腾讯授权管理制度

腾讯授权管理制度（精选8篇）

腾讯授权管理制度 篇1

腾讯企业QQ——淄博唯一授权注册中心

淄博鲁青信息技术有限公司

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腾讯授权管理制度 篇2

1. 执业医师手术分级授权

只有获得执业医师资格的医生, 才有资格接受执业医师手术分级授权。执业医师手术分级授权, 是一种依据医生的能力来进行对医生能够进行的手术种类进行规定的管理办法。执业医师手术分级授权的基础, 是医生能够进行各类手术的能力, 是建立在医生足够的手术能力上的。所以, 越是有资历有经验, 越是手术能力高的医生, 才能获得授权去做难度大的手术。这样的授权方法, 是对患者负责的表现, 也是对医生的一种激励和肯定。

2. 执业医师手术能力评价

一般来说, 执业医生的手术能力评价不是空口无凭的, 会有一套严格的评价体系和制度来相对应。在这方面, 随着我国医疗事业的发展, 执业医师手术能力评价的制度也在越来越完善。

通常看来, 这样的能力评价是间隔三年左右的时间进行一次。而且评价的标准也有严格的规定。其中包含了各种不同级别的手术的完成情况, 是否发生手术死亡事故, 以及有无医患纠纷等等各类评价指标。这些指标都是硬性指标, 在实际操作中具有很强的说服力, 只有能力过硬的医生, 才能获得更高的评价, 也才能获得授权处理更高级更难的手术。执业医师手术能力评价, 对于医生是很重要的, 关系到一个医生的手术能力, 也关系到医生所在的医疗机构对医生的重视程度。在医疗行业, 医生之间的竞争也是非常激烈的, 执业医生手术能力评价制度的完善, 更是让医生不得不扎扎实实地在实际手术过程中提高自己的手术水平, 这样才能有利于自身长远的发展。南郭先生类的医生, 在这样的评价体系下是无处遁形的。

3. 执业医师再授权管理制度

执业医师再授权管理制度的核心, 是再授权程序。一套严格的再授权程序对于执业医生的再授权来说是必不可少的。一般来说, 执业医生的手术分级再授权程序是比较复杂的, 需要层层的审核和具体的证明资料和能力评估证明。这样做的好处, 一方面是可以严格把关, 让真正有能力的医生能够得到重用;另一方面, 是为了让能力不足却硬要揽重要手术的医生望而却步, 让医院的手术分级授权制度保持在正常的轨道上运行。

执业医师的再授权一般是需要在医院内部公示的, 让大家都了解到被授权的医师, 是对医师的一种肯定。而且需要备案, 在医院内保留医生的全部资料。备案也是有诸多必要性的, 在这里就不一一阐述了, 但是一定要引起相关医院的重视。很多医疗机构就是对医生没有备案或者备案信息不完全, 导致了医生资源管理的混乱无章。

二、执业医师手术分级授权、能力评价与再授权管理制度的深入剖析

1. 整体性

执业医师手术分级授权、执业医师能力评价和执业医师的再授权管理制度, 这三部分其实是不可分割的有机整体, 共同形成了对医生能力的一个综合评价, 以及实现了把不同能力的医生按照评级来分配到相应难度的手术中, 实现了医生资源的有效利用和最大化利用。

执业医师的手术能力评价是这三部分的基础, 是进行另外两项授权的前提。这就保证了真正有能力的医生可以得到重用, 不会让医院出现好医生得不到重用而技术差的医生却进行高难度的手术的情况, 从另一个层面上来说, 这也是对患者的一种负责任的态度。我们难以想象, 不能胜任手术的医生给我们做手术的情况, 这对患者来说是非常不负责的。这样的能力评价作为基础, 大大保证了医生资源的合理化分配, 也让医患纠纷控制在了最低的程度。

