卓越绩效工作总结

卓越绩效工作总结（精选8篇）

卓越绩效工作总结 篇1

卓越绩效工作阶段性工作体会

很有幸参与了公司的卓越绩效管理诊断工作，在陪同两位专家的过程中，通过聆听他们的讲解，学习他们的方法，领会他们的思路，有了很大的收获。对公司在发展中的优势和问题，管理的有效性和局限性，有了更深入更全面的认识。

应该肯定公司在过去四十多年，尤其是最近二十年来所取得的成绩，所积累的物质财富和精神财富。但同时，更应该清晰地认识到公司在集团化过程中所面临的挑战。在当前上游缺乏煤炭资源，下游受制于经销商的不利形势下，如何保持公司的竞争力，打造盈利能力最强的化肥企业，我们的突破口就在管理。提升综合管理水平，形成蕴含心连心文化的综合核心竞争力。

经过老师的诊断和分析，我感觉公司管理成熟度的提升，首先是管理理念的转变，而管理理念里面最重要的就是用人理念。在《卓越绩效评价准则》中的“资源”一节，首先提到的就是人力资源，并且对于人力资源的解释远多于其它资源，可见对于人力资源的重视。因为不管什么资源，掌控它的都是人，只有把人管好了才把资源利用好。卓越绩效将对人的重视提升到了前所未有的高度，重视员工，关心员工，培养员工，让员工和企业一起发展，公司的发展才能持续改进。

其次是管理方法的改进，要学会运用系统思维的方法来看待和考虑问题。如果我们都站在自己部门的角度去看问题，那么往往看不到问题的本质，找不到从根本上解决问题的方法。不断解决发展中的问题，才能最终实现卓越。不能有效解决问题，我们失去了前进的动力和空间。适应公司集团化发展的要求，就更需要我们运用系统思维的方法。站的角度更高，视野更开阔，才能让各部门，各分子公司在发展中形成合力，成为集团公司发展的助推力而不是阻碍力。

以上是我在接触卓越绩效之后的一些体会和想法。

武慧飞

2011年8月24日

卓越绩效工作总结 篇2

迄今, 卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区, 先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日, 中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件, 并于2005年1月1日在全国实施, 2012年进行了修订。

中国加入WTO以后, 企业面临全新的市场竞争环境, 如何进一步提高企业质量管理水平, 从而在激烈的市场竞争中取胜, 是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法, 也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。

卓越绩效工作总结 篇3

导入卓越绩效管理模式工作评审议程

在区政府的积极倡导、区质监局的直接指导、局党委的统筹安排下，学校作为罗湖教育系统唯一导入单位，接受了罗湖区质监局组织的罗湖区卓越绩效试点企业现场验收评审。第一个议程，专家评审组听取了学校的概况汇报，参观了学校的基本设施建设成果后，发出了赞叹：沐浴在浓浓的文化里，身临和谐的气氛中；评审工作的第二个议程是分别听取“领导；战略策划；以顾客为关注焦点；测量、分析与知识管理；以员工为本；过程管理”六个部分的现场汇报和答辩；第三个议程是分别与中层管理者和一线教职员工座谈。

卓越绩效在教学工作中呈现的几大亮点

高层领导正确决策 实施卓越绩效管理工作的核心是高层领导人，组织只有在高层领导人的有效领导下才能顺利实施管理工作，在此过程中对高层领导人的要求是很高的，起着决定性的作用。高层领导要发扬继承与创新相结合精神，传承与发展学校文化，为学校的未来指明方向。学校作为一所有26年建校历史的特区学校，在长期教育实践探索中逐渐形成了特有的学校文化精神。在高层领导的带领下，学校基于罗湖教育迈向精品教育的整体规划，结合学校师资与生源的实际，广泛征求家长、师生的意见，形成办学理念、愿景、价值观，逐步建立起核心竞争力，为学校未来的发展奠定了基础、指明了方向。以此引领北斗人团结奋斗，全心全意全面推进素质教育，打造北斗精品教育品牌。

