卓越绩效介绍

卓越绩效介绍（精选8篇）

卓越绩效介绍 篇1

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：







（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：







“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：







（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：







5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

卓越绩效介绍 篇2

迄今, 卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区, 先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日, 中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件, 并于2005年1月1日在全国实施, 2012年进行了修订。

中国加入WTO以后, 企业面临全新的市场竞争环境, 如何进一步提高企业质量管理水平, 从而在激烈的市场竞争中取胜, 是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法, 也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。

如何成就卓越绩效 篇3

随着时代的变革，我们进入了一个多极的世界，新兴技术不断推出，使现在的企业实现并维持卓越绩效正面临前所未有的挑战。

从前不久公布的标准普尔500指数公司平均生命周期可以看到，在过去很长的时间里面，标准普尔指数所涵盖的500家公司，平均保持在卓越的地位，保持在500强里面的时间是50年；而现在已经下降到15年。在我们预测的未来可能这个时间会持续缩短，变成10年或者更少。这里面的原因就要求企业必须掌握特殊的技能，特殊的核心能力和特殊的人员储备，才能保证不断创新。在这背后，如何揭示企业成功的秘密呢?

哪些企业实现了卓越绩效?

从2003年开始，针对全球的6000家企业，进行了长期的跟踪和调查，对这6000家企业高管调研的时候，65％的企业认识是自己的企业非常优秀、很卓越了，在发展过程中他们有很好的自信。但是，经过埃森哲的研究分析，其实真正能够有持续增长能力、真正优秀的标准企业，可能只有5％，最多在一些比较好的行业，不会超过15％。是什么原因使这里面有巨大的误差和瓶颈呢?

在这之前，我们先讨论一下如何诠释企业的卓越性和核心竞争能力。一个真正的卓越企业，能从五个方面做到优秀：第一是持久性，企业在发展的过程中，始终给企业带来绩效。第二是稳定性，这个企业是不是大起大落，盈利预测、收入是不是跟他的预期或者企业战略制定相吻合，或者相差不多。对很多专家、专业人士来说是不可预见的，它的表现是符合预测和业界对它的界定，能够长期保持这种稳定性的趋势。第三是盈利性，任何企业就是它是一个赚钱的公司，始终带来不错的利润。第四是收入的增长性，随着每年或者一定时期的发展，始终把握业界技术的增长趋势，始终能够掌握企业利润新的增长点，始终使企业保持一个绅士。也就是在现在的世界里，你不仅不就会被其它企业淘汰。第五是市场的前瞻性，也就是这个企业是不是有足够的专家、智囊团，对企业的未来看得非常清楚，而且制定相应的策略，使企业的未来价值被市场认可。

通过在2003年到现在五年时间里的不断研究，埃森哲发现这些卓越的企业，无外乎在三个方面表现非常好。第一点大家可以看到，市场的聚焦与定位，市场专注性为基础的产品不断创新，不是说大而全的企业就是非常好的企业，真正成功的企业尤其是消费电子行业里面，真正优秀的企业是能找准它的市场细分定位，哪一样的客户群是他们最希望关注的，而且是最有吸引力的，是在这个基础之上不断推出产品的创新和应用。创新是无处不在的，你要找准目标，对企业来说这是非常关键的，对企业来说能够达到卓越指标。成功的企业很多都是有非常好的，绩效考核模式或者平衡积分卡，有量化的管理为底蕴的管控。这个绩效的考核可以渗透到企业的各个环节，规范、约束和强化企业的执行力，大家都在谈执行力很重要，但是怎么样推动执行力、怎么落实?必须有一个非常优秀、完全和有效的绩效考核体制来做基础。所以我们分析出的第二点就是说，以绩效管控或绩效管理为前行的执行力的强化。

第三点就是独特的核心能力。我们进一步诠释，就是以客户为专注的企业运营模式，真正优秀的企业很清楚它的客户是谁，因为现在的技术已经非常好的支撑我们的企业，对大量的客户进行不同维度的细分，客户的消费行为也好、兴趣爱好也好，甚至生活的细节，都可以认真归纳总结，了解你的客户。在这个基础上整合企业和供应商的资源，为客户创造独特的运营模式。

企业实现并维持卓越绩效的三大基石

整体来说，非常卓越的企业、优秀的、在业界领先的企业在这三点做得很突出：1、市场专注。2、执行力强。3、独特的能力。而这三点，又可以细化为五个分析指标，即持续性、稳定性、收入增长性、前瞻性、盈利性。

在中国很多消费电子企业里，我们发现两类企业做得非常优秀：

第一类是市场定义者。像苹果电脑为代表的企业，它通过推出独特的产品定义一个市场，引导客户去创造全新的市场。大家知道苹果电脑公司从很早以前，它放弃了对技术的狂热专注，比如说它可以跟Windows系统融合，转而进入了数字生活的领域，成了客户体验的狂热支持者。苹果在整个过去5～10年中，很好地诠释了市场定义者的概念。真正的市场定义者在消费电子行业里表现的优秀，体现在产品的创新，还有价值链供应体系的合作。还有一个很好的合作是RIM，也是很好的抓住了商用客户的提高和体验，创造了移动邮箱和移动企业信箱的业务服务。也就是说，我们认为第一类典范是市场定义者，始终推出一个新的产品定义一个新的概念，让很多客户来认同。

