公司推行卓越绩效管理模式经验交流

公司推行卓越绩效管理模式经验交流（共9篇）

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇1

**公司推行卓越绩效

管理模式经验交流

今天是**公司高速发展历史上一个值得铭记的日子，获得市长质量奖这一殊荣，让**人都备受鼓舞。我也非常荣幸能够在这里跟大家交流经验。

市政府设立“市长质量奖”、倡导“卓越绩效管理模式”，极大地激发了企业的管理创新热情，引导了企业提高生产经营质量、更好地适应经济全球化的竞争化境，实现经营管理方式的转变升级。借此机会，我谨代表公司，向长期以来支持我公司发展的领导，向我们的合作伙伴，向广大客户以及公司各个工作岗位的同仁们，致以最衷心的感谢！

**公司是*牌合成铝酸钙系列产品的专业生产企业，目前公司拥有完善的质量保证体系和严格的管理制度，获得了ISO9001质量管理体系认证证书，并获得中国合格评定国家认可委员会授权的实验室认可证书，本公司实验室的检测数据在国际实验室认可合作组织（ILAC）和亚太地区实验室认可合作组织（APLAC）具有多边互认能力。二十年来，我们立足行业实际，坚持走自主创新道路，把“以人为本、科学发展和可持续发展”作为企业最核心的价值观，尊重知识、劳动，对社会负责，致力于建设资源

节约型企业、环境友好型企业。公司在技术上立志成为铝酸钙合成材料领域的标杆企业，在管理上通过引进先进的管理理念和科学方法追求企业长青的路径。

卓越绩效管理模式为企业发展提供了一套比较完善的经营管理体系和一套持续改进的管理评价标准。公司自2008年首次申报市长质量奖以来，逐步结合公司的实际情况开始在公司上下推行卓越绩效管理，努力实现公司全面质量管理的标准化、规范化和具体化，并最终将卓越绩效评价标准落实到全体员工。

面对变幻莫测的经济形势，公司贯彻“抓学习，促管理，重质量，促效益”十二字方针，注重学习培训，坚持改进工作系统和工作方法，从自身的问题入手，加大技术研发和技术改造力度，对内制订产品质量内控标准，对外更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。公司以ISO9001为基础，依据《卓越绩效评价准则》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和涵括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面在内的绩效评价准则融合到公司的具体制度、可执行的文件和标准中，建立起了全面的管理质量控制体系，力图从科学规范的过程管理中取得绩效，并持续改进以追求公司组织运行效率的最大化和顾客的价值最大化。

推行卓越绩效管理无疑是公司追求卓越质量经营的有益之路。我公司会一如既往地推动卓越绩效模式的深入运行，也会把

这份荣誉化为动力，虚心向其他标杆企业学习，与其他同行在追求卓越绩效管理的公司分享经验，用自己的行动为中国企业的卓越绩效管理实践、进步贡献一份力量。

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇2

1 卓越绩效模式与ISO 9001的比较

1.1 共同点

1.1.1 均以过程为基础

一切工作都是通过过程完成的。卓越绩效模式所包括的领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等7个主要方面, 强调过程导致必然的结果, 最关键的6个过程 (领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理和测量分析与改进) 涵盖了企业经营管理的基本过程, 包括对过程的识别、策划、设计、实施、评价和改进。其中5个结果 (顾客与市场的结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任结果) , 通过综合的组织绩效管理方法 (即卓越绩效评价准则) , 涉及企业管理的各个环节。ISO 9001通过使用过程的方法, 对比标准要求, 对产品实现过程中发现的问题及潜在问题进行识别、纠正预防和改进, 以此证实产品和过程的符合性, 保证产品的质量, 增进顾客满意。

1.1.2 均以顾客为中心

卓越绩效管理模式的核心是强化企业的顾客满意及创新, 追求卓越的经营绩效, 把顾客满意和顾客忠诚作为关注点, ISO 9001针对的质量管理体系过程始于顾客要求, 终于顾客满意, 其主过程是产品实现过程, 即通过输入顾客需求, 输出产品和服务, 达到顾客满意。

1.1.3 均遵循PDCA循环

卓越绩效模式中的6个过程类目 (领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进) 和1个结果类目 (经营结果) 均是通过PDCA循环, 以结果为导向, 进行自我评估, 寻找差距, 改进不足, 提升企业竞争水平。ISO 9001质量管理体系, 以4大过程 (管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进) 为基础, 按照PDCA循环检查过程, 并识别其有效性, 实现持续改进。

