推行应用（精选10篇）
推行应用 篇1
摘要：介绍TPM (全员生产维修) 在江南机器 (集团) 有限公司的应用及取得的显著效果。
关键词：TPM,创新管理,状态维修
一、TPM概述
1. TPM的定义
TPM是全员生产维修的英文缩写, 即全体人员参加的生产维护维修体制。TPM首先由日本提出, 是设备管理工程发展到一定阶段的必然产物, 日本实施TPM, 以其优异的产品品质和市场竞争力取信于全世界, 使世界各国看到, 实行TPM的确是有效的。
2. TPM的五大支柱
(1) 最高的设备综合效率。
(2) 设备终身全方位的预防维修。
(3) 各部门共同推行。
(4) 从最高管理者到现场工人全员参与。
(5) 通过小组活动推行生产维修。
3. TPM的三个“全”
三个“全”是:全员、全系统、全效率。全员是基础, 全系统是载体, 全效率是目标。
4. TPM的“5S”活动
“5S”是QC活动中由整理、整顿、清扫和清洁构成的4S, 加上素养形成。
(1) 整理:取舍分开, 取留舍弃。
(2) 整顿:条理摆放, 取用快捷。
(3) 清扫:清扫垃圾, 不留污物。
(4) 清洁:清除污染, 美化环境。
(5) 素养:形成制度, 养成习惯。
五个S, 以素养为中心, 前四个S均靠素养而形成。
二、TPM的推行与应用
江南机器 (集团) 有限公司于2009年全面导入TPM管理, 以系统培训为先导, 以TPM管理月度检查考核办法为推手, 通过“引进—消化—吸收—创新”, 正在逐步实现从“事后维修”、“计划维修”向“状态维修”的转变。
1. 建立全员参与的TPM的组织架构
公司决定全面导入TPM管理模式, 召开了动员大会, 确定了全员参与、规范行为, 夯实基础、创新增效的TPM推行方针。
公司成立了推行TPM设备管理领导小组, 总经理、党委书记担任组长, 分管设备管理的副总经理担任副组长, 设备、生产、计划、财务、安全部门的主要领导为委员, 各二级单位也相应成立领导小组, 党、政一把手担任组长, TPM推进办公室设在运营管理部。至此, 全公司TPM管理推行工作正式铺开。其组织结构见图1。
2. 大力开展宣传、培训工作
在全面导入TPM设备管理的前期, 公司结合实际情况, 开展了以公司报刊、公司电视台、生产快报, 标语、横幅, 动员会等多种形式的宣传发动工作, 做到人人皆知。同时组织了“TPM培训月”活动, 利用每周二、四下午的时间, 以视频和PPT教案相结合的形式开展了《设备综合效率和完全有效生产率》、《发现和清除六源活动》、《设备点检》、《5S管理办法》等课程达29学时的培训;并组织各单位相关人员到北京、沈阳、长沙、杭州等地学习《点检与TPM管理》、《设备点检》、《设备润滑》等相关内容, 共20人次, 还组织各单位分管设备领导和机电员及运营管理部全体人员到全国设备管理先进企业长沙卷烟厂、三一重工参观交流, 为全面导入TPM管理, 做好了舆论造势和培训工作。
3. 创新管理制度, 提升设备管理水平
按照公司领导用制度推动导入TPM管理工作的思路, 运营管理部开展了管理创新。首先, 完善设备管理制度、标准、程序, 如设备资产管理办法、设备购置比质比价采购程序、设备安装管理流程、设备维修办法、设备点检标准、设备处置流程等一系列设备寿命周期内管理文件, 并重新修订了设备管理制度、设备操作规程。新制订了设备检查考核制度, 该制度以TPM管理理论、随机抽样理论为基础, 结合公司导入TPM管理初期的实际情况, 精心设计了“现场改善5S活动、设备综合效率、点检制度实施、持续改善”等18项量化的考评项目, 建立较为科学的工作标准和检查考核计分方法, 按月开展检查考核, 对考核得分最高的单位给予奖励, 对考核得分最低的单位给予处罚。该制度设立了否决项、关键项一票否决, 如未达标, 直接进入处罚等级。检查考核实行上不封顶, 下不保底的计分办法, 对短板不护短, 一扣到底。对推广TPM管理以效果、深度、广度衡量, 实行嘉奖计分的方式, 在确定检查对象、范围时, 按照由点到面, 由简入繁, 由少到多的方式逐步展开, 达到“轻松启动, 渐进加速”的效果。
4. 以设备点检为基础, 逐步实施状态维修
设备点检是是设备维护保养最为有效的的办法, 是设备维修的基础。两年来重点落实点检工作, 做好以下几个方面的工作:
(1) 点检设备的分类管理。
公司设备种类多, 数量大, 如果全部采用点检制数量太大, 浪费人力物力, 工作量大且不经济, 为节约人力物力, 突出重点, 提高效率, 优先考虑重、关、精设备。
(2) 点检工作分类管理。
根据全员参与原则, 建立操作者、基层维修人员、专业维修人员三位一体的点检制。按点检内容的专业情况和点检的检查周期特性, 分日常点检、专业点检、精密点检三类进行, 实行分类管理。
(3) 点检分工管理。
明确合理分工, 是做好点检工作的前提。为保证点检设备“台台有人管, 人人有职责”, 实行了岗位操作人员负责日常点检, 主要负责本岗位的设备状态检查, 清洁擦拭、润滑加油、防松紧固, 做好记录和信息反馈工作。专业点检人员按区域分工进行点检, 主要是对设备的机械、液压、冷却、润滑、电气、气动、管道、控制、安全装置、仪器仪表等系统进行检查, 做好记录, 并检查岗位点检人员的点检记录。在每月考核中, 对设备岗位点检、专业点检的实施效果进行记录、点检信息是否闭环进行逐台检查。
实践证明, 推行TPM与实行设备点检制是企业实现现代化设备管理的一条成功之路。
三、取得的成绩
经过两年的实践, 公司设备维护及保养显著改善, 工作现场和设备内外基本清除了“六源” (污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源) , 设备故障率由原来的1%降到0.68%, 设备完好率94%提高到96%, 提高了设备综合效率, 设备维护及保养费用从2008年的600多万元降低到2009年的400万元。全年设备维护保养各项工作计划都100%的完成, 公司设备管理水平显著提高。
推行应用 篇2
一、全面预算编制的参与性编制方法
整个过程为：先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案。呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
二、全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出。量力而行”的原则。这里的“入”可以从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时还要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算管理工作要建立责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。目前，我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范，尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导，设计合理的、操作性强的预算管理程序。提高收入等预算指标的准确性、有效性。
四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
2、全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施。并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3、全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法。并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
参考文献：