执业医师手术分级授权制度和执业医师手术分级再授权制度, 在执业医师手术能力评价的基础上, 完整地保证了医生能力和工作的对等性, 让医院的工作效率达到最大化, 让医院对患者进行手术的能力也达到了最大化。一个基础, 两个分级授权, 这样的有机整体, 既稳固又灵活, 既简单又全面, 为医院的手术治疗高效果起到了保驾护航的作用。

2. 独立性

执业医师的手术分级授权、再授权和能力评价, 既是有机的整体, 也是单独的个体, 彼此是独立进行的。这样就保证了评价医生能力和安排医生手术工作的各个部分在执行过程中能够不受彼此的影响, 做到公平和公正, 达到最好的评级效果。

在实际生活中, 已经有不少的反例, 一些医院因为医生的能力评价含糊不清, 掺杂了各种医生背景和人际关系等等原因, 导致了没有能力的医生反而在进行高级别的手术, 结果当然可想而知, 造成了各种各样的医院纠纷。在对患者造成了难以挽回的损失的同时, 也让医院的声誉大受影响。这样是百害而无一利的, 要尤其注意。

执业医师的手术分级授权、再授权和能力评价的独立性, 保证了对医生能力评价的足够准确和客观, 让有能力的医生的手术能力得到肯定, 让能力稍差的医生能够在相应的低级别手术中得到足够的锻炼。这样的独立性是非常有效而正确的, 医院在实际操作过程中, 只要认真坚持制度, 就不会出现大的问题。

三、目前国内医师能力评价、手术分级授权和再授权制度的优劣分析

从改革开放以来, 我国的医疗事业在国家的正确政策领导下, 经过一代代人的努力, 取得了突飞猛进的进步, 取得了很多可喜可贺的成就, 在很多方面已经跻身世界先进水平。我国医疗机构的医师能力评价以及手术分级授权制度在这其中, 也得到了进一步的完善, 承受了各种各样的考验。但是要认清的是, 在目前来看, 我国的相关医师能力评价和手术分级授权管理制度还是可以有进一步的完善的。

一种好的制度, 总是能够经得起现实的检验。而我国的执业医师能力评价体系和手术分级授权体系, 就是在不断的实践检验中形成和完善的, 自然非常适合我国的医疗国情, 能在实际操作中发挥很好的作用。在过去的时间里, 我国大力推广医师能力评价和手术分级授权制度, 起到了很好的效果。在医患纠纷方面, 让医院和患者双方都受益良多。相信我国目前的这套制度的优点已经不必多说, 综合起来, 就是:实际操作性强、从程序到备案各方面制度都很完善。

但是, 一种好的制度也是需要不断改进和进步的, 墨守成规和固步自封, 只能加速灭亡, 这是千百年来的道理。在执业医师的能力评价和手术分级授权、再授权制度中, 这样与时俱进、顺应国家政策的改善更是必须时刻进行的。我们的医务工作者要做到及时了解国家的相关政策, 及时提出相应的改善措施, 认真在实际工作中检验, 让我们的执业医师能力评价、手术分级授权和再授权能够做到紧跟时代潮流, 随时进行完善和补充。

目前我过执业医师能力评价制度和手术分级授权、再授权存在的缺点是比较少的, 但也并不是没有。在实际工作中, 一些医生就反应这样的制度比较繁琐、往往审批流程非常复杂, 庞大的审批程序和人员不仅增加了医院的费用和开支, 也拖慢了医生能力评价的效率, 给医生带来了不少的时间损失。在这方面的呼声还是比较多的, 但是在积极进行改善的过程中, 我们一定要牢记原则, 就是“能者居之”!一定要用尽量简单的制度来选拔到更好的人才, 这样才是这套制度的最终目的。在提出改善意见的时候, 医务工作者也要注意联系实际来进行, 在缩减医院经费的同时, 努力把医生的能力能够检验出来, 不可以让“南郭先生”这样的医师浑水摸鱼, 给医院带来潜在的危害。