1.2 不同点

1.2.1 适用范围不同

ISO 9001标准是证实企业具有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品, 通过体系的有效应用, 包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求, 旨在增强顾客满意。而《卓越绩效评价准则》内容涉及企业经营管理的各个方面, 把质量关注点扩展为经营质量, 强调社会责任、战略策划和经营结果, 反映了现代质量管理的最新理念和方法, 并用量化评分 (1 000分) 的方法全方位、平衡地诊断、评价企业经营管理的成熟度, 为企业的自我评价和外部评价提供了很好的依据, 同时兼容了ISO 9001和ISO 9004标准。

1.2.2 目的不同

ISO 9001是一个符合性标准, 是对企业生产过程是否合格, 通过对照标准条款, 重在发现与规定要求的偏差, 进而持续改进质量管理体系的有效性。而卓越绩效是一个成熟度标准, 坚持基于目标的诊断式评价, 通过对照标准条款, 旨在发现企业的优势和劣势 (即需要改进的地方) , 从而引导企业不断地追求更好, 让所有相关方达到满意。

1.2.3 作用不同

ISO 9001质量管理体系旨在发现不符合质量, 引导企业实施质量改进, 达到质量保证的要求, 卓越绩效则首先是为企业追求卓越绩效提供自我评价的准则, 其次是可用于质量奖的评价。

2 企业推行卓越绩效模式的必要性

(1) 随着油气需求的不断增长, 石油企业也迎来了新一轮挑战。按照深化“战略合作, 走向国际市场”的思路, 石油企业不断深化市场开发, 拓展生存空间, 走出国门, 开拓国际市场, 仅靠产品质量管理, 满足现状, 止步不前, 已不能适应企业生产技术创新、经营以及项目运作的需要。

(2) 已获ISO 9001质量体系认证的石油企业最大的愿景是在激烈的市场竞争中能够持续取胜, 而卓越绩效管理则为石油企业的未来带来了希望, 其在质量管理的基础上, 全面关注企业经营、顾客满意, 增强企业竞争能力, 为进一步提高企业质量管理水平, 推行卓越绩效管理已成为企业发展的当务之急。

3 企业要建立卓越绩效管理体系

3.1 领导作用

领导重视是关键。目前, 在复杂多变的市场竞争环境下, 石油企业认真履行找油找气责任, 不断追求持续稳定的发展, 依靠领导作用导入卓越绩效管理, 在其参与、支持与帮助下, 制订企业长期的发展战略和目标, 科学配备各种资源, 对实现企业发展的方针、目标和提高企业整体效益是十分重要的。

3.2 追求卓越, 学习实践要并行

(1) 企业管理层要高度重视卓越绩效管理的重要性, 实施卓越绩效模式, 严格按照方法-展开-学习-整合逐阶段进行, 学习选择、运用有效的管理方法和工具, 系统地了解和掌握卓越绩效模式的框架、价值观、主要内容和评分方法。

(2) 按照该模式要求, 在企业内部系统地推行此项工作, 引导全体员工在实际应用中继续发挥物探先行作用, 不断学习和提高, 着力增强技术创新能力, 增强企业内部各级管理层、技术人员和操作岗人员追求卓越的责任感和紧迫感。

3.3 建立评价考核机制, 促进企业发展与时俱进

(1) 企业追求现代经营质量系统, 要以经营战略为核心, 建立一套卓越绩效指标评价体系, 并适时进行自我诊断, 发现和分析劣势, 收集生产经营数据, 进行科学统计研究, 形成评价报告, 为企业管理者提供决策依据。

(2) 企业在ISO 9001标准的基础上, 依据卓越绩效评价准则, 建立健全质量、经营考核机制, 充分调动和发挥各职能部门的作用, 转变发展方式, 实施卓越管理, 提升发展质量等一系列管理创新活动, 杜绝职能不清, 相互扯皮现象的发生, 推进企业实现科学发展、效益发展。

3.4 以过程管理为重心, 加强绩效测量

(1) 要更加重视生产经营管理。石油企业在生产模式急速转变, 生产效率大幅提升, 用工总量持续加大等形势下, 应切实加强过程的监督, 建立生产经营过程的数据分析制度, 通过日报、周报、季报、月报和年报表, 及时对生产经营过程进行测量, 严格PDCA循环, 掌握生产经营动态, 实现质量、成本和效率方面的改进。