[1]蒋华园，张向阳，通信公司全面预算管理理论与实践，北京：人民邮电出版社，2007-3
推行TnPM的意义及应用成效 篇3
一、使维修策略得到极大丰富
TnPM在与西方先进设备管理模式融合中, 将自主维护、专业维护和维修预防三圈嵌套, 将西方早年提出的主动维修和维修预防等概念融入其中, 并应用在检维修系统策略中, 将近年来西方提出的全面质量维护———TQMain, 赛车式检修———PIT STOP, 精益维修———LM等方式有机融入可选的维修策略之中。同时将中国企业提出的设备健康管理———HM、绿色维修———GM等策略加入其中, 使得中国企业可用的维修策略得到极大的丰富。
二、带动了中国制造业设备管理的进步
TnPM带动了中国制造业设备管理的进步, 有不少企业推进TnPM后除了现场四要素管理和现场面貌有大的变化外, 有
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和兼职点检人员, 负责点检管理、点检实施和点检维修等项工作。
1. 专职点检员设置
点检员是点检制的管理者和实施者, 可从现有维修人员中挑选一批思想素质高、有一定管理能力和实践经验的人员来从事点检员工作, 而且只在企业级和车间级设置。在点检人员配置上, 先期可分为机械和电气两个专业, 多个点检组, 每组设点检组长一人。点检组是推行点检制的核心和开展点检活动的主体。在人员结构上, 专职点检员中的技能人员和专业技术人员要分层次合理配置, 技能人员进行点检操作, 专业技术人员进行现场指导, 并对点检结果进行分析, 做到各负其责。在一个专业点检组中, 专业技术点检人员占20%, 技能点检人员占60%, 操作人员作为助理点检员占20%。为了做好点检工作, 应制定操作性较强的《设备点检员管理制度》, 全面规范点检员行为, 明确点检员的职责。
2. 组织保证体系
企业应根据实际情况, 利用现有设备维修管理人员建立适合自身特点的企业、车间和班组等三级组织保证体系。在企业级成立设备维修管理中心, 就是把分散在各车间的维修力量整合在一起, 既是对维修队伍的集中管理, 也是对维修资源的重新分配和优化组合, 能够实现人力和物力资源共享, 改变各车间维修人员的“大而全”或“小而全”的管理模式。企业级负责点检计划的制定、点检信息的收集与分析、维修计划的安排和点检标准的制定等项内容。根据企业级制定的点检计划, 专职点检员进行车间设备的点检工作, 而车间各个班组操作人员负责各自设备日常点检工作, 最后将点检数据和分析结果以规定格式逐级上报。企业主管领导至少每月主持召开一次点检工作总结会, 相关管理人员、点检组长、维修组长参加。点检组长汇报点检结果, 提出设备存在的问题和初步处理意见, 维修组长汇报对重大故障的处理结果, 管理人员安排今后的具体处理方案, 重要问题由主管领导做出决定。
3. 制度保证体系
在点检组织体系和人员结构确定后, 还需有完善、切实可行的点检制度保证体系。在建立点检制度保证体系时, 可以借鉴已经成熟且被广泛采用的“三位一体”点检制。它是将日常点检、专业定期点检和精密点检相接合的点检制度。日常点检是对设备进行的日常检查和保养, 由设备操作人员凭借感官和经验或简单工具, 按照日常点检表规定的项目进行点检作业, 点检结果由操作人员填写到日常点检记录中。专业定期点检是按专业对设备进行的定期检查和保养, 由专职点检员使用诊断仪器、工具或凭借感官和经验, 按照专业定期点检表的具体要求进行的定期点检作业。专业定期点检数据是设备状态评价的主要依据, 通过分析可及时发现设备潜在的缺陷和隐患, 并详细填写到专业定期点检记录中。精密点检是对设备的综合精度和性能指标进行定期测定, 由专职点检员采用专业精密诊断仪器和工具, 对设备的性能进行测试, 保证设备精度良好和功能完整, 测量数据和分析结论由技术人员填写到精密点检记录中。三种点检方式可以相互交错和互补, 并当做一个整体来进行分析和总结。
四、点检制的技术基础工作
1.建立点检信息平台
点检信息平台是包含有各种点检信息的计算机管理系统, 如每台设备的点检标准、点检计划、点检记录、分析结论、点检通知警示、故障隐患预测信息, 以及预防维修计划、维修措施、维修越来越多的企业开展了清除六源活动和自主维护活动;开始重视对维修策略的研究和开发;还有更多企业开展了有氧活动和班组自主管理等。
1.已取得的成效
(1) 从人员素养上, 不少企业成长起来一批有管理水平的中层干部, 员工的技能和精神面貌也不断改善。从设备效率提升上, 设备综合效率、完全效率得到明显提升, 工厂维修费和备件管理得到不断优化。另外, 通过寿命周期费用最小化, 周期备件更换费用最小化, 维修投入优化、激发能曲线等角度给工厂澄清了不少模糊问题, 使高层管理者具有更高水平的管理视角。企业在发展中, 由于设备状况的改善, 还使得安全、环境和职业健康状态有效改善, 经济效益十分可观。
(2) 在企业里得到了发展。TnPM已进入的行业有:钢铁, 如鞍钢、马钢等;石油, 如长庆油田、大庆油田等;以及军工、啤酒饮料、汽车、化工、烟草、轨道交通、机场、造船、玻璃、仓储物流、造纸、有色、合金、机械等。应用表明, TnPM在装置密集、技术密集的流程企业推进中取得良好成效, 也可以应用到诸多生产与服务领域。
2.TnPM信息化主要是通过TnPM@EAM来实现
(1) TnPM@EAM提供了一套基于TnPM理念的先进设备管理信息化的解决方案及其工具和手段, 它可以满足企业的需求, 协助企业实现TnPM各个阶段的管理目标, 并以TnPM@EAM为载体, 将TnPM先进理念固化和落地, 最终建立起比较完善的全面生产维护体系和面向未来的设备生命周期全过程的新型设
结果、改进意见和点检考核内容等。建立企业级和车间级的两级点检信息管理平台, 将精密点检和专业定期点检数据录入到企业级的点检信息管理平台, 专业定期点检和日常点检数据录入到车间级的点检信息管理数据库。
2.制定符合实际的点检标准
点检标准是点检员对设备状态进行判别的依据, 点检数据或现象要与点检标准进行比较, 分析设备的当前工作状态, 才能判断出有无故障隐患存在。在点检内容和方法确定以后, 需制定出每台设备的每个点检项目及标准, 包括定量的数据标准和定性的评判标准。点检标准制定是一项繁重、复杂且技术性很强的工作, 初始制定时难度较大, 特别是在缺少数据积累的情况下, 很难对点检项目进行量化。因此, 制定点检标准时, 一方面要依靠对设备的熟悉程度或经验数据;另一方面可以借助于制造厂提供的技术图纸资料、设备维修技术标准、国内外同类设备或使用性质类似设备的实用性资料等。此外还要依据设备当前的具体情况, 使制定的点检标准具有较强的可操作性。点检标准在形式上分为日常点检标准、专业定期点检标准和精密点检标准。在内容上应重点考虑的是电气参数标准、机械劣化标准、设备润滑标准、设备性能标准和综合精度标准等。
3.设计点检表
点检表规定了点检项目和内容, 是点检员对设备进行点检作业的路线图。设计的点检表一定要符合该设备的特点, 所检查的项目和内容要能够反映设备的状态和便于捕捉设备的故障隐患。设计时除参照设备生产商提供的数据外, 还要集体讨论和确定所检查的点检部位、点检项目、检查内容、点检周期、点检方备信息化管理平台。
(2) TnPM@EAM解决方案支持承接SAP PM模块等其他信息化系统的应用与集成, 立足厂级的现场管理, 建立针对厂级、车间级、基层班组和技术管理层面的全面生产维护管理体系, 涵盖现场管理 (运行管理) 、技术管理、业务管理、经济管理、绩效评价五个方面, 包容设备全寿命期管理内容, 构成以绩效评价手段为管理闭环的良性循环机制。
(3) TnPM@EAM涉及公司的决策层、管理层、技术人员和操作人员, 并以设备管理部门、生产车间、生产和维修班组为主体实施单位, 成为一个全员使用的信息化平台。
这一体系已经在鞍钢集团、广州石化、铜陵有色、青岛烟厂、漓泉啤酒、珠海醋酸纤维等企业上线运行, 取得了不错的效果。
三、结语
