从而在激烈的市场竞争中取胜, 是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法, 也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。

卓越绩效模式评价指南 篇3

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

关于卓越绩效模式简介 篇4

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。

卓越绩效评价准则：

本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。

《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎ 提供了组织绩效自我评价的平台 ◎ 提供了质量奖评价依据

◎ 引导企关注经营质量，提高整体绩效

◎ 引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展 ◎ 引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越

《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1.远见卓识的领导 2..战略导向 3.顾客驱动 4.社会责任 5.以人为本 6.合作共赢

7.重视过程与关注结果 8.学习改进与创新 9.系统管理 10.卓越绩效导入流程 阶段1 现状诊断及组织策划 ↓

阶段2 自我评价及资料搜集 ↓

阶段3 自评报告和申报材料撰写 ↓

阶段4 现场评审准备 ↓

卓越绩效管理心得体会 篇5

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、．坚持可持续发展、科学发展

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。

一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。

马军

卓越绩效模式的十三个问题 篇6

本文发表在国家级核心刊物《中国质量》杂志 作者：熊军

1、卓越绩效到底是什么？

卓越绩效是从英文Performance Excellence翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的，不管是哪种译法，指征的都是这个英语词组。由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽的表达。这个也是如此。中文“绩效”是个名词，但是“Performance”含有“通过做某事取得某结果”的含义。因此它表达的一个很深刻的意义是：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

在顾客需求日益多样化、竞争越来越激励的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”、“一致性”，关注“持续的改进”，使得各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。

通过导入卓越绩效，实现组织从传统的“生产－销售”模式向“察知－应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变，致力于使组织积极面对环境变化、取得经营卓越！

它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。PEM认为组织中的这7大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。

它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法－展开－学习－整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平－趋势－对比－重要性”四个维度进行。评分从0－1000分。一般获得美国国家质量奖的世界级成功企业的定量评分在600－750分之间，获得中国国家质量奖的成功企业的定量评分在550－650分之间。通过了ISO9000认证的企业，一般定量评分会在250分以上。

在这样一个强调结果，并且由“过程”－“结果”的有机系统中，PEM提供了企业面对激烈竞争环境所需要的一套管理理论和方法。这套系统的方法曾经在美国、在欧洲、在全世界八十多个国家帮助数十万家企业提升了管理水平。现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？

这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在中国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。

3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？

这也是普遍存在的一种误解。我推测这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”

这是典型的望文生义！曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。

4、卓越绩效与战略有关吗？

卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的作用。在PEM中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。

它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往十年二十年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。

不过，这些从理论上来说比较简单，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要补上这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会，靠一年半载的努力冲刺是远远不够的。卓越绩效用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”的精神。

5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？

这是我在咨询过程中经常被问的。我想从两个方面来回答这个问题：

其一：不要因为是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心的抗拒，这从心理学的角度可以理解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒的认识到中国的管理理论和基础是非常非常薄弱的 人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的限制，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业革命，于19世纪末在西方开始形成。也就是说西方关于系统管理理论和实践至今有近二百年的历史。中国80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，企业管理的研究和实践才真正开始。从这样的对比可以看出我们是企业管理的新来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。

站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。

其二：PEM本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。

PEM蕴含了一整套企业系统管理的方法论。掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方法论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的枷锁。

所以，从以上两个角度而言，PEM并不存在水土不服的问题。

6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？

在第5个问题中我提到了PEM本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方法论，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，适用于各种不同类型、规模、行业的企业。

美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了362％的增长，而一般公司同期增长只有148％。

在美国，不仅赢利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非赢利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非赢利性机构的推广和使用。

所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。

7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？

是否申请质量奖全在乎企业自己的决策。

从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这种意义来说，申报国家质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。

那么是不是就是说申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：

对企业自身的价值：

其一：获得“全国质量奖”代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。

其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰· 考特尔（John Kotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项，来设立企业绩效前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。

对社会的价值：

其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，促使当局建立并不断完善指南和准则，使得这套系统的管理方法能不断推陈出新、与时俱进。在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。