(2) 业绩测量要真实。在生产经营过程中, 通过对顾客满意程度、产品服务质量、财务经营、市场开发、人力资源绩效以及社会责任等6方面的测量, 对输出数据和信息进行分析、识别, 发现并找出重点问题, 进行绩效评价和决策。

(3) 树立标杆意识。石油企业要在同行业中, 以优秀企业为榜样, 并作为竞争对手, 将自身的绩效水平与其比较, 不断攀登新高峰, 稳步发展。

3.5 增强员工责任意识

(1) 员工要立足岗位, 树立企业卓越绩效理念, 敢于创新, 在生产经营中, 做一个恪守职业道德, 具有法律意识和岗位技能的人, 更好地维护企业发展。

(2) 员工要自觉参加学习当今先进的科学管理方法和思维方式, 不断提升个人的管理知识和能力, 持续改善自身不足, 勇于实践, 有效提升自己的工作水平, 系统地提高个人的素质和综合管理能力。

4 结束语

“十二五”时期, 石油企业将面临新的机遇和挑战, 随着质量管理阶梯式的发展, 卓越绩效模式已成为引导企业生产经营管理不断进步的有效指南, 因此, 石油企业要发展, 只有坚持持续改进, 不断追求卓越, 保持技术领先, 才能使企业提高质量水平, 拥有国内外市场竞争实力, 促进石油企业高效发展。

参考文献

[1]马林, 段一泓.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社, 2006.

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇3

答：卓越绩效模式，首先是一种以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念，其次是区别于传统绩效管理的以目标实现为导向的评价方法和工具。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

卓越绩效模式是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式。经过多年的运用和完善，卓越绩效模式已被世界各国许多企业和组织纷纷引入实施。目前，世界上八十多个国家和地区运用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准。

2001年，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审。2004年，我国制定并颁布了国家标准“卓越绩效评价准则”（GB/T 19580-2004）和“卓越绩效评价准则实施指南”（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。目前全国有二十多个省、直辖市设立了省/市政府质量奖，大力鼓励企业推行“卓越绩效模式”，提升产品和质量，进而全力提升经营管理成熟度水平和强化企业核心竞争力。

问：根据以往的成功经验，您认为此种模式的主要特点有哪些？

答：卓越绩效模式是建立在一组相互关联的核心价值观和理念的基础上，由七个部分组成，分别为：前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理。就其实质而言，“卓越绩效模式”反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

总结国际上许多卓越企业的成功经验，其主要特点如下：

延伸和扩展质量的概念。卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。

注重经营结果，以结果为导向。卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效。“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40～45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业可持续发展。

关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手和标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

强调持续改进、提高成熟度。卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，更是企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

问：目前来说，推广的难点在哪里？

答：系统性认识不足，理解片面。卓越绩效模式是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想。在推广之前一定要全面系统性的理解，否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”，在申报质量奖的过程中可能多走很多弯路。

管理方法滞后于管理理念。有不少企业在推进卓越绩效模式的过程中，急功近利思想严重，不管企业管理状况如何，盲目申报，为的就是拿那个奖，而不是真心实意提高企业的管理水平。这种思想危害很大，也是与设立质量奖的初衷是不一致的。

管理体系复杂，系统整合能力不足。加入WTO后，我国企业大量引进了西方先进管理方法，许多企业已经建立或引进了质量管理体系、风险管理体系、职业健康安全管理体系、标杆管理体系、客户关系管理系统、业务流程再造、精益生产及六西格玛等。然而，由于各种管理体系导入的时间标准不同，导致管理体系缺乏整体策划，接口不顺或模糊，从而造成各管理体系的冲突和资源重复与浪费。

战略缺失或不明晰。发展战略对企业组织的重要性不言而喻，然而我国企业战略缺失和战略不明晰是普遍存在的问题。由于战略制定和战略部署决定了“做正确的事”和“正确的做事”，由此也决定了卓越绩效模式对战略的严格要求。

问：您认为此种模式在军队企业以及军工企业推广过程中，应当关注哪些重点？

答：由于军工企业主要承担军工科研任务，其技术要求不同于民用企业。民用企业产品以成套流水生产为主；而军工生产的特点却是研究型任务较重，成套生产较少。因此与民用产品相比，军工产品所蕴含的知识、技术因素更多，熟练劳动的因素较少。因此我国军工企业在卓越绩效模式推行过程中应在以下方面作出努力：

领导者树立坚定决心和意志。卓越绩效模式是“一把手工程”，其推行运用关键取决于领导者的决心和意志，需要有一种强大的、永恒的信念支撑着他们，无论顺境逆势，坎坷挫折都不能动摇。