值得指出的是, 企业现在搞的体系很多, 有的成为负担。TnPM不主张做太多文字工作, 也不想成为未来考核员工的“枷锁”, 而是希望大家在快乐中推进, 通过推进不断寻找工作的乐趣。这也是为什么设计有氧活动, 设计员工成长“跳蛙”活动的原因。希望推进这个体系, 创造出一个良好的氛围———工作环境好, 人身安全, 个人价值得到体现, 工作兴趣更浓厚。W12.07-04
作者通联:学府咨询 (国际) 集团有限公司广州市越秀区
E-mail:shflibaowen@163.com[编辑王永洲]
法。无论设备大小和复杂程度如何, 都需设计日常点检表、专业定期点检表和精密点检表, 并尽量做到清晰、简单和实用。
4. 点检诊断仪器与工具
在状态监测中利用人的感官获取设备的状态信息, 是最简单和最基本的方法, 但多数情况下只能获得设备的表面现象, 加之受感官监测人为因素的影响较大, 很难对故障隐患做出较为准确的预报, 况且许多检测内容是无法利用人的感官来获取的。为了提高点检准确性和及时掌握设备状态, 根据各专业点检员的工作特点和点检项目, 以及实现检测结果的量化管理等, 应配备相应的点检诊断仪器或工具。
五、应遵循的原则
点检制的实施应采取先试点后推广和循序渐进的推行方法进行。因为, 目前存在的满足于现状或习惯于传统的维修管理模式的情况还比较严重, 对实施点检制的意义缺乏足够的认识等, 而给推行工作带来阻力和困难。设备点检制采用的是先进的检测技术和管理手段, 既需要从技术和制度上逐步更新, 又需要不断积累经验, 如果盲目推广, 可能出现因主观原因导致的失误而否定设备点检制实行的情况。因此, 应先进行试点, 在取得经验和看到了点检制带来的效益时, 再拓宽推广面和加大应用力度, 以确保较好的实施效果。为此, 笔者建议, 首批试点单位最好选择机电设备较多的车间为宜。W12.07-03
作者通联:中国工程物理研究院四川绵阳市919信箱71分箱621900
娄洪:推行政府会计改革 篇4
报告一下我的思考。第一，政府财政财务管理不善是欧洲主权债务危机爆发非常重要的原因或者说是根本原因。债务危机通俗的说也就是资不抵债，也就是说可以变现的资产小于负债。这些国家我们查阅了一些资料都有几个方面的原因，第一是政府的财政收支管理松懈，历史上世界各国对财政赤字的态度都是非常保守的，但是上世纪三四十年代大萧条之后，特别是找到凯恩斯的解药之后，对财政赤字的看法显然发生了根本性变化，不再坚持逻辑上的理念，就是刺激经济增长，促进就业的扩张的财政政策。在这种背景下问题出在什么地方呢？欧洲国家纷纷建立起高福利的社会制度，关键是一些经济落后的国家也建立起了高社会福利的制度，在养老、医疗的社会保障支出上增长非常快，但是经济和政府收入仍然比较低。最典型的就是希腊，希腊是欧元区经济发展比较低的国家，但国民福利待遇却很高，比如说它的公务员就比我们的公务员享福，所有公务员都可以获得14个月的薪水，每个月还有500-1300欧元的额外奖励，40岁以后就可以退休，并领取退休金。另外，这些国家的财政收入管理也不严格，加大了政府收支矛盾。根据希腊原有企业联合会统计，希腊每年全国偷逃税款达到300亿欧元，我想这肯定是他们债务危机的重要原因。
第二是政府债务约束比较弱化。虽然欧盟对欧元区国家的财政赤字、公共债务水平有比较严格的标准，他们的《稳定与增长公约》明确规定成员国财政占当地GDP不得超过3%，公共债务占GDP比例不得超过60%，关键是从实际情况看，欧元区成员国没有严格执行，几乎大多数没有严格执行这个标准，很多国家已经大大超过这个极限。比如说2010年，希腊债务余额占GDP的比重是144.9%，葡萄牙是93.3%，意大利118.4%，西班牙61%，爱尔兰94.9%，都是突破了这样一个极限。所以，金融危机爆发之后为了加快经济复苏，希腊这些国家更是放松了债务限额的标准，没有控制住债务风险，使债务规模严重超标。
第三个原因是政府财政财务管理透明度不高。政府财政财务管理透明不仅要求信息公开，还要求信息全面、准确，但是相关主权债务危机国家不同程度存在着编制虚假会计信息，粉饰政府财政财务状况的问题。比如说希腊，它为了加入欧元区，当时高盛为希腊设计出一套复杂的货币交易方式，让希腊账面财政赤字占GDP的比重从5.2%降低为1.5%，低于3%。进入欧元区之后，希腊政府也经常运用所谓的创造性代替手段掩盖政府财政风险，比如说低报军费支出，多报社会保险基金剩余，少算利息，把未来收益证券化等等。此外，由于这些国家大多实行了财政收付式会计，许多政府费用和债务无法全面准确反映出来，掩盖了政府财政财务管理上的问题。
这是第一点给大家报告的，主权债务危机政府的财政财务管理是有很大关系的。
第二个问题，讲一下推行以权责发生制为基础的政府会计改革，是加强政府财政财务管理的重要手段。政府会计应该说是政府财政财务管理信息的主要来源，也是加强政府财政财务管理的主要工具，欧洲一些主权债务国家政府财政财务管理中存在着上述问题，也暴露出我们传统的政府财务收入实现制有严重的不足。这些国家都是以收付式会计为基础，实际上这种基础就无法全面准确地反映政府的财政财务状况和运营情况，难以提供财政长期可持续性的信息，从而无法为政府决策提供有用的信息，也不利于公众的监督和施加压力。因为这种状况，现在国际会计师联合会的公共会计准则委员会，我现在在这个委员会担任委员，在2010年6月的G20峰会前夕，资信代表全球120多个国家会计职业管理的国际专业组织资信G20秘书处，强调虽然权债发生制的政府会计不可能一定能够解决债务危机，但是它一定能够为政府的财务状况提供更为可靠的会计信息。所以，鼓励各个国家都要进行各项改革。
现在OECD、联合国等等都在助推这项改革。助推这项改革有什么好处？
第一，权责发生制会计有利于反映政府的成本和费用情况，我们现在的收付实现制只是反映当时的收支，全面发生制还可以把政府的负债或者责任和所能掌控的资源全面反映出来。
举一个例子，美国2010年预算赤字是1.29万亿美元，但是由于美国做了权责发生制的政府综合财务报告，它的综合财务报告显示的净运营成本为2.08万亿美元，如果只看赤字，财务状况还没有那么严重，但看它的运营净成本2.08万多亿美元，两者差出了8000亿美元的实际状况的情况。主要原因是在计算预算支出时，收付实现制的时候没有包括政府应当记录的费用，比如说雇员养老金、环境费用处理等等，这些在权责发生制会计中这些当期交易事项产生的费用都属于政府的运营成本，都要记入运营成本。所以，我们觉得在政府会计里运用权责发生制能够反映情况，也从这个例子中看出不同。
第二，权责发生制政府会计有利于全面反映政府资产财务报告，保障财政长期可持续发展。我们想，因为权责发生制在政府会计里是更多的为政府的中长期可持续发展提供一个可靠的信息，因为它可以反映收付实现制反映不出来的资源情况。比如说我们现在的房地产，卖地是70年的使用权，但是收入是当年就花了，按照权责发生制，当年的收入是没有分出来的，所以看财政收入形势非常好。如果按照权责发生制它是要递延的。所以，权责发生制一定会为政府的可持续发展提供更重要的信息。比如说美国2001年政府联邦财务报告中预测政府发行的公债，应付雇员和退伍军人补贴等政府直接负债16万亿美元，还批复了社保方面的负债43万亿美元，该政府财务报告还预测，如果没有政府目前社保政策不调整的话，到2020年政府直接负债占GDP的比重将超过70%，2040年将超过130%，2080年将超过350%。但是也看出来它的政府应付的责任在权责发生制的政府财务报告中能更多地体现。
第三，政府会计改革还有利于更好地履行政府的受托责任，提高财政透明度。国际货币基金组织财政透明制手册提出要求，要及时、全面公开政府的财政财务信息，推进权责发生制的政府会计改革可以从两个方面提高政府财政透明度，一个是建立科学合理的政府财政财务披露机制，第二是完善政府披露的财政信息的内容。所以，我们国家对这个透明度准则也是一直在使用。
推行应用 篇5
