推行tpm管理

推行tpm管理（共10篇）

推行tpm管理 篇1

推行TPM管理之感想

大家都知道5s是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。经过几年来推行5s工作，为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，现在生产现场、办公场所都已经井然有序，员工对现场的自觉维护意识也得到了很大的提高，可以说我们的5s工作已经取得了不错的成绩。5s活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，它的成功推行，是我们推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石；TPM就是全员性生产保全活动，其主要特点就是“改善”，改善工作流程、效率、安全、成本等。是在5s的基础上，对精细化管理的进一步推进，特别注重细节的完善；是企业“人、机、物、法、环”最完美调和的结晶.它的目的是通过改善和设备保全方法,通过标准活动,将创新取得的成果持久的加以保持,最终达到提高设备生产率.并切身体会到改善的快乐与成就,认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话。通过看、学、查阅资料等教育，使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力；也使管理者们认识到，员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一项很有成就感的事情，作为磨床作业区的班组，对TPM的效果更有感触，但是我们的意识还没有完全转变，还没有全面的、准确的对TPM真正理解。这需要我们更加的与时俱进的找机会去学习、使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力，才能更好的管理好设备，才有可能更好的服务于企业，为企业做出更多更好的贡献。

目前让我们同有体会到TPM活动它必须从小事做起,从细节把关遇到困难首先找寻多个解决办法。一次班前会上大家讨论,现在选择最佳方案是,统一思想,齐心协力朝着一个方向走,效果会更好.通过现场标识的改善,可视化管理使设备状态一目了然,我们更加愿意在这优美的环境中工作学习,TPM活动不仅开阔了视野,还净化了心灵,大家学会了设备改善的概念与推进方法,并切身体会到改善的快乐与成就, TPM活动在改善企业“体质”的同时，也在改造着员工的自身。使得我们认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话.众人拾柴火焰高,我们将在保持TPM前阶段成果的基础上,同心协力将设备点检、润滑、保养、清扫的工作做的更好,继续深入开展TPM各阶段活动,并将TPM的成果扩大。

推行tpm管理 篇2

一、建设强有力的推进组织

为了更好地保证TPM管理工作开展, 公司成立了以总经理为主任的TPM执行委员会, 成立了TPM管理委员会和办公室, 各作业部、车间逐级建立了推进机构, 两级TPM办公室负责TPM推行中的各项具体工作, 各级推进机构设立了TPM推进员。在正式导入前, TPM办公室进行了充分准备, 一是组织从公司总经理到车间主管主任、各单位TPM推进员和TPM活动组长参加的TPM理念及活动方法培训班, 学习掌握TPM各阶段活动流程和实施方法, 以及管理人员如何发挥作用等内容;二是明确公司TPM推进方针、目标, 编制TPM中长期推进计划和工作安排;三是召开公司TPM启动大会, 明确TPM推行方向、确定统一目标和建立有效的工作循环机制 (图1) , 通过对政策和标准的不断改进提高工作效率。要求与设备管理有关的工程、生产、维修和财务部门, 不仅要高度重视本部门责任, 更要关注与其他部门的工作协调, 要围绕共同目标、减少内耗和适应TPM推进开展工作。

(1) 形成TPM五大推进支柱。天津石化公司TPM管理是以现场5S和各小组重复现场活动为基础推行的, 开展了以操作人员为主的自主保全活动, 以保运人员和设备管理人员为主的计划保全活动;在推进过程中逐步建立起教育训练体系, 加强了以操作工为主的各种培训活动。随着活动的逐步深入, 开展了针对检修管理的工程TPM, 针对生产现场关键问题改善的合理化提案征集等活动, 形成了较为健全的TPM推进五大支柱。

(2) 组建充满活力的TPM活动小组。公司以现场生产运行人员为基础成立了TPM活动小组, 目前共成立小组260个, 每名成员都有展示自己才能的舞台。每个小组都制作了活动板, 活动板已成为小组员工最为关心的活动园地, 增加了员工团队合作意识, TPM已成为工作的理念、方法、责任和规范现场工作行为的准则。

(3) 建立TPM考核评价制度。公司、作业部和车间均建立了TPM会议制度, 总结各阶段取得的成果、分析存在问题、今后工作安排和改进建议, 不仅保障了TPM朝着既定方向发展, 也提高了企业推行水平。公司TPM办公室为各小组每个阶段活动都制订了考核标准, 两级办公室分别制定了TPM推行工作检查细则和评价标准, 检查结果需纳入当月的经济考核中。对优秀小组、优秀员工和优秀提案及时进行表彰, 把TPM推行结果与车间、小组和员工的经济利益挂钩, 与所在单位年度评优活动挂钩。

(4) 建立完善的宣传培训机制。宣传部门对TPM推行工作全力支持和参与, 不仅保证TPM推行所需宣传人员及设备的到位, 还深入基层对活动中涌现出的先进人物和优秀事迹及时进行宣传和报道。公司和基层单位通过定期召开TPM年会, 宣传TPM推进成果和表彰先进;作业部通过黑板报、宣传条幅、编制TPM知识手册等, 营造TPM推行氛围。组织有关人员深入车间、班组了解基层TPM培训需求, 根据实际情况制定培训计划, 并组织实施和检查培训情况。