战略制定的过程清晰，战略目标明确 学校成立战略规划管理小组，确保战略的有效实施。通过近几年的经验积累，逐步形成了科学规范的战略管理方式。

关注服务对象 学校开发有特色的校本课程，满足服务对象的需求；重视顾客关系的建立和管理，确保学生、家长双满意，稳定了生源；不断改进、更新方法，很好地留住老顾客，开发新顾客。学校对于本校教师的综合素质也提出了要求，提倡教师要不断提高自身价值，尤其要关注教学的效率和效果，并且采取了考核制度，根据考核结果来评定教师的教学成果。这种方法促进了教师在教学中更加了解自身的优势和不足之处，为教学工作打造良好的教学师资队伍提供了保障。

组织氛围融洽，积极构建学习型学校 学校奉行人本管理理念，通过送健康奶等多种方式，给员工送去关怀。教职工工作热情高涨，各项活动都能积极地参加。学校通过建立系统的员工培训体系，为打造“明”师团队奠定了基础，实现了个人发展与组织目标有机的结合。

充分利用信息技术手段，有效提高教学效率 信息化运用能力是学校的核心竞争力。学校通过多年建设，逐步使罗湖教育网系统同学校的工作有机结合，还建立了本校原创的特色网站、教师博客等，为强化数字北斗这一核心竞争力奠定了基础。

当然，专家评审对照卓越绩效管理模式的标准，也提出了需改进的方向，主要表现在以下几个方面：战略测量部分战略目标指标、行动计划指标与日常运营指标的关联性不强；工作系统的设计和安排未体现核心竞争力。

学校正式导入卓越绩效管理模式后，在卓越绩效管理模式标准的指导下，在学校高层领导人的有效管理下，经过几个月的努力实践，终于顺利完成了这项富有挑战性的工作。然而，要将被国际上称为“组织成功的路线图”的卓越绩效管理模式理解透、运用好，将这种管理理念转化为管理行为，本校才刚刚起步。让学校的探索和开拓为全区卓越绩效管理模式的推广积累可借鉴的经验，继续在卓越绩效管理模式准则的引领下前行！

（作者单位：广东省深圳市罗湖区北斗小学）

卓越绩效工作总结 篇4

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

卓越绩效的体会 篇5

学习卓越绩效的认识和体会

以前，我对卓越绩效一词的理解非常淡薄，粗浅，在认识上走了很多弯路，谈质量，谈管理，都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。

通过近些时期培训，加上公司荣获市长质量奖后，我对该词有了全面系统性的理解，我感受到企业采用卓越绩效模式是一种更先进的管理模式，可以让企业与世界级企业能够用同一种思维对话，接受和迎接国际一流企业的挑战；“卓越绩效模式”是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想。否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”。

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

卓越绩效的学习为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据，标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，相同，我们每个人也同样需要把自己的工作质量经营好，工作要忠于职守、尽职尽责、一丝不苟，必需有一种使命感和责任感，另外，我感到一个人无论从事何种职业，都应该竭尽全力，积极进取，尽自己最大的努力，不断追求进步。

目前，我们集团正在争创省长质量奖，集团内部严格按卓越绩效管理模式的要求落实各项管理，我们做为集团的每一位员工更要努力提高大局意识、协作精神和服务精神，通过管理升级提升集团整体经营绩效、提升企业竞争力，为打造具有可持续发展机制的百年科隆奠定坚实的基础。

集团技改办 ：冯清华

卓越绩效评价准则 篇6

1.1总则

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。

1.2高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用：

a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用;

b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点;

c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境;

d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责;

e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;

f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;

g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。

1.3组织治理

如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:

a)组织治理如何考虑以下关键因素：

—管理层所采取行动的责任;

—财务方面的责任;

—经营管理的透明性以及信息披露的政策;

—内、外部审计的独立性;

—股东及其他相关方利益的保护。

b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。

1.4社会责任

1.4.1提要

组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。

1.4.2公共责任

1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。

1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。

1.4.3道德行为

1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。

1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

1.4.4公益支持

如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域;高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。

