高职院校推行院系二级管理改革问题研究

高职院校推行院系二级管理改革问题研究（共2篇）

高职院校推行院系二级管理改革问题研究 篇1

院系二级管理体制建立的背景

随着高等职业教育的迅猛发展和高职院校办学规模的不断扩大, 系部建制已逐步确立, 探索院系二级管理体制也随之提上议事日程。

(一) 院系二级管理体制提出的理论依据

系统层次性原理是院系二级管理的思想基础 系统理论认为:“管理者面对有限的资源和约束条件, 只有采取结构重组和对资源的合理配置, 才能达到整体优化的目的。”科层管理理论则提出了按职位分类、权力分层、法定资格、委其责任等观点。院系二级管理正是既要求优化资源配置, 科学设置教学科研单位, 又要求以目标为导向, 对职务、责任、权力和利益进行合理配置的管理体系。

管理层次论是院系二级管理体制的直接依据 任何复杂的系统都有一定的层次结构。系统之间的运行能否有效, 效率高低, 很大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各子系统之间的横向联系, 应由各子系统自身完成, 只有在其不协调或发生矛盾时, 才由上一层次进行调整。具备一定规模的学院就是一个复杂的系统, 只有实施院系二级管理, 分清各层次的功能, 明确各层次的职责, 才能实施有效管理。

管理效益论是院系二级管理体制的目的依据 管理的目的是把管理对象中各个要素的功能统一起来, 从总体上加以放大, 使总体功能大于各部分相加之和, 使管理工作能够提高管理绩效。实施院系二级管理, 就是要协调好各部门的关系, 把学院整体工作目标逐层分解、展开, 并逐层下放目标管理的自主权, 达到“降低管理重心、缩短管理跨度、避免相互推诿、提高管理效益”的目的。

(二) 院系二级管理体制建立的实践依据

院系二级管理体制的建立是主动适应市场经济和社会发展的需要, 也是加大人才培养模式改革力度的需要 教育部《关于以就业为导向深化高等职业教育改革的若干意见》中强调:“高等职业教育应以服务为宗旨, 以就业为导向, 走产学研结合的发展道路。高等职业院校要主动适应经济和社会发展需要, 以就业为导向确定办学目标, 找准学院在区域经济和行业发展中的位置, 加大人才培养模式的改革力度, 坚持培养面向生产、建设、管理、服务第一线需要的‘下得去、留得住、用得上’、实践能力强、具有良好职业道德的高技能人才。高等职业院校都应立足高等职业教育领域, 以鲜明的办学特色、过硬的人才培养质量和较高的毕业生就业率赢得社会的认可和尊重。”高职院校只有建立起有别于普通高等院校和中等职业学校的人才培养模式, 才能在高等教育领域和职业教育领域获得生存和发展的空间。对于人才培养模式的探索, 不能只停留在学院层面, 应该深入到系部、教研室、课程组, 建立起院系二级管理体制, 将责任落实到系部, 并赋予相应的职权, 充分发挥系部在探索人才培养模式过程中的主体作用。

建立院系二级管理体制是适应规模办学, 加强有效管理的迫切需要 高等职业教育在高等教育迈向大众化的进程中迅猛发展, 已占据高等教育的半壁江山。高职院校不仅数量不断增加, 规模也在不断扩大。在校生规模为4000~5000人的院校已非常普遍, 规模为6000~8000人的院校也为数不少, 有些学校甚至已超过万人。要管理这种规模庞大的学院, 一级管理体制无论是在管理力度上, 还是在监控力度上都难以做到。因此, 迫切需要建立院系二级管理体制。

建立院系二级管理体制是转变观念, 培育高等教育氛围的需要我国高等职业院校大多由中等职业学校升格而成, 传统的中专办学模式根深蒂固。然而, 与建立大学氛围密切相关的因素, 如管理理念的形成、学术权力的行使、学科研究的开展等均需以二级管理体制为依托。纵观世界各国高等院校的发展演变, 无一不建立在有效运行的院系二级管理基础上。这些都使得建立院系二级管理体制成为必然。

