电力卓越绩效管理方案

电力卓越绩效管理方案（共8篇）

电力卓越绩效管理方案 篇1

卓越绩效管理模式实施方案

为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。

二、实施卓越绩效管理模式的重要意义

实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。

（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。

（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。

（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。

（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。

三、工作目标

围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。

四、成立协调推进机构

（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。

（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。

五、实施步骤

今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。

（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）

1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。

2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。

（二）管理自评阶段（4-6月份）

1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。

2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩

效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。

（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。

（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。

（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。

3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。

（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）

1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。

2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。

（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份）10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。

六、工作要求

（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。

（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领

导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。

（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。

（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。

（五）持续改进，不断提升。卓越绩效管理模式是整合企业资源、提升企业管理水平、提高经营效益的有效载体，同时它又是一个评价—改进—再评价—再改进的循环提高的过程。各级企业管理部门要以此为载体，常抓不懈，不断优化和完善，持续追求企业的卓越绩效。

电力卓越绩效管理方案 篇2

关键词：电力企业,卓越绩效管理模式,推行

1引言

卓越绩效管理模式是一种有效的企业综合绩效管理的方法, 主要通过综合的企业绩效管理方法, 促使企业和个人得到进一步发展, 提高企业的整体绩效和能力, 为顾客与其它相关方创造价值, 以确保企业可在激烈的市场竞争中占据重要地位。目前, 我国电力行业资产占国有总资产的1/4, 可见, 电力企业的经济效益会对国民经济的健康发展产生直接影响, 因此, 提高电力企业整体管理水平, 对促进我国社会经济发展及世界贸易发展具有重要意义。

2 卓越绩效管理的基本内容

卓越绩效管理模式的十个核心价值观, 具体内容为: (1) 前瞻性的领导:领导力是一个企业成功的关键; (2) 顾客驱动的卓越:企业要树立顾客导向的经营理念, 认识到质量和绩效是由顾客来评价和决定的; (3) 企业和个人的学习:要应对环境变化, 实现卓越的经营绩效水平, 需提高企业和个人的学习能力; (4) 重视员工和合作伙伴:企业的成功取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机; (5) 快速反应和灵活性:要在全球化的竟争市场上获得成功, 企业要有快速变化的能力和灵活性, 以满足全球顾客快速变化和个性化需求; (6) 关注未来:在复杂多变的竟争环境下, 企业不能仅满足于眼前绩效, 要有战略性思维, 关注企业未来的持续稳定发展; (7) 基于事实的管理:这是一种科学的态度, 是指企业的管理必须依据对其绩效的测量和分析; (8) 社会责任与公民义务:企业应注重对社会所负有的责任、道德规范, 并履行好公民义务; (9) 关注结果和创造价值:企业的绩效评价应体现结果导向, 关注关键的结果, 主要包括顾客满意程度、产品和服务、则务和市场、人力资源、企业效率、社会责任等六个方面; (10) 系统的观点:卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个企业及其关键过程, 实现企业的卓越绩效。

卓越绩效管理模式的七个类目。主要包括领导、战略、顾问与市场、资源、过程管理、知识管理、经营管理与测量分析, 且这七部分之间的联系是紧密的, 是相互作用和相互影响的。

领导掌握着企业向前发展的发现, 并时刻关注着经营结果;领导、顾客与市场及战略这三者构成了领导作用三角, 对推动企业发展具有重要作用;以人为本、过程管理、经营管理构成了人力资源、过程和结果三角;而测量分析与知识管理是企业持续运作的基础。

3 电力企业实施卓越绩效管理模式的分析

3.1 实施目标

(1) 战略规划目标。明确电力企业外部环境与内部资源及能力的关系, 提高本企业的核心竟争力;规划各部门未来战略任务目标;统一电力企业高层领导、中层干部以及基层员工的发展意识、战略思想, 提升电力企业的凝聚力和全体员工的忠诚度。

(2) 电力企业文化目标。形成系统完整且具有电力企业特色的现代电力企业文化体系, 为实现相关战略目标奠定坚实的文化基础。

(3) 生产运营目标。为诊断电力企业当前管理水平提供一个系统的检查表, 能及时帮助发现问题, 并采取有效措施予以解决, 对未达到预期目标的实际绩效表现进行分析, 提出积极主动改进的方案;用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的变化, 以便各部门在质量管理实践方面进行沟通和共享。