第二类是价值创造者。这种代表企业有诺基亚、LG或者佳能。这种企业它的特点是始终给客户带来好的价值，所谓的价值在我们看来是质量、价格和服务的综合体。也就是说，它通过全球化的运营，通过全球化的采购，通过严格的质量管理体系，给最终客户带来消费的价值优惠，这种企业也能保持优秀。我们称这类的优秀企业是价值创造者。这两类企业是经过这么多年长期的证明，到今天为止，它始终能够傲立在翘楚的地位很好的证明。

先回过头来看看第一类企业，市场定义者。按照前面诠释的三个核心能力。在市场专注方面，市场定义者它的核心能力是基于客户体验的产品创新的差异化，往往能把握住客户的细微的消费体验的需求，就像苹果公司推出的iPhone，能够灵活地引导它的渠道模式，迎合客户的需求。这是在市场专注方面。在客户专注方面，这种企业是对客户的透视，从技术角度来讲有比较完善的客户资料库和分析体系，以此为基础，快速的、大规模推出新的产品，引导客户。还有一个方式是这种企业专注在产品的创新和研究，其它方面，它的渠道、制造或其它方面有一个很虚拟的动态联合实体，通过和其它的在业界非常好的合作，支撑企业的运作。这种企业追求的不是大而全，是新、快、专注。第三点是绩效，这种企业讲究企业家精神，强调企业家精神和员工之间的互助的合作，这是它的非常好的一个方面。任何希望能够达到创新，以产品领先、客户专注的优秀企业，必须在企业内部从大的企业发展小的单位，引导创新和引导企业家精神的合作。再看我们刚提到的RIM公司，在发展过程是它发现很多商务客户有两个邮箱的困惑，在座的很多人可能有一个是企业邮箱，有一个是个人的邮箱，这在不同的切换中带来很大麻烦。这个公司抓住了这一点，推出了一个服务快速推向市场，到今天为止这个产品的不可替代性越来越强化了。在中国，我们知道中国移动也跟RIM公司合作，推出了两者合一的邮箱服务，它成了全球的移动邮箱的代言者，它的很多渠道合作给它的利润带来源源不断的收入。

再来看看第二类企业，价值创造者。在消费电子行业，它同样会兼具三个能力，但是侧重点有所不一样。在市场专注方面，它并不是很强调产品的真正创新，可能更加强调全球化的运营，产品的标准化，标准化的产品对新兴市场的推动。这是他们对市场专注的一个认识，它会不断从一个市场把认证成功的产品推到另一个市场，对它来说，这种规模效应始终是它认为比较关键的因素。在中国成功的东西可能会拿到印度、越南的周边市场不断推广，这是在市场专注方面的不同点，同样取得很好的成功。

在客户专注方面，它强调技术的长久性、稳定性，这种企业对知识产权的管理非常重视，非常强调IP知识产权保有的有效期的程度和长度，也非常关注在它进入市场对知识产权的重视程度和有效性。而且它会建立大量的、非常高效的IT系统和后台的供应链支撑系统，使企业的触角可以延伸到它想到达的任何一个国家和市场，对它的后端的支撑系统强化是非常重要的。也就是说它独特的核心能力，取决于它可支撑大规模运营的后台能力，以及它对知识产权管控的能力。这是它们在这个领域里比较强调的关键因素。

最后一点是绩效，市场经营者强调的是企业家精神，但是在价值创造者里面，强调的是严格的、规范化的、标准化的执行，在中国很多企业，像华为或其它企业，强调的是严格的军队化的管制，行令一致的推进模式。它非常强调所有的部门、所有人员能够按照企业的统一策略，严格有条不紊的推进和执行，它强调的是这种标准化的执行能力。还有是管理层的，我们称之为持续性。也就是保证策略的持续性，它强调策略的稳定和执行力的强化。也就是说价值创造者在这三个方面做到了以后，是它真正能够支撑它非常优秀的重要核心。