其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。

因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！

8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理，我们是否应该尽快着手进行专项改进？

作为有经验的咨询顾问，我不建议过于急切进入专项改进阶段。

首先，卓越绩效的方法论是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！

另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。

9、有些成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？

不同的企业收获各不一样，概括起来至少有这么一些：

（1）由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；

（2）从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰的思考我是谁？我要去什么地方？

（3）认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致的改进，才会是卓有成效的改进；

（4）使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；

（5）清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；

（6）明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要根治，要找到引发症状的根源性因素；

（7）没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。

10、集团公司如何导入卓越绩效？

卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：

（1）高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响）；

（2）成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；

（3）寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；

（4）多层次的跨部门团队全面学习标准；

（5）全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；

（6）在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复；

（7）学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内外的学习、交流。将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播；

（8）描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；

（9）循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。

11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？

卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路只有企业在实践的过程中去摸索和打造。没有现成的成功模式可以套用的。

12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。

目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，外表看都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事情了。

ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似是各是各的。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。ISO9000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样ISO9000的涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于对ISO体系并未深入，很多又是为了获证而做的，获证后程序文件则是束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，用另一个“新”的概念来说流程，弄出了另一套“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。我认为这种现象的存在不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬的分割为不相关的东西了。原因在于实施者，并不在于工具本身。

关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。

战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。这些方面与战略性人力资源管理是高度一致的。

所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，是融合互补的，而不是排斥对立的。

13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。

企业卓越绩效模式路径研究 篇7

关键词：企业,卓越绩效,导入路径

随着我国国家标准《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布实施, 越来越多的企业为提升管理水平、提高竞争力、实现长期稳定发展开始着手导入卓越绩效管理模式, 供电企业近年来也开始尝试导入卓越绩效管理模式。根据目标不同, 导入卓越绩效主要有两种路径:以提升经营管理水平为目标的导入路径和以创奖为目标的导入路径, 但是通过何种途径导入才能更有利于供电企业发展, 成为当前的主要问题。

1 以提升经营管理水平为目标的导入路径

此路径以提升经营管理水平为目的, 同时也期望通过经营管理水平的提升获得质量奖。

领导决策:卓越管理模式是一个系统的管理框架, 涉及供电企业经营的各个方面, 高层领导必须深刻理解其意义, 协调各种资源为导入卓越绩效模式做好准备。

评价准则培训:在供电企业做出导入决策后, 首先要对公司领导层及基层骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两项标准的培训, 使骨干人员系统认识卓越绩效评价准则, 并搭建起评价准则的框架结构, 为下一步自我评价打下基础。

建立专项推进项目组:项目组成员应对企业的运营和所处的内外部环境有深刻的理解, 具有丰富的专业知识和实践经验, 有较强的沟通、文字和语言表达能力。项目组成员一般应为办公室、发展策划、人力资源、营销、生产、财务等部门领导或骨干。

策划和制定自我诊断计划:首先, 以专项推进项目组为主体, 建立自我诊断评价组。然后, 自我诊断评价组结合供电企业自身经营管理现状以及导入卓越绩效的目的选择自我诊断的评价准则, 并确定诊断开展区域。最后, 自我诊断评价组根据评价准则和开展区域统筹确定诊断对象、诊断形式、时间、地点、内容和组员分工等内容, 形成诊断计划, 其中诊断对象应覆盖组织的各个层次和主要部门。

实施自我诊断:自我诊断过程目的是发现供电企业的改进重点, 因此不应将自评分数与绩效考核挂钩, 避免掩盖供电企业改进重点。按照自我诊断计划, 自我诊断评价组采用定性和定量两种方式逐项评价, 提出综合性的自我诊断报告, 列出最重要的优势、最显著的改进重点。