(4) 人力资源管理目标。健全电力企业的人力资源盘点机制, 掌握电力企业人力资源现状;明确部门及岗位职责, 界定层级关系。

3.2 卓越绩效管理模式实施的步骤

在电力企业的运行过程中, 企业领导层应根据当前市场及顾客需求, 并结合企业发展的实际情况, 制定符合企业发展特色的短、中、长期战略规划。在此指导下, 企业通过对内、外部各种相关工作过程的管理, 将人力资源、技术资源及财务资源等等充分利用起来, 实现企业战略中规划中的各种经营目标, 创造良好的企业价值。

因此, 电力企业实施卓越绩效管理, 应以战略为先导, 过程及资源管理次之。具体步骤如下:

(1) 卓越绩效准则培训。在此阶段, 电力企业所有员工应普及卓越绩效管理的基础知识, 包括:卓越绩效模式的背景、意义, 卓越绩效模式核心价值观的关键术语词汇表类目与条目说明。

(2) 电力企业管理现状调研。实施卓越绩效管理模式前, 应首先对电力企业整体的运营管理现状进行深入的现场调查与诊断, 确定电力企业的管理优势与劣势, 并提交一份综合的评估报告与卓越绩效管理改善方案建议。

(3) 改善阶段。在对电力企业诊断报告进行综合评估并确认后, 根据双方确认的改善项目, 实施管理改善工作;根据改善方案建议, 对各部门进行针对性、目的性的培训, 并辅导各部门制定相应的改善行动计划, 督促落实执行。

(4) 自我评审阶段。在以上各项目实施的基础上, 按照国家卓越绩效评价准则要求, 电力企业需要进行自我评审, 提交《卓越绩效管理自我评价报告》与卓越绩效管理再改善方案建议。

(5) 创奖辅导阶段。确保卓越绩效管理模式在电力企业顺利实施, 并取得良好的业务绩效后, 可开展各质量管理奖的申报工作。

3.3 推动卓越绩效管理模式实施的措施

3.3.1 充分发挥领导的主导作用

高层领导对企业能否获得预期的绩效效果起着关键作用。企业高层领导应明确本企业的使命、愿景, 确立以顾客为中心的价值观和企业文化, 综合权衡所有利益相关者的需要, 确保建立起追求卓越、促进创新、构造知识和能力的战略、体系和方法。建立与企业自身发展相适宜的激励机制, 调动、激励全体员工为企业做出最大贡献, 提高全员参与、改进、学习和创新的积极性。

3.3.2 尊重员工和合作伙伴

在社会经济迅猛发展的形势下, 员工和外部合作伙伴的知识、技能、创造力和积极性对企业的持续发展具有直接影响, 这种情况下, 企业应与员工和顾客、高等校院、科研院、供应商等机构, 建立互助互赢的合作关系。

3.3.3 及时响应市场的变化

企业必须建立灵活的及时反应机制, 做到及时响应顾客和满足顾客的多样化、个性化需求, 制定“时基竞争”战略。及时反应要求设计企业努力缩短设计周期和交付周期, 整体提升设计供需链中的速度, 通过对机构和流程的调整, 提高生产过程的快速应变能力, 从而创造设计竞争优势。

另外, 面对复杂多变的市场环境, 企业不能只考虑和满足于当前利益, 还要关注企业未来的发展, 进行战略性思维, 追求企业持续增长和市场领先地位。这种情况下, 电力企业应对多方面的数据和信息进行分析、调整, 并采取积极的应对措施, 保持企业在市场竞争中的领先水平。

3.3.4 切实追求相关方利益平衡

建立健全经营绩效评价指标体系, 主要涉及的内容包括顾客满意度、产品及服务质量、财务绩效和市场所占比例、供应商的发展情况、员工满意度及社会责任等。电力企业应建立相互信任的诚信关系, 才能确保企业经营绩效的稳定增长。另外, 在对企业质量管理、环境安全管理等体系进行整合的基础上, 以形成一体化的管理体系为目标, 用系统性的思维来管理整个电力企业, 同时, 还应对企业的相关教育与培训工作予以重视, 提高员工的主动性和积极性, 充分利用文件化管理体系来指导员工和领导层的行为。