据统计, 在我国建筑市场, 高强钢筋的使用率还不到20%, 这和发达国家相比还存在着很大的差距。在我国, 大部分建筑使用的是400兆帕级的钢筋, 500和600兆帕级还未得到广泛应用, 这和我们力求高性能、高质量的建筑目标要求是相悖的。为此, 今后我们要加强这方面的研发和改进, 使得高强钢筋在建筑业的使用能够普遍推广。
高强钢筋的抗拉屈服强度通常在400兆帕及以上, 它具有强度高、抗震性能好、减少钢材消耗量、综合性能优等特点。因此, 推广高强钢筋在建筑业、房地产业、建材业中的广泛应用, 是加快转变我国经济发展方式的有效途径, 是推动我国钢铁工业和建筑业结构调整、转型升级的突破口。高强钢筋在我国的推广和应用, 对我国减少钢材消耗量、节能减排、绿色发展能够起到至关重要的作用, 不仅造福百姓, 更有利于建筑业、房地产及建材业的转型发展。
2 澳大利亚、韩国及美国的高强钢筋使用情况
2.1 建立完整的法律法规
澳大利亚在建筑行业专门制定了建筑业行业规范, 这为完善建筑行业的整体有序、保障建筑的安全实用性、建设工程的发展奠定了良好的基础。
澳大利亚在建筑标准规范中详细制定了《钢筋的质量标准》, 其中包含钢筋的规格、物理性能、外形标准和生产工艺等, 作为钢筋的生产和检验的规范。韩国则借鉴美国的做法, 制订了钢筋标准《钢筋混凝土用热轧棒钢》规范, 明确了钢筋的性能指标、规格、外形、生产工艺等。美国ASTM标准中的钢筋强度等级分为40级、60级、其中75级与我国钢筋等级的300级、400级与500级钢筋相同, 在我国的建筑用钢筋中这三个等级的钢筋使用较为普遍。
2.2 制定不同强度等级的钢筋
在澳大利亚, 钢筋级别号码设置与我国不同, 但性能与质量大致相同, 只是在数字编码上稍有区别, 例如, 澳大利亚的75级钢筋其性能与强度与我国的300级钢筋强度相等, 而80级钢筋与我国的400级钢筋强度相等;在20世纪初, 澳大利亚在最初的城市建筑中使用的是200级和250级光圆钢筋, 但它的抗弯性能不太理想, 在建筑中容易出现断裂;80年代后采用的是400级钢筋, 淘汰200级及250级钢筋;2001年则开始使用500级钢筋, 淘汰400级钢筋。钢筋根据强屈比分为L (low) 、N (Normal) 、E (Eath quake) 三个等级, 其中L为低等级, 强屈比不小于1.05;N为普通等级, 强屈比不小于1.08;E为普通等级, 强屈比不小于1.15。250MPa钢筋为N级, 300MPa钢筋为E级, 500MPa钢筋含L、N、E三个等级。澳大利亚不考虑地震问题, 因此广泛应用N级等级的钢筋。
在韩国, 高强钢筋更新技术不断发展, 上世纪80年代使用的是300MPa级钢筋, 90年代使用的是400MPa级钢筋, 90年代后期使用的是500MPa级钢筋。在韩国的钢筋等级标准规范《钢筋混凝土热轧钢》中, 设立了SD300、SD350、SD400、SD500、SD600、SD700共6个强度等级的钢筋, 其中SD600、SD700是当年就能够在新生产中投入使用的高强钢筋。尤其重要的是, 在提高钢筋强度的情况下有余热处理、改变其化学成分和物理成分等技术和方法。美国建筑用钢筋有ASTM A615和ASTM A706, ACI318三个钢筋标准, 其中ASTM A615标准中包含了四个等级的钢筋:40级、60级、75级和80级;其中ASTM A706是美国混凝土配筋用低合金钢筋标准, 是根据钢筋的可焊性和高等级抗震弯曲性和控延性制定的;低碳合金钢筋由于加入了许多金属元素 (锰、钒、钛等) , 使得钢筋的性能强度有了明显的提高, 并且具备很好的抗压、抗拉、抗弯和伸展性。同时与低碳钢钢筋相比, 质量和力学性能更加牢固, 强屈比大于1.5, 并且具有较强的延展性。因此, 合金钢筋被广泛适用于地震较为频繁的地区, 为房屋抗震起到了卓越的作用。抗震抗压等物理性能要求的所有受力配筋。规范中的光圆钢筋仅用于制造建筑物的钢筋网片、柱的螺旋箍筋和预应力筋, 箍筋与构造配筋均要求采用带肋钢筋, 箍筋与构造配筋均使用带肋配筋, 能够为建筑物整体稳固性带来较好的锚固功能, 能更好的控制变形缝、裂缝等, 为建筑物的整体结构带来安全保障。
2.3 以保证建筑物的安全稳固为基础, 积极推广高强钢筋的普遍应用
目前, 澳大利亚在城市建筑中使用的是400MPa和500MPa两个强度等级的钢筋, 房屋纵向分布筋采用500MPa级, 房屋箍筋采用400MPa级, 房屋构造钢筋使用400MPa级。箍筋及构造筋采用强度等级为400MPa级钢筋, 是因为强度等级低的钢筋比高强度钢筋的性能优良, 更加便于加工生产制造。节点区域的钢筋配置采用的是传统技术弯折锚固技术与机械锚固技术, 为便于浇筑混凝土, 保证工程的质量。
韩国房屋建筑采用400MPa级钢筋作为主要受力筋, 其消耗量也巨大;小型房屋建筑使用的是300MPa级钢筋;大型结构和高层建筑则使用的是500MPa级钢筋, 在抗拉抗压抗剪部位的钢筋使用量占总用量的6%~11%;据调查, 韩国住宅类建筑在2012年900万平方米的房屋建筑中使用的是500MPa级钢筋, 共节省钢筋用材量24 000多吨, 减少温室气体排放量约为8 600多吨。这一数据在世界绿色环保建筑中位于领先地位。
从这几点来看, 国外的钢筋标准规范体系较我国完善, 钢筋级别设置也比较合理, 对高强钢筋的应用起到了良好的规范推广作用。钢铁制造业产业链发展较为成熟, 生产钢铁的整体设备水平较高, 高强钢筋与普通钢筋的价差合理, 为钢铁市场的总体价格秩序打下良好的基础。其生产钢铁技术科学先进, 节约钢材, 生产出来的钢筋无论从强度还是性能都较强, 钢材的供应量也比较稳定, 钢铁的种类比较齐全, 钢筋的标准编制规范, 设计生产和管理部门在高强钢筋应用技术上和认识和操作水平上都有较高造诣, 产品的研发与技术的提升不断攀升。
3 探讨高强钢筋在我国的推行
3.1 以建设体系管理和发展绿色建筑为导向, 普及高强钢筋的应用, 应注重高强钢筋生产技术的研发和制造。
总结国外高强钢筋的先进经验, 组织学习高强钢筋的抗震抗压抗拉性能等专题研讨会, 吸取国外先进生产经验, 提高我国生产高强钢筋技术的整体水平, 为高强钢筋的使用工作提供强大的后备力量。与此同时, 加快400MPa级及以上钢筋的普遍应用, 在我国今后的建筑中杜绝使用级别低、质量差的钢筋, 普遍使用400兆帕级以上的高强钢筋, 以适应我国不同地区对钢筋结构安全性能的要求。
3.2
我国应结合自身钢筋生产的情况, 及时修订建筑类钢筋相关法律法规, 为建筑业高强钢筋的规范使用提供良好地基础保障。严格杜绝生产级别低、强度低的钢筋, 减少并逐渐禁止其使用。不断完善我国的高强钢筋锚固焊接技术, 在尽量减少成本的同时也要保障钢筋生产的质量, 不能一味的为节约成本而忽视钢筋自身的强度性能。
3.3
发展与完善先进的钢筋生产产业链与配送产业链, 使钢筋的集中加工与配送能为全社会以及整个建筑业带来良好的效果。可减少成本与开支, 高效率、高质量的促进高强钢筋的应用。近年来, 我国许多城市已经开展了钢筋加工厂钢筋配送工作, 逐渐推广是势在必行的一项举措, 也必须加快推动钢筋产业的发展, 形成适合高强钢筋生产与使用的产业链条, 加强产业管理, 明确产业责任, 确保产业质量, 杜绝“低、劣、差”钢筋。
摘要：发展绿色建筑在当代已成为世界各国的普遍共识, 也是和人类生活密切相关的一门课题。因此, 我国充分吸取国外建筑中应用高强钢筋的先进经验, 积极开发应用绿色建筑技术, 把高强钢筋普及作为发展建筑业的必要手段将对我国的建筑业及建材业具有跨时代的意义。高强钢筋是我国的建筑改革和发展建设资源节约型、环境友好型社会的重要途径, 在这样一个国内尚处于探索阶段的时间点, 本文主要通过介绍高强钢筋在国外一些发达国家的应用情况和发展历史, 以及应用至今的过程和成果, 探讨高强钢筋在我国的推行。
关键词：高强钢筋,应用情况,我国的推行
参考文献
[1]徐义屏, 国中河.工程建设标准化, 2009, 6.