借助外脑。借助外部专业咨询机构能够较客观的对企业进行全面诊断，以此确定改进的优先次序，外部咨询机构相较于企业自身推行卓越绩效模式往往更加高效。

全员参与。卓越绩效模式是企业的整体行为，覆盖到企业的各个职能和业务领域，因此采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功推行卓越绩效模式的重要保证。

建立专业组织机构。自我评价及改进是一个系统过程，往往不是一个部门所能单独实施和操作的。因此，应组建卓越绩效模式跨职能领导小组，并在其指导下组建若干跨职能改进项目组，如战略改进项目组、顾客与市场改进项目组、领导改进项目组等。

全面诊断，分层次改进。正常情况下，依据《卓越绩效评价准则实施指南》进行全面诊断，得出“亮点”与改进方向，由领导层决策改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。

及时评估和总结经验。应制定科学的自我评价计划并严格执行，梳理出最重要的优势和改进项目，全面了解各领域工作效率和质量，掌握前期改进结果与效果。完成自我评估报告后，及时向领导层汇报，同时，针对改进项，制定改进计划，通过定期开展自我评价和总结，循环往复，不断提升管理成熟度。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩，取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，卓越绩效模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇4

基于卓越绩效模式现场诊断报告

诊断组：xxx xxx xxx 2013年8月17-19日

诊断目的:通过现场诊断,识别卓越绩效模式在xxx的实施情况及其管理成熟度,为xxx的管理改进和提升提供参考建议。

诊断依据：《卓越绩效评价准则》、访谈、现场观察、查阅相关文件、数据或信息、座谈会

诊断情况报告：

一、组织的基本情况：

XXX药业有限公司是XX省医药高新技术企业，集中成药科研、生产、销售为一体，是XX省委、省政府评定的XX省优秀民营企业。曾荣获XX省“守合同重信用”企业、XX省纳税A级企业、XXX劳动模范先进单位等多项荣誉称号。

公司目前以中成药为主导产业，在全国享有较高的知名度，是XX省重点制药企业，享有120年的制药史，拥有一批制药经验丰富、稳定的质量管理和研发人员，技术力量雄厚，企业以每年30%以上的速度增长。先后通过了国家GMP认证，ISO14001环境体系认证和ISO9001质量体系认证，现有员工2800多人，生产丸剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、散剂、气雾剂等剂型360多个产品，GMP生产基地占地1450亩，内建有片剂、胶囊剂、颗粒剂、散剂气、雾剂丸剂等八个剂型，十条生产线。

企业以市场为中心，建立了完善的营销体系，在全国各地设有医药营销和市场推广中心，成立了96个办事处，拥有强大的销售网络。在产品结构上，形成了内科系列用药、外科系列用药、妇科用药和儿科用药四大主导品牌，在全国具有较高的知名度和市场占有率。

公司建立名牌战略目标，坚持“以质量求生存，以人们需求为依托，以管理求效益，保证药品品质安全有效”的质量方针，建立质量三级管理体系，产品以良好的品质，受到了各级政府部门和消费者的认可。XXX系列、12个产品被评为XX省名牌产品，XXXX片、XX肝胆丸和XXXX胶囊等38个产品被评为XX市名牌

产品，“XX”牌商标、“XX”牌商标被认定为XX省著名商标。

企业每年将年收入的10%—15%投入到科研开发，研发中心设备仪器先进，研发能力强，先后研发出十几个全国独家产品和国家专利产品，多次荣获科技进步奖和新产品、新技术先进奖。与第X军医大学医学院联合开发研制的、国家六类新药“XXX丸”项目，被列入XX市科技计划项目，并获得专项科技基金。

根据国家的产业政策和市场发展，公司以科学的发展观，制定本企业的发展规划和战略，以中成药为主，合理进行产业链的延伸，发展中药的研发、保健食品和卫生用品等相关产业，使公司形成一个以中药产业为主，涉及药品销售、药品研发、中药饮片、精细加工、保健品、卫生用品等多产业的集团公司。

二、基于卓越绩效模式现场诊断初步结论： 显著优势：

1、社会责任

公司非常注重企业的社会责任,认为企业纳税是企业应尽的责任,除按照税法纳税外,每年都会由党支部制定出公益计划用于扶贫、助学甚至出资兴建希望小学。对于国家出现重大的灾难除企业捐款外，还会发动员工捐款，尽一份责任。对公司困难的员工也会进行帮扶，帮员工解决困难。