2战略

2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。

2.2战略制定

2.2.1提要

组织如何制定战略和战略目标。

2.2.2战略制定过程

2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

—顾客和市场的需求、期望以及机会;

—竞争环境及竞争能力;

—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;

—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;

—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;

—国内外经济形势的变化;

—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等;

—可持续发展的要求和相关因素;

—战略的执行能力。

2.2.3战略和战略目标

2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

2.3战略部署

2.3.1提要

组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

2.3.2计划的制定与部署

4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。

2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。

2.3.3绩效预测

说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

3顾客与市场

3.1总则

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

3.2顾客和市场的了解

3.2.1提要

组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。

3.2.2顾客和市场的细分

3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。

3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。

3.2.3顾客需求和期望了解

3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

3.3顾客关系与顾客满意

3.3.1提要

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

3.3.2顾客关系的建立

3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉;如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。

3.3.3顾客满意的测量

3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。

3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

4资源

4.1总则

本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。

4.2人力资源

4.2.1提要

组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。

4.2.2工作的组织和管理

4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的.合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。

4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。

4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

4.2.3员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。

4.2.4员工的学习与发展

4.4.2.4.1员工的教育与培训

如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求;如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标;

4.2.4.2员工的职业发展

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

4.2.5员工权益与满意程度

4.2.5.1员工权益

—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备;

—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益;

—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果;

打造企业员工卓越绩效研究 篇7

H体育投资管理有限公司是从事体育、休闲产业的集团公司。于1996年成立。经过十余年的发展, 目前已成为一家超大型室内恒温游泳健身俱乐部, 在硬件设施方面, 拥有1300平米的游泳池, 总占地面积5000余平米, 并在2004年率先取得CMS (健身俱乐部营销与管理服务体系) 国际认证;在配套管理方面设有营运部、销售部、市场部、人事行政部、财务部、教练部和服务部等七大部门;在公司运营方面, 由健身行业专业人士统筹管理与宏观调控, 以保证公司整体的销售、价格、品牌推广等体系的统一。公司结构的完善, 使得公司开始进入了一个相对稳定期, 并且开始形成一个较规范的战略愿景, 那就是努力把公司打造成所在地区体育与休闲活动领域最具有特色与竞争力的品牌。同时, 员工也由当初的十多人发展成一个由近两百人组成的团队, 员工工作流程、工作制度、组织结构逐渐规范。公司高层管理者也开始逐渐认识到员工在组织中的重要作用。员工不再单纯被看成是在市场上随处可得的生产要素而是一种人力资源, 并开始重视员工的培训、员工的薪酬福利、员工对组织的认同感以及对组织的忠诚度等问题。目的是为了提高员工的绩效水平, 然而, 随着公司发展速度的明显加快, 公司发现员工绩效出现了些问题。

(1) 老员工缺乏进取心。

老员工指的是在初创阶段经过大浪淘沙之后坚持下来的员工。经过了生存关的考验之后, 公司渐渐站稳了脚跟。由于这片江山是由老员工打下来的, 他们对整个公司的发展历程相当熟悉, 对公司的忠诚度也相当高, 其中大多数人已经进入公司的管理层。`然而, 老员工中一部分由于年龄, 一部分由于自身所处的地位比较安逸, 他们渐渐忽视了自身的学习与成长。另外一些老员工由于忙于完成自己的绩效目标, 再加上公司并没有对这部分作要求, 也开始安于现状, 表现出进取心不足的迹象。

(2) 新员工不能迅速融入企业。

新员工在企业中也具有相当重要的地位, 他们中的大部分是公司的执行层。很多时候都是他们在跟顾客直接打交道, 能够在相当程度上代表公司的整体形象。然而, 随着公司的迅速成长, 新员工不能迅速融入企业并改善绩效却成为公司绩效管理的一个新问题。汇仁集团有限公司董事长曾说过:“没有一个一来汇仁就适应工作的营销人员。”这句话包含着一层意思, 那就是无论什么样的人才, 必须与企业融合才可能充分发挥其才能。由于新员工不能迅速融入企业, 不能快速适应公司运行模式, 导致新员工对自己的本职工作“上不了手”, 很多工作目标不能按时按量按质地达到, 这样导致公司的整个运营节奏变慢了。