推行应用 篇6
关键词：成本控制,成本管理,单工段、多因素成本分析方法
一、实施背景
传统企业在成本控制与管理中过分依赖成本会计系统, 没有采用多元化的成本控制方法, 使得成本控制管理变为单纯的为降低成本而进行的控制, 这样就难以为企业决策者提供准确的信息, 而且相关信息难以深入反映整个企业生产经营过程。这种片面的成本管理方式不仅不能提供企业各个作业环节的成本信息, 而且往往会误导企业经营战略的制定与实现。
成本的潜力在生产源头和生产过程, 因此成本管理重点在工段、班组, 抓好班组和工段的成本管理就等于成本管理工作完成了80%。单工段、多因素成本分析方法就是在这样的经营环境中应运而生。在基层车间, 我们成立了以车间主任为核算单位组长, 以车间核算员为主要工作力量, 以每个工段成本工艺员为最基层工作重点的成本管理结构体系, 在逐级架构的制度保障下有条不紊地开展工作。成本中心紧紧围绕“如何为决策者提供更加有用和及时的信息以及如何促使加快技术创新”这一中心问题开展工作, 深入车间基层, 建立健全各项规章制度, 对新问题、新情况进行跟踪、督导, 针对不同的环境制定相应的考核办法等, 以此更好地调动全体员工的节支降耗热情。
单工段、多因素成本分析方法于2009年在公司试行, 并取得了初步的成效。为将单工段、多因素成本分析方法和管理的理念在全公司范围内进一步推广, 2010年又将该方法的内容进行更深一步的细化和规划, 使其成为公司节支降耗和产品结构调整的管理工具, 为创收增效提供强大的数据支持。
二、实施过程及具体措施
成本核算对于一个财务人员来说, 可以说是一个永远不变的话题, 但对于一个成本管理人员来说, 针对不同的企业, 不同的生产工艺、不同的管理方式等等就会有千变万化的管理模式, 但宗旨只有一个:让成本保持在合理水平, 为企业带来最大效益。
在单工段、多因素的分析方法实施过程中, 为使管理思路能够与实际接轨, 与生产实现互动, 我们主动调整思路, 改变工作方法, 从重对结果分析向重对过程环节控制转变, 以车间为工作中心, 增加到车间巡视的次数, 主要进行了以下几项措施。
1、针对车间各工段的实际情况, 有针对性地设计统计报表, 建立基层车间各工段的统计报表体系
基层车间按照各个站房、部门以及部门的实际业务进行节点细分, 对细分后的项目针对性地设计统计报表 (统计报表有日报、旬报、月报) , 建立基层车间各工段的统计报表体系, 这样就从生产源头和生产过程控制成本核算, 从而使成本控制从重视结果分析向重视过程环节控制转变。通过建立统计报表体系, 我们能够对各个工段生产过程中的成本核算有个清晰地认识和了解, 使管理思路与生产形成互动, 达到在成本消耗过程中控制成本的目的。
2、建立车间统计系统的旬报制度, 并规定上报的时间和上报质量
在我们结合车间实际情况有针对性地建立上述统计报表之后, 又对各车间录入数据的及时性、准确性和完整性在成本管理文件进行了制度性的约束。
(1) 对统计数据周期时点的要求。统计数据日报周期为0点到24点, 旬报周期上旬为每月26日0点至次月5日24点, 中旬为每月6日0点至15日24点, 下旬为每月16日0点至25日24点, 月报周期为每月26日0点至次月25日24点。
(2) 对上报时间的要求。日报、旬报上传时间为次日12点之前, 月报上传时间为每月27日下午4点之前。
(3) 对数据口径的要求。在产品产量以某节点产量为准, 成品耗用在产品的数量按成品产量除以95%确定;成品产量以成品库入库产量为准, 当日包装的产品必须当日入库等等。
3、以单项考核的方式激励和督促基层核算单位关注单工段、多因素工作的进展
成本管理小组成员定期到车间督促工作的开展情况, 并随时了解生产情况的变化, 以掌握工作开展进度, 便于对工作重点进行适时调整。
每月月底由成本中心按照成本目标和各部门月度分解指标对各单位进行考核 (月度考核期间为每月26日至次月25日, 季度考核以季度末的25日为截止点, 年度考核以12月31日为截止点) 。考核结果在每月的经营分析会上进行通报, 表彰和奖励在成本工作方面取得较好成绩的生产单位, 而指标完成较差的单位要认真查找差距, 分析原因, 定期进行整改。
4、开辟成本管理舆论宣传阵地, 全面提升员工的成本观念和基本素质
为了引导广大员工关注成本、关注考核, 树立与企业荣辱与共的信念, 形成“大家企业大家管”的全员成本意识, 我们在内网开设了“成本管理”栏目, 将车间节支降耗的先进典型和反面事例在网上进行通报, 目的在于提高广大员工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的理念。
另外, 成本管理部门还定期组织车间负责人、相关工程技术主管、成本管理小组成员及车间核算员召开成本研讨会, 分析和沟通不断出现的新问题, 寻求解决问题的思路和办法。利用班组会议时间对成本工艺员进行试卷问答, 借助考核手段提升成本工艺员的责任意识和理论水平。
有了较为健全的管理制度做依托, 有全体员工不断提高的节支降耗意识做平台, 才使得成本工作的内容得到不断的延伸和发展。
三、实施效果
传统的成本控制管理往往只重视现有产品的节能降耗, 这就使得成本下降空间极为有限, 造成企业成本与利润之间的矛盾比较突出, 不利于企业的持续稳定发展。而玻纤行业是我国近年新兴的产业, 市场竞争激烈, 产品存在升级换代速度快、技术保密性强、产品成本控制节点多等特点, 我们不断推广单工段、多因素成本分析方法, 使其渗透于生产经营管理之中, 提高企业盈利水平。
1、利用创新成果, 变综合成本分析为单品种成本分析
随着基层数据的不断补充和积累以及车间计量工具的不断完善, 我们对大量的原始数据资料进行了整理分析, 形成单品种核算成本报表, 确保了产品生产成本构成的准确性和真实性, 并对单品种的单位成本进行逐期比较分析, 找出变动影响因素, 进而完善单工段多因素成本管理工作。
2、优化产品结构调整, 推进产品研发
为将产品成本作为指导生产和影响产品开发及推广的基础, 我们充分利用车间核算的基础数据, 将现有的产品品种和待开发的新品种全部纳入成本管理的范围, 对每一种产品的各项消耗建立长期不间断的消耗档案, 掌握不同产品的盈利能力和市场需求, 使新产品和老产品的盈利能力形成相互对比, 市场占有率形成相互补充。
在以成本为基础指导生产的前提下, 逐步淘汰了利润空间微小的产品, 不断开发了市场需求旺盛且盈利较好的新产品, 为公司产品的更新换代提供强有力的保障。
3、利用成本分析结果引导工程技术人员进行创收增效
2010年在车间推行单工段、多因素的分析过程中, 燃煤消耗高一直是客观存在的事实, 从燃煤消耗的逐期递增, 我们及时查找原因:产量增加和余热锅炉的停用是造成燃煤增加的原因, 但增加量的核定没有确切的数据依据, 增加的成本远远大于上述原因的影响。为将成本保持在相对较低的水平, 我们通过与相关部门进行沟通、分析、讨论, 鼓励车间通过技术改造和管理创新, 将余热风的利用作为降低成本的一种途径和措施。
在此, 我们讲一下烘干炉的余热风利用的案例。余热是生产过程中产生的大量热损失, 调整前余热只供给四条新烘干炉使用, 其余放空。按每条炉消耗余热风3200 Nm3/h计算, 四条炉共消耗12800 Nm3/h, 其余10401 Nm3/h全部放散到空气中, 余热利用率仅为55%, 造成大量热风浪费。为最大限度地利用余热资源, 减少能量的浪费, 公司设计了一个调整方案:将旧炉的每个区都供给一定量的余热, 不足的热量由蒸汽提供, 同时发挥蒸汽控制阀的调节功能, 既能利用余热, 又能实现温度的自动控制, 防止温度超标。
为保障余热阀门调节便于记录, 我们将阀门开度进行了标示, 在90度的扇面上, 等间距的分成8份, 该方法保证了我们进行风量调节能做到有据可依, 便于记录, 保证了实验的顺利进行。通过余热调节前后对比表和蒸汽开度的大小对比, 可以清楚地看到蒸汽开度平均值明显的下降, 蒸汽耗量相应减少了许多。我们利用单工段的过程分析, 准确的掌握了高消耗的环节并及时的采取了措施, 达到了降低成本的目的。
四、效益评价
2010年通过单工段、多因素成本分析方法在车间的全年推行和应用, 使车间的节支降耗意识得到大幅度地提升, 各项消耗的控制与考核制度的建立和完善, 使各项消耗指标控制在较为合理的水平内。2010年单位变动成本同比降低308.71元/吨, 其中材料单位成本同比降低214.34元/吨, 能耗同比降低94.37元/吨, 仅材料和能耗的降低额使得同比可创造效益1481万元。该创新的推广使得产品的更新换代为企业带来可观的经济效益, 其中产品更新换代产品售价提高1900元/吨, 为企业新增利税1068万元。另外, 通过锅炉房逐期的燃煤消耗量的变化, 我们在分析原因的同时运用PDCA的管理对余热风的回收利用进行了现场的工艺改善, 为公司节支降耗180万元。该创新成果的管理延伸还会为企业带来巨大的潜在效益。
参考文献
[1]邹丽岩:浅析工业企业成本控制与财务管理目标[J].河北企业, 2010 (6) .
