卓越绩效模式自我评价表

2024-09-19

卓越绩效模式自我评价表（共8篇）

卓越绩效模式自我评价表篇1

附件4 卓越绩效模式自我评价表

第1部分

领导

（1）组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？

□

只有孤立的信息没有系统的方法开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？

□

（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？

□

（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？

□

（5）组织如何积极的支持公益事业？

□

第2部分

战略

（1）组织的整体战略策划过程是什么？

□

没有策划过程有简单的策划过程有较为全面的策划过程有全面并较为有效的策划过程有全面并有效的策划过程

（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？

□

没有

考虑开始考虑

有所

考虑较为全面的考虑全面考虑

（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？

□

（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？

□

第3部分

顾客与市场

（1）组织如何了解顾客需求和期望？

□

（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？

□

（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？

□

（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？

□

（5）组织如何测量顾客满意和不满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

□

第4部分

资源

（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？

□

（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

理系统？

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管□

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

率？

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效□

□

第5部分

过程管理

（1）组织如何确定主要的价值创造过程？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？

□

没有明确关键要求仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？

□

没有测量方法和指标有简单的测量方法和指标

有测量方法和指标

有系统的测量方法和指标并基本协调一致有系统的测量方法和指标并充分协调一致

（5）组织如何确定主要支持过程？

□

只有孤立的信息没有系统的方法

开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进

（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？

□

没有明确关键要求仅有个别关键要求

基本明确关键要求

关键要求清晰明确

关键要求清晰明确并可测量

第6部分

测量、分析与改进

（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？

□

只有孤立的信息没有系统的方法开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？

□

（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？

□

（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？

□

（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？

□

只有孤立的信息没有系

统的方法开始有系统方法但未展开有系统方法并初步展开有系统有效的方法并较好展开及有初步改进有系统有效的方法并充分展开及系统的改进第7部分

经营结果

（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？

□

没有结果或结果很差有少量结果并改进

主要方面有结果且绩效良好主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势持续呈现最佳结果，是行业标杆

注：请根据企业实际情况在相应的“□”内打“√”，并在“

”上做简单说明，回答相应问题。

卓越绩效模式自我评价表篇2

卓越绩效评价是一种诊断式的评价, 既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分, 又包括总分为1000分的定量评价部分, 以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。为指导推行卓越绩效模式的组织, 开展自我评价, 撰写《自评报告》, 申报质量奖或用于组织改进, 本文将重点探讨自我评价的方法, 让推行卓越绩效模式的组织正确运用自我评价方法, 开展卓越绩效评价, 增强企业的核心竞争力。

二、卓越绩效模式的结构和特点

卓越绩效模式有一套最核心的价值观和评价准则, 其核心价值观有11项, 分别为远见卓识的领导, 顾客驱动的卓越, 培育学习型的组织和个人, 尊重员工和合作伙伴, 快速反应和灵活性, 关注未来, 促进创新的管理, 基于事实的管理, 社会责任和公民义务, 重在结果和创造价值, 系统的视野。这些价值观具体体现在总分为1000分的以下类目的评价准则上:领导 (100分) , 战略 (80分) , 顾客与市场 (90分) , 资源 (120分) , 过程管理 (110分) , 测量、分析和改进 (100分) , 经营结果 (400分) 。

其中领导、战略以及顾客和市场代表着领导作用三角, 这几个方面放在一起旨在强调聚焦于战略和顾客的领导的重要性。资源、过程管理和经营结果代表着结果三角, 组织产出经营结果的工作是由公司的员工和供应商伙伴通过其关键过程来实现的。组织的所有行动都指向经营结果, 这里的经营结果是由顾客方面的绩效结果、财务的以及非财务的绩效结果所构成的一个综合体, 还包括了人力资源方面的结果和社会责任方面的结果。对于有效的管理和以事实为依据的企业绩效和竞争性改进体系而言, 测量、分析和改进起着至关重要的作用, 它构成了绩效管理系统的基础 (见下图) 。

这7类要求分为2种类型, 前6类为称为“过程”型的要求, 第7类称为“结果”型的要求, 在回答这2种类型的要求时所需要的信息是不同的。这些要求又可分三个层次, 即基本要求、总体要求和详细要求。基本要求就是条目的标题, 它是各条目最核心的概念和最基本的主题。总体要求即每个条目标题之下的黑体字句子, 它是条目要求中最重要的特征, 是针对条目的核心主题做出回答时必须包括的要点。总体要求指每一要点中所包括的提问, 这些提问构成了条目要求的细节, 把握这三个层次的要求是进行正确评价的关键。