二、在TPM推进过程中的创新措施

(1) 开展TPM目视化管理, 提高工作效率。天津石化公司通过在操作现场开展目视化管理活动, 不仅降低了人为失误的风险, 管理工作也达到高效运行的效果。例如, 对阀门的开关方向, 进出口阀门的颜色区别, 管线的流向、介质、材料及各种仪表上下限标识, 机泵运行和停止状态标识等, 都做了具体要求。固定了现场测振、测温点, 使测量值更具有可比性。所有表计盘面都粘贴上红、黄、绿不同色标, 点检人员对运行状态能够一目了然。通过设备警示标识和装置巡检路线图, 能让点检人员迅速找到关键点, 缩短了点检时间。对工器具箱开展了形迹管理, 使工器具摆放更加直观, 取用更加方便。

(2) 利用OPL教育和实物培训课堂, 提高员工培训效果。OPL (One Point Lesson单点课程) 教育是在小组成员间相互进行的一种方式, 主要以典型的故障案例、员工在点巡检中积累的经验、技巧, 以及TPM理论和设备基础知识为主, 自己制作课件和进行相互学习。既锻炼了自己、营造出了学习氛围, 又提高了员工综合素质。为提高操作工的设备点检能力, 作业部建立设备技能培训教室, 准备了各种设备实物教具, 聘请懂技术和有实践经验的老师, 开办TPM实物培训课堂, 极大增强了员工的学习兴趣。操作人员通过和保运、设备管理人员进行技术攻关, 对设备、工艺等技术瓶颈问题开展个别改善活动, 学习并运用“WHY-WHY” (为什么—为什么) 分析方法制定最终解决对策, 提高了员工分析和处理问题的能力。

(3) 开展设备特色管理, 提高关键设备运行效率。结合TPM活动开展, 公司组建了关键机组、电气、仪表、防腐蚀、加热炉等重点设备专家支持小组, 开展了技术规范和导则编制、重大设备问题技术攻关和技术交流工作。坚持开展“五面红旗” (红旗机组、红旗变电所、红旗DCS室、红旗润滑油站、红旗泵房) 评选活动, 在生产现场举行由公司经理授牌的颁奖仪式, 既激发了全体员工参与设备管理的工作热情, 也提升了设备管理水平。

(4) 领导支持是TPM取得成功的关键。由于各级领导积极参加小组的现场活动, 参加小组的TOP (部门高层) 诊断和参与TPM的组织工作, 例如, 作业部建立领导分包制度, 不但与分包车间挂钩, 还定期参加承包车间的小组活动等。凡是TPM活动开展得不好的车间, 分包领导都要负直接责任。在考核小组活动情况的同时, 也要考核分包领导, 实现了真正意义上的全员参与。

(5) 将TPM特色管理活动与设备管理有机结合。例如, 通过开展“TPM红牌作战”活动, 不仅激发了员工的责任心, 也有效消除了现场多年的顽疾;每月一次的领导参加“TPM活动日”活动, 既改善了现场设备状况, 可以集中发现、解决现场问题和落实整改方案, 又增进了领导与职工的交流, 增强了团队合作意识;“防腐TPM活动”, 由小组成员定期对易腐蚀点进行测厚, 用及时准确的数据指导储罐、容器、管线等检维修方案的制定;“季度10台问题机泵攻关活动”、“无油污厂房活动”、“我当一回老师活动”、“合理化提案征集活动”等特色活动, 既调动了小组成员参与设备管理的积极性, 又减少了现场“低老坏”问题, 作业环境有了较大改善。

三、推行TPM应注意的问题

推行TPM需公司高层领导支持和全体员工的积极参与;推行前要充分做好人力和技术方面准备;TPM是一项长期工作, 一般到第三年才能见到明显效益;要充分认识到维修与操作工职责不分带来的后果;TPM需要多技能的劳动力, 要重视员工培训工作;TPM要贯彻设备的一生, 而不能只局限于维修阶段;开展TPM要结合本企业的具体情况, 不能照搬或在形式上模仿。

(1) 在TPM的起始阶段, 因为没有制定出一个生机勃勃的工作计划, 就要从解决次要问题着手逐步开展活动。严格的管理始终贯穿于TPM的实施过程, 管理者要始终听取来自基层的信息反馈, 要逐步建立适合本公司TPM管理模式开展的工作程序。推行TPM失败的原因可归纳为以下两类。

(1) 高层管理者虽然对开展TPM持支持态度, 但对TPM推进理念认识不清, 只默认维修主管的意见, 不能认识到有效的维修工作是维修与其他部门相互依存、约束和支持的结果。当TPM推行得不到生产或工程部门支持时, 维修主管或企业负责人便将TPM活动只局限在维修部门内进行。

(2) 高层管理者不了解TPM程序和目标, 在TPM的宣传动员、多技能培训方面, 不仅需要全体员工的热心参与, 还要占用一些工作时间。例如, 工人在工作时间内清扫机器设备, 可能会造成有效工作时间缩短和产量下降, 他们认为这个代价不值得。他们期望在短时期内使设备运行时间增加和维修成本降低, 一旦上述情况没有改变时, TPM就不在成为企业广泛开展的活动, 造成推进工作难于开展。