在环保方面，也会采取措施进行节能减排，响应国家绿色低炭政策。

2、战略的部署

公司制定十二五规划，提出公司的战略目标，对战略目标如何完成，落实到各部门，并对各部门应采取的措施进行了部署，以确保战略目标的实现。

3、了解顾客的需求和明确细分市场

公司充分利用公司现在的在XXX科的优势，进行产品线的延伸，满足顾客潜在的需求，如XXX等，从纵深和横向两方面延伸，开发新的细分市场。

4、顾客关系的建立

公司非常重视对客户关系的维护，尤其在对客户保留方面，采用了聘请外部专家、教授进行免费咨询，帮客户解决疑难问题。此外，还会通过公司网站解决客户关注的问题，也会通过社区促销活动，免费为客户提供咨询。

5、重视员工培训

公司非常重视员工的培训，根据公司的发展战略需要，通过培训需求的调查，除公司统一制定培训计划外，各部门也制定培训计划，并把培训的效果纳入考核，确保培训的有效性。

6、主要过程的有效控制

公司在过程管理中，通过导入GMP体系，ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系，对关键的过程进行严格控制，并提出质量检验100%合格,以确保产品质量，也因此公司产品质量在业界形成了良好的口碑,促进了销售。

改进机会：

1、公司的愿景、使命、核心价值观未提炼形成书面的文件，不利于文化宣导

尽管公司的文化活动开展的比较多，在诊断组问到一些中层甚至一些高层的时候，他们并不知道公司的愿景、使命、核心价值观是什么；在访谈黄总的时候了解到，在黄总的脑海里也存在对公司愿景、使命、价值观的一些思考和想法，但缺乏提炼，未形成书面的文件，不能很好的传播，以致公司中基层员工甚至一些高层都觉得公司缺乏愿景、使命、核心价值观，对企业未来的发展感到比较迷茫，工作中缺乏方向感。

2、高层领导在营造员工学习、授权环境上取得一定成效，但在创新环境的营造上还有待改进

诊断组在访谈中了解到：对于员工的学习，黄总身先士卒，从自我做起，带领高层团队进行学习，也要求每个高层带领自己的团队进行学习，营造一种很好的学习氛围，取得一定的成效；在授权方面，制定了签字授权书，充分放权，调动了各级管理人员的积极性，也提高了公司的运营效率，取得了一定的成效；公司未来要成立独立的研发中心和多品种的需要，对创新的要求很高，但在创新环境的营造上，在机制配套上还有待完善。

3、战略制定过程中缺乏有效的方法和工具，公司战略缺乏宣导

公司虽然制定了十二五规划，明晰了公司的战略目标，但对战略制定过程中缺乏有效的方法和工具的应用，如PEST、五力模型、SWOT分析等战略常用的分析工具，不能确保战略的制定的全面性和科学性。

在公司战略制定后，在访谈黄总中了解到，公司战略只是对极少数人进行过交流，没有全面宣贯公司战略，导致中层管理人员甚至一些高管都认为公司缺乏战略，工作的方向不明晰，不能很好地发挥自身的能力。

4、公司虽然有绩效预测，但缺乏与竞争对手或行业标杆对比

公司对绩效一般会做三年的预测，但在预测的过程中缺乏收集竞争对手或者行业标杆的数据进行对比，不利于公司识别与竞争的对手的差距以及与行业标杆的差距，不明晰该向行业标杆学什么。

5、员工绩效管理系统与公司的战略目标缺乏一致性

在访谈中了解到：尽管各部门都说有绩效考核，但考核指标缺乏量化，难以确保绩效考核的公平性；各部门的考核大多都是基于本部门的自己的考核，未在公司战略目标指导下设计的指标，存在各部门各自为政而与公司战略目标实现脱节的现象，缺乏统一整合，不利于公司战略目标的实现。

6、员工职业发展规划欠缺

在诊断组在访谈中了解到：公司对员工的职业发展基本还停留在一些想法上，还没有去做，不利于调动员工的积极性、激励和留住核心员工。

7、员工满意度的调查未基于员工需求的设计，为调查而调查

公司虽然也做了满意度调查和满意度分析，但对调查问卷的设计未能从员工的需求出发，不能确保员工满意度的有效性，只是为调查和调查；另外，对员工的满意度调查也未区分各层级员工的需求的不一样性，缺乏针对性，不能很好反应出各层面员工的真正需求，不利于有针对性地做员工满意度的改进。