虽然健身行业是人们公认的朝阳行业, 但在目前的中国健身市场, 90%的健身缺乏技术优势, 缺乏经营理念、服务观念和运行模式, 而对于90%以上的利润率依靠服务的行业, 没有品牌优势和运行模式就注定只能挣小钱或难挣钱。而运营的关键还是要靠员工的努力。因此, 如何提高员工的绩效成为了H公司亟待要解决的问题。

1 卓越绩效的含义

企业要生存, 就必须不断地变革、发展。为此, 实现卓越是每个企业所追逐的终极目标。当然, 实现卓越对很多企业来说并不是一件容易的事情, 但是, 追求卓越却是每个致力于长期发展的企业必须要做的事情。卓越绩效管理就是以提升企业的绩效为目标, 将战略规划与实施、组织管理、人力资源管理、生产运营等系统重新设计和整合, 从而达到构建企业的核心竞争能力, 从根本上提升绩效的目的。

现实中的企业通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改进和提高绩效管理的方法和手段上, 却往往忽视这样一个事实:考核考不出高绩效。只有抓住产生高绩效的源泉, 才能真正创造出高绩效。考核最多只能让员工按照规矩来做事, 却无法激励员工超越常规去发挥他们的聪明才智。事实上, 真正的绩效不是规定出来的、不是考核出来的、甚至也不是管理出来的, 它是每一个被高度激发的员工 (特别是基层员工) 一步步做出来的。因此, 要想真正创造卓越的绩效, 就必须超越传统意义上的绩效管理, 真正让员工有发自内心的对工作、对团队、对企业的热爱, 有发自内心的主人公感觉, 有充足的能量和高度的责任感, 并把它们转化为工作的具体行为, 这才是真正高绩效的源泉。

2 以企业终极目标为导向确立员工绩效目标

企业中员工的绩效目标反映了对员工工作活动预期取得重要成果的期望值, 是员工努力工作, 创造绩效的动力, 也是企业对员工实施恰当激励的基础。员工是企业绩效的执行者、最终实现者, 为此, 员工的绩效目标应该是对企业目标和部门目标进一步的具体化, 是部门目标和企业目标得以顺利实现的保障。在现实的企业中, 企业会尽量的采用量化的绩效目标和指标来衡量员工的绩效, 因为量化的指标能更好的帮助员工把握其工作的重点和方向, 使企业的目标能顺利完成。但是, 当企业发展到一定阶段, 过于量化的目标和指标反而会对企业的发展起到阻碍的作用。

快速适应客户需求的变化和应对激烈市场竞争, 是追求卓越绩效的企业所必须具备的能力。这种能力的培养需要打破各种管理信念和工具的束缚, 而充分有效的发挥企业的“远见”。这种远见建立的基础远远超出了对一个企业了解, 它会建立在对行业、产业、甚至民族特点的充分理解之上。这样的企业常常会实现管理方法上的创新, 并能使这样的管理方法在企业中得到贯彻执行。比如说, 要求全体员工在产品生产的全过程对产品实施质量管理, 而不仅仅局限于产品生产出来后专门的质检部门的检测;建立准时化生产制度, 一切以市场为导向, 在合适的时间, 生产出合适数量和高质量的产品;要求生产出来的产品合格率达到零缺陷等等。这些看似苛刻的管理方式实际在某些企业中已经得到了实现, 并取得了良好的效果。并且, 这样的企业不一定有严密的组织结构, 他们的工作方式会非常灵活, 比如说大量采用项目小组的形式去完成企业的绩效目标, 这样不仅把目标具体化而且上下层级的沟通更为顺畅, 便于管理。追求卓越绩效的企业应该要思考的问题是:企业该如何建立符合自己的管理思路, 最大限度的发挥自己员工的优势?