(2) 观念的转变是推行创新的前提, 通过推行TPM理念, 应使全体员工的观念发生根本性的转变, 通过“我的设备我负责”理念的逐步形成, 不仅要意识到, 只有全员的共同努力, 加强设备全寿命管理, 做好设备定期清扫、点检及维护保养工作, 设备才能真正达到本质安全, 操作与运行才会稳定的要求。推行TPM成功可归纳为以下两种情况。

(1) 高层管理者认为, 推行TPM要对相关组织和机构进行调整, 将工程、生产、供应和维修部门进行有机地结合, 可使不同的职能实现相互协调与支持。高层管理者为TPM制定进行了充分准备, 以便为员工提供接受TPM以及其他技术方面教育、培训的机会, 能够接受非工作时间减少和TPM活动初期投入收效甚微的事实, 清楚可维修性在设备寿命费用中所处的地位及重要性。TPM主管不一定要从维修部门挑选, 也可从生产或工程部门选拔。

(2) 除了对机构要作相应的调整外, 还需要对相关人员的工作职责做相应的变动, 例如, 产品设计人员必须了解生产技术方面的信息;采购部门必须改变设备购置的模式, 设备的原始成本不在是选择设备的决定性因素, 设备的寿命费用已成为更加重要的参考标准, 采购部门要与维修部门等共同制定购置设备方案;维修部门的主要任务还应包括对设备进行改进和提高生产能力等功能。

四、结语

华硕实业的TPM管理 篇3

生产的正常运行离不开设备管理，华硕实业曾一度因设备维护不当造成生产延误。由于平时对设备疏于维护，没有保留设备使用状况信息，每次出现故障，工程部很难排查出问题，只好通知设备厂家前来。设备厂家排查故障需耗时间，排查出问题后有时还得等需要的零配件到达后才能安装调试。设备调试正常后，刚开始生产的产品很难保证质量，因此有时只能忍痛割爱将生产的产品直接当次品处理掉。

面对设备故障带来的损失，华硕实业最终决定向同行取经，通过观摩同行对生产现场的管理及咨询管理学专家，在2010年初尝试推广TPM（Total Productive Maintenance，即“全员生产维护”）管理。本文以吹瓶车间为例，介绍华硕实业是如何推行TPM管理的。

三级管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，实行责任到人，各司其职，以操作员为设备维护保养的管理者，以车间主任为设备检修的责任人，以工程部为设备故障排阻的主力，同时借助设备供应商的定期维修，避免设备出现故障，实现全员参加设备维护工作，降低停机损耗。

1.日常维护保养

一般由操作员工每天下班前对设备进行检查，并将结果登记在检查表中。操作员在填写检查表过程中，一旦发现任何的异常情况，需要第一时间反馈给车间负责人。

2.设备检修管理

车间负责人协同班组长在每月底根据日常维护保养中出现的异常情况，拟编下月计划检修项目、检修时间等，并要求这些拟检查设备的操作人员多留心观察设备运行情况并做好充足的记录工作，提前安排班组长进行预检，全面掌握设备运行情况，以确定检修项目。

设备检修项目确定后，由车间负责人将检修项目表统计报给工程部，由工程部组织召开设备检修评估技术会议，确认检修项目、检修停机时间，评估检修周期。此外，工程部还应提前做好准备工作（如采购零配件、安排维修人员、对维修人员进行重要事项讲解、评估维修风险），行政人事部要提前对停机时工人调休等进行安排。

设备停机后，工程部维修人员严格按照现场设备作业规定挂牌维修，车间负责人安排专人配合监护并进行清洗、润滑、擦拭、调整等，做好开机前准备工作；设备维修结束后，车间负责人组织班组长将设备调整至原设定的工艺值，以最快的速度实现设备运转，班组长按照验收标准对设备检修结果进行确认后签名，方可交付给工程部维修人员进行存档。

3.设备故障管理

当设备在生产过程中突然出现故障危及运行安全时（如水管突然脱落，或是吹针还插在模具上，但设备突然移模），必须采取紧急的修复工作。此时，设备操作员要立刻按紧急停机按钮，并通知车间负责人及生产计划小组，同时挂上“禁止启动、设备维护”标示牌，指定专人监护配合。车间负责人协同班组长、工程部维修团队共同抢修故障设备，白班故障停机时间超过40分钟仍未有效解决，则通知设备厂家进行协助。

每次发生故障，生产车间应如实将发生故障的机台、时间、原因记录在《设备故障记录本》上，便于以后对设备进行检修、维护时可以有针对性地检查。每次设备维修后，工程部维修人员将如何解决该次故障的行动措施（如排查的方式、更换的零配件、调试的数据等）填写进《设备修理单》，以便记录该设备的使用情况。

故障解决的第二天，由工程部维修人员将《设备修理单》报设备工程部。设备工程部根据故障信息，组织生产小组开展设备故障例会，根据设备故障原因和性质，找到归口责任人，并进行限期处理。