三、解读卓越绩效评价准则

任何组织在导入卓越绩效模式时, 都会运用《卓越绩效评价准则》对组织的经营质量逐条逐款进行评价, 识别组织优势和弱势, 发现改进机会。但自我评价前, 应熟悉《卓越绩效评价准则》标准要求和特点, 准则中的条目分为“过程”类条目和“结果”类条目, “过程”类条目要求以提问的形式出现, 在整个准则中共有141个“如何”。组织在评价时, 如何回答准则所提出的问题或将其编写成《自评报告》, 给出一套回答指南。

(一) 过程类条目回答指南

过程类条目的目的在于帮助诊断组织的最重要过程, 亦即那些产出快速的组织绩效改进并对关键的经营结果做出贡献的过程。诊断和反馈在很大程度上取决于条目回答及其完整性。因此, 通过提供你的关键的过程信息来对这些条目做出回答就是非常重要的。

1、理解“如何”含义

过程类条目中包括了以“如何”开始提问的, 在组织的回答中应概括给出组织的关键过程信息, 这些信息应针对方法、展开、学习和整合这几个因素。在回答中缺乏这些信息或是只列举了个别例子, 这种情况在评分指南中被称为是“轶闻性信息”。

2、根据如下的指南和说明来撰写和审查组织的回答

(1) 说明过程是系统的

系统的方法是可重复的, 应用数据和信息来促进学习。换句话说, 如果方法内含有评价、改进、创新和共享的机制从而能够实现成熟度的提高, 则其就是系统的方法。

(2) 说明展开情况

展开信息应概述在组织的各个不同部分的情况。可使用表格来加以综合地说明。

(3) 说明学习情况

过程中应包括评价和改进的循环, 以及实现突破性变革的可能性。过程的改进应当与组织的其他相关单位共享以促成组织的学习。

(4) 说明整合情况

整合意味着过程、计划、指标和行动的校准和融合, 从而实现组织范围的有效性和效率。

(5) 说明重点和一致性

关于重点和一致性有四个方面的要点:“组织概述”中应当明确什么是重要的;在战略类目中, 包括战略目标和行动计划中, 应当突出最大的要点领域并说明展开如何实现;有关组织层次的分析和评审 (条目4.1) 的描述应当说明你的组织如何分析和评审绩效信息以确定重点所在;在过程管理类目中应当突出对你的总体绩效最为重要的过程。在过程类条目中明确重点和一致性, 追踪结果类条目中的相应指标, 则经营绩效当能实现改进。

(6) 全面地回答条目要求

缺乏信息将会被认为是你的过程中存在着差距。所有的“要点”都应被覆盖到。在要点中的各个提问可以单独加以回答也可以综合地加以应对。

3、必要时的引述

对于每一个条目的回答应当尽可能是自足的, 但是, 对于不同条目的回答相互之间可能会相互强调。因此, 可以指出其他的回答而无需重复信息。在这种情况下, 关键的过程信息应当在要求该信息的条目中给出。如员工的学习和发展应当在条目4.4.1.2中详细说明, 《自评报告》中其他地方关于教育和培训的讨论只需引述条目4.4.1.2而无需再次重复描述。

4、应用紧凑的格式

《自评报告》的篇幅有限制, 字数不得超过6万字, 所以鼓励应用图、表、符号等来展示信息。

(二) 结果类条目回答指南

准则对于结果给予了重要的关注。以下信息、指南旨在帮助如何有效而完整地报告结果。

1、聚焦于最重要的经营结果

所汇报的结果应覆盖在你的“组织概述”、战略、顾客与市场以及过程管理这些类目中所强调的对于组织成功最为重要的那些要求 (指标) 。

2、注意评分指南中关于有效地报告结果数据四个关键要求的含义

用一个有意义的尺度所表示的绩效水平;

表明结果的方向和变化率的趋势;

表明结果与其他适当选择的竞争对手或标杆组织的绩效的比较;

表明所有重要结果均包括在内并根据重要的顾客、员工、过程和产品线等进行了细分的结果的广度及重要性。

3、包括覆盖实际跟踪区间的趋势数据

趋势数据并无特定的最小时间区间。某些结果的趋势可能会横跨五年甚至更长的区间。数据点之间的时间间隔对于所用的测量指标而言应当是有意义的。对于重要的结果, 新的数据也应当包括进来, 即使尚未建立起明显的趋势和比较。

4、应用紧凑的格式———图表

许多结果可以借助图表来简明地表达。图表的编制应便于理解。跨时间的或与他人比较的结果应加以“规格化”, 亦即以一种将各种规模因素考虑在内的方式 (如应用比率) 来加以表示。例如, 在报告安全趋势时, 如果你的员工数会随时间的变化, 或是与一个不同规模的组织比较你的结果, 使用每百人工作日损失数就比总的工作日损失数要更为合理。