3.4 实施效果预测

通过实施电力企业卓越绩效管理模式, 可以达到如下的预期效果:

(1) 在明确电力企业发展方向及目标的基础上, 规划企业未来发展路径, 对各部门的工作目标及任务进行明确, 为电力企业努力扫造“中国电力企业、国际标准”的国内外知名品牌提供有力保障。

(2) 掌握电力企业人力资源及其职能的匹配情况, 并在结合该情况, 建立完善的薪酬绩效体系, 构建动态激励机制, 提高全体员工的责任意识, 以将其自身价值充分发挥出来。

(3) 能把电力企业的经营目标转化为详尽、可测量的, 为电力企业追求卓越提供经营管理模式指导, 为电力企业诊断当前管理水平提供系统的检查表, 以便及时发现其中存在的问题, 持续改进。

(4) 对外塑造国际品牌形象, 扩大电力企业国际影响力, 对内提升全员自豪感, 增强全员向心力和凝聚力。

(5) 优化目前已有的研发项目管理流程, 建立完善的技术研发项目管理平台, 保障技术研发工作的顺利完成。

(6) 成功申报国家质量奖。

4 结语

综上所述, 卓越绩效标准是全面质量管理的一种实施细则, 是对以往全面质量管理实践的标准化、具体化阐述, 其拓展了质量的内涵、关注核心能力的提升、聚焦于经营结果, 是一个企业成熟度的标准。卓越绩效标准不仅反映了现代经营管理的先进理念和实现卓越绩效的框架, 还有效提供了诸多可操作的管理方法, 有利于提高电力企业管理的有效性和效率。

参考文献

[1]陈健.卓越绩效管理模式的应用和实践探究——以广东省电力设计院为例[J].科技创业月刊, 2013, 26 (2) :104~105.

[2]陈芬兰.对石油企业推行卓越绩效模式的探索[J].石油工业技术监督, 2011, 27 (10) :25~26.

电力卓越绩效管理方案 篇3

【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案

一、前言

电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。

二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题

1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性

虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。

2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善

当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。

三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措

1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案

首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。

2.完善电力企业薪酬绩效管理模式

首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行发布，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。

四、结论

电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J]. 办公室业务，2014，23：23-24.

[2]田建平，刘博.电力企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009，13：244-246.

卓越绩效管理心得体会 篇4

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、．坚持可持续发展、科学发展

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。

一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。

马军

电力卓越绩效管理方案 篇5

摘要：在建筑市场竞争日益激烈的今天，建筑企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争，而绩效管理是提高建筑企业人力资源管理水平的重要措施，在内外部环境和企业发展战略等因素不断发生变化的情况下，传统的建筑企业绩效管理模式滞后于新形势的需要，甚至成为制约建筑企业走出国门、谋求进一步发展的桎梏。作为一种国际公认的提升竞争力的评价标准和指导方法，卓越绩效在我国建筑企业中得到了广泛的应用。鉴于此，笔者对建筑企业实施卓越绩效管理进行了探讨，以期有借鉴价值。

关键词：卓越绩效;企业管理;建筑企业

一、我国建筑企业实施卓越

绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。

二、卓越绩效管理的内涵与特点

(一)卓越绩效管理的内涵

卓越绩效管理是一种国际上广泛

应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的;“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。

(二)卓越绩效管理的特点

1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。

三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题

近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。

(一)企业领导认识不够，无法引起全员重视

建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够;有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果;有的建筑企业花专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。

(二)缺乏全员学习和全员参与

卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。

(三)普遍存在过程绩效缺失的问题

卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果;再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。

(四)评价结果利用不充分，未达到持续改进

目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的`绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。

四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施

(一)发挥领导带头作用，强化卓越意识

领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。

(二)坚持战略导向，统领管理活动

建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素;行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力;影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化;资源整合能力分析;企业内外部环境存在的风险因素;公司品牌管理、供方管理及其他管理;可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。

(三)坚持顾客导向，提高顾客满意度

顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。

(四)履行社会责任，成为卓越企业公民

履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。

(五)重视过程与关注结果

建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.