现场管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，还引入了现场管理的理念，实施可视化管理、编号管理，使得设备的管理工作一目了然。

1.可视化管理

可视化管理是指为了使管理变得更简单、更透明、更有效率，将管理要求及信息以形象、直观的视觉信号表现出来，让人们一看就明白的一种管理方式。简而言之，可视化管理就是将需管理的对象，用一目了然的方式加以体现。

在华硕实业吹瓶车间，每台设备拥有唯一的“生产设施履历表”，记录了该设备从采购进厂到报废的整个过程，包括设备维修的信息等，以便对设备故障进行追溯。此外，同种设备还拥有唯一的“设备作业指导书”。这样做的目的在于使任何人都能准确了解设备所处的状态，任何人都知道设备安全与否，实现人人都是设备管理人，人人都有责任维护设备。

2.编号管理

在华硕实业吹瓶车间，每台设备附有自己的编号，这是它们唯一的“身份证明”。对设备进行编号管理的目的在于建立设备的标识，以满足设备识别和管理需要。华硕实业的编号管理具有唯一性、可读性、稳定性等特征。

唯一性：任何一台设备都有一个对应的编号，设备的基本信息、系统属性、维修工艺、运行参数记录、设备缺陷记录、维修记录等都与设备编码相关联，便于查询和管理。

可读性：尽管设备编号具有唯一性就能满足识别要求，但从实际管理需要出发，设备编号作为显示信息应具备一定的可读性。如：设备编号中能体现设备所属系统，通过查询设备编号中系统属性特征段，可以检索出同一系统中的全部设备，例如吹瓶设备编号全部以CP开头，混料设备编号全部以HL开头。

稳定性：设备编号作为设备的识别必须具有良好的稳定性，不出现空号、重复号。

以上对华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时采取的措施进行了介绍。推行TPM管理近3年来，华硕实业在设备维护方面收效显著，上至管理层、下到一线操作员工已充分意识到设备维护的重要性。华硕实业将推广TPM列入绩效考核，激励所有员工参与到设备维护的工作中来，从而实现全员、全效、全系统的管理。

TPM管理规定 篇4

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

二、目标

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

三、要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是运行工，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过8S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

四、技巧、推行方法

1、建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

推行8S活动，并在8S的基础上推行自主维修“七步法”。

1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝

2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难

3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目

5自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。

6整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等

7自动、自主维修工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

2、做好维修计划

维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。

3、提高操作和维修技能的培训

培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。

培训对象培训内容

工段长培训管理技能，基本的设计修改技术

有经验的工人培训维修应用技术

高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理

推行tpm管理 篇5

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

全员设备管理TPM培训总结报告 篇6

20xx年x月x日(星期五)下午2：30; 2. 培训地点：新厂区食堂;

3. 培训内容：《全员设备管理TPM》;

了解设备管理发展趋势，明确设备管理在生产、维修等部门间的分工;学习设备故障的思想和原理，学习设备故障分析方法与工具;了解全员设备维护的意义与重要性，掌握TPM推行的八大支柱及十二步骤;掌握自主保养与TPM小组开展的要点，有效推进设备日常维护，提高车间设备管理能力和水平。

4. 培训讲师：质量精益管理部设备动力科 王宏;

5. 参加人员：各车间主任、调度、班组长(各车间视生产情况安排班组长参加);

6. 组织部门：综管部 精益督导小组 7. 考核形式：培训效果评价表 书面考试 8. 培训总结：

装焊车间设备TPM管理模式 篇7

关键词：周保养,设备“6源”,巡检系统建立运行,过程审核

前言

装焊车间设备复杂、种类繁多,现有点焊机器人、弧焊机器人、液压摆杆装焊线、车门压力机、积放链输送链等各种焊接设备1000余台。作为企业的重要生产车间,为了满足日益增长的生产计划需求,车间自2010年开始推行TPM管理,通过部门领导的引导和各车间的大力宣传、培训、执行,装焊车间IPM工作取得了一定的成绩。基本实现了全员参与生产维修的目的,减少了设备故障率,确保了生产的安全与平稳运行。

1、开展背景

装焊车间按产品结构建有3条驾驶室总成焊接生产线及其各自的分总成焊接线、两条驾驶室总成调整线。设备采用了国外先进的焊接设备及输送线,关键部位采用机器人焊接,设备先进、自动化程度高。由于设备多为焊接设备,设备使用率高,一些常见问题难以根治,频频影响生产进度。设备操作人员缺乏自主维修理念,没有自己动手处理问题的观念,不能对自己使用的设备做好设备日常保养和点检工作。设备维修人员在对自己所属区域进行巡检时,不能按时、按计划进行巡检,设备巡检不全面,未能做到设备预防维修。设备技术人员在对车间设备巡检时,也疲于应付,对一些故障源、缺陷源、危险源等不符合项熟视无睹,未能对设备运转状况了如指掌。