院系二级管理体制的基本要素

明晰管理层级 西方学者认为:“不管院系的自主权的精确范围是什么, 这种自主权的存在使每一个大学成为一个‘联邦制式的结构, 而不是一个高度集权的系统’”。高职院校实施院系二级管理, 既要符合科学管理的原则, 又要符合教育的自身规律。二级管理的关键是要使办学自主权进一步下放, 即改革内部管理层次和权力分配结构, 调整学院机关职能部门的管理职能、管理内容与权限以及系部的权限范围, 促使管理重心下移。

优化资源配置 系统理论强调“整体是管理者考虑问题的出发点, 优化是管理最终的目标”。对学院教育教学资源的合理组合和整体优化, 是高职院校向更高层次发展的必经之路。在推行院系二级管理时, 应将办学资源配置的主体由“学院化”转变为“系部化”, 使办学资源配置方式从“计划性”转变为“市场性”, 最终使资源配置与教学活动充分接近。除此之外, 还要使系部成为支配办学资源的主人, 充分调动系部开拓资源、合理配置资源 (追求效用) 、充分利用资源 (追求效益) 的主动性、积极性和创造性。学院对各系部的资源配置应起到导向作用, 即以市场机制、扶助优势特色为主, 以宏观调控、平衡协调为辅。

实行目标管理 院系二级管理体制改革的目标是提高管理效率, 激发办学活力, 调动教职员工尤其是系部办学的积极性, 不断提高教育质量。要实现这一目标, 必须突出重点, 强化考核, 实施目标管理, 这是实现二级管理的重要保证。学院的管理方式应由具体管理转变为监控管理, 管理手段应由直接管理转变为间接管理, 实现从过程管理向目标管理的转变。

建立评价机制 建立行之有效、科学、合理的评价机制是实现二级管理的必要手段, 对于实施目标管理而言具有更加重要的意义。评价机制包括两个层面:第一, 学院对系部的考评机制;第二, 系部内部的考评机制。考评制度不但要有量的考评, 更要有质的考评, 不能简单地按同样标准进行“好”、“一般”等定性分级, 要对不同人员实施不同的考评标准。考评结果应与晋级、奖惩、岗位津贴等密切挂钩。

改革分配制度 推行院系二级管理, 要对经费分配和收入分配制度进行改革, 充分激活办学因素, 提高内部发展动力和办学活力。分配制度改革有利于系部管理权限的落实, 是实施二级管理的保证。

推行院系二级管理面临的挑战

管理能力的挑战 随着院系二级管理体制的建立, 学院教学、科研、人事、行政等职能部门的许多管理职能及权限下放到系部, 系部由管理客体演变为管理主体之一, 其工作的积极性和主动性得到了极大提升, 使得提高管理能力成为燃眉之急。新的管理模式赋予系部很大的发展空间, 对于长期习惯于服从院领导的系部而言, 如何利用这些权力妥善地进行全面管理还要有一个不断学习、培训、提高的过程。同时, 由于高职院校现有管理人员缺乏高等教育和大型学院管理经验, 使得处于学生数量迅速增长与教学资源相对滞后矛盾漩涡中的高职院校的 教学秩序和教育质量受到了极大挑挑二级管理体制有效运行并发挥积极作用, 不仅需要建立健全系部组织机构, 培养、配备有较强履职能力的系部管理人员, 还需要学院职能部门的管理者 具有较强的协调能力和宏观控制能力。

管理权威的挑战 改革管理制度, 首先要求改变人们的思想观念、思想境界和价值观, 这是二级管理能否真正实现的内在思想基础。权力下放、利益调整、角色转换可能会使行政职能部门感到权力被削弱, 管理权威受到挑战, 产生失落感。这就要求学院行政职能部门必须更新观念, 转换思维方式, 改变过去大包大揽的管理习惯与管理定势, 把思想统一到“有利于提高办学效益、有利于提高教育质量、有利于提高管理效能”上来, 始终遵循“为学院服务, 为教师服务, 为学生服务”的理念。只有这样, 才能实现管理思路的转换、管理职能的转变以及管理方式的转型。