3 尊重员工的基本特性和需要

很多企业把精力集中放在研究企业的经营活动、精心制作计划系统及严谨的财务分析上, 而忽视对人的管理。而实际上, 人才是最有创造力、最能理性思考和判断的资源。企业不仅需要生产出质量可靠的产品, 还需要培养能生产出质量可靠的产品的员工的价值。值得注意的是, 实现卓越绩效的企业, 无论企业的管理方式如何变化, 他们的落脚点都是在员工上。

企业应该尊重人的基本特性和需要。在企业中, 不同员工具有不同的特点、不同的需求, 企业管理者要避免用同样的方法去激励所有的员工, 加薪和晋升也并不是激励所有员工的通用法宝。比如说, 对于机械制造等这些传统工业领域的员工来说, 随着工作年限的增加, 他们在某一方面的专业知识和经验会越来越丰富, 但同时也会导致他们专业以外的知识和能力的缺乏, 他们不得不担心自己有朝一日离开企业之后的生计问题。对这类企业的员工, 或许企业对他们的终身雇佣制度能解决他们的后顾之忧, 还能使员工增加企业忠诚度。但对于发展变化迅速的新兴产业, 如IT行业等, 员工则需要企业对他们实实在在的金钱激励或股权激励, 因为, 行业的特点使得他们面临着时刻被淘汰的压力, 他们需要这样的激励为他们的生活和学习创造良好的条件。除了外在的激励措施, 企业还要充分考虑员工各自的特征和个性, 把他们安排在合适的工作岗位上, 让他们尽情释放自己的才能, 这样更能激发他们的工作热情。

4 提高员工的自我管理能力

自我管理就是个人应用自身的认识、知识和行事策略, 管理自己的思想、情绪、行为以及所处环境的过程。因此, 自我管理对于人们的学习、生活、毕生发展等有着非常重要的意义。在企业中, 自我管理被认为是一种有助于提高员工动机和生产力的管理策略, 可以弱化外部制约机制、减少管理成本, 降低员工缺勤率, 有助于提高工作绩效的方式。自我管理是目标导向的, 但它却相对独立于外在奖惩系统, 强调个体的主动性, 是一个运用行为和认知策略以达到既定目标的过程。其中包括自我监控、自我反思、自我评估、自我强化、自我惩罚和自我激励等自我管理策略。对于采用自我管理的方式来实现企业目标的方法, 很多现实中企业现状并不适合, 或者说没有达到能依靠自我管理来达成目标的境界。但是, 从长远来说, 自我管理能力的培养, 是提高员工执行力的根本, 是企业需要长期不懈的努力方向。

我们会常常听到企业员工们在抱怨自己一天忙到晚, 但却不知道在忙些什么。似乎工作就是处理琐事, 或者就是忙着应付上级交给的任务, 无法摆脱, 却又看不到这些事情存在的意义。但如果有一天, 他们突然闲下来, 却又感到无所适从、迷茫和无聊, 不清楚自己下一步该做什么。员工完全成了管理者手中的牵线木偶, 管理者拉哪根绳子, 他们就动哪里, 管理者不动, 他们也就没办法动弹。还有的员工, 他们觉得在工作中老是找不到自己的用武之地, 所从事的工作老是不能发挥自己的工作能力, 不能实现自己的价值, 从而产生沮丧的心情。当然, 企业中常常也存在这样的员工, 他们能很轻松的完成工作, 并常常受到上级的奖励, 但却提不起工作的兴趣, 找不到工作对于自己的意义所在。综上所述这些现象, 其实正是员工缺乏自我管理能力的表现。那么如何让员工不仅能高效率的完成该完成的任务, 而且还能积极主动的去发现事情呢?