2、主要工作

2.1 加强设备周保养管理

近年来,装焊车间设备周保养工作一直在进行,但是由于操作人员的责任心不强、管理机制不完善使得周保养工作一直停留在表面,没能起到实质性工作。对此装焊车间技术人员首先对车间操作人员进行了《设备结构和设备保养方式》的培训:虽然装焊车间设备种类多,但大多数设备体积小,结构简单,操作人员经过培训能快速的掌握其结构特点和使用方法,了解设备重要部位并对其进行重点保养,例如:车间悬挂点焊钳主要清理焊钳活动关节处的焊渣、气缸防尘圈和活塞密封处的杂物、压缩空气三联件油水分离中润滑油的油量及其周期更换等。其次加大对设备周保养工作的检查力度,废除单一性的检查表,从设备“6S”标准出发,采用百分制制定新的设备周保养检查表,对设备周保养进行检查。周保养检查采用车间“三级”检查和集团公司“三级”检查两部分执行。车间三级检查:设备操作人员自查→设备所属区域维修人员检查→车间设备技术人员检查,并将检查结果在分厂内网上进行公布。集团公司三级检查:装焊车间设备技术人员检查→车间设备科技术人员检查→集团生产制造部设备技术人员检查,并将检查结果在各分厂进行公布,对保养不合格的车间进行处罚。同时设备周保养检查结果与员工效能工资挂钩,进一步加将强了员工对设备周保养的执行力度。

2.2 开展清除设备“6源”管理活动

在车间设备现场管理中,我们发现一部分设备问题迟迟得不到解决或者反复出现,改善成果得不到保持和巩固。例如,积尘、焊渣得不到有效清理,刚刚清扫干净,很快就又被堆积;跑冒滴漏现象得不到有效预防,常规处理达不到满意效果;能源浪费现象此消彼长,设备故障接连不断等。对于这些问题采取头痛医头、脚痛医脚的办法,不能从根本上解决问题,设备管理水平的停滞不前。面对这种情况,车间开展了清除设备“6源”活动,我们只有追溯到问题的“源头”,清除问题的“源头”才能从根本上解决问题。为此,设备技术人员对车间操作人员进行设备“6源”识别培训。寻找“六源”然后通过自我或他助的方式消除“六源”,从根本上解决了设备的的问题,提高了设备综合使用率,为车间生产提供了保证。通过不断积累、不断提高发现“源”、分析“源”、解决“源”,总结“源”的清除方法,巩固“源”的清除成果;在清除过程中,实现了全员参与共同管理设备的目的。通过清除“六源”工作的开展,现场环境明显改善,“六源”问题逐渐消除,设备故障率显著下降。同时对发现设备“6源”问题的员工进行经济奖励,每季度对发现问题较多者和发现重大问题者进行奖励,从而更好的促进了员工对设备使用方法和管理意识。车间焊接设备多,跑冒滴漏是经常现象,通过设备“6源”的识别,员工发现问题后,自己动手解决,有效的缩短了设备停机率。

2.3 推行设备巡检、检修信息化系统管理

为了防止设备维修人员在巡检过程中漏检或不能按时巡检的问题,车间编制了设备巡检、检修信息化系统。在系统编写过程中设备技术人员编制了详细的电气、机械巡检标准内容及巡检周期。借助于信息化平台,开发装焊车间设备巡检、检修系统后台程序,根据权限不同划分为现场版与审核版。维修人员每天打开巡检系统平台,根据系统提示的巡检项目(包括巡检区域、巡检部位、巡检标准)开展巡检工作;巡检完成后依据巡检情况录入系统,如果存在不能立即解决的问题提交到列入检修计划,车间根据生产间隙安排检修。同时在现场TPM看板中也放入了纸质版巡检计划,这样有效的避免了维修人员在巡检工程中盲目检查和重复检查的问题。

2.4 加大“过程审核”检查力度

设备技术人员是专业巡检人员,除了日常的设备巡检工作外,还要联合各车间其他技术人员进行过程审核,以此来发现并解决操作人员在生产过程中出现的问题。以往的过程审核都是由指定设备技术人员进行现场审核,时间长了就有疲于应付的情况,不能很好的起到设备检查作用。进过开会研究,过程审核由所有设备技术人员参加,这样大家在设备审核过程中,可以相互学习,相互监督,极大的提高设备管理工作。

3、取得的效果

3.1

通过对操作人员的培训和管理机制的完善,设备周保养工作有了明显提升。以前的设备保养只是停留在设备表面,没有将有用、关键的部位进行保养。培训完后操作人员对设备有了进一步的了解,认识到什么部位是关键部位,在以后的设备保养中对其重点关注,对难以保养的部位,操作人员制作了专用的保养工具,减小了设备周保养工作的难度。同时在周保养工作中,操作人员就设备存在的潜在异常问题进行报修,减少了设备在日常生产中的突发故障。设备周保养工作的开展不仅改善了车间现场环境,更提升了设备运行的可靠性。

3.2

半年来,通过设备“6源”活动的开展,车间现场状况有了明显的改善,提升了设备运行效率,调动了员工参与设备维修的积极性。截止11月份,操作人员总共发现问题363项、解决310项,故障解决率85%。其中危险源占总故障源30%,设备故障源占30%,其他4项站40%。通过清除设备“6源”活动,极大程度上消除了设备安全隐患和故障隐患。每月对员工上报项目进行车间评比,优秀的项目进行了车间推广,并推选出设备“6源”优秀班组和个人发现能手,并对其分别进行奖励。通过评选使得员工的查找热情普遍提升,设备隐患得到及时根除,设备完好率明显提升。