制定并实施改进和创新计划:在自我诊断完成后, 自我诊断评价组应向高层领导报告实施过程和诊断结果, 结合诊断中发现的企业最重要的优势、最显著的改进机会, 制定优势的巩固措施, 确定改进机会的先后次序, 优化人财物资源的配置, 制定并实施改进和创新计划。同时, 企业应当将行之有效的改进和创新成果进行分享和推广。

“学习循环”与质量奖申报:上述第四至第六步构成了一个完整的学习循环 (即“评价、改进和创新、分享循环”) , 每经过一个循环, 供电企业经营管理的成熟度就会得到一次提升。一般地, 每1~2年可进行一次循环, 同时, 还可以对诊断方法本身进行评价和改进。在循环过程中, 不断总结经验, 逐步申报市长质量奖、省长质量奖、国家质量奖。

2 以创奖为目标的导入路径

此路径将获得质量奖作为直接目的, 同时也期望通过创奖提升管理水平和综合竞争力。

领导决策 (同路径一) 。

评价准则培训 (同路径一) 。

建立才推进项目组 (同路径一) 。

编写申报材料, 先行申报:建立跨职能的申报材料编写小组, 进行质量奖申报材料的编写, 直接申报。

根据反馈报告, 进行整改:专项推进项目组分析质量奖评审机构的反馈报告, 筛选出改进要点, 制定相应的改进和创新计划, 并调配各种资源积极整改。

修改申报材料, 继续申报:在下一个质量奖申报年度修改原有材料, 再次申报, 当评分满足要求后, 就可能获得该等级质量奖, 获奖后重复第四步, 申报更高级别质量奖。

企业经营管理水平提升:上述第四至第六步构成了一个完整的循环 (即“申报——改进——申报循环”) , 每经过一个循环, 供电企业经营管理的成熟度就会得到一次提升。一般地, 每年可进行一次循环, 在循环过程中, 不断总结经验, 改进经营管理, 以促进企业经营管理水平的提升。

3 两种卓越绩效导入模式的对比

3.1 目标不同

创奖式导入路径把获得质量奖证书作为核心目标。而经营管理水平提高式的导入路径, 着眼于系统分析公司经营管理现状, 寻找公司改进机会与创新点, 制定整套的改进专项计划, 并通过计划的执行、控制、评价、改进等环节, 系统性地提高公司经营管理水平。

3.2 培训内容侧重点不同

创奖导入路径是让公司相关骨干人员通过学习准则, 掌握质量奖申报资料的撰写技巧, 包括:撰写的资料包括哪些内容, 如何编写方可保证审核通过, 针对薄弱环节如何修饰或包装等等。而经营管理水平提高式的导入培训, 更加强调经营管理理念如何进行变革, 如何对公司经营管理现状进行诊断, 如何评价经营管理现状优劣, 如何评价专项改进工作是否达成公司经营管理水平系统性提高等等。

3.3 达成目标的手段不同

创奖式导入模式由于目标在创奖, 为了创奖一次成功, 公司通常会邀请质量奖评审专家参与申报资料撰写或指导撰写, 对申报资料进行合理的包装与修饰, 报喜不报忧。经营管理水平提高导入模式, 重点是发现短板并制定专项改进项目、控制改进项目完成质量, 从而达到公司经营管理水平系统提升之目标, 因此公司往往是加强绩效管理, 通过绩效管理工具来确保改进项目的质量达成。

3.4 对经营管理风格的影响不同

创奖模式, 由于以编写资料为核心, 以获得证书为目的, 因此在编写资料时会有大量的“造假”行为, 这将制造“造假”有奖的氛围, 从而引导员工工作务虚化, 工作文字化、文件化。而经营管理水平提高模式, 由于关键是在改进项目执行过程控制, 强调的是在既定计划条件下的执行, 可以培育员工队伍的计划能力、分析能力、系统思维、执行能力, 可以提高员工工作能力、培育严谨务实的经营风格。