总之, 我国现在的执业医师手术分级授权、能力评价和再授权管理制度, 是优势大于劣势的, 甚至可以说, 优势很大。我们的医院和医务工作者只要认真执行, 就可以把医患纠纷控制在最低的程度, 让医院的手术能力保持稳步的提升。

四、总结

执业医师手术分级授权、能力评价与再授权体系的建立和完善, 对于医院是非常重要的, 不仅是对患者负责, 也是医院长远发展的一种保障。对于医生来说, 是能力定胜负, 对于医院来说, 更是如此。我国目前这方面的制度已经基本成熟, 优势很大, 需要的只是医务工作者在实际工作中的严格贯彻和执行。当然, 我国的这方面的制度也是有进步空间的, 广大相关工作者可以在工作中积极观察, 努力研究, 提出更好的改进意见, 来让我国的执业医师手术分级授权、能力评价与再授权管理制度得到进一步的提升和完善。在这方面, 我们不仅要从自身来寻找原因和突破口, 积极总结经验教训, 也要虚心向国外的一些先进成熟的体系来学习。国外的一些先进的制度和方法还是有我们学习的价值的, 当然也不能直接照搬, 要做到取其精华去其糟粕, 在这方面, 有待相关人士进行更进一步的研究。

参考文献

[1]石青龙, 刘广东, 张思兵, 等.实施手术准入管理确保手术质量和患者安全[J].解放军医院管理杂志, 2008, (1) :28-30.

[2]马金红, 叶舟, 付玲玲.实施医师手术权限管理效果评价与分析[J].中国医院管理, 2012, (12) :25-27.

腾讯授权管理制度 篇3

三大功能升级 手机管理也能“玩得酷”

为了重塑品牌形象，满足年轻用户的使用需求，除了防垃圾短信和骚扰电话等功能外，腾讯此次推出的手机管家先锋版有三大全新功能——“一扫即上，一拍即锁，一箭加速”，并由吴奇隆、刘诗诗担任腾讯手机管家先锋版的年度代言人。

对此，腾讯公司副总裁丁珂表示，年轻用户会追求创新性的功能，而腾讯手机管家的努力方向，就是让这些功能涉及用户生活的方方面面，不再局限于手机本身，实现“泛安全”。

“一扫即上”功能，就是基于“泛安全”的概念而设计的，用户可以通过手机来保障QQ安全。对于很多国人而言，能完全记住的号码就三个：身份证号码、手机号码和QQ号码，很多人甚至是生活在QQ上，因此QQ安全是用户非常关注的问题。腾讯手机管家首创的“一扫而上”功能，就是通过二维码的手机扫描，不需要在不安全的场合输入QQ密码，就可以安全地登录QQ。这一功能设计，给扫描二维码赋予了更丰富的功能性，“一扫即上”充满了极客的炫酷色彩。

除此之外，“一拍即锁”和“一箭加速”等创新功能也凸显了腾讯手机管家在“新手机健康”理念下的努力，并引发了同行们的效仿。针对喜爱拍照的用户推出的“一拍即锁”秘拍功能，能够与手机系统摄像头完美结合，当用户在拍摄照片、视频时，点击屏幕上显示的小盒子，就可以立即对拍摄内容自动加密存储，有效防止私密照片的泄露。而最具腾讯手初管家特色的小火箭“一箭加速”功能，则能够轻松清除手机缓存，保证手机的健康运转。

酷炫的功能和靠得住的品牌，使得腾讯手机管家已然成为手机安全管理行业的新领袖。丁珂表示，这三大酷功能，诠释了腾讯手机管家对于手机健康的新定义，是业内手机安全管理的里程碑。

从“狭义安全”变为“广义安全”

与PC安全一样，腾讯移动安全实验室与很多安全厂商都会投入很大精力做杀毒引擎，但是这只是手机安全最基础的服务，可称之为“狭义安全”；而智能手机普及后，垃圾短信、手机系统问题、电池能力、手机隐私等大量泛安全问题表现得比手机病毒更为突出，因此腾讯率先提出“广义安全”理念，为用户提供一整套手机安全解决方案。