卓越绩效 篇4

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

卓越绩效课程 篇5

1.卓越绩效模式产生的背景

2.中国国家标准《卓越绩效评价准则》与美国质量奖评价标准的比较

3.卓越绩效模式与TQM、ISO9000的联系与区别

4.企业建立卓越绩效模式的意义

二．卓越绩效模式的结构及其相互关系

1.卓越绩效模式框架

2.卓越绩效模式的十一项核心价值观

3.卓越绩效模式内容构成和分值分布

4.卓越绩效模式内容的相互关系

5.主要术语和概念

三．卓越绩效评价

1.评分要点和指南

2.评分过程

3.企业如何进行自我评价

综合案例：摩托罗拉公司专业无线通信事业部的自评报告（美国国家质量奖企业）

研讨：简述您的企业概况，包括：1）企业环境、产品和服务、企业文化、员工和设施、顾客和市场、企业面临的挑战和绩效改进系统。

四．卓越绩效模式之一：领导

1.领导的内涵与职能

2.领导与企业文化

2.1 企业文化竞争理论与模型

案例：联想的企业文化竞争力模型

2.2 如何建立和传播企业的使命、价值观与愿景

案例：联想的企业使命、价值观和愿景（2002年中国国家质量奖）

案例：华为的企业使命、价值观和愿景（2004年深圳市市长质量奖）

案例：IBM的企业文化（美国国家质量奖）

案例：招商银行的价值观和愿景（2006年深圳市市长质量奖）

案例：《基业长青》所列举的卓越公司的信条

2.3 如何建立学习型组织

案例：美国支票印刷公司的学习型组织（美国国家质量奖中小企业奖）

2.4 如何建立创新型的企业文化

案例：崇尚创新的3M公司（美国国家质量奖）

案例：创新的GOOGLE 3.企业组织治理

3.1现代企业的组织治理原则（OECD公司治理原则）

案例：英国巴林银行和美国安然公司的悲剧

案例：联想的内控体系

3.2 企业的组织设计原则、模式和选择

案例：美国支票印刷公司的组织设计

案例：联想集团组织设计的历程

案例：深圳招商银行的组织设计

4.企业业绩管理与平衡记分卡的应用

案例：联想的平衡记分卡体系 案例：海信电器的平衡记分卡体系（2001年中国国家质量奖）

案例：深圳天虹商场有限公司实践平衡记分卡的经验（2007深圳市市长质量奖）

5.社会责任与SA8000标准的应用

案例：英国电信公司的善因营销策略

案例：惠普：企业公民的社会责任（美国国家质量奖）

案例：沃尔玛在供应链的社会责任体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部

研讨：您的企业如何进行卓越领导

五．卓越绩效模式之二：战略

1.企业战略对企业发展的意义

2.迈克尔波特的竞争理论和应用

3.企业核心能力理论

3.1 什么是企业核心能力

3.2 企业的软实力正成为竞争的新武器

3.3 如何识别和培养企业的核心竞争力

4.企业的战略制订流程和模板

案例：麦肯锡的战略规划模板

案例: 某著名IT公司的战略规划书剖析

5.实施战略规划，确保绩效目标实现

案例：深圳航空有限公司的罗盘管理模式（2007年深圳市市长质量奖）

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：您的企业如何进行战略规划

六．卓越绩效模式之三：以顾客与市场为中心

1.顾客与市场的关系

2.确定顾客与市场需求，建立良好顾客关系

2.1 明确谁是您的顾客

2.2 识别和明确顾客的需求

2.2.1 识别关键顾客的需求和期望

2.2.2 识别顾客决定购买的关键要素

2.2.3市场调研常用方法和流程

案例：某IT企业的市场调研报告

2.2.4 应用QFD（质量功能展开）将顾客需求转化为产品特性或服务项目

案例：Zippo打火机将顾客调查转化为产品特性

案例：假日酒店将顾客调查转化为服务项目

2.3 市场细分和市场定位

2.4 市场营销的4P与4C理论

案例：某著名IT公司的市场营销方案

2.5 同质化竞争时代的新利器：蓝海战略

案例：iPhone与苹果的蓝海战略

案例：如家酒店 缝隙里找到大市场

2.6 建立良好的顾客关系

案例：戴尔电脑公司的客户关系管理系统（CRM）3.确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚

3.1 确定顾客满意的关键因素

3.2 顾客满意度调查、分析和提高

3.2.1 设计一份准确的顾客满意度调查表

案例：某IT企业顾客满意度调查报告

3.2.2 提高顾客满意度的方法和工具

案例: 招商银行的客户满意管理模型

3.2.3 顾客投诉处理流程

案例：华为的客户投诉处理流程

案例：戴尔电脑公司的客户投诉处理流程

案例：处理顾客投诉的工具：8D（联想案例）

3.3顾客忠诚度的定义和测量方法

3.4竞争对手的顾客满意度和忠诚度调查方法

3.5 提高顾客忠诚度

案例：深圳天虹商场的顾客忠诚度测量和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何建立以顾客为导向的市场营销体系

七．卓越绩效模式之四：测量、分析和知识管理

1.什么是绩效

2.过程绩效的测量、分析与改善的方法与工具

2.1 过程绩效的测量指标

2.2 运用6 Sigma方法改善绩效

案例：运用6 Sigma提升产品质量（联想案例）

案例：运用 6 Sigma提升营运效率（深圳天虹商场有限公司案例）

案例：运用6 Sigma提升服务质量（美国西南航空公司案例）

3.标杆管理

案例：施乐公司的标杆管理

4.信息和知识管理

4.1 知识管理的概念

4.2 知识管理的过程

4.3 知识管理的体系结构

案例：埃森哲公司的知识管理体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业进行绩效的测量、分析和改善