8、过程管理未充分识别价值创造过程和支持过程，不利于厘清部门之间的关系

诊断组在访谈中了解到：尽管公司对过程控制有各种程序文件，但对各大过程未充分识别价值创造过程和支持过程，不利于厘清各部门的内部客户关系，容易导致运营系统不协调的现象，影响系统的运营效率。

9、知识管理还停留在初级阶段，有待完善

诊断组在访谈中了解到：公司的知识管理还停留在各部门互相传递文件和数据信息的阶段，对于知识管理所要求的哪个部门来负责，如何建立知识库、如何进行知识共享和激励员工创造知识，还有待完善。

10、设备管理基本还停留在救火阶段，缺乏预防体系

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇5

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

卓越绩效模式培训课件 篇6

企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业家们对自己的管理都有一套，但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可，政府的认可，提高自身在业界和社会的形象和地位，也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验，通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇，那么它到底是什么呢？

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%.中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

公司推行卓越绩效管理模式经验交流 篇7

随着全球经济一体化进程的不断加快, 市场竞争日趋激烈。全球的能源结构也正在发生着变化, 新能源和再生能源的比重逐步增加。中国在未来10年, 煤炭比重将由70.7%下降为57%, 天然气比重将由3.6%上升至12%。在公司推行卓越绩效管理及实施战略发展规范过程中, X公司始终将顾客的需求作为关注焦点, 聚焦国家发展战略以正确理解顾客和市场需求。

一、卓越绩效管理模式简介

企业作为一个经营组织, 其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的, 而企业是否能够永续经营, 取决于组织能否正确地做正确的事。卓越绩效管理模式框架图中有两个三角, 领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”, 以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中, 通过制定以顾客和市场为中心的战略, 为组织谋划长远未来, 关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性, 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范, 高效地实现组织所追求的经营结果, 关注的是组织如何正确地做事, 解决的是效率和效果的问题[3]。

二、X公司在评价市场发展战略方面面临的困惑

X公司是我国大型电站汽轮机叶片专业化制造企业, 具有三十多年叶片的专业制造经验, 是在全球范围内为数不多的同时具有叶片锻造能力和机械加工能力的企业。经过过去三十年特别是过去十年的高速发展, X公司已经成为国内最大的电站叶片专业化制造商, 然而, 随着国内市场日趋饱和, 行业内产能过剩, 企业在市场开拓方面面临着极大的挑战。虽然X公司国内拥有近80%的末三级叶片的市场份额, 但X公司一直没有一个很好的管理指标来评价市场和顾客的关系。为了把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点, 满足全球化市场的要求, X公司导入先进的管理模式势在必行。

三、以顾客与市场为中心模式的实施

以顾客和市场为中心类目评价组织如何判断顾客和市场的需求、期望和偏好, 同时也评价组织如何与顾客建立良好的关系, 以及如何判断导致获取新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及拓展业务的关键因素。

(一) 顾客和市场的了解

在电站行业, 公司产品覆盖火电、核电、气电三大领域。占据国内70%以上的大叶片市场份额。在国际市场中, 主要服务于GE、SIEMENS、ALSTOM、东芝、三菱、日立、印度BHEL等多家电气公司。

公司了解顾客需求的方法有直接法和间接法两种, 直接法有定期走访、互访、年度订货会和调查问卷等;间接方法有市场投诉分析、行业协会简报等。公司通过各种倾听和了解的方法, 来确定关键顾客的要求和期望及其关注要素, 通过这些方法的运用, 使顾客的要求和期望得到转化和满足, 并促进公司市场的拓展和服务的改进。

1、确定顾客群和细分市场

(1) 市场与顾客细分。公司围绕叶片专业化目标与专业化的特点对顾客与市场进行了多维度划分。

(1) 从产品的顾客区域维度要求主要分为国内电站和海外电站市场;在两块区域市场中, 我们始终关注关键顾客不同的需求以及关键顾客在国内或国际电站行业中的发展趋势。确定与顾客间的合作方式以及在两块区域市场中的市场定位。

(2) 从产品功能性维度要求主要定位在三大领域:蒸汽轮机叶片、核电叶片、燃气轮机叶片。

X公司将根据市场的发展方向以及国内外能源的发展趋势, 制定公司发展转型战略。在电站叶片市场中, 火电市场已走过了它的最鼎盛期, 因此, X公司在稳定蒸汽轮机叶片市场的前提下, 扩大和增强核电和燃气轮机叶片的市场能力。