管理风险的挑战 院系二级管理体制的建立使得某些权力被下放到系部。如果职责不明确, 没有建立相应的监督约束机制, 则可能出现失控现象, 使得系部管理的道德风险急剧加大, 出现以自我为中心、各自为政的现象, 降低学院的号召力和整体凝聚力。

有效推行院系二级管理的思考

(一) 结合学院实际情况, 谨慎行事, 逐步推进

高职院校由一级管理走向二级管理的过程实际上就是一个从集权管理模式向分权管理模式转变的过程。权力下移是高职院校实施院系二级管理最为重要的一步。高职院校院系二级管理体制要在综合考虑学院特色、师生规模、专业设置、机构设置、管理人员数量与素质、管理制度、管理经验、大学理念的形成等因素基础上, 结合系部建制的现状, 借鉴成熟模式, 遵循权力下移的渐进性原则, 制定出实施方案, 逐步推进。如果脱离高职院校自身情况, 照搬普通高校“校系二级管理”的成功经验, 不仅无法收到预期效果, 还会使人们对这种模式产生质疑。另外, 期望一步到位、迅速实现二级管理模式的思想不符合实际情况, 容易造成虽有二级管理的框架, 但无法有效运行和发挥功效的结果。

(二) 合理界定职责权限, 科学设计实施方案

实施院系二级管理, 首先必须制定院系二级管理规程, 明确系部与教学、科研、人事、行政等职能部门之间的责职与管理权限。学院的主要职责是贯彻党的教育方针、政策, 把握正确的办学方向, 确定必要的机构设置, 制定学院整体发展规划和规章制度, 筹措办学经费, 负责校园基本建设, 扩大对外交往, 加强协调、考核评估与监督管理等全局性工作。学院应设立精干高效的职能部门, 其职能应从单一的以管理为主, 转变为以管理与指导、参谋与协调、服务与保障、检查与评议、监督与评价为主。系部是学院内部的二级办学管理实体, 学院应加大系部在组织教学科研、学科建设、师资建设、学生管理等方面的决策权、人事权和理财权。学院应出台一系列规章制度, 明确院系的责任与权利, 建立健全相应的宏观调控制度, 尤其是政策上的导向与控制, 使系部不偏离学院的中心工作, 使学院能够对系部办学方向、办学质量进行宏观调控和监督。

(三) 完善监督约束机制, 发挥考核导向作用

权力没有监督和约束, 就会失控, 并且滋生腐败。缺乏完善的监督机制, 仅仅依靠管理人员的道德情操和自我约束力不符合管理原则。监督管理约束机制是实现二级管理的重要保证。可从以下几方面着手建立并完善监督约束机制:第一, 进一步健全财务预决算制度。第二, 建立并完善学生管理与教学质量监控制度。第三, 构建行之有效的二级管理考核评价机制。第四, 建立系部内部考核管理制度。

(四) 坚持和谐发展原则, 正确处理四个关系

处理好学院与系部的关系在学院和系部的关系上, 应坚持学院和系部分工协作的原则。学院作为教学主办者, 行使宏观管理权;系部作为教学承办者, 行使微观管理权, 主要负责教学过程管理。系部相对独立, 自主办学, 在内部教学、科研、人事、学生管理、财务预决算等问题上, 享有较大的自主权, 逐步建立自我发展的办学机制。

处理好学院与职能部门的关系 在学院与职能部门的关系上, 应坚持适度集中和分权管理原则。学院主要负责影响全局发展建设的问题, 如学院发展规划、校园建设、院系及专业学科调整、学院管理体制与运行机制的确定等;各职能部门负责行使专项教育管理权, 如教学日常管理、科学研究、专项经费的使用管理等。这样, 学院便可从具体事务中解脱出来, 专心研究涉及学院改革发展的重大问题。

处理好职能部门与系部的关系 在职能部门与系部的关系上, 应坚持条块管理原则。职能部门应在其职责范围内行使管理权力, 系部应接受职能部门的指导和监督, 并向职能部门反馈一线信息, 提出意见和建议。学院应协调职能部门与各系部的关系, 按照条块分割的原则进行权力分配。