3.3

设备巡检、检修信息化系统平台的成立,极大的消除了巡检人员由于巡检周期不一而遗忘或在同一设备上重复巡检的情况。其次,巡检人员就巡检问题不能及时处理的,有设备技术人员登录审核版查看后,将巡检中未能及时处理的问题,汇总成周末检修计划,在周末安排人员统一检修。同时系统的成立,还为以后的设备检修和数据统计提供了参考资料,这对设备故障统计和设备运行周期有很大帮助。

3.4

随着清除设备“6源”活动的开展和维修系统的运行,设备故障率明显下降。以下是3月至8月份由于设备故障影响生产停线时间表。

由上表可以看到,由于设备故障导致停线时间明显下降。

4、结束语

推行tpm管理 篇8

要了解TPM推进和6S管理的应用现状，那就必须了解什么是TPM，什么是6S。首先，我们介绍一下TPM，①TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。而“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

TPM简介

TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。②

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。TPM开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。

表一 TPM开展过程阶段

步骤 主要内容准 备 阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实

6、建立自主维修体制 小组自主维修 施

7、维修计划 维修部门的日常维修 阶

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段

此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③ 建立基本的TPM策略和目标

TPM的目标主要表现在三个方面③：

a.目的是什么（what）

b.量达到多少（How much）

c.时间表（when）

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标

④ 建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。

计划的主要内容体现在以下的五个方面。

A：改进设备综合效率；

B：建立操作工人的自主维修程序；

C：质量保证；

D：维修部门的工作计划表；

E：教育及培训、提高认识和技能

以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。

① 制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。

项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。

② 建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

步 骤 名 称 内 容 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:

①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

②减少从设计到稳定运行的周期

③工作负荷小

④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

3、巩固阶段

此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。目前应用

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

6S简介

6个S: Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement ④ 6S管理内容

整理——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

清洁——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆⑤：

整理：要与不要，一留一弃;

整顿：科学布局，取用快捷;

清扫：清除垃圾，美化环境;

安全：安全操作，生命第一;

清洁：形成制度，贯彻到底;

素养：养成习惯，以人为本。6S推行步骤：

（1）决策——誓师大会；

（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂； 国内6S推广情况

1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。海尔、美的、正泰。

海尔：“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。⑥

现场管理精髓：责任到人，人人有事管，事事有人管。

我认为，先进的管理方法才能使一个企业得到更好的发展。而先进的管理方法是怎么把企业的生产效率最高，成本最低，怎么样带动职员的积极性，怎么样才能发挥每个职员的最大能力。

管理的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

职员生产生活中如果有一个干净舒适的工作环境，无疑将会对他们的工作心情给予愉悦，使他们能够安心工作，努力生产，进而使企业的发展迅速。再者，良好的管理，使大家养成一个良好的工作习惯，有一个积极的工作态度，从而形成一种企业文化，带动企业迅猛发展。

参考资料:《6S精益管理》主讲：孙少雄

出版社：东方音像电子出版社---①②

《现代设备管理》主编：沈永刚

出版社：机械工业出版社

--------③

《现代管理与工程》主编：徐扬光

出版社：华东化工学院出版社-----⑤

《设备管理工程》主编：朱明道

推行tpm管理 篇9

TPM实验室设备管理机构主要由实验室主任、企业TPM推进委员会以及TPM宣传组、设计组、调度组和维修与操作小组共同组成。在管理层方面，实验室主任主要负责TPM管理方案执行过程中全体人员的工作调度，此外，还包括现场指挥、突发事故的处理以及重大事件的决策等;TPM推进委员会主要由实验室设备的生产、技术维护等部门副主任共同组成，其任务主要是对能够激发员工工作热情和自觉性的管理方案进行探讨和研究，并领导各TPM小组有计划地进行工作，同时，对各组关于实验室设备管理的有关工作进行检查和评比，使生产和设备计划检修工作相互协调。在各执行小组方面，TPM宣传小组主要负责宣传TPM在实验室设备管理中的优越性，并强调各设备管理环节中的要点，确保设备管理工作的正常运行;TPM设计组则根据当前实验室设备管理的实际情况，为各TPM小组提供具有较强可行性的活动方案，并指导小组设备管理的具体工作，同时，对TPM推进委会关于各小组工作的检查和评比予以协助;TPM调度小组主要负责对设备管理的调度网络进行构建，使材料准备、实验实施和事后清理等工作得到有效协调，并对具有实验TPM在实验室设备管理中的应用与推广吴杰琳(中石化股份有限公司天津分公司,天津300271)摘要：为了进一步提高实验室设备的管理效率，确保各项实验的安全、顺利进行，本文引入TPM，即全员生产维护理论，通过对基于该理论的设备管理的主要任务进行阐述，在结合其管理原则的基础上，对TPM在实验室设备管理中的应用展开了深入研究。关键词：TPM;实验室;设备管理设备投入的各项工作进行指挥和监督，确保各项设备的良好运行;TPM操作小组的职责主要包括了对所在岗位标准化的操作规程予以执行，并对设备进行日常检点和清理维护，此外，还需负责实验室设备小故障的排除和处理工作;TPM维修小组通过定期对实验室设备进行巡检，并对设备的运行情况进行事实诊断，从而对设备进行计划检修，以达到确保设备正常运行的目的。