4.1 认识自我是前提

要做好自我管理, 认识自我是前提。员工在确立自己的发展方向和目标之前, 需要明确自己想做什么, 能做什么及市场需要什么来确定自己的目标。这样才能找到自己的工作在自身发展和市场需求之间的平衡点。每个人都有自己的需要, 认识自己, 首先就是要认识自己的需要。不同层次的人需要也会有所不同。比如说, 当一个人还在为了自己的生计而发愁时, 那么努力赚钱就会成为他目前迫切的需要;而如果一个人已经获得了生活的保障, 那么, 寻求社会地位和被别人尊重就成为了他的需要;更高层次的, 可能是一种自我价值实现的需要。认识自己的需要能帮助员工找准其在企业中的位置, 并在需要的驱使下努力工作。

认识自己, 还需要认识自己的长处。每个人都有擅长和不擅长的领域。擅长自我管理的人会尽量避免自己不能做或者做不好的事情, 他们更多是关注自己的绩效和成果, 努力形成自己的模式, 而不是去模仿其他人。当然认识自己的长处并不是叫人在组织中抢风头, 而是自我完善的一种方式。对自己长处的分析, 自然能帮助其认识自己的短处, 这样员工能清楚自己需要提高哪些方面的技能, 以及获得哪些新的技能, 以充分发挥自己的长处。

4.2 理解自我与工作的关系

理解自己与工作的关系能帮助员工了解自己工作能力是否能胜任这份工作。另外, 还能帮助员工了解这份工作是否能实现自己的需求。只有这样才能激发员工主动做事、承担起责任或社会化的能力。

首先, 员工要明确自己的岗位职责。每个岗位的设置都会在企业中起到其独特的作用, 它们是完成企业总体目标的一部分。对于员工来说, 充分理解企业的总体目标和战略总归不是一件容易的事情, 但是员工应该重视自己的本职工作, 并积极与管理者和相关的同事进行沟通, 以便了解自己的工作在部门、甚至是企业整体工作中的位置及所起的作用, 了解自己的价值。同时还能密切不同员工之间的配合, 提高工作的效率。

其次, 员工还应该重视自己所创造的成果。员工应该常常问自己“我做出了什么贡献, 这些贡献对于我所在企业的绩效和成果产生了什么影响?”这样的问题不仅能培养员工的责任心, 还能使员工的视野超出职位的限制, 关注整个部门或企业的绩效, 从而使他们能站在更高的角度去考虑如何改善自己的工作。如果一个企业采用这样的工作改良方式, 是值得推崇的, 因为员工是工作的执行者, 具有对工作的最直接的认识。他们的改良方式或许是大胆的、出人意料的一些新的概念或流程, 却往往能对部门绩效甚至公司绩效起到意想不到的效果。

参考文献

[1]饶蓝, 方勤敏, 刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发, 2009, (5) :57-58.

[2]李明.倡导卓越绩效管理模式.实现组织最佳员工满意[C].第二届中国质量学术论坛会议论文集, 2005.

如何打造卓越的组织绩效？ 篇8

组织需要被重新定义

在今天这个不确定的时代，组织就要被重新定义和定位了。

第一，更具灵活性的组织

相比僵化的公司，互联网时代的企业在更扁平、矩阵式的管理模式下运营。一个月变化好几次架构都很正常，而非一年一次，甚至两年一次。有时候因为一位领军人物的加盟，特别是跨界模式下的人物加盟，就必须调整架构，新业务、新领域、新区域，甚至合作，联盟还是自建等都会影响到架构的调整，所以组织更灵活是第一特征。

第二，更加协作性的组织

相比于以往独立部门，固定的业务单元的组织管理模式，跨功能单元、跨公司、跨国家间的项目小团队合作将成为常态。

第三，更加多样性、开放性的组织

相比于传统的封闭组织，互联网时代的组织更强调大平台、小公司、微团队的组织模式（大平台管专业性和标准化，小公司管业务，微团队管实施），经常出现虚拟的办公环境以及工作团队，能最大化发挥社会各种资源为组织所用。