[2]乔红:制造业降低成本的有效途径[J].合作经济与科技, 2009 (10) .
推行应用 篇7
一、认真分析, 用好政策, 谋划得当
去年第四季度, 上级财政部门为加强财政票据的管理, 适应财政信息化管理的需要, 重新调整医疗票据的式样, 下文进行票据改革。新票据规格为210mm*190mm, 本院现行票据规格为10mm*8mm, 相较而言新票据为现行票据面积的三倍, {新票据面积/旧票据= (190*127) / (100*80) =241300/8000=3倍}费用新票据为三联次一份0.30元, 二联次为一份0.20元.旧票据为三联次一份0.14元.本院年需要量为300万份。
费用总额=票据需要量*联次单价
按以往例行选三联次年增加费用48万元 (新费用总额90-旧费用总额42) 增加比例为48/42=114.29%.在医院财政收入递减, 医疗收入增加困难, 资金相当紧张.全市增加费用近600万元。
选用二联次, 较三联年费用减少 (费用降低比率=联次减少数/原票据联次=1/3) 33%, 额度减少30万元 (90万元-60万元) ;较旧票据年增加费用18万元 (新费用总额60-旧费用总额42) 增加比例为42.86%.费用增加的幅度仍很大.就是这样, 如何执行, 有没有漏洞, 从手工票据开始我们就用三联, 人们能不能接受等储多困难, 摆在面前。
经过分析本院根据新票据特点选取“二联”, 就是取消处方后面的收据, 以收款员的名章代替。本院门诊信息系统能把患者就诊信息及费用信息即时和准确地院内网中在科室间传递与共享, 处方后面的核算联可以取消。具体做法如下:
1. 在所有处方上显示收费的金额, 便于科室进行比对, 增加收费的透明度, 减少医护的解释工作。
2. 为加强药品处方的管理, 在药品处方印有“当日有效”, 提示患者及时取药, 理顺流程。
3. 在收据上打“保留收据, 科室查验”字样, 同时通过大屏幕, 窗口标识, 收款员口头提示患者“保留收据”, 方便“科室查验”。
4. 收费员刻制有“门收”二字的名章, 并统一刻制, 统一登记, 统一发放。视同现金章管理, 强化收费员的责任意识。同时, 要求收费员进行标准化操作, 一收款, 二核数, 三打票据, 四在处方上盖章。收费员在处方的固定位置盖现金章和名章。
5. 科室应及时核对收据金额及门诊病志号和处方金额及门诊病志号情况, 如有确认功能的及时确认。作为管理者设计流程时要做到相互制约, 责任明晰, 主要是临床科室要确认的问题:患者交费是真实的, 才能使医疗活动得到价格补偿。在医院实现信息化的情况下, 在收到盖有收费员现金章和个人名章的处方后, 通过微机确认来实现印证, 也可以通过查验票据来实现印证。没有实现信息化管理的医院, 在收到盖有收费员现金章和名章的处方, 也可以只通过查验票据来印证患者交费和收费员收费。
6. 门诊挂号票沿用现行方式和收据并用。因票据是连续走纸的, 如果挂号票格式单用, 那么程序就得重新调整, 收费和挂号岗位分离, 做为患者量较多且随机性较强, 收款室规模有限的大型医院, 运行起来势必要求增加人员和设备, 实施起来会有较多困难。我们经过测算如单用聘用5个收费员的工资足以抵付增加的挂号票单用的增加的成本支出。同时工作效能将大受影响。如果医院规模较小, 收款室空间够用, 患者量也不是很大, 可以设专职挂号员。
二、因地制宜, 积极创新, 落实有力
“汇总”就是按交款次数打印收据, 在收据的上半部分汇总本次交款的每张处方上的收费项目。如 (处方) 收费项目较多, 本张收据打不下, 自动转到下一页, 直到打完为止。如发生退费, 原收据收回, 符合退费审批手续的, 在程序中退费后重打收据, 退费项变为0。
抽样调查选取具有代表性的样本:收费员分时段、收费地点、收费类别。
降低收据张数的平均比率= (按单张处方打票据的实际发生数-按交款次数汇总收费项目打收据的票据张数) /按单张处方打票据的实际发生数
降低收据张数的平均比率= (5407-3645) /5407=1762/5407=32.59%
选取的样本足够多和样本具有的代表性程度强, 测算的数值才更接近正确水平。
结论:
使用“二联汇总收费项”的办法, 年节省费用比例=33.33%+ (1-33.33%) *32.59%=55.06%
年节省费用总额=新票据三联次年费用总额*年节省费用的比率=90*55.06%=50万元
票据改革后全市门诊票据如用三联次将增加支出为590万元, 如实行上述办法全市节省支出606 (1100万元*55.06%=606) 万元。
此种办法对于信息化水平不高的医院仍具有一定的适用性, 有选择地进行单用或并用。
三、领导重视, 部门配合, 全员参与
1. 取得领导的支持和认可。
财务人员要给自已定位, 是领导的参谋和助手。实施前我们对相关内容经过调研、测算和分析后, 把结果形成可行性分析报告汇报给领导, 得到领导的肯定。
2. 取得相关科室的支持和配合。
同信息中心一起联系医院HIS系统的开发公司, 把程序及调整需求同开发工程师作对接。程序测试正常后, 在门诊收费处试运行。
3. 取得有收费项目的科室的配合。
把票据改革内容让全体门诊医护人员知晓和接受, 要把原因、措施以及实施的理由及相互关联性介绍给有关人员。同时, 也要做好对患者的宣教, 使患者知晓。
我们制定了《门诊新票据使用流程和办法》并发布在院办网上, 还有针对性地分别对院本部医生组, 护理组, 收款员及妇产医院相关人员召开了五次会议进行了讲解和答疑;同时, 在运行中, 会同相关科室, 发现问题, 及时解决, 以点带面, 分步进行, 且要求编程公司, 采用“一对一”的升级方式即由固定工程师对本院信息中心的固定人员, 我方人员对门诊收款程序由自动升级改为手动升级, 避免双方其他人员误升级造成重大事故。本院票据改革能实现平稳过渡表明:领导重视是关键, 部门配合是保障, 全员参与是基础。
四、适时推进就诊“一卡通”, 向无纸化、信息化迈进
患者在门诊和住院的就医院过程中, 通过就诊卡把门诊和住院患者基本信息、诊疗和费用信息在医院的数据库中进行存储和查询。相关的处方申请单等由就诊卡在院内各部门间传递。如得以实施将提高工作效率, 节省费用, 方便医护和病人。根据省财政厅和市财政局的要求, 结合本院情况, 适时启用新版财政票据, 制定如下办法:
1. 挂号票的处理。
患者在收款处交款挂号后, 用收据联作挂号票, 患者持收据联到科室分诊台交与护士侯诊。叫号时, 护士把挂号票交给患者, 患者到诊室向医生出示, 就诊后挂号票由患者带走。
2. 医疗收费项目的处理。
推行应用 篇8
一、目前企业6S管理推行现状及问题
从总体来看, 6S管理在国内企业已得到广泛应用, 这说明企业从上到下各级员工对6S管理的认识是到位的。但从6S管理对企业现场管理起到的作用来看, 6S管理推行还存在系列问题。
1.6S管理推行过程容易忽视各环节间的相互影响