八．卓越绩效模式之五：以人为本

1.基于企业战略的人力资源管理

1.1 人力资源规划的流程

1.2 工作系统的设计和管理

案例：联想的岗位责任体系

案例：通用电器（GE）的群策群力

2.以关键绩效指标为核心的绩效管理

案例：联想业绩考核与管理体系 3.以职位和能力为前提的薪酬管理

3.1 激励原理与马斯洛需求层次理论

3.2 宽带薪酬理论

案例：全球著名薪酬设计咨询公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企业发展战略和职业生涯规划的培训和教育

案例：联想的员工职业生涯发展计划

5.员工的职业健康与安全（SA8000标准及应用）

6.员工满意度关键因素的测量和提升

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业建立以人为本的人力资源管理体系

九．卓越绩效模式之六：过程管理

1.什么是过程

2.迈克尔波特的价值链分析

3.创造价值过程的确定和管理

3.1 识别企业的关键价值创造过程

3.2确定关键价值创造过程的输入或输出（需求）

3.3 设计关键过程以满足需求

3.4影响过程绩效指标的识别、测量和控制

3.5 关键过程的绩效改善

案例：美国支票印刷公司的创造价值过程

案例：华为公司的创造价值过程

案例：深圳航空公司的创造价值过程

3.6 质量成本的测量、分析和改善

案例：联想的质量成本管理体系

4.支持过程确定和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨:您的企业的创造价值过程是什么，如何提升创造价值过程的绩效。

十．卓越绩效模式之七：经营结果

1.产品和服务的结果

2.以顾客为中心的结果

3.财务和市场的结果

4.人力资源的结果

5.组织有效性结果

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：试列出您的企业经营绩效的指标体系并评估与竞争对手进行比较。

十一.综合案例：吉奥聚合物北美公司（美国国家质量奖企业）

何为卓越绩效 篇6

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与ISO9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法，

所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈ISO9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效?这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现――销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

打造企业员工卓越绩效研究 篇7

H体育投资管理有限公司是从事体育、休闲产业的集团公司。于1996年成立。经过十余年的发展, 目前已成为一家超大型室内恒温游泳健身俱乐部, 在硬件设施方面, 拥有1300平米的游泳池, 总占地面积5000余平米, 并在2004年率先取得CMS (健身俱乐部营销与管理服务体系) 国际认证;在配套管理方面设有营运部、销售部、市场部、人事行政部、财务部、教练部和服务部等七大部门;在公司运营方面, 由健身行业专业人士统筹管理与宏观调控, 以保证公司整体的销售、价格、品牌推广等体系的统一。公司结构的完善, 使得公司开始进入了一个相对稳定期, 并且开始形成一个较规范的战略愿景, 那就是努力把公司打造成所在地区体育与休闲活动领域最具有特色与竞争力的品牌。同时, 员工也由当初的十多人发展成一个由近两百人组成的团队, 员工工作流程、工作制度、组织结构逐渐规范。公司高层管理者也开始逐渐认识到员工在组织中的重要作用。员工不再单纯被看成是在市场上随处可得的生产要素而是一种人力资源, 并开始重视员工的培训、员工的薪酬福利、员工对组织的认同感以及对组织的忠诚度等问题。目的是为了提高员工的绩效水平, 然而, 随着公司发展速度的明显加快, 公司发现员工绩效出现了些问题。

(1) 老员工缺乏进取心。

老员工指的是在初创阶段经过大浪淘沙之后坚持下来的员工。经过了生存关的考验之后, 公司渐渐站稳了脚跟。由于这片江山是由老员工打下来的, 他们对整个公司的发展历程相当熟悉, 对公司的忠诚度也相当高, 其中大多数人已经进入公司的管理层。`然而, 老员工中一部分由于年龄, 一部分由于自身所处的地位比较安逸, 他们渐渐忽视了自身的学习与成长。另外一些老员工由于忙于完成自己的绩效目标, 再加上公司并没有对这部分作要求, 也开始安于现状, 表现出进取心不足的迹象。

(2) 新员工不能迅速融入企业。

新员工在企业中也具有相当重要的地位, 他们中的大部分是公司的执行层。很多时候都是他们在跟顾客直接打交道, 能够在相当程度上代表公司的整体形象。然而, 随着公司的迅速成长, 新员工不能迅速融入企业并改善绩效却成为公司绩效管理的一个新问题。汇仁集团有限公司董事长曾说过:“没有一个一来汇仁就适应工作的营销人员。”这句话包含着一层意思, 那就是无论什么样的人才, 必须与企业融合才可能充分发挥其才能。由于新员工不能迅速融入企业, 不能快速适应公司运行模式, 导致新员工对自己的本职工作“上不了手”, 很多工作目标不能按时按量按质地达到, 这样导致公司的整个运营节奏变慢了。