第四，更多分散权利点的组织

相比于集权的传统企业，互联网企业的权利中心转移至员工。授权更多，执行力更强。更强调去权力中心化，传统架构是围绕一个中心，公司一把手，现在是多个中心。传统企业是20%的人决定了公司，现在是80%的人决定了公司。

第五，更加“轻巧有力”的组织

相比于用蛮劲管理的公司，互联网企业让员工感觉不到组织的束缚。你问员工“谁是你的上级”，有时候员工也不知道，但非常清楚团队的价值是什么，目标是什么，老板或者上级是谁不重要。架构图甚至都画不出来。

第六，更加利益共享的组织

相比于传统企业由上而下的控制，互联网企业更强调共享。共创，共担，共享，组织没有太多条框，而每个人都是其中重要的一员。

以前的组织就像一艘大船，我们拼命地想着如何把船越造越大，成为恐龙或帝国。互联网时代到来，未来的组织将更像一个组合舰队。组织需要各种各样的船只。大船小船不断尝试新的领域，协同作战。强调的不是大，而是灵活。组织更像一个有机生物或生态圈。因此，作为领导者，要有更大的胸怀去包容。有智慧有能力的员工在这个有机体里被鼓励成为船长，打造新船，开辟一个新的领域。

人力资源将是战略伙伴

过去10年，中国的企业处于快速增长阶段，主要集中在业务的增长。相对以往，当前的关注重点是持续的盈利能力；企业面临的挑战却没有变得更加容易，表现在整体经济增速放缓，竞争越来越激烈，成本上升，劳动力投入度有限。

因此，大部分企业的关注重点回归到管理的基础：我们的战略重点及路径是否清晰，并且组织上下是否达成高度共识？我们现在的组织是否足够敏捷高效并且有效支撑战略的落地？我们的领军人物、领导班子是否足够强大和成熟来引领组织的转型升级？

在这个过程中，人力资源该如何创造价值？

人力资源工作从1980年代的劳资科到1990年代的人事处，到21世纪初的人力资源部，再到过去10年的业务伙伴，经历了这样一个角色的变迁，而未来，人力资源将是战略伙伴。

首先，新兴的商业模式不断出现。在互联网冲击之下，许多公司的结构都面临调整工作流程，而人员结构也自然会发生巨大变化。这本身就使经营模式发生变化。

其次，全球化。产能过剩怎样输出？全球化将是一个方向。然而，在这个进程中，首先，我们如果对当地的政策法规不了解，到了国外之后最简单的事情就是在当地雇人，你该付他多少钱。所以他们为什么找到我们，因为我们在全球有大量的数据库资源。包括管控模式，到底用什么管控模式来做？是松的还是严的管控？这都是涉及全球化的问题。

再者，客户消费行为的变化。如果看客户消费行为，比如现在中产阶级的人数是多少？我看到不同的数据，有人说已经达到两亿，有人说再过几年达到四亿或者六亿。如果从这个角度来看，去日本买马桶盖、电饭煲现象的背后，是人们的消费观念中将品质看得越来越重要。过去，我们很多消费是先看价格，然后才看品质。但现在则反过来了，先看产品质量好不好，然后再比价格，这就拉高了门槛。

所以，光辉合益通过CEO的调研显示：人力资源部门迫切需要提升的领域，首先就是要让HR更好地理解企业战略；其次建立更有效的HR业务伙伴体系；然后，就是使HR的运作模式更具效益。人力资源部门创造价值的前提是其服务能够紧扣公司战略，只有如此，其运作效益的提升才有意义。

组织赢得成功的关键

如何体现和评价人力资源的价值，一直是从业者和老板的双重难题。互联网时代，即使是看似不好量化的人力资源工作，也要想方设法做到以下几点：

一是用数据说话：量化，对标，找差距；

二是关注人多于关注事：效率与效能，做正确的事；

三是化效能为绩效的能力：搭平台，给工具，建能力。

组织赢得成功的关键是确保战略、组织及领导效能相一致。那么，“赢模式”如何对标战略效能、组织效能和领导效能这三个方面呢？

第一，在战略效能方面，主要从方向层面来看，是否做到“知行合一，上下同欲者胜”。它包括三个重要领域：卓越运营（强调高效的产品交付和高性价比的服务），创新（强调创新的产品）和客户亲密（强调重点关注客户和市场的需求，并积极响应），这三个领域是战略达成不可或缺的关键举措，最重要的是围绕这三点形成的独特竞争优势是企业未来赢的关键。因此，要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。特别是，要选择正确的方向，实现客户价值最大化。