处理好改革、发展与稳定的关系 改革是动力, 发展是目的, 稳定是前提。二级管理体制改革的目的在于促进学院发展, 实现学院为经济社会发展多出人才、快出人才、出好人才的办学目标。但也要看到, 与其他改革一样, 管理体制改革也是一个权力利益再分配和再调整的过程, 涉及诸多部门和个人的切身利益, 直接影响学院的稳定大局。因此, 在推行二级管理体制改革的过程中, 要切实加强领导、统筹规划、精心组织、妥善安排。既要顾全大局, 又要照顾到各方面的承受能力;既要积极推进, 又要维护学院的稳定, 将不良效应降到最低限度。

总之, 院系二级管理是使高职院校面临巨大挑战和严峻考验的新生事物。我们要认清形势, 改变观念, 根据高职院校自身发展的需要和特点, 努力探索高职院校推行“院系二级管理”的最佳模式和经验, 推动高等职业教育再上新台阶。

摘要：推行院系二级管理既是高职院校迅猛发展的必然要求, 也是其深化内部管理体制改革的重点和难点。院系二级管理体制有其基本要素, 同时, 高职院校实施院系二级管理也面临着多方面的挑战。这就要求高职院校在构建并推行院系二级管理的过程中, 应该结合校情、循序渐进, 合理界定职责权限、科学设计实施方案, 完善监督约束机制、发挥考核导向作用, 坚持和谐发展的原则、正确处理四个关系。

关键词：高职院校,二级管理,基本要素,推行措施

参考文献

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高职院校推行院系二级管理改革问题研究 篇2

关键词:高职院校;二级管理体制

中图分类号:G47 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)06-0065-03

随着办学规模的扩大,特别是高职教育由规模扩张转向内涵建设的现实情况下,高职院校管理难度不断加大,为提高管理效能、提升办学竞争力,各高职院校正在逐步实施二级管理体制,本文就高职院校二级管理体制构建的相关问题进行探讨。

1高职院校进行二级管理改革的基本思考

1.1高职院校二级管理改革的基本逻辑

在进行二级管理体制改革之前,高职院校一般实行以职能部门为主体的一级管理模式,这种管理模式随着规模的扩大、管理层次的增加、专业跨度的加大而陷于鞭长莫及、应接不暇的状态,管理效能低下。主要表现在管理幅度大,决策层很难及时准确地了解教学一线的实际工作情况,不能及时做出正确的决策,也不能对决策的效果进行及时有效的反馈,而处在与实际工作比较近的系部管理人员由于只是执行者角色,他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事,没有相应的决策权和自主权,因而没有责任和权力来及时处理工作中出现的问题,从而导致问题得不到及时的处理;专业跨度的加大,使得决策层很难全面地掌握各专业、课程的特点和具体工作要求,所做出的决策不能很好地适应所有专业的实际状况,导致系部在实际工作中不便于执行,并且这方面的问题本身带有很强的专业性,为较好的解决问题而进行全面而有效的沟通非常困难,系部的积极性和创造性受到压抑,其结果只能是被动地应付,从形式上满足而没有实质性的效果。不难看出,导致一级管理效能不佳的主要原因是职责、权力过于集中在学院层面,系部的积极性和创造性没有得到应有的发挥。解决这个问题的办法就是将一部分职责(即事权)下放到系部,同时赋予其完成工作职责所必须的权力,使系部成为在一定意义上能接受学院委托而完全担负起相应职责的相对独立的办学主体,在此基础上,为充分调动系部的积极性和创造性,并规范系部行为,还须建立相应的考核及奖罚机制,构建利益驱动和约束机制,从而形成高职院校的二级管理体制。根据上述分析,我们可以清楚地得出以下进行二级管理改革的基本逻辑:

一级管理的不适应→进行二级管理的管理模式改革→将职责下放到系部(委托系部管理一部分事项)→赋予完成工作任务必须的权力(保证系部能胜任所委托的工作)→建立考核激励及约束机制(调动系部人员的积极性和创造性、规范系部行为)→建立院系二级管理体制→解决管理效能低下的问题。