腾讯副总裁丁珂这样解释“广义安全”理念的由来，他说：“在深入三、四线城市对当地的小白用户进行调研后发现，用户对手机安全管理的需求很广泛，比如，买了手机后查看手机硬件指标、为新手机下载软件、手机被预装了大量无用软件、骚扰拦截、上网防止流量超标等等，所以‘狭义安全’已经无法满足真正小白用户的需求。”

业内人士表示，在手机上，重度安全、技术范的安全需求好像越来越不强烈，反而手机安全管理这种“广义安全”需求增长迅猛，这值得安全公司重新思考自己的产品与定位。

从保护手机到为手机用户服务。腾讯手机管家不仅会防护腾讯自身产品的安全，还会帮助用户对过度使用手初权限的APP做出管理。

腾讯MIG总裁助理乐露萍表示，对于腾讯来说，其希望联合上下游厂家、运营商、手机厂商、应用商店等产业链打造一个安全联盟，为手机用户提供放心可靠的手机使用环境。

腾讯资深产品经理谈团队管理心得 篇4

作者介绍：

蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ：

1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

对于有经验者，只需要将一个大致思路；

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；

做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：

1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；

记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；

我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；

2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩；

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；

2.建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；

另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备；

4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法；

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担； 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；

首先，作为Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；

7.发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位；但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做Leader吧；

在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的；

8.强化有效沟通，鼓励向上沟通；

有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列；

麻醉分级授权管理制度 篇5

（一）麻醉的分级与分类

1．参照美国麻醉医师协会（ASA）病情分级标准：I～Ⅵ级 ASA分级标准：

Ⅰ级：体格健康，各器官功能正常，无精神疾病等。

Ⅱ级：除外科疾病外，有轻度系统性病（如轻度哮喘），功能代偿健全。Ⅲ级：有明显或严重的系统性疾病（如充血性心力衰竭），体力活动受限，但尚能应付日常活动。

Ⅳ级：严重的系统性疾病，丧失日常活动能力，经常面临生命威胁。Ⅴ级：无论手术与否，生命难以维持24小时的濒死病人 Ⅵ级：确证为脑死亡，其器官拟用于器官移植手术 急诊手术加“E”表示 2．麻醉分类标准

麻醉权限分类分为I至IV级，具体麻醉权限说明如下。麻醉权限说明

I级麻醉权限：在上级医师指导下实施ASAⅠ～Ⅱ级择期及急诊普外科、骨科、妇产科、泌尿科、耳鼻喉科普通手术的麻醉（适用于3年以下住院医师）。

II级麻醉权限：在上级医师指导下实施ASAⅠ～III级择期普外科、妇产科、骨科、泌尿科、耳鼻喉科普通手术病人的麻醉及ASAⅠ～Ⅳ级各科急诊病人的麻醉（适用于3年及以上住院医师）。

III级麻醉权限：可独立实施择期ASA≥Ⅲ级病人的麻醉、小儿麻醉、脑肿瘤手术的麻醉、显微颅脑外科手术的麻醉、胸科手术的麻醉。在上级医师指导下完成特殊病人的麻醉，如：控制性降温麻醉，嗜铬细胞瘤的麻醉，重症肌无力病人的麻醉，合并重要脏器功能衰竭或严重系统功能障碍病人的麻醉等。参加疼痛治疗的工作（适用于主治医师）。

IV级麻醉权限：独立实施特殊病人的麻醉，如：控制性降温麻醉，嗜铬细胞瘤的麻醉，重症肌无力病人的麻醉，心血管手术麻醉，新生儿麻醉，合并重要脏器功能衰竭或严重系统功能障碍病人的麻醉等。熟练掌握各项麻醉操作和穿刺技术，着重急、危、重、疑难病例的抢救处理工作，根据具体情况侧重临床专科麻醉、疼痛治疗、ICU的工作（适用于副主任及以上医师）。