虽然健身行业是人们公认的朝阳行业, 但在目前的中国健身市场, 90%的健身缺乏技术优势, 缺乏经营理念、服务观念和运行模式, 而对于90%以上的利润率依靠服务的行业, 没有品牌优势和运行模式就注定只能挣小钱或难挣钱。而运营的关键还是要靠员工的努力。因此, 如何提高员工的绩效成为了H公司亟待要解决的问题。

1 卓越绩效的含义

企业要生存, 就必须不断地变革、发展。为此, 实现卓越是每个企业所追逐的终极目标。当然, 实现卓越对很多企业来说并不是一件容易的事情, 但是, 追求卓越却是每个致力于长期发展的企业必须要做的事情。卓越绩效管理就是以提升企业的绩效为目标, 将战略规划与实施、组织管理、人力资源管理、生产运营等系统重新设计和整合, 从而达到构建企业的核心竞争能力, 从根本上提升绩效的目的。

现实中的企业通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改进和提高绩效管理的方法和手段上, 却往往忽视这样一个事实:考核考不出高绩效。只有抓住产生高绩效的源泉, 才能真正创造出高绩效。考核最多只能让员工按照规矩来做事, 却无法激励员工超越常规去发挥他们的聪明才智。事实上, 真正的绩效不是规定出来的、不是考核出来的、甚至也不是管理出来的, 它是每一个被高度激发的员工 (特别是基层员工) 一步步做出来的。因此, 要想真正创造卓越的绩效, 就必须超越传统意义上的绩效管理, 真正让员工有发自内心的对工作、对团队、对企业的热爱, 有发自内心的主人公感觉, 有充足的能量和高度的责任感, 并把它们转化为工作的具体行为, 这才是真正高绩效的源泉。

2 以企业终极目标为导向确立员工绩效目标

企业中员工的绩效目标反映了对员工工作活动预期取得重要成果的期望值, 是员工努力工作, 创造绩效的动力, 也是企业对员工实施恰当激励的基础。员工是企业绩效的执行者、最终实现者, 为此, 员工的绩效目标应该是对企业目标和部门目标进一步的具体化, 是部门目标和企业目标得以顺利实现的保障。在现实的企业中, 企业会尽量的采用量化的绩效目标和指标来衡量员工的绩效, 因为量化的指标能更好的帮助员工把握其工作的重点和方向, 使企业的目标能顺利完成。但是, 当企业发展到一定阶段, 过于量化的目标和指标反而会对企业的发展起到阻碍的作用。

快速适应客户需求的变化和应对激烈市场竞争, 是追求卓越绩效的企业所必须具备的能力。这种能力的培养需要打破各种管理信念和工具的束缚, 而充分有效的发挥企业的“远见”。这种远见建立的基础远远超出了对一个企业了解, 它会建立在对行业、产业、甚至民族特点的充分理解之上。这样的企业常常会实现管理方法上的创新, 并能使这样的管理方法在企业中得到贯彻执行。比如说, 要求全体员工在产品生产的全过程对产品实施质量管理, 而不仅仅局限于产品生产出来后专门的质检部门的检测;建立准时化生产制度, 一切以市场为导向, 在合适的时间, 生产出合适数量和高质量的产品;要求生产出来的产品合格率达到零缺陷等等。这些看似苛刻的管理方式实际在某些企业中已经得到了实现, 并取得了良好的效果。并且, 这样的企业不一定有严密的组织结构, 他们的工作方式会非常灵活, 比如说大量采用项目小组的形式去完成企业的绩效目标, 这样不仅把目标具体化而且上下层级的沟通更为顺畅, 便于管理。追求卓越绩效的企业应该要思考的问题是:企业该如何建立符合自己的管理思路, 最大限度的发挥自己员工的优势?

3 尊重员工的基本特性和需要

很多企业把精力集中放在研究企业的经营活动、精心制作计划系统及严谨的财务分析上, 而忽视对人的管理。而实际上, 人才是最有创造力、最能理性思考和判断的资源。企业不仅需要生产出质量可靠的产品, 还需要培养能生产出质量可靠的产品的员工的价值。值得注意的是, 实现卓越绩效的企业, 无论企业的管理方式如何变化, 他们的落脚点都是在员工上。

企业应该尊重人的基本特性和需要。在企业中, 不同员工具有不同的特点、不同的需求, 企业管理者要避免用同样的方法去激励所有的员工, 加薪和晋升也并不是激励所有员工的通用法宝。比如说, 对于机械制造等这些传统工业领域的员工来说, 随着工作年限的增加, 他们在某一方面的专业知识和经验会越来越丰富, 但同时也会导致他们专业以外的知识和能力的缺乏, 他们不得不担心自己有朝一日离开企业之后的生计问题。对这类企业的员工, 或许企业对他们的终身雇佣制度能解决他们的后顾之忧, 还能使员工增加企业忠诚度。但对于发展变化迅速的新兴产业, 如IT行业等, 员工则需要企业对他们实实在在的金钱激励或股权激励, 因为, 行业的特点使得他们面临着时刻被淘汰的压力, 他们需要这样的激励为他们的生活和学习创造良好的条件。除了外在的激励措施, 企业还要充分考虑员工各自的特征和个性, 把他们安排在合适的工作岗位上, 让他们尽情释放自己的才能, 这样更能激发他们的工作热情。