基于上述基本逻辑,在构建二级管理体制时,要坚持责权利相统一的原则,以责定权,充分合理放权,使系部能顺利地完成工作职责,同时建立考核激励及约束机制,才能做到“活而不乱”,提高管理效能。

1.2高职院校二级管理改革的动力

高职院校进行二级管理改革的动力首先来自于办学竞争的压力,高职院校的经费除小部分来源于财政外,主要依靠学生的缴费,在当前国家转向稳定规模、注重内涵建设的大背景下,招生计划数有限,许多高职院校不得不以其他教育形式来补充。而一级管理体制的不适应,严重地影响了教学质量的提高,不利于学院扩大或稳定办学规模,广大教职工有进行院系二级管理体制改革要求。其次,无论是公办院校还是民办院校,学院决策层有提高管理效能、做强做大学院的愿望。上述两个方面构成了进行院系二级管理改革的最初动力。

但是,真正要实施院系二级管理体制改革,学院和职能部门的一部分权力要下放到系部,其管理权威将受到挑战;系部要变成学院管理的主体和相对独立的办学实体,事权下放的同时责任也将得到明确,系部经费包干使用,其工作的好坏直接影响教职工的收入,再加上担心实行二级管理后相应的权力得不到落实,导致系部将处于两难境地。所有这些都将使最初改革的动力大打折扣。学院要进行二级管理体制改革,学院决策层首先要树立信心、坚定决心、扎实推进;其次要进行大量的学习、讨论和动员工作,明确实行二级管理的目的和意义,统一思想认识,让广大教职工以高度的责任感和大局意识来支持这项改革,只有这样才能保证二级管理体制改革的成功。

2高职院校二级管理体制的构建

2.1调整机构设置

院系二级管理有别于一级管理,为便于今后工作的开展,有必要对部门和机构设置进行梳理,按院系二级管理的要求进行必要的调整。院系二级管理体制下的职能部门按照有利于宏观专业化管理,加强计划、指导、监督和协调的原则进行合并调整,尽可能使职能部门在单项工作上具有相对完整的职能,以减少职能部门间协调的工作量;按专业相近、共用师资、实践性教学场所等有利资源共享的专业群建设思路确定调整专业系设置;公共课程按管理幅度原则设置一到二个部。按照院系二级管理的要求,根据学院的具体情况,调整设置各专门工作委员会。经过调整,精简职能部门数量和人数,并将精简下来的人员充实系部,用于承担原职能部门下放到系部的工作。

2.2明确部门职责

院系二级管理要将管理重心下移,要将更多的事权和自主权划归系部,其中重新划分各部门职责是构建二级管理的基础。首先,应根据学院的总体目标和近期工作重点,对学院的工作任务进行全面的梳理;其次,按照管理中心下移,使系部变成相对独立办学实体的原则,明确系部在专业课程建设、师资队伍建设、教学条件建设、教学管理、科研管理、人事管理、财务管理、资产管理、学生工作、党建等方面所应负的责任,其中承担公共课程教学的基础部可以考虑按生产半成品的办学实体、也可按提供劳务的部门或提供劳务兼一定综合管理职能的复合部门进行职责划分;职能部门按照专业化管理的要求赋予其在特定工作项目上的参谋、管理、指导、监督、协调和评价职责,与系部共同形成条块结合的工作格局;后勤部門可考虑按契约管理的方式进行管理。在具体进行职责划分时,既要充分体现学院的意志,按照学院设置各部门、系部的主要目的直接划分工作职责,提出相应要求;同时又要兼顾部门的现实情况,注意与部门、系部沟通和协商,不提过高的要求,使得所划分工作职责的确实可行。

2.3合理配置管理权限

院系二级管理在明确各部门责任的同时,按照责权统一的要求在学院、职能部门和系部三个层面上合理配置管理权限,是构建院系二级管理体制关键所在。

学院作为教学的主办者,行使宏观管理与决策权,主要包括学院的发展战略与规划制定权、年度重要工作与目标的确定权、部门设置与调整权、部门领导的配制权、各类人员编制的核定权、全校性政策的制定权、过程监督权、部门间工作的协调权、年终绩效考核权等。