参考文献：

[1]陆正明,曹水林,方静.企业“三合一”整合型管理体系的构建和实施[J].上海质量,2008(11).

[2]王洪秀.卓越之旅赢在执行——中建八局推行卓越绩效模式的实践[J].上海质量,(12).

[3]冯树玉.企业实施卓越绩效模式存在的若干问题及改进建议[J].中国质量,(4).

[4]高冬兰.持续推进卓越绩效模式建立评价和改进的长效机制[J].中国质量,2009(3).

[5]马北农.导入卓越绩效模式的必要性和应注意的问题[J].福建质量管理,(5).

[6]罗国英.关于质量管理体系和过程业绩的测量[J].中国质量,(9).

省电力公司全员绩效考核方案 篇6

第一章

总

则

第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。

第二条

公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条

公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。

第二章

考核内容

第四条

绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。

第五条

企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩考核管理》执行。

第六条

部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。

第七条

绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。

（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第八条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

第九条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。

（一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

（二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。

（三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。

以上内容实行百分制。

第十条

奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。

第十一条

对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

（一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核；

（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；

（三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：

（一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。

（二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值：

1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次；

2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次；

3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次；

3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值：

1、一级不稳定事件，扣20分；

2、二级不稳定事件，扣10分；

3、三级不稳定事件，扣6分；

4、四级不稳定事件，扣3分。

第十三条

各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

第三章

考核程序和方法

第十四条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：

（一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。

（二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

（四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的

目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十五条

评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。

第十六条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。

（一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；

（二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；

（三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。

第十七条 考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

（一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式；

（二）半、考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算；

2、工作能力和工作态度考评。

（1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人（权重为60%）、中层管理人员和员工代表（权重为40%）参加，在企业半工作会和工作会期间完成。

（2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级（权重为60%）、技术管理部门人员（权重为40%）参加，在半工作会和工作会前完成。

（3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半、工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。

第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80）和不称职E（0，70）五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。

第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20％以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5％以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右；部门（班站）考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10％以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。

第二十条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。

第二十一条

发生下列情况之一的，员工绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

（一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；

（二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；

（三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；

（四）考核发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人；

（五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

第四章 考核结果应用

第二十二条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十三条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、优秀B：[1.1，1.4]；

3、称职C：[1.0，1.2]；

4、基本称职D：[0.8，0.95]；

5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。

第二十四条

部门（班站）绩效奖金实行二次分配。

（一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系数

1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入

2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。

3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。

（二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系数）×员工绩效系数×员工岗位系数

员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。

（三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。

第二十五条

员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。

第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。

第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考

核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。

第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附

则

第三十七条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。

第三十八条

企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。第三十九条

本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条

追求卓越绩效管理模式的实践 篇7

一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越,三河公司以其自身的管理实践,展示了企业采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,并摸索出不断评价自己的管理业绩,以走向卓越的途径。

一、领导的作用

高层领导按照科学发展观,结合电力行业特点和三河发电公司内外环境变化等实际情况,关注未来,不断创新管理,构建和谐文化,确定了企业价值观和公司使命。

公司使命:员工身心愉悦;管理品质优异;资产持续增值;营运环保电站。

公司价值观:坚持诚信——诚信创业、诚信做人;注重业绩——爱岗敬业、创造实效;规范管理——依法治企、营运规范;拥抱变革——与时俱进、开拓创新。

1. 构建了如下绩效目标体系(如图1):

2. 营造良好的内外部经营环境。建立领导授权、员工参与管理的机制,实施三级管控。合法经营,切实履行社会责任、政治责任和经济责任。公司将年度绩效目标层层分解,建立了以员工保部门、以部门保公司的三级绩效管理指标体系。

明确了公司坚持“可靠、可调、规范、诚信——做电网的UPS”的客户服务理念。坚持“安全等于可靠,可靠等于信誉,信誉等于市场,市场等于效益”的营运管理思路,加强与电网的交流和沟通,不断提高市场占有率。