4 提高员工的自我管理能力

自我管理就是个人应用自身的认识、知识和行事策略, 管理自己的思想、情绪、行为以及所处环境的过程。因此, 自我管理对于人们的学习、生活、毕生发展等有着非常重要的意义。在企业中, 自我管理被认为是一种有助于提高员工动机和生产力的管理策略, 可以弱化外部制约机制、减少管理成本, 降低员工缺勤率, 有助于提高工作绩效的方式。自我管理是目标导向的, 但它却相对独立于外在奖惩系统, 强调个体的主动性, 是一个运用行为和认知策略以达到既定目标的过程。其中包括自我监控、自我反思、自我评估、自我强化、自我惩罚和自我激励等自我管理策略。对于采用自我管理的方式来实现企业目标的方法, 很多现实中企业现状并不适合, 或者说没有达到能依靠自我管理来达成目标的境界。但是, 从长远来说, 自我管理能力的培养, 是提高员工执行力的根本, 是企业需要长期不懈的努力方向。

我们会常常听到企业员工们在抱怨自己一天忙到晚, 但却不知道在忙些什么。似乎工作就是处理琐事, 或者就是忙着应付上级交给的任务, 无法摆脱, 却又看不到这些事情存在的意义。但如果有一天, 他们突然闲下来, 却又感到无所适从、迷茫和无聊, 不清楚自己下一步该做什么。员工完全成了管理者手中的牵线木偶, 管理者拉哪根绳子, 他们就动哪里, 管理者不动, 他们也就没办法动弹。还有的员工, 他们觉得在工作中老是找不到自己的用武之地, 所从事的工作老是不能发挥自己的工作能力, 不能实现自己的价值, 从而产生沮丧的心情。当然, 企业中常常也存在这样的员工, 他们能很轻松的完成工作, 并常常受到上级的奖励, 但却提不起工作的兴趣, 找不到工作对于自己的意义所在。综上所述这些现象, 其实正是员工缺乏自我管理能力的表现。那么如何让员工不仅能高效率的完成该完成的任务, 而且还能积极主动的去发现事情呢?

4.1 认识自我是前提

要做好自我管理, 认识自我是前提。员工在确立自己的发展方向和目标之前, 需要明确自己想做什么, 能做什么及市场需要什么来确定自己的目标。这样才能找到自己的工作在自身发展和市场需求之间的平衡点。每个人都有自己的需要, 认识自己, 首先就是要认识自己的需要。不同层次的人需要也会有所不同。比如说, 当一个人还在为了自己的生计而发愁时, 那么努力赚钱就会成为他目前迫切的需要;而如果一个人已经获得了生活的保障, 那么, 寻求社会地位和被别人尊重就成为了他的需要;更高层次的, 可能是一种自我价值实现的需要。认识自己的需要能帮助员工找准其在企业中的位置, 并在需要的驱使下努力工作。

认识自己, 还需要认识自己的长处。每个人都有擅长和不擅长的领域。擅长自我管理的人会尽量避免自己不能做或者做不好的事情, 他们更多是关注自己的绩效和成果, 努力形成自己的模式, 而不是去模仿其他人。当然认识自己的长处并不是叫人在组织中抢风头, 而是自我完善的一种方式。对自己长处的分析, 自然能帮助其认识自己的短处, 这样员工能清楚自己需要提高哪些方面的技能, 以及获得哪些新的技能, 以充分发挥自己的长处。

4.2 理解自我与工作的关系

理解自己与工作的关系能帮助员工了解自己工作能力是否能胜任这份工作。另外, 还能帮助员工了解这份工作是否能实现自己的需求。只有这样才能激发员工主动做事、承担起责任或社会化的能力。

首先, 员工要明确自己的岗位职责。每个岗位的设置都会在企业中起到其独特的作用, 它们是完成企业总体目标的一部分。对于员工来说, 充分理解企业的总体目标和战略总归不是一件容易的事情, 但是员工应该重视自己的本职工作, 并积极与管理者和相关的同事进行沟通, 以便了解自己的工作在部门、甚至是企业整体工作中的位置及所起的作用, 了解自己的价值。同时还能密切不同员工之间的配合, 提高工作的效率。

其次, 员工还应该重视自己所创造的成果。员工应该常常问自己“我做出了什么贡献, 这些贡献对于我所在企业的绩效和成果产生了什么影响?”这样的问题不仅能培养员工的责任心, 还能使员工的视野超出职位的限制, 关注整个部门或企业的绩效, 从而使他们能站在更高的角度去考虑如何改善自己的工作。如果一个企业采用这样的工作改良方式, 是值得推崇的, 因为员工是工作的执行者, 具有对工作的最直接的认识。他们的改良方式或许是大胆的、出人意料的一些新的概念或流程, 却往往能对部门绩效甚至公司绩效起到意想不到的效果。

参考文献

[1]饶蓝, 方勤敏, 刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发, 2009, (5) :57-58.