(2)确定TPM管理在实验室中开展的内容

主要包括以下几方面：首先，对重点实验设备进行划分。在TPM设计小组的协助下，TPM推进委员会对实验室内各项设备进行打分评比，并将其划分出A、B、C三个级别，进而对各级别设备的维修内容进行确定，实现设备的分级管理。其次，将设备点检纳入重点工作，由TPM操作人员对实验室设备进行计划和检修，并由TPM小组对设备进行定期检查，确保设备能够以“在线更换，离线维修”的方式为企业生产而服务。再次，在TPM推进委员会的协调下，定期举行设备检修平衡会议，由实验室主任根据设备维修和操作小组所反馈的信息，结合企业实际生产情况，制定出更为合理的实验设备维护、检修计划和实施方案，并予以下发，确保计划方案的顺利实施。

(3)TPM在设备管理中的推广

TPM在实验室设备管理中的应用可进一步推广至生产企业的其他设备管理工作当中，例如，炼钢厂的车间设备管理工作中，通过组建基于TPM推进委员会、车间主任、操作组、设计组以及维修组和宣传组的车间生产设备管理的TPM机构，在协调好转炉冶炼、精炼与连铸等各项生产工序的基础上，制定出符合炼钢厂实际生产情况的TPM车间设备管理方案并予以实施，进而促使炼钢厂设备管理效率和生产效率均得到显著提升。

3结语

推行tpm管理 篇10

现代化企业设备管理理念及其核心理念体系虽然还在不断发展完善中, 但作为降低企业生产成本, 提高生产效率, 改善企业经营管理, 强化企业竞争力的工具正在起着至关重要的作用。在信息高速发达的今天, 企业设备管理理念也在与时俱进, 设备管理开始迈入了信息化、数字化、网路化、体系化的时代。要知道, 现代化企业设备管理理念对于企业未来发展尤为重要。

新疆独山子石化公司炼油厂钳工车间维护着全厂3000多台转动设备, 从2013年以来车间转换设备管理思路, 大力推行现代化的设备管理理念, 把TPM管理模式作为设备维护的管理的核心体系, 截至目前已取得显著成效。

二、理论依据与基本内涵

TPM (即全面生产维护) 管理可以概括为“三全”:以追求整个生产系统综合效率最大化为目标 (全效率) ;事后维修, 预防维修, 改善维修和维修预防综合构成生产维修为总运行体制, 构建能防患所有损耗于未然的机制 (全系统) ;由生产、设计、开发、销售以及管理等所有部门, 从最高经营管理者到第一线作业人员全员参与, 通过重复的小组活动, 最终达到零损耗的目的 (全员) 。

TPM管理是在全员生产维护的思想基础上提出的企业设备管理模式。它以设备综合效率和完全有效生产率为目标, 以全系统的预防维护系统为载体, 以员工的行为规范为过程, 以全体人员参与为基础, 主张根据企业设备的状况、工人素质和技术水平, 制定指导操作工人、维修人员以及生产辅助人员全员参与的设备管理作业规范, 通过宣传、推广和培训, 形成可执行的行为准则, 使得设备一生管理的过程、各个环节的行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。

TPM管理是以设备为切入点, 让企业追求合理化的过程。TPM管理的基础是全员参与, 只有自上而下, 所有企业员工均重视并参与其中, 才能称得上是TPM管理。这就要求企业将TPM管理理念细致贯彻, 使其深入到每个员工的心理。根据企业的不同, 需制定适合自己企业的TPM管理方针政策, 从领导层开始, 强化设备生产维护管理的重要性, 然后通过各种手段, 使TPM管理理念和方针自上而下的彻底贯彻实施。

三、主要内容和实施过程

根据TPM管理的推行要求, 结合当前设备维护的实际情况, 独山子石化公司炼油厂钳工车间, 以设备维护为核心展开TPM管理体系实施。

1. 推广设备状态监测实行技术上的全面监控

公司通过积极推广设备状态监测, 利用在线和离线监测等先进技术, 实现了设备监测与诊断工作的全覆盖。

(1) 使用BH500仪器及诊断软件把握设备日常运行的状态, 取缔必要时才进行设备维修的老体制, 目前根据设备状态监测诊断出的设备故障有针对性的检修, 有效规避了计划检修、事后维修的种种缺点。主要优点:①减少意外停车引起的生产损失;②防止事故, 杜绝灾难性的故障;③减少维修时间和维修费用, 降低备品备件的库存。

(2) 在线和离线的监测系统完全实现数据资源的共享, 监测诊断维修管理系统投用后, 设备监测的数据可以在石油网内共享, 各部门都能随时调用设备的监测数据, 把握重点设备的“健康”状态。

(3) 使用创维实S8000网络专家系统, 厂内的机组及A类设备, 专家远程网上巡检, 一旦发现设备故障及时做出诊断报告, 指导现场检修, 而且基层设备管理人员碰到难以解决的设备故障时, 都可以通过与专家沟通来解决。