公司领导与员工间建立了零沟通机制,形成了有三河公司自身特色的“像军队、像学校、像家庭”的三像文化,凝聚出“人才观、诚信观、效益观、学习观、沟通观、工作观、创新观、团队观、尊重观”等十大观念。

二、公司战略

制定了《三河发电公司十一五规划》《2005—2010年人力资源规划》《三河发电公司技术监督工作十一五规划》(三河发电公司节能降耗五年规划》《三河发电公司班组建设五年规划》,每年对计划执行情况进行评价,并与员工收益挂钩,形成了较强的激励机制。

在战略执行过程中,始终坚持五个基本方略:第一,持续增强企业价值创造力和可持续发展力;第二,实践本质安全;第三,建设节约型企业;第四,推行精益管理;第五,公司与员工共同发展。始终坚持提高五种意识:一是学习意识;二是一流意识;三是危机意识;四是创新意识;五是基建生产一体化意识。

三、顾客与市场

公司坚持不懈地做好三个方面的工作:一是安全发电——通过风险预控,消除安全隐患,实现本质安全;二是经济发电——通过内部节能降耗,外部争取电量,提高机组利用率,实现效益最大化;三是清洁发电——通过采取有效的环保措施,最大限度地降低污染物排放,保护生态环境,输送清洁能源。

建立了与顾客的沟通渠道:一是公司有关职能部门与客户建立了对口联系,收集来自不同部门的信息,建立双向及时沟通机制;二是不定期召开业务座谈会,直接面对面沟通,收集客户意见,探讨公司发展思路,安排下一步工作;三是主管领导拜访计划,由主管领导定期或不定期对客户进行拜访,收集意见,了解情况,消除公司同客户的隔膜。

四、资源

1. 人力资源。构建有三河特色公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次的绩效管理体系。设计符合经营管理、专业技术和技能操作三类人才不同特点的三支人才队伍建设机制和多元化价值分配机制,使员工的成长及薪酬所得与其实际贡献及市场价值相一致。

建立了以履行岗位职责为核心,体现技术、技能、绩效的薪酬管理体系。薪酬体系由岗位工资和绩效工资组成。建立福利政策,员工福利总额不低于员工薪酬收入的20%。通过实施“核心加选择型”的弹性福利计划(“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利,不能自由选择;“选择福利”是根据福利限额可以随意选择的福利项目),实现员工的个性需求,达到长效激励的目的。

着力打通经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三条职业发展通道,给员工创造更多成长成才机遇,对于经营管理、专业技术人才建立五级晋升机制,包括助理主管级、主管级、高级主管级、资深主管和首席主管五级,使员工在各个领域都能获得自我价值的实现和职业生涯的成功。

2. 管控体系。全面践行国华管控体系、国华NOSA五星安健环管理系统,安健环实践力求实现规范化、程序化、标准化。

国华管控体系:《国华管控体系》是国华公司奉行“安全为天”的管理方针,借鉴国际先进的管理理念,继承国内电力行业有效的管理方法,结合国华公司发电业务管理的实际情况,为实现管理科学、合理、有效、规范的目的而建立起来的,基本涵盖了发电业务的管理程序系统。主要内容有:(1)发电管理职责、权限;(2)风险管理;(3)安全与健康管理;(4)运行管理;(5)检修管理;(6)危险物品管理;(7)环境保护管理;(8)符合法律法规及行业标准管理;(9)变更管理;(10)外界服务管理;(11)紧急应变及关注公众管理;(12)工程项目管理;(13)评估及改进。

国华NOSA五星安健环管理系统:通过危险源辩识和风险评估,排查不确定因素,制定最适合的风险管理策略。

核心理念是:所有意外均可避免,所有危险均可控制,每项工作均顾及安全、健康、环保,通过评估查找危险隐患,制定防范措施及预案,落实整改并消除,实现闭环管理和持续改善,把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。