[2]李明.倡导卓越绩效管理模式.实现组织最佳员工满意[C].第二届中国质量学术论坛会议论文集, 2005.

卓越绩效构建组织核心能力 篇8

讨论嘉宾：蒋勤柯达大中华区人力资源总监

叶诚为阿科玛大中国区人力资源总监

熊立盛大网络集团人力资源系统总监

陆强睿仕管理顾问公司大中华区总经理

林毅章太和顾问合伙人

作为论坛最后的议程——圆桌讨论，主题是卓越绩效构建组织核心能力。李明伟提出，越来越多经济学家和管理学家都说大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临，引起嘉宾的激烈讨论，那么大公司该如何提高应对市场的反应速度？此外，从富士康的跳楼事件看，集权的商业模式还能走多远？这些问题都应该能引起每个人力资源从业者的深思。

大公司与小公司

李明伟：圆桌讨论主题是卓越绩效构建组织核心能力，想探讨一些趋势性的问题。越来越多经济学家和管理学家都提出一个观点，大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临。你们如何看待这个趋势？

蒋勤：柯达跟以前相比规模要小很多，原来有600亿的营业收入，现在是70亿，最主要的原因是数码冲击导致我们转型。面临新兴市场，如果跨国公司还是保持大公司的管理模式，这种竞争会慢慢丧失。大公司的组织架构是采取矩阵式管理，速度相对要缓慢一些，容易犯一些致命错误，不如小公司反应快，这也是大公司要学习的地方。从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业来提高管理效率的。

叶诚为：我认为大小公司是规模定义，我们可以看到这个趋势，哪怕是一些规模很大的公司，它必须在决策、业务方式、市场应对等方面向小公司学习，灵活去应对。说到底还是市场来决定的，因为市场是不断变化的，如果跟不上时代的变化，可能就失败了。最好的方法就是剥离出去，这也是阿科玛公司的一个利润来源。

李明伟：在国外有些文章说因为垄断之后效率低下，微软应该被分拆成三个小公司，但是如果把这个问题给熊总，盛大作为中国数一数二的大公司，你如何考虑？大公司和小公司决策的效率和运作的效率有区别吗？

熊立：我非常同意刚刚两位老总的意见。今天的盛大正在走集团化的道路，这是由小变大也希望从大变小的过程。盛大到今天为止只有11年，但是市值超过100亿。除了游戏之外我们也有其他业务，有盛大文学、盛大音乐、酷6网、韩国的上市公司，等等。在2008年公司提出一个概念叫做大公司小集团，我们不能因为整个集团规模的大让我们对市场的反应速度降低，所以从这方面理解，大公司在逐渐消融，不再成为首屈一指。

李明伟：下面有一个问题想问两位老总，一家是沪上非常著名的人力资源公司睿仕，还有一家是中国非常领先有影响力的太和顾问。社会环境发生快速的变化，外包服务从创新设计开始就要包出去，就像万科一样，是一个管理型的公司，我的问题是企业如何从大变小？

陆强：从企业的角度来讲如何由大变小，不是规模的问题，而是我们管理的方式是不是能够变小，比如扁平化管理。因此单纯说企业规模没有意义，如何在市场反应快才是有意义的。现在网络提供了一个技术的可能性，信息的流通足够快，团队可以遍布世界进行合作，所以变小的根本关键是如何快速组成一个面向市场工作的团队，而这种团队是以互联网为基础，而不是以传统的组织架构的工作方式。现在有这种概念——企业2.0，建立企业内部的一种社区关系，工作范畴就是以一个社区为单位的工作方式，而不是整个公司，它的流程不是从最高往下，他的流程是你工作的社区。

林毅章：传统的企业有一个误区认为做大就是强，但现在大并不一定强，从工业时代进入信息时代的时候，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。随着信息社会的变化，过去企业组织中的权利决策是由上至下，现在不一样了，企业越来越依靠网络，内部HR都要更多跟外界去交流，来自底层的冲突对企业发展的影响非常大。很多企业在大的环境下形成了小的灵活的机制。

李明伟：现代社会发展非常迅速，工业社会赖以壮大的基础正在变化。现代交接方式也在发生改变，这种变化会带来企业沟通的变化以及企业组织的变化。刚刚陆总讲企业的大与小不是从财务和人数上面看，是要从公司决策效率上面来看问题。我也的确感觉到这是跟人力资源有关系的，因为未来公司可能是一个庞大的巨无霸，但是在人数上面可能会越来越少，人都到专业化的公司里去了，社会化的大分工时代将来临。所谓的小公司时代在我看来不是公司的规模小了，而是说你所专注的领域越来越细分了。所以企业与企业之间是一种合作、外包的关系，这样构成一个完整的生产链条。