(3) 从产品交付状态的维度要求分为成品叶片市场和商品锻件市场。

(2) 挖掘潜在顾客与竞争者的顾客

公司在进行市场划分中, 考虑了潜在顾客的需求。主要采用以下方式挖掘潜在顾客: (1) 通过实地走访、电话咨询、新闻传媒、网络宣传等方式, 使潜在顾客有机会获得公司咨询的渠道。 (2) 通过新工艺新技术的推广应用、产学研合作、公司与公司技术合作等成果推介会, 邀请行业、院校、院所、公司专家参加, 展示企业技术发展方向与成果。 (3) 在公司专业向关联的知名高等院校设立奖学金基金, 扶持和奖励成绩优异的贫困学生。 (4) 参加国际国内专业展览会。 (5) 通过现有市场的良好的执行表现, 为潜在市场挖掘提供机会。

2、了解顾客与以顾客驱动卓越

(1) 了解顾客

古语“知己知彼、百战不殆”, 非常适于市场的维护与开发。及时地了解顾客的需求与期望, 才能提供符合顾客要求和期望的产品与服务, 及时调整公司市场定位与策略, 改善内部管理, 最大程度地满足顾客的要求。

(2) 针对顾客的各类信息的改进与提高

公司将来自于顾客的各类信息作为产品研发, 质量提升和管理提升的重要输入。通过改进公司技术研发体系, 提高技术研发能力, 降低成本, 提升产品质量。通过公司的QC团队, 专题提升与改善产品品质。

(二) 客户关系与顾客满意度

1、顾客关系

(1) 与顾客间建立战略联盟。

(2) 与顾客间建立技术合作同盟。

(3) 战略顾客和重点顾客是公司市场中精髓。对不同的顾客需按不同策略进行顾客维护。

(4) 建立顾客档案。

(5) 公司构建与顾客联系通道, 及时解决顾客需求。

(6) 顾客投诉管理。

2、顾客满意度测量

公司通过顾客对产品的满意或不满意的感知信息的测量与分析, 以测量质量管理体系的符合性和评价质量管理体系的业绩。公司在质量管理体系中有程序文件加以规定和要求。

(1) 公司采用的测量方法主要有以下方式

公司自己调查———公司自己调查通过以下方法跟踪和了解顾客对产品、服务和交易方面的意见。

定期走访。公司按计划安排市场、技术、质量定期对不同的顾客群进行走访, 了解顾客对公司服务、产品质量等方面意见和建议。走访人员对质量方面的意见通过质量保证对问题进行跟踪和关闭。

会议交流。公司参与组织和参与每年度的行业各专业年会, 通过会议交流听取顾客意见和建议。

第三方调查。公司聘请专业第三方机构协助进行顾客满意度调查。更加真实、准确地了解客户对于公司满意度的信息。

(2) 顾客满意度测量内容

满意度测评根据公司的产品和服务的特点, 将顾客满意度测评体系分为企业形象、产品质量、销售服务、售中服务、售后服务五个分指标, 分别设计详细指标。项目具体按品牌印象、产品性能、产品包装、产品质量、销售服务、售中服务、售后服务、服务质量、顾客满意度。

四、结束语

通过引入和实施卓越绩效管理, X公司逐渐形成一套评价顾客和市场工作的体系, 也更深入地了解到顾客的要求是分层次的、发展的和理性的, 根据客户的不断变化的、发展的需求, 企业重视顾客当前和以往的信息用于设计、过程改进和营销开发并得到顾客的认同, 实现客户和企业双赢, 在一定程度上能够体现“顾客驱动的卓越”, 也为公司未来市场工作指明了方向。

摘要：随着全球经济增长步伐明显放缓, 全球经济整体处于衰退期, 经济环境中的不确定、不稳定的因素明显增多, 企业间的竞争已从强调单纯的产品质量的范围延伸到了企业整体经营质量好坏的范畴。X公司面对如此严峻的形势, 为了在全球经济一体化不断加速与市场竞争空前激烈的环境条件下, 保持一定的竞争优势, 实现可持续的发展, 企业导入了卓越绩效管理模式, 以期通过导入先进的管理模式来提升企业整体的运营绩效。本文以X公司为例, 讨论卓越管理模式以顾客与市场为中心方面的导入与实施。

关键词：顾客与市场,卓越绩效

参考文献

[1]严胜毅.浅谈卓越绩效模式在中小企业的导入[M].企业技术开发.2009, 28 (10) .

[2]GB/T19580-2004, 卓越绩效评价准则[S].