3.5 两种模式对公司变革的影响程度不同

供电企业是从政府机关转化过来的企业, 尚处在从政府职能机构向市场经济主体转化阶段, 经营思想、经营理念都处在积极的变革之中;供电企业在当地通常都是绝对垄断型企业, 作为垄断型企业, 如何结合优质服务水平的提高变革营销管理是当前的重要任务;电网建设、发电能力落后于国民经济发展速度, 在电力紧张、电网落后情况下, 如何创新管理, 履行供电企业作为国民经济基础性保障功能, 是党政领导关心的大事, 也是供电企业经营的核心任务;供电企业是资金密集型、技术密集型企业, 如何逐步提高EVA, 如何打造一支技术过硬、高技术水准的技术专家队伍, 是供电企业经营管理需要破解的难题。所有这些难题或任务, 都需要公司积极转变经营核心价值管理, 调整经营管理思路, 理顺内部管理。创奖式模式显然对这些变革的需求目标达成影响甚微。

4 结语

卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是世界先进企业多年成果经验的结晶, 是成功企业公认的提升企业竞争力和长期稳定的有效方法。在全球经济一体化形势下, 实施卓越绩效管理模式已成为企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径。很显然, 经营管理水平提高导入模式符合卓越绩效管理模式的核心本质, 以提升经营管理水平为目标的导入路径是所有供电企业导入的最佳工作路径。

参考文献

[1]孙红.投资项目可行性研究理论综述[J].华北电力大学学报 (社会科学版) , 2008 (4) .

[2]韩鹏, 秦开大.企业如何导入卓越绩效模式之研究[J].上海管理科学, 2011 (06) .

卓越绩效管理模式小结 篇8

关键词：卓越绩效模式；持续发展；质量

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0097－02

随着经济全球化和信息化时代的到来，市场竞争日趋激烈，产品质量将成为占领市场、实现可持续发展的重要因素。如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，是摆在广大已获得ISO9001质量体系认证的企业面前的现实问题。

“卓越绩效模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，经过近20年的多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展，成为我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

1 卓越绩效模式和ISO9001的区别

从表面上看，卓越绩效模式和ISO9001的主要区别：第一，ISO9001关注产品和服务质量，而卓越绩效模式关注企业运营；第二，ISO9001是符合性标准，而卓越绩效模式是有效性标准，是增强企业的核心能力、提高持续经营能力的重要平台。

通过以上两个区别发现，卓越绩效模式反映了一种管理思想上的深刻变化：ISO9001关注的是管理系统，而卓越绩效模式关注的是高绩效工作。

遵循ISO9001质量管理体系模式，企业建立质量文件体系，将管理系统规定的详细、有序、条理分明。

卓越绩效模式则不同，它强调高绩效工作。什么是高绩效工作，按照卓越绩效模式的术语定义，就是“员工自我管理、自我负责、授权、沟通、合作、决策尽量靠近一线”。也就是说，卓越绩效模式更强调人的主动性，而不是制度和流程的客观性。这和ISO9001是完全不同的。

本公司于2005年通过ISO9000质量认证，经过6年的有效实施和持续改进，目前公司内部管理水平加强，人员素质和企业文化提高；在技术、产品、服务质量不断增强的同时，有效提升了顾客满意率，外部企业形象和市场份额得到提升；同时也积累了不少的经验和教训，从而加大了市场占有率。ISO 9001质量管理体系为公司走向成功的第一步。

然而，随着行业发展日渐成熟，入行企业的技术水平、产品和服务质量趋于同于水平，由此如何能在激烈的市场竞争中立足行业领先者，成为公司经营管理面临的又一严峻考验。

从卓越绩效模式和ISO9001的区别可以看出，卓越绩效模式是ISO9001质量管理更深入的管理模式，反映了当代先进的管理理念和世界级企业成功的经验，是一个引导和帮助企业持续改进、提升综合绩效和竞争能力的系统方法，已成为世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。由此，在多年推行实践ISO9001质量管理的坚实基础下，贯彻卓越绩效模式标准将成为公司持续发展的重要途径。