6S管理包括“整理”、“整顿”、“清洁”、“规范”、“素养”、“安全”六个环节, 六个环节各个节点都可能有问题发生, 目前有些企业6S管理推行只热衷于张贴各种花花绿绿的标语口号, 妄图短时间内产生明显效果。而6S管理注重细节。前面工作没有做好, 后面环节自然根基不稳。如:现场的东西没有整理完全, 整顿就不会有很好效果。
2.6S管理推行较为粗放, 问题原因分析仅侧重在管理方面, 对实施方法分析重视程度不够
目前, 企业普遍重视6S管理, 建立了推行组织、管理标准, 但针对问题没有从实施方法进一步分析, 也就是问题本质的原因是什么, 如现场发生产品污染问题, 是员工摆放不小心还是管理者没有采取措施?本质原因挖掘不出来, 6S管理推行就缺乏系统性, 往往是头疼医头、脚疼医脚, 虎头蛇尾, 收到的效果当然不会很好。
3.6S管理改善机制不完善
目前6S管理按部就班推行已不能满足企业深化现场管理的迫切需要。6S管理推行缺乏现场问题深入挖掘的信息积累。如产品磕碰伤问题分析, 需要知道是产生的原因是人的技能原因、周转设备、原材料的原因、防护的方法亦或是操作环境的原因等, 而且每种原因可能产生在各个环节, 如工艺指导、材料选购、摆放周转等。
基于此, 笔者依据多年6S管理经验, 提出了4M1E分析法, 做好问题分析工作, 为深入挖掘问题本质原因提供数据基础, 最终实现从各个环节做到预防和管控风险, 从方法和管理两方面深入分析6S管理, 全方位提升6S管理水平。
二、4M1E分析法介绍
4M1E矩阵模型是指人、机、料、法、环等因子与6S管理六个环节构成的矩阵模型, 见下表1, 用于分析问题可能产生的原因以及产生的环节, 通过对问题产生环节与产生原因的定位, 深入分析各环节不同原因导致的问题。
在4M1E矩阵模型中, 对人、机、料、法、环等问题原因进行了详细的定义:
1. 人的原因主要指技能和态度两个维度。
技能原因主要包括操作技能和维护技能, 人的技能导致的问题是指因人员的操作技能和维护技能不高导致的潜在风险或者隐患;态度原因主要是员工的责任意识, 对待工作的态度。
2. 机的原因主要指设备和工量具等老化。
机导致的问题主要是指设备对环境造成的污染, 工量具不合格导致产品质量不达标。
3.
料的原因主要指物料不匹配, 指因原料、在制品、配件等物品的形状、大小、重量等特点导致的一些潜在质量风险或者问题的产生。
4. 法的原因主要指管理制度不规范或文件要求不明确。
法主要是指管理过程中所需遵循的规章制度等, 法产生的问题是指规章制度不完善或者缺失导致的执行问题。
5. 环的原因主要指环境不符合设计、生产的要求。
环主要是指产品试验、加工、装配和检测的工作环境, 实际运行环境 (温湿度、清洁度等) 没有达到产品要求导致发生的问题。
在对问题数进行4M1E矩阵模块归类之后进行统计, 对各环节进行深度分析, 进而发现推行过程中应注意的关键点。
三、4M1E法在某企业6S管理推进中的应用
某企业梳理归类了近三年的问题, 纳入统计分析的有效数据共150条。运用4M1E模型进行了原因归类和定位。近三年的问题主要集中在整理环节, 料的原因导致的问题40条, 这说明整理不到位是导致后面环节问题发生的主要原因。在整顿环节, 法的原因导致的问题45条, 这说明整顿过程实施方法不合理会延误6S管理推行工作质量。另外建立完善现场自主改善机制, 能进一步激发员工参与查找问题的积极性。
1. 分析整理环节料的原因即整理不到位导致的问题, 对现场物品用途进行评估
料的分析主要是评估物品的用途, 以物品使用频次等级作为标准, 分为长期不可用 (垃圾、废品) 、回收可利用、在用三个评估因子对现场存在的物品进行评估分类, 不可用物品立即清理出现场, 腾出空间, 为“整顿”环节做好准备。
2. 分析整顿环节法的原因即推行方法不切合实际导致推行过程反复
对法的原因导致的推行问题的分析主要是在整顿过程中集中表现为推行方法僵硬, 形式化多, 如要求员工执行的标准难度大, 物品的状态与工艺规程要求不一致, 存放数量和标识规范不符合仓储要求, 造成整顿环节问题突出, 需要进一步修订完善相关规章制度, 为整顿过程提供依据。
3. 建立企业现场自主改善平台, 完善6S管理改善机制
根据现场问题分析情况, 针对主要环节和关键点制定实施方案, 从申报现场问题改善项目、过程跟踪检查、改善效果推广等管理过程专门建立了现场自主改善平台, 每年进行评估奖惩管理, 推动现场管理人员和操作人员转变观念, 树立标杆自豪感, 逐步完善6S管理改善机制。
四、结束语
6S管理简单易行, 但由于6S理念来自国外, 文化、管理的差异性决定我国企业在6S管理推行中存在种种问题, 对现场的4M1E状况重新审视, 对不符合现定要求的任何事情进行合理的改进, 这就需要我国企业在6S管理推进中, 结合企业实际情况制定恰当措施, 给我国企业现场管理带来质的变化。
摘要：简单介绍了企业6S管理现状, 重点阐述了6S管理推行中存在的系列问题, 详细介绍了4M1E分析法, 并深入分析某企业6S管理推行过程中的相关问题, 为企业现场自主改善提供了方向, 也为今后的6S管理工作提供了新的思路和方法。
美国全面推行电子病历等 篇9
在美国，越来越多的医疗机构依据医生是否满足某些质量标准来给他们发薪水，并全面推行电子病历。
IT技术也随之在收集数据、建立档案、测量医生工作业绩方面扮演起了关键角色。据美国医疗信息和管理系统协会的最新研究，一些医疗机构已经通过这种做法获得了良好回报。
有调查表明，对IT大量投资的开业医生比不用或少用IT技术的医生，在看病结果方面好出30%。但是，每年每位医生在这方面的费用高达数万美元。因此，有些医疗机构也将按业绩付薪作为使用电子病历高额成本的补偿。
2010年的IT专业
Gartner公司的一份研究报告称，到2010年，从属于IT的10名人员中有6人承担面向业务的角色，大中型公司的IT机构将比2005年缩小30%。同时，有10%至15%的IT专业人士将离开IT而改行。从事数据仓库、数据管理、互联网设计、信息管理和内容管理等的IT专业人士需要对业务有深刻的理解，同时承担一些做业务的角色。今后将有5%至15%的IT人士是从事过程设计和管理。过程包括业务过程、运行过程和项目管理。有效地管理过程能帮助企业获得竞争上的优势。未来的IT人员需要花大量的时间进行谈判、社交，包括管理外部与供应商的关系和内部与业务部门的关系。
Web services有可能威胁企业的安全
在通过Web services传输的信息有可能溜过现有的安全硬件，造成错误程序或恶意程序在机构内蔓延。通常，木马或蠕虫病毒是在网关处检测出来，可是现有的防火墙对基于XML和SOAP的信息是看不到的，所以 带有潜在威胁的XML和SOAP附件被允许进入网络或者造成信息泄漏。同时，Web services应用程序中内置的安全控件会增加CPU的额外负担，会使系统性能严重降低，有些操作者就关上了安全控件，安全问题就随之而出现。如微软和BEA编写Web services的工具就存在此类潜在的危险。所以，对于那些利用SOAP编写Web services应用程序的公司而言，需要让系统扫描和检测输入的XML负载。