[3]马林.卓越绩效评价准则实务[M].2007.

卓越绩效管理心得体会 篇8

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、．坚持可持续发展、科学发展

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。

一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。

马军

卓越绩效模式的十三个问答 篇9

1、卓越绩效到底是什么？

答：卓越绩效是从英文Performance Excellence翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的。由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达。这个词组也是如此。中文“绩效，是个名词，但是“ Performance ”含有“通过做某事取得某结果”的含义。因此，它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下，组织应对各方面挑战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效模式以“平衡、发展”为特色，以“领导、战略”为龙头，重视管理的“系统性”、“一致性”，关注“标杆对比”和“持续改进”，最终目的是使企业各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。

通过导入卓越绩效，可以帮助组织实现从传统的“生产一销售”模式向“察知一应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”管理转变，帮助组织积极面对环境变化、取得经营卓越！

它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。卓越绩效认为组织中这七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。

它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法一展开一学习—整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平—趋势—对比—重要性”四个维度进行。在关注结果，同时关注“卓越过程的过程才能创取卓越的结果”的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方****。这套系统的方法曾经在美国、欧洲以致全世界80多个国家帮助数10万家企业提升了管理水平。卓越绩效开卷有益，现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？

答：这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在全国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。

3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？

答：这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”这种望文生义，曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。

4、卓越绩效与战略有关吗？

答：卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的导向作用。在卓越绩效模式中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。

它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往10年、20年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在此过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。

这些从理论上来说比较容易理解，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次宣贯大会，靠一年半载的努力冲刺是难以实现的。卓越绩效模式用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的执着精神。

5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？

答：这是笔者在咨询过程中经常被问及的。我想从两个方面来回答这个问题。

其一：不要因为卓越绩效是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心不自觉的抗拒，这从心理学的角度完全可以理解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒地认识到，中国的管理理论和基础是非常薄弱的。人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的****，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业****，于19世纪末在西方开始形成。也就是说，西方关于系统管理理论和实践至今有一百多年的历史。而中国20世纪80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，市场经济下的企业管理研究和实践才真正开始。我们是企业管理的后来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。

其二：卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方****。掌握方****后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方****的正确使用方法是随需而变、灵活应对，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不服的问题了。

6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？

答：在第5个问题中笔者提到了卓越绩效模式本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方****，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。

美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了362%的增长，而一般公司同期增长只有148%。

在美国，不仅盈利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非盈利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非盈利性机构的推广和使用。

所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。

7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？

答：是否申请质量奖全在于企业自己的决策。

从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业之众，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这个意义来说，申报质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。

那么，是不是申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。我们可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：

对企业自身的价值：其一：获得全国质量奖代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰·考特尔(John Kotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项这个过程，来设立企业绩效不断前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。

对社会的价值：其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，使得这套系统的管理方法不断完善和创新，做到与时俱进。在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。

因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！

8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理．我们是否应该尽快着手进行专项改进？

答：作为有经验的咨询顾问，一般不建议过于急切进入专项改进阶段。

首先，卓越绩效的方****是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！

另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。

9、成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？

答：不同的企业收获各不一样，概括起来至少有：

(1)由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；

(2)从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰地思考我是谁？我要去什么地方？更有力地引导了企业的发展方向；(3)认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致、卓有成效的改进；

(4)使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；

(5)清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；

(6)明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要治根；(7)卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。

10、集团公司如何导入卓越绩效？

答：卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：

(1)高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不仅是质量部门的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功具有重大影响）：

(2)成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；(3)寻找有能力、有?**的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权力；(4)多层次的跨部门团队全面、深入学习标准；

(5)全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；(6)在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进；

(7)学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、全国质量奖，进行行业内外的学习、交流。将某一分子公司成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播、分享；

(8)描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；(9)循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。

11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？ 答：卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路，只有企业在实践的过程中去摸索和打造，没有现成的成功模式可以套用。

12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法，并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。

答：目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，似乎都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事。

先回答问题中提到的ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似也是各说各的、井水不犯河水。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。IS09000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样IS09000涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于实施者对ISO体系并未深入了解，很多又是为了获证而做，获证后将程序文件束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到企业实施BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，带来了另一批“新”概念，弄出了另一套新“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。我认为这种现象的存在，不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬地分割为不相关的东西了。原因在于实施者，并不在于工具本身。

关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。

战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。这些方面与战略性人力资源管理要求是高度一致的。

所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，与它们是融合互补的，而不是排斥对立的。

13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。