我们的调研显示：62.5%的对标企业认为，未来赢的关键举措是建立卓越运营的差异化竞争优势。

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第二，在组织效能方面，主要从组织层面来看，组织是否敏捷高效，做到“人尽其才者胜”。它包含两个重要指标：员工敬业度和组织支持度，通过这两个维度的分析，帮助组织最大化运营人力资本，促进短期内获得好的绩效。什么使得组织支持度同样重要？员工高效与否并不单单来自员工敬业度，企业提供的支持同样重要，我们称之为组织支持度。更重要的是，组织效能是否与战略效能保持一致，是组织赢得未来成功的关键。同时，组织要营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励他们取得成功。

第三，在领导效能方面，战略效能揭示组织未来的成功的方向，组织效能呈现出当前组织的状态，而在发展的过程中，领导者扮演了一个驱动引擎的角色，将战略、组织和员工保持一致，做到“领导有方者胜”。我们通过实证研究表明：一个组织的绩效好坏与领导者营造的组织气氛紧密相关，而组织气氛却是由领导者的个人领导风格决定的。因此，我们将会以结果性的指标、组织气氛和过程性指标、领导风格来看领导者是否充分发挥领导效能的作用。运用领导力的风格，将形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织氛围。

那么，影响组织绩效的领导力内容是什么？岗位要求、个人责质、领导风格和组织气氛。其中，组织气氛影响绩效的比重达30%。大部分中国的员工觉察到，以下的组织气氛会产生负面影响。

1.团队承诺：员工存在冲突且缺乏合作，他们没有为属于组织而感到自豪且不愿意付出额外的努力。

2.责任性：员工必须在开展工作之前获得批准。

3.工作标准：设定的目标模糊不清、不具挑战性或难以达到，员工不知道如何提高绩效或尽自己最大的努力。

4.灵活性：存在不必要的规定、政策或惯例，而且不鼓励新的想法。

事实上，大多数的中国企业领导者是“指令”和“辅导”的领导风格，很少为员工展现出“愿景”和“民主”的一面；相当多数的企业领导者，领导风格单一，造成处理问题的手段也比较单一，中国企业急需培养更多的“复合型领导”；有近一半的中国企业领导者，不善于营造良好的“组织氛围”，从而阻碍了组织绩效的提升和传递正能量。

化效能为绩效

那么，中国企业该如何找准发力方向，化效能为绩效？首先，要以数据为输入，化数据为行动。比如：怎么确定人才的标准？

在评判人才之前，必须明确评判岗位的标准。岗位是组织的最小单位，岗位的存在、特征与定义，都应该是基于组织战略的。接下来，可以通过基于岗位素质模型的结构化访谈，来发现最大差距，并挖掘其最大潜力。我们会特别关注员工所展示出来的素质距离目标岗位的素质差距，差距较大的素质项需要优先被关注。

光辉合益研究发现，素质偏好对于员工未来行为表现会有持续的影响。个人所具备的该岗位素质偏好越明显，该员工未来越容易展示出我们期待的行为，成长速度会越快。同时，可以通过在线测评员工的学习敏锐度。

今天的企业需要员工更加快速地成长，而要实现这一点，则需要关注员工的“内在潜力”与企业的“素质需求”的匹配度。通常情况下，企业害怕人才流动，而事实上，只有人才在企业内部流动起来，管理才会更加有弹性，员工也才会更有活力，从而能更敏捷地适应环境变化。

所以，现在HR的终极目标就是对战略结果负责，通过你对组织和人才的把控，来达成业务、战略的实现。