2 引入“卓越绩效模式”的重要举措

2.1 加强领导重视，提高全员的质量意识

（1）领导对卓越绩效模式的认识对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用；领导对卓越绩效模式的决心，也决定了企业系统管理最终能够取得的效果和能够达到的水平。因此，构筑起有效的领导体系成为保障“卓越绩效模式”高效推行的首要条件：①要充分认识到这种先进模式的内涵，客观地面对企业的缺陷和不足，明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，确定长短期发展战略目标；②要进行有效的沟通，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过多种方式向五大相关方进行企业价值观、发展规划、运营目标的宣传和沟通；③创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的管理环境；④营造加强学习型组织的建设，遵守法律法规及道德规范氛围，促进企业可持续发展；⑤勇于承担社会责任，支持公益事业；⑥率先垂范，做卓越绩效价值观的倡导者和推崇者。

（2）全员卓越绩效意识的培育也是企业卓越绩效能够取得良好成绩的重要因素，中层领导要倾力推进，广大员工要积极参与，各个部门要全力以赴。同时，要根据企业的实际情况，选择顾问公司及咨询师，开展教育和培训，提高企业全员的卓越绩效意识，实现稳步推进，要克服功利化、盲目追求获奖的态度，通过具体的努力实现企业的真正卓越。

2.2 找准战略定位，加强战略管理

企业在市场上的位置决定了战略方向，没有战略定位的企业犹如在大海中迷途的航船，最终会被海浪吞噬。一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会为企业中的每一个人指引方向。

战略是企业生存和发展的谋划，是实现其愿景的行动指南，是实施卓越绩效模式的重点。企业的战略制定的越好，战略执行的越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。这样的企业管理称之为卓越的管理。

企业按照“承上启下、准确定位”的思路，抓住外部环境分析、内部能力分析和战略确定三个主要环节，认真组织战略制定工作，做到“三个结合”、“两个广泛”，集中全员智慧，以保证组织战略方向的正确性和战略目标的准确性。

“三个结合”，即结合贯彻上级公司的发展战略，找准企业发展战略目标水平定位；结合贯彻所属地区经济社会发展规划，抓住机会，迎接挑战，找准服务保障能力定位；结合开展同业对标，分析行业整体状况，找准企业整体绩效定位。

“两个广泛”，即广泛收集数据和信息，确保战略制定依靠的准确性和客观性；广泛动员企业员工参与战略管理，把战略制定的过程作为员工参与重大决策、凝聚力量、贡献智慧的过程。

2.3 人力资源管理

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。

企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，必须把企业的人力资源管理看作一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

从价值链的角度上看，顾客满意在很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。

2.3.1 工作职位的设计和管理

企业对工作职位的设计和管理可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力；企业对工作职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。

2.3.2 员工绩效管理

通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。企业的薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应；要将决策授权，以使他们更具有主动性；营造安全、文明，有益于员工发展的工作环境。

2.3.3 员工技能的提高

员工的技能与绩效成正比，随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。

3 结束语

“卓越绩效模式”强调坚持全面、协调、可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的社会责任和建立诚信体系等，这一理念正契合了科学发展观的指导思想。进入我国以来，始终与中国企业质量管理的实际情况相结合。企业还需在今后的发展过程中根据自身实际，不断完善和改进，以实现真正意义上的卓越。相信随着越来越多的企业运用卓越绩效管理模式，我国企业的整体质量水平一定能得到显著提升。

参考文献：

［1］肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例［M］.合肥：安徽大学出版社，2007.

（编辑：尤俊丽）

The Introduction of High Performance Mode to Promote the

Sustainable Development of Enterprises

Niu Xingyi

Abstract: If an enterprise wants to be in an invincible position in the market for a long time, its industry－leading and pursuing excellence quality ideas have become the only way to promote enterprise development. The article, from the difference between“high performance mode” and ISO9001, and the important initiatives of introducing “high performance mode” aspects, explains the introduction of high performance mode having ISO9001 quality system certification is an effective way to excellent and sustainable development of enterprises.

Key words: high performance mode; sustainable development; quality