系部作为教学的承办者,应享有与其所承担的职责相适应的管理权,以保证其工作能够顺利开展。在学院总体政策规定和运行框架内,学院应下放包括以下几个主要方面在内的相对完整的权力:

2.3.1内部机构设置权

根据系部工作性质和特点,结合工作任务的多少,设置内部的管理机构及其具体工作岗位。

2.3.2人事管理权

自主确定内部具体工作岗位的职责及任职条件,聘用和解聘内部管理和教学人员,评聘分开,按实际工作能力实行低职高聘和高职低聘,确定本部门职工的工作量及其考核管理办法等。

2.3.3分配自主權

在学院划拨的人员经费总额内制定本部门的具体分配方案,可将学院划拨的人员经费和自己的创收一并分配,鼓励竞争、奖勤罚懒、优劳优酬、拉开差距,促进系部内各项工作的开展。

2.3.4经费使用自主权

学院将系部经费按工作切块划拨,实行“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理模式,按学院制定的经费使用原则,系部编制预算经学院审批后,具体进行经费开支时,不再经学院审批,严格实行收支平衡、超支不补、节约留用的原则。

2.3.5专业设置和调整权

根据学院整体发展规划和社会需求,结合系部实际条件,整合办学资源,增设新专业,调整原有专业,确定招生专业。

2.3.6学生管理权

根据学院相关规定,开展学生管理工作,组织相关活动,自主确定对学生进行一定级别的处分。

2.3.7培训和技术服务权

根据学院相关规定,自主进行培训、校企合作和对外进行技术服务工作。

在院系二级管理体制下,职能部门从代表学院就专项工作具体组织部门转变为代表学院行使宏观管理部门后,在学院总体政策规定和运行框架内,除赋予其部门内部管理权外,还应赋予其相应专项工作的决策参谋权、系部工作监督权和评价权、对外联络权、专项经费使用权、院级活动的组织权等。

2.4制定经费分配办法

院系二级管理在明确了职责、权力的基础上,还必须将一部分经费划拨给系部进行包干使用,只有这样划小核算单位,将办学经费权下移到系部,由系部自己当家,系部才能真正地成为办学的主体,才能形成系部之间的良性竞争,系部才具有进行教学改革、校企合作和开拓市场等工作的积极性,才具有活力。系部自主理财的前提是确定系部理财范围和经费数额,即哪些费用划归系部管理和各部分经费如何计算确定的问题。

系部理财的项目应该是那些系部可以控制或可以产生较大影响的项目,主要包括以下五个方面:一是人员开支费用,主要用于教师的职称津贴和课酬、系部行政管理人员及班主任津贴等人员方面的费用。这部分经费划给系部管理后,可以通过控制教学班级的人数、合理配备教师结构、精心组织教学安排、精简设置内部机构及人员来提高资金使用效率;二是教学管理及活动经费,主要用于专业和课程建设;三是日常办公经费;四是学生活动经费;五是教学场所建设、科研、重点建设项目等专项经费。

上述五项经费中,第一、四两项与学生数直接相关,在参照以往发生额的基础上,宜按生均经费额进行计算确定;第二项主要与开设专业数相关,可考虑按专业数进行计算确定;第三项与学生数和专业数均相关,可考虑这两个方面综合计算确定;第五项取决于年度工作计划,原则上应按具体情况进行计算确定。这种计算确定方法与实际情况比较相符,但计算起来也比较复杂,所以目前大多院校除第五项按专项费用计算确定外,其余四项的总额按学生数计算后再按项目切块确定。考虑到高职院校在三年级学生的教学费用开支相对较小的特点,如按全部在校学生数进行计算,将导致专业系学生规模变小的系占便宜,而教学质量高,学生和社会认可的系因新生多而吃亏的不良导向,如按在校一、二级的学生数计算确定前四项的经费总额,则能较好地解决这个问题。