5、将结果与正文结合起来

在撰写《自评报告》时结果与对结果的讨论应当紧密结合起来, 表示重大的正向或负向变化的趋势应当加以解释, 要标明与条目相对应的图号。例如条目4.7.1的第三个图表示为图4.7.1—3。

该图所展示的数据体现了明确而有效的报告数据的诸多特征。

a.给出了图号供讨论中引述;

b.两个轴和测量指标清晰地标示了出来;

c.趋势线报告了“及时交货率”这一关键的顾客要求的数据;

d.展示了5年的结果;

e.箭头显示这一指标具有好的上升趋势;

f.清晰地展示了适当的比较。

为了帮助理解评分指南, 对该图结果的适当评论应当是:

a.该公司总的当前绩效水平是卓越的, 优于行业竞争者的绩效水平, 并接近产品A世界级水平的绩效;

b.该公司表现出了卓越的改进趋势;

c.产品A是当前绩效的领先者, 表现出了持续的高绩效 (及时交货) 和略微的正向趋势。产品B表现出了迅速的改进, 其在及时交货率接近了最佳的行业竞争者的水平, 但落后于世界级水平。

d.产品C是一种新产品, 其在及时交货方面存在着早期的问题 (该公司应当对这些早期的问题进行简要的解释, 说明理由, 并采取改进措施) 。

四、自我诊断与评价的方法

自我诊断与评价应当包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”, 即通过评价, 找到改进和创新的机会, 并识别出改进优先次序, 配置资源予以实施。同时在获得成效后在组织内部进行分享和推广, 提高组织创新能力和经营绩效。

1、领导承诺和评价准则培训

首先, 高层领导应明确对自我评价的主导责任, 因为自我评价要求受评组织是活动的主体, 高层领导通过对自我评价的学习, 理解自我评价的意义, 承诺开展自我评价并亲自参与。其次, 为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训, 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本的、系统的认识, 为组织的自我评价打下良好的基础。

2、策划和制定自我评价计划

(1) 确定组织的评价范围

确定自我评价和相应的行动计划和实施是覆盖整个组织, 还是某个子单位、事业部或部门。确定评价的内容, 澄清包括什么和不包括什么。在确定这些事项时, 组织结构图是一个有用的工具。

(2) 建立卓越绩效模式评价小组

选择具有领导和促进技能并对组织有着广泛了解的七位组织者, 成立卓越绩效模式评价小组, 每位组织者各负责卓越绩效评价准则的一个类目, 分别对组织进行自我评价。

(3) 确定自我评价和行动计划的方式

评价方法可以采用现场评审方式, 也可以收集材料、数据、信息等, 在编写《自我评价报告》中进行自我评价。

3、实施自我评价

(1) 自我评价先从“组织简介”开始

许多组织评价都是从“组织简介”开始, 然后再逐渐上升到更为详尽的自评。组织简介分为“组织的概况”和“组织的挑战”。“组织的概况”主要针对组织的经营环境、治理系统以及与顾客、供应商及其他合作伙伴之间的关系。“组织的挑战”部分要求说明组织的竞争环境、关键的战略挑战和绩效改进系统。如果在评价中发现信息缺口过大, 可以通过制定行动计划和实施改进来填补所提示的信息缺口, 将为组织未来实施更全面的自我评价奠定基础。

(2) 类目组织者成立类目团队

建议类目组织者挑选3～5名富有热情的团队成员, 按照“评价要求和评价指南”及“评价过程”的要求, 逐项进行定性和定量评价, 确定优势、改进机会以及分数, 并提出综合性的《自评报告》, 列出最重要的优势、最显著的改进机会, 编写综合性《自评报告》, 并附上详细分数。

4、制定改进和实施改进的行动计划

(1) 在完成自我评价后, 召开自我评价汇报会, 向高层领导汇报自我评价过程中的方法展开、过程共享、学习和改进, 以及每一类目的结果等方面的优点和差距达成共识, 并识别出贯穿各类目的总主题。

(2) 确定组织的关键优势和改进的优先次序。在根据“组织简介”把焦点放在与组织相关和重要的方面的前提下, 团队来确定决定改进机会优先顺序的因素, 以及可能的资源限制。这些因素可包括与战略目标的联系、对组织的影响、成本、实施时间、可用人员等。根据这些决策因素, 团队就可以确定各个改进机会的轻重缓急, 并把那些最重的因素纳入到行动计划中。