(4) 突破性地使用BH500对压缩机气阀的监测与诊断, 通过多次试验, 对压缩机气阀进行监测, 结束了压缩机气阀只能听声判断气阀故障的历史, 且气阀故障判断率高。

2. 设备管理系统上线投用

2013年4月, 在车间领导、各班组长、电脑管理员协同配合下, 车间网络技术人员, 自学网页制作技术, 在车间全体人员的共同努力下, 历时11个月完成了设备管理系统研发和上线投用。2014年2月, 系统正式上线运行, 期间经过多次增加、修改、测试, 各种功能得以完善, 能更好地满足车间设备维护工作。主要管理范围为炼油厂钳工车间维护的全厂所有装置及动设备, 主要功能是实现了对炼油厂62套装置 (含30套停工装置) 3700余台动设备 (在用设备2000余台) 的检维修及动态管理。

3. 实施过程

首先是制定设备管理系统计划书, 成立制作设备管理系统小组, 车间主任为组长, 车间副主任为设备管理系统各板块制作的负责人。车间网络技术人员负责数据库和网络构建, 技术员、班长、装置组长和电脑管理员负责设备资料采集、作业指导书编写、检修经验总结、设备卡片制作等繁杂琐碎的工作。设备管理系统共有6大板块, 分别是设备卡片, 检修履历, 检修动态, 设备检查, 作业指导书与检修经验, 长周期运行。

(1) 数据库、网络构架的研发过程。2013年9月, 开始搭建设备管理系统平台。为了不影响服务器正常运行, 车间提供了专用的调试电脑, 在WIN7环境下对IIS进行配置, 配置环境为IIS6.0+ASP+Microsoft Office Access, 安装Dreamweaver软件对网页进行设计、编程、修改、调试工作。使用Fireworks对图片进行PS工作。运用SQL语言, 实现对数据最基本的增、删、查、改命令和一些特殊命令。为了满足10个班组及办公室用户的便捷性、可操作性。又要考虑数据的安全性, 页面设计多处采用“以人为本”理念, 多次使用session、Logout命令、date、datediff等函数, 最大限度降低使用人员工作量。同时, 6部分内容又拥有自己独立的管理权限, 便于记录管理。

(2) 从2013年9月起, 设备管理系统建立后, 经过1年多的修改、更新和调试, 已由最初的4个内容发展为6部分内容, ASP独立页面数量最终增加至72个。包括主页面、查询页面、录入页面、修改页面、删除页面、注销页面和用户登录页面。每个页面的程序编写、CSS样式、图片PS需要单独制作和调试。调试完成后, 将数据正式迁移到服务器上。

截止2014年9月, 该系统收集作业指导书2200余份、设备卡片2200余张, 检修动态数据22000余条, 检修记录13 000余条。见表1。

(3) 实现了设备维修“3全”管理, 即全程、全员和全面管理, 从设备检修开始到结束的整个周期内, 实现检修闭环管理与控制, 同时发动全员参与设备隐患检查和检修记录的更新, 实现自主管理。主要包括检修动态、检修履历、设备卡片、设备检查、作业指导书、检修经验及长周期设备管理。这些内容既相互独立, 又可有机结合, 巧妙引用了质量管理中PDCA的循环理念 (计划、执行、检查、行动) , 实现了设备检修周期的全面控制, 实现了闭环管理。即检修前的准备 (零配件及检修记录查询) →检修前网上登记检修项目→检修完成后登记检修记录→运行后对设备进行自检自查→长周期运行设备提醒→检修前的准备等。

4. 实施不同类型的检查

(1) 专职及包机巡检。专职巡检是在生产过程检查设备运行状态, 停机过程检查隐蔽部位情况。执行精细化点检工作安排, 研究设备运行状态及趋势, 实现8 h设备点检, 保24 h设备稳定运行的目标。包机巡检时辅助的目的, 是通过包机方式提高职工的责任心。

(2) 班长、技术管理人员定点检查。班长、技术管理人员主要是检查指导, 对各级巡检人员反应的设备问题进行确认, 并提出解决措施, 同时检查巡检人员工作的真实有效性。

(3) 周期性精密点检。由车间领导牵头, 各装置负责人进行互检, 着重检查机组及关键设备的运行状况, 掌握关键装置设备运行趋势, 为设备预修提供依据。

四、总结

新疆独山子石化公司炼油厂长期以来通过高度重视设备管理工作, 并积极推行TPM管理模式, 不仅使企业的设备管理工作开展得到了保证, 而且管理水平和工作效率也有较大的提高。实践证明, 良好的设备只是企业生产的基础, 而设备维护、检修及管理人员, 才是保障设备正常运转及保持良好功能的灵魂所在。只有不断的加强设备管理工作, 采取科学的现代化的管理理念和实施全员参与等方式, 才能实现和确保企业生产的“安、稳、长”的运行目标。

摘要：通过TPM管理模式在设备维护中的应用, 证明现代化的设备管理方法可以明显提升企业设备管理水平, 有效降低生产能耗, 实现绿色生产。