移动VoIP将彻底改变手机电话的用途
推行应用 篇10
一
针对当前基层监管执法缺乏系统性和规范性的情况, 武进工商局以理清监管体系为基本出发点, 积极实施标准化监管, 促进履行监管职能, 防范廉政风险。主要思路如下:
首先, 要构建一个上下协调、各司其职、责任到人的监管工作体系。一是明确科室、基层分局各自的职责。消保科、监管科、市场科、经检大队四个部门明确分工, 积极配合;同时明确各基层分局、分局长、分管分局长、监管干部职责, 做到每个监管对象都有相对应的监管干部。二是做好监管工作的量化和细化。对不同的监管工作进行程序优化, 统一监管工作中必须的监督检查记录表等标准化表格, 严格规定各步骤的操作方式和操作时限, 力求形成统一的监管操作方法。
其次, 要撰写一部集思广益、简单易学、便于操作的监管指导手册。将日常管理中积累下来的技术、经验, 记录在标准文件中, 可以避免因人员的调动而使技术流失, 因此, 推行标准化监管重点要做好标准文件即监管指导手册的编撰工作。监管工作手册的编撰要集思广益, 注重干部实际接受能力, 简化监管流程, 细化关键操作方式, 使干部一看就懂, 一学就会。
第三, 要筑建一道降低履职风险、压缩寻租空间的防渎反腐大堤。一方面, 要厘清各种监管行为的履职义务, 并将其纳入监管程序之内, 同时构建大监管格局, 建立与其他部门的沟通配合机制, 做好抄告工作;另一方面, 在监管的过程中留有痕迹, 做好相关多种文书的保存和归档工作, 并确保文书的真实性。
二
为有效解决监管与人手、监管与风险的双重矛盾, 武进工商局大胆创新工作思路, 在上级局的大力支持下, 积极推行标准化监管。
(一) 撰写工作手册, 明确职责要求。
组织编撰《监管工作手册》 (以下简称手册) , 争取上级局指导论证, 并在洛阳、开发区两基层分局实施试点。2009年末, 《手册》正式发文, 共分三大部分:第一部分对当前各部门监管责任进行分工, 明确局相关科室、基层分局以及监管干部的的工作职责;第二部分明确监管工作规范, 对无照清理、食品监管、重热点行业监管三大工作进行细化和量化;第三部分是附则部分, 主要对在日常监管中所涉及到的工作表格进行统一。
(二) 狠抓认识提高, 促进思想转型。
召集中层和全体监管干部召开动员大会, 明确推行标准化监管的意义、目标、要求, 消除畏难情绪。开展全局层面统一培训, 对《手册》逐条讲解, 明确操作方法。同时, 相关科室组织分类指导, 并于今年5月召开分片交流大会, 对《手册》推行中的成效和困难进行交流。经过一年的推行实践, 基层监管干部的思想逐渐开始统一到推进标准化监管工作中来。
(三) 创新工作模式, 落实监管责任。
一是有序认领市场主体。各基层分局由登记窗口将新设立的市场主体直接划到各片区, 监管股长每周统计并告知对应片区干部, 片区干部查核认领, 按任务提示进行实地检查。二是制作片区监管责任区域示意图。各基层分局将片区的责任人、责任区和监管项目、辖区任务, 以示意图的形式上墙公示, 定点、定人、定岗, 定责。三是将重、热点行业检查、退出督查、定期检查、证照规范化管理等监管重点工作, 制作成“标准化监管工作进度表”, 以便各片区监管成效的比对和对每周、每月计划的执行和监管效果进行讲评。在建立好“一图一表”的同时, 各基层分局积极做好“二账一书”的归档保存工作, “二账”即重热点市场主体台账和统一规范检查台账, 真正使量化的“监管痕迹”作为干部年终考评的依据;一书即监管工作责任书, 确保年度监管目标任务的完成和新监管模式的有序推进。
(四) 加强目标考核, 提升监管效能。
将标准化监管工作纳入年终考核目标, 同时加强对平时监管工作的量化考核。一是突出性、专项性工作常态化。把年度考核分解成月度考核, 通过将《标准化监管工作进度表》中的数据与相关检查记录、台账资料、电脑录入数据相比对, 实施月度例会讲评分类考核。二是发挥干部参与考核的主动性和积极性, 实行监管工作“对口考核”, 变基层分局考为片区干部交叉考, 变自评考核为片区干部对口实地检查。三是认真开展优秀监管片区评选。草拟优秀监管片区评选细则, 在每年末进行评选, 通过评优选差的方式, 进一步激发积极性。
三
通过一年来的推行, 标准化监管已全面铺开, 监管工作“制度化、规范化、程序化、法治化”成效显著。
一是监管效能有效凸显。一方面, 手册的推行有效整合了人力资源, 使得监管干部切实担任起监管责任, 对责任区实施监管;另一方面, 将手册的要求主动融入到日常监管和专项整治中, 有效整合了监管资源。
二是监管效率明显提高。标准化监管有助于监管干部对片区各市场主体进行全程监管和动态监管, 及时发现问题, 迅速作出反应;同时, 监管干部通过《片区标准化监管工作进度表》可以每天检查每一项工作进程, 及时调整工作计划和工作重点, 高效完成责任区域内的其他条线工作;此外, 基层分局领导也可以每天查看监管工作进度, 适时调整和督促片区干部开展工作, 实现督促检查和考核工作的常态化。
三是监管盲区明显减少。《片区标准化监管工作进度表》可以使监管干部直观地掌握监管计划的落实情况, 使各项工作和各类市场主体运行情况置于掌控之下, 强化了动态综合监管, 拓展了监管视野, 减少了监管死角。
四是监管素质明显提升。实施标准化监管, 要求监管干部具备法律、法规知识和一定的计算机操作水平和软件应用能力。尽管在开始阶段遇到不少难题, 尤其是一些老同志, 但经过实践, 各自形成了工作套路, 在经济户口管理实务操作过程中, 监管素质逐步得到提升。
五是监管痕迹有效保存。目前基层监管档案已经初步建立, 各基层分局均建立了归档制度, 将八类检查表格分门别类做好归档工作。监管材料的保存不仅让监管工作切实留有痕迹, 便于日后检索, 有力降低了干部监管的履职风险, 同时也成为考察干部履职情况的一个重要抓手。
四
回顾武进工商局推进标准化监管一年多来的探索和研究, 共得到如下几点启示:
启示一:抓习惯养成是实施标准化监管的中心所在。好的工作习惯是提升工作效能的关键所在。标准化监管的推进速度不断加快, 原因也在于监管干部基本接受标准化监管工作模式, 并逐步养成了与标准化监管相匹配的工作习惯。武进工商局始终将干部的监管工作习惯作为推进标准化监管的中心来抓, 通过反复的培训、考察, 将干部的监管习惯紧紧地向《手册》中要求的操作规范相靠拢, 以此促进新监管模式的不断完善。
启示二:抓目标考核是推进标准化监管的重要保障。没有细致的目标考核方法, 标准化监管便无从推行。武进工商局一方面加强了对各基层分局的考核, 设定了年终考核目标, 还就各监管片区开展优秀片区评选;另一方面, 通过划分监管片区, 将片区责任与监管干部相联系, 干部监管的积极性也被充分调动起来。