(3) 实施改进和创新计划

建立改进团队, 授予团队权限, 并配置必要的资源, 实施改进和创新。

(4) 分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展, 验证改进和创新计划的效果, 并将行之有效的改进和创新实践在组织中进行分享和推广。

五、结束语

在卓越绩效模式自我评价中, 组织将得到一张改进的路线图, 亦包括有实现改进成果的步骤和改进行动计划。然而, 自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动, 不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域, 如果不采取任何改进措施, 则自我评价是无效的。因此, 组织的高层领导必须发挥领导作用, 亲自参与自我评价过程, 建立自我诊断评价的机制, 发现优势和改进机会, 制定和实施相应的改进和创新计划, 实施有的放矢的持续改进和创新, 并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。不断提高经营管理水平, 提高组织应对动态的竞争环境和取得长期成功的核心竞争力, 逐步向着“卓越”目标迈进。

摘要：随着全球经济一体化的不断深入, 组织质量的概念已不仅仅局限于产品、服务或工程质量的范围。现在, 人们更关注的是一个组织其整体质量经营的好坏, 质量经营不仅重视产品、服务的质量, 同时更加关注组织为顾客、员工和社会所创造的价值, 它以追求卓越的经营和绩效为目的。组织要在激烈的市场竞争中取胜, 必须导入卓越绩效模式, 并开展自我诊断与评价, 发现改进和创新机会, 组织才能走向卓越。

卓越绩效模式评价指南篇3

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

卓越绩效如何评价篇4

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

卓越绩效模式自我评价表篇5

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

卓越绩效模式组织概述篇6

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战：随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

卓越绩效模式自我评价表篇7

近年来, 通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。在全世界所有国家质量奖中, 最为著名、影响最大的当推日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖, 绝大多数情况下, 质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的, 特别是美国波多里奇国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则”, 它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。经学习和借鉴国际成功经验, 2004年8月30日, 我国公布了首个GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则, GB/Z 19579—2004卓越绩效评价准则实施指南, 并于2012年进行了改版。

为实现将希望森兰建设成国内领先, 国际知名的跨国电气集团这一宏远理想, 希望森兰总经理何建波先生建设性地提出引入卓越绩效评价准则。2013年, 希望森兰正式导入GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则及GB/Z 19579—2012卓越绩效评价准则实施指南, 森兰成为国内变频器行业首批导入卓越绩效模式的企业之一。

关于卓越绩效管理模式的研究综述篇8

关键词:卓越绩效综述

卓越绩效管理模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念,它不是目标,而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。世界各国许多企业和组织引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。随着世界经济的一体化,企业面临的市场竞争环境更加激烈,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜,是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,卓越绩效管理模式提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。

卓越绩效管理模式的研究理论框架

(一)卓越绩效模式概述

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果,按卓越绩效模式标准的要求,定期评价、改进、创新和分享,从而不断提升组织的整体结果,赶超竞争对手和标杆,获得世界级的绩效。

(二)卓越绩效模式的11个核心价值观

卓越绩效模式的核心价值观,是卓越绩效模式标准的基石和浓缩,它反映了现代经营管理的先进理念和方法,是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效模式的核心价值观包括以下方面:

1、前瞻性领导。组织的高层领导者应确立组织的使命、愿景、价值观,确立对于顾客的关注。要综合权衡所有利益相关者的需要,确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。高层领导者还应对组织治理机构的行动和绩效负责。高层领导者应发挥其榜样作用,从而有力地强化组织的伦理观、价值观和期望。

2、顾客驱动的卓越。顾客是组织的绩效和质量的惟一的最终判定者。组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性以及所有接触顾客的方式。顾客驱动的卓越是一个战略性的概念,它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求以及影响顾客满意和忠诚的因素,能够持续地保持敏感。它还要求倾听顾客的心声,预计市场的变化,把握技术的发展,把握竞争者的发展,并对顾客和市场的变化做出迅速、灵活的反应。

3、组织的和个人的学习。组织的学习是通过研究与开发、评价与改进循环、雇员和顾客的设想和意见、最佳实践以及标杆分析而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。要实现最高水平的经营绩效,就必须在组织的和个人的学习上有一套行之有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进,也包括会导致确立新目标或新做法的重大变革。学习不仅直接带来了更高的产品和服务,而且还提升了其响应能力、适应能力、创新能力和效率,从而带给组织更强的市场实力和绩效优势,也带给雇员更高的满意度和追求卓越的动机。