上述经费总额中还包括公共基础课、交叉课的教学费用及一些院内服务的费用,这些费用专业系不便直接控制,应在经费分配办法中给出明确的内部结算价格,以便一次性或在发生时在学院内部进行划拨结算。

2.5建立考核与激励机制

高职院校在构建院系二级管理体制过程中,随着部分权力下放到了系部,如果系部工作目标不明确,学院对系部管理、引导、考核、监督不到位,系部可能会成为一个小独立王国,许多工作得不到认真的贯彻落实和开展,可能会偏离学院发展整体目标,甚至出现想象不到的情况,这对高职院校今后发展极为不利。为此学院应根据系部工作职责,明确年度的工作目标,实行目标管理,建立目标管理体系,加强对工作过程的监督,实现由过程管理向目标管理的过渡。

考核是各部门工作的指挥棒,是进行奖惩的基础工作,实行目标管理后对系部的考核应以结果为主,过程为辅;以量化指标为主,定性考核为辅;建立共性指标、年度重点工作和日常工作相结合的考核指标体系。专业系共性指标主要有:就业率,反映总体教学质量和就业工作;对口就业率,反映总体教学质量特别是专业建设及专业教学质量、就业工作;学生流失率,反映学生及学生家长对教学的认可程度及学生管理质量;缴费率,反映学生管理及学生对教学的认可程度;规模变化率,反映专业系办学声誉;生师比,反映二级管理经费外学院另行支付的教学成本情况等。此外,还可根据学院的具体情况设置相应的指标。年度重点工作类指标以学院批准的专业系年度工作计划任务项目及学院临时安排的重点专业工作为依据,以实际完成情况进行考核。日常工作指标即过程方面的指标,可考虑根据对学院总体目标影响程度,列为“重大”、“重要”和“一般”三个层次,分类确定完成质量和完成时间方面的计分标准,这类指标以维持学院日常工作为目的,在考核中的权重应控制在10 %左右为宜,为保证学院工作秩序正常,应辅之以行政和经济手段,及时进行处理。与之对应,职能部门的考核,按与专业系条块结合的管理思路,重点考核所负责方面的全院工作情况及对系部服务的质量,以形成职能部门与系部共担责任、共同努力完成各项任务的工作氛围。

在设计考核体系的同时,应同步设计激励机制。激励应以过程激励和年终激励相结合,物质激励与精神激励相结合,尽可能提高激励的效果。

2.6建立与二级管理相适应的制度体系

学院进行管理体制改革,由一级管理转为二级管理,学院、职能部门和系部的职责、权力等都将发生一系列的改变,要使这种改变得以切实贯彻,学院要出台系部二级管理系列规章制度,详细规定学院和各部门的职责、权限及相关工作程序,尽可能最大限度地确保系部拥有一定的决策权、人事权、财权,以确保系部为中心的管理体制的运行。为确保学院工作的顺利开展,保证不偏离学院整体发展目标,要建立健全相应的宏观调控制度,对影响学院总体工作的系部决策实行报批制,对系部内部的人事安排、内部分配制度改革等系部内的重大决策实行提前一定时间的事前报学院备案制,同时规定系部必须建立相应的内部约束和监督机制,如系部内党政联席会议制度、系部教职工大会或教职工代表大会制度、系部内部工作公开制度等,以实现学院对系部的宏观调控和监督,系部内部对相关权力的制约,从而实现二级管理体制改革的目的。

参考文献

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TheColleges and Universities Construction Courtyard is

the Second-level Management System’s Research

Ai Sulong

Abstract:The colleges and universities second-level management’s basic logic is the first-level management responsibility power too concentrates, the need which after very difficult to meet the scale expands, manages, the solution is under the administrative center moves, the responsibility, the authority releases to is, is enthusiastic necessary forms the surveillance and the internal constraint mechanism during the reassignment, the construction courtyard is the second-level management system. This article in elaborated the quality colleges and universities to carry on the second-level management reform basic logic and in the reform mechanical analysis foundation, elaborated thecolleges and universities construction second-level management method and the concrete procedure.