蒋勤：技术的进步导致直接的结果，生存的环境有很大的不确定性，柯达受到数码时代的巨大冲击，导致我们的应收大幅度的下降。现在微软也面临同样的挑战，下一步云计算时代的来临，微软将会在市场上取得什么样的地位？从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业提高管理效率的。一个大企业要有小企业的反应速度，如果公司还是采取非常集权的方式进行管理，或者还是管控性的形式，那技术只是带来一个辅助作用。

集权的商业模式还能走多远

李明伟：大家一定会记得富士康的跳楼事件，这是人力资源不可回避的一个问题。现在中国很大的特点还是工业社会，70%的经济还是依托制造业，它是以等级、权威来带动。另外网络带来一个对等共享开放的社会，我相信在座的每一位，内心也希望不被人家剥削。但是我们的商业模式还是集权或英雄式的金字塔形的，而且短时间内没有办法改变，这个问题如何解决呢？

叶诚为：如果企业仍是这种模式，基本生存会有问题，这几年曾经轰轰烈烈的民营企业都倒掉了，很大一个原因就是在这英雄式的一个人身上。比如太子奶的发展壮大很快，倒下也很快。这说明一个企业跟不上社会的进步，是会倒下的。前面埃森哲戴青做演讲的时候说道，变化是正常的，哪怕是做得非常大的一个企业，也必须要去找这个变化。如果你觉得看不到变化，必须要想办法从内部去刺激这个变化，否则危机来临时，就不能应对。很多大企业都采取扁平化的管理方式，阿科玛是一家传统的化工行业生产企业，但是它的管理方式也在变化，比如在化工生产行业里面采用BU方式，它对自己的市场、应用最了解，可以做出最快速、最准确的市场反应。

陆强：在西方国家，工业化已经得不到更大的利益，而在中国的80、90后可以选择不上班，在家啃老，我觉得中国还将有很长一段工业化的环境。我们的问题是说企业家要看到工业化之后，就像西安这家公司，他的工业化已经做到全球第一了，工业化一段时间以后要做突破，就得考虑企业文化、人才、战略是否能支撑。

林毅章：我去过富士康，企业很大，厂房和厂房之间都可以走车。但它是分阶层的，台干和普通员工有不同的员工通道。有些台干资质平平，但是级别很高，造成的分级很不平等。虽然他们的工作环境、待遇还不错，有洗衣房、娱乐中心、篮球厂，但这种文化制度阶层非常分化，类似于日企。

李明伟：在我看来，所有人都一定面临这个问题，深处企业当中，感觉自己被尊重了吗？当不被尊重的时候和被尊重的时候你的感觉是什么，动力有差异吗？这是一个很核心的问题。企业是人做出来的，那么人什么时候效率和效能是最大化的？我们杂志到广东做过一个调研，已经有些民营企业家意识到平等对待员工、尊重员工等在人力资源方面的管理产生的效果会非常不同。最后问一下熊总，我知道前面有一个演讲是讲80后员工，盛大不是一个单纯的制造业，它是一个研发企业，你们是如何来管理的？

熊立：十年前招聘的时候，学生说工资高很重要，五年前说职业发展很重要，现在大家都说给一个学习的机会很重要，这是现在招聘员工的特点。现在，优秀的员工没有办法在短时期创造价值，这是企业本身机制不灵活还是金字塔式的格局造成的？盛大员工的升级不是由上级来决定的，而是由员工自己来决定的。我们把所有员工的职业发展透明化，一个员工什么时候可以做主管，也许是年底，但是在盛大我们会告诉员工离下一步差多少经验值，如果你达到经验值，没有人会阻挡你晋升。企业需要年轻员工发挥作用，关键就是打破传统的管理模式。

提问环节

提问1：各位老师好，我面临一个问题，现在公司领导对人力资源不看重，他觉得这是内勤，到网上查一些表格就可以做的，被排除在业务之外的一个可有可无的一个部门。所以我现在非常纠结，希望各位老师帮我做一个诊断。

陆强：我觉得老板不是不重视，而是他对这个阶段的看法。我曾经讨论过所谓HR成为业务伙伴，其实我们中国有非常好的例子，如共产党，HR最高的境界就是做政委的，比如国有企业，甚至他们人力资源部的总经理多是业务出身的，并不是HR出身，他们在解决战略问题，技术问题是由我们现在所说的HR在做。我有一个同事去华润做人力资源的副总监，解决的就是这些技术问题，我认为这是聪明的。我认为这个不用你纠结，以你的年龄不要去考虑战略的问题，我认为你要去学习一些人力资源的技术，掌握独特优势，这是老总搞不定的东西。

提问2：在中国本土企业里面，一方面是工业化，一方面是信息化，更多是两者都兼备，面对这样的企业，人力资源管理战略方向，如何均衡面对？