4、重视雇员和合作伙伴。组织必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系,如职工与管理层之间的合作。内部的合作伙伴关系,还可包括为改善灵活性、反应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。外部合作伙伴关系,可以是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴关系或战略联盟,正在日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这种合作伙伴关系,可以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外,这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

5、敏捷性。敏捷性即快速变化和灵活性方面的能力。企业面对越来越短的新产品导入周期,同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。时间方面的改进,通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6、注重未来。注重未来就要求理解影响企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求可持续的增长和市场领先地位,就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿。注重未来还包括雇员和供应商的发展,实施有效的继任计划活动。

7、促进创新的管理。创新意味着实施有意义的改变,以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分,使创新融入日常工作中去。创新构筑于组织及其雇员所积累的知识之上。因此,对于促进创新的管理而言,有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8、基于事实的管理。绩效管理需要诸多类型的数据和信息,这些数据和信息依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略,并应提供关于关键过程和结果的重要数据和信息。

9、社会责任。组织的领导层应重视社会责任、伦理行为,并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业伦理和保护公众健康、安全、环境方面,领导者应当成为组织的榜样。组织应在与所有的利益相关者的事务和交往中强调伦理行为。组织的治理机构应对高度的伦理操行提出要求并加以监控。

10、注重结果和创造价值。组织的绩效测量应注重关键的结果。这些结果应当被用于为关键的利益相关者创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值,组织构筑起了忠诚,并为经济的增长做出贡献。

11、系统的视野。卓越绩效标准为管理组织及其关键过程、实现卓越绩效,提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。系统的视野包含了高层领导者对于战略方向和顾客的关注,它意味着高层领导者依据经营结果来监测和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略,它意味着这些战略要与关键过程联系起来并协调资源配置,最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。系统的视野意味着要协调整体的管理及其各个组成部分的管理,以取得组织的成功。

(三)卓越绩效模式的7个类目

从卓越绩效模式框架(见图1),我们可以看出,卓越绩效模式是由7个主要类目组成的,它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理。

经营结果。图1中7个部分是相互关联和相互作用的。

国内研究及应用状况

目前,国内对卓越绩效模式研究方向主要集中在以下3方面:

第一,研究卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等其他质量管理工具的关系与区别(见图2)。

第二,研究卓越绩效管理模式应用方法及实施模式。卓越绩效模式方法可以分为评价方法和达成方法两个方面。所谓评价方法是指对卓越绩效模式标准所涉及的条款在企业中的运用程度的评价,评价企业在建立卓越绩效模式过程中是否按照标准的要求在进行、进行到什么程度、取得了什么结果、结果的趋势如何等等。所谓达成方法是指企业通过运用一些质量管理的工具,使得企业具备建立卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效的方法。卓越绩效模式没有明确规定要用什么样的方法去达成,但是在卓越绩效模式的建立过程中,无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具,这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量指标,还可以帮助企业改善业务流程,实现物流、资金流、人力资源和质量管理的整合,获得良好的管理结果等等。这些工具和方法不是对每个企业都硬性要求的,企业可以根据自己的实际情况进行运用,并可以进行创新,要知道:有效的才是适用的。达成方法包括:SWOT分析;平衡计分卡(BSC);标杆对比法(Benchmarks);6s管理;业务流程再造(BPR);质量管理小组活动(QCC);全面设备预防维护(TPM);顾客满意度测评;员工满意度评价;建立ERP管理体系;建立IS09000质量管理体系。一般而言,卓越绩效模式的实施方法是评价方法和达成方法的统一运用。

第三,研究卓越绩效管理模式的应用情况及对国内企业的意义。2001年中国质量协会启动了全国质量管理奖,全国质量管理奖的标准几乎等同地采用美国波多里奇质量奖的标准,正式将卓越绩效模式引入中国。从2001-2004年,全国共有包括宝钢、海尔、上海三菱电梯、五粮液等企业在内的25家企业获得全国质量管理奖。深圳市于2004年启动了深圳市市长质量奖,这是全国首个以市长命名的质量奖,深圳市市长质量奖代表了深圳市质量管理的最高荣誉,深圳市政府将对获奖企业给予50-300万元不等的人民币奖励,市长质量奖的设立表现了深圳市重视质量、参与竞争、积极与国际先进标准接轨的态度和决心。2004年,华为技术有限公司成为深圳市市长质量奖的唯一得主。

此外,全国也有不少地区设立了省、市级的质量管理奖。2004年9月,国家质检总局和国家标准化管理委员会正式颁布了《卓越绩效模式评价准则》,这套准则大部分地参照了美国波多里奇质量奖的评价标准,它标志着中国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——卓越绩效模式,对于适应中国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。

(作者单位:深圳大学管理学院)

参考文献

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