NOSA管理系统有5个子系统、72个元素:建筑物管理(11);机械、电气维护及人员保护(17);火灾和其他紧急情况的处理(8);事故调查及处理。

3. 财务资源。与银行建立了良好的合作关系,具有良好的现金流业绩和极高的商誉。使用额度贷款等新型金融工具,实现“资金不落地”管理。完善了成本管控体系,以着重控制运行材料费、检修费用等为重点,明确了成本控制目标。将各项费用逐级分解落实到了班组,实现了预算管理到班组,预算指标到个人,使成本控制工作的着力点和落脚点落实到了班组,并为进一步推广预算进班组创造了实践经验。持续深化全员FCM财务能力模型建设,FCM建设已经成为促进和推动公司提高整体经营管控能力的有效手段。

4. 信息。构建了以OA(办公自动化系统)、BFS++(设备资产管理系统)、PI (生产实时信息系统)、FMIS (财务管理系统)、FRMIS(人力资源管理系统)、ERP(企业资源计划管理系统)等系统为平台的信息化系统。

5. 技术。认真贯彻落实国家以人为本、安全发展、资源节约、环境友好、自主创新、和谐发展、发展经济不能以牺牲环境和人的生命为代价、“十一五”期间万元GDP能耗下降20%、主要污染排放物降低10%等一系列大政方针,安全生产、基本建设、日常营运等工作的综合绩效在安全、节约、环保的基础上逐年持续提升。

五、过程管理

始终坚持“安全为天”的思想。安全压倒一切、重于一切、高于一切,安全是发展的保障,安全是最大的效益,安全责任重于泰山。

始终把实现价值创造作为一切工作的着力点。把全体员工主观能动性和创造性地挖潜和发挥作为价值创造之源和发展之源,把创造更大价值作为确定发展思路、管理理念和管控方法的核心和根本,把是否创造价值作为衡量工作质量和效果的标准,把企业价值创造同企业与员工共同发展紧密结合,使各项工作紧紧围绕并促进价值创造,保证和实现企业与员工的共同发展。

坚持科学发展观,实现和谐发展。坚持“发展是第一要务”的思想。在落实科学发展观的基础上,把夯实安全生产作为发展的基础,把提升企业绩效作为发展的目的,把以人为本作为发展的源泉,把促进企业与员工共同发展作为发展的动力,把加快发展的立足点落到真抓实干上,实现企业又好又快发展,全面履行企业的经济责任、社会责任和政治责任。

六、测量、分析与改进

公司100%的绩效指标均实现了在信息化系统中集中采集,按需求上传至企业门户中,达到了准确快速的信息资源共享。采用在线采取数据,消除了多余的输入和减少了数据录入的错误。

在月、季、年度经济活动分析会中对绩效测量结果进行分类分析比较,如电能质量、可靠性、运行参数合格率、供电煤耗、厂用电率、等效可用系数、自动保护动作正确率、负荷曲线完成率以及顾客满意、供方及其他相关方反馈的信息。通过分析找出公司绩效指标的差距。

七、经营结果

公司以“持续增强企业价值创造力和可持续发展力”为工作纲领,紧紧围绕“创建国际一流企业,培育国华优秀人才”的奋斗目标,扎实有效地开展工作,在稳定中求发展,在实践中求创新,在发展中求效益,取得了党建工作不断加强、员工思想高度统一、经营绩效持续提升、员工队伍快速成长、物质文化生活品质逐步改善、企业文化形成特色、工团组织作用显著等优异成绩,全面践行了企业和员工共同发展的目标。突出地体现为:企业经营业绩好、员工队伍发展好、企业文化建设好。

卓越绩效与其他管理模式的关系 篇8

一、PEM与TQM的关系

什么是TQM（全面质量管理）？过去几十年来众说纷纭。国际标准化组织曾在ISO 8402：1994《质量管理和质量保证——术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种风格或者一条途径。在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中；全面质量管理倡导管理方法的不断创新；全面质量管理集成了各种先进的管理理念、概念、方法和工具，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理，新的内容产生后便作为原有内容的延伸而融合进去——事实上，对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来.并及时舍弃那些已不再适应的东西。

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖——戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立—个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量——全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

组织可以结合各自的具体情况，在学习、实施、整合各自管理模式的基础上，按照《卓越绩效评价准则》国家标准，逐步建立一个追求卓越绩效的经营管理模式。如：