3．特殊手术的麻醉

心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，控制性降压，低温麻醉，心肺脑复苏等。

4．新开展的项目、科研手术的麻醉。

（二）麻醉医师级别

依据其卫生技术资格、受聘技术职务及从事相应技术岗位工作的年限等，规范麻醉医师的级别。所有麻醉医师均应依法取得执业医师资格。

依据其卫生技术资格、受聘技术职务及从事相应技术岗位工作的年限等，规范麻醉医师的级别。所有麻醉医师均应依法取得执业医师资格。

1．住院医师

（1）低年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以内，或获得硕士学位、曾从事住院医师岗位工作2年以内者。

（2）高年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以上，或获得硕士学位、取得执业医师资格、并曾从事住院医师岗位任务2年以上者。

2．主治医师

（1）低年资主治医师：从事主治医师岗位工作3年以内，或获得临床博士学位、从事主治医师岗位工作2年以内者。

（2）高年资主治医师：从事主治医师岗位工作3年以上，或获得临床博士学位、从事主治医师岗位工作2年以上者。

3．副主任医师：

（1）低年资副主任医师：从事副主任医师岗位任务3年以内。（2）高年资副主任医师：从事副主任医师岗位任务3年以上者。4．主任医师:受聘主任医师岗位任务者。

（三）各级麻醉医师权限 1．低年资住院医师 在上级医师指导下可展开ASA分级Ⅰ～Ⅲ级病人的麻醉，一、二级手术的麻醉，部分能力突出的低年资住院医师可在上级医师指导下可展开ASA分级Ⅳ级、或三级手术的麻醉。

2．高年资住院医师

在上级医师指导下可展开ASA分级Ⅰ-Ⅵ级病人的麻醉、一至四级手术麻醉、初步熟悉心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，心肺脑复苏等。

3．低年资主治医师

可独立展开ASA分级Ⅰ-Ⅳ级手术病人的麻醉、一至四级手术麻醉、初步掌握并可独立开展心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、庞大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，肾移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，心肺脑复苏等，并可开展疼痛门诊和麻醉门诊。

4．高年资主治医师

可独立展开ASA分级Ⅰ-Ⅵ级手术病人的麻醉、一至四级手术麻醉、熟练掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，肝、肾移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，控制性降温麻醉，心肺脑复苏等，并开展疼痛门诊和麻醉门诊。

5．低年资副主任医师

可独立展开ASA分级Ⅰ～Ⅵ级病人的麻醉、四级手术的麻醉，轮转疼痛门诊。

6．高年资副主任医师

指导下级医师实施疑难病人的麻醉及处置下级医师导致的麻醉意外、疼痛门诊疑难病人的诊治等。

7．主任医师 指导各级医师实施疑难病人的麻醉及处置各级医师麻醉操作意外、疼痛门诊疑难病人诊治，展开新项目、极高风险手术麻醉等。

（四）麻醉排班安排

1．每日择期手术安排由排班组长完成，按医师级别确定每例手术的麻醉医师名单，需要全科会诊的，至少提前2天交科主任组织全科会诊并审批。

2．急诊手术、夜班及节假日手术由值班组长安排、协调。3．病人选择麻醉医师时，应以执行麻醉医师分级的制度为前提。

（五）特殊麻醉的审批权限 1．资格准入麻醉与疼痛的诊治

资格准入麻醉与镇痛是指市级或市级以上卫生行政主管部门按规定，专项资格认证或授权的麻醉与镇痛。由市级或市级以上卫生行政主管部门或其认可的专业机构向医院以及医师颁发专项麻醉与镇痛资格准入证书或授权证明。已取得某种类别麻醉与镇痛资格准入的麻醉医师才具有主持相应的麻醉与镇痛的权限。

2．高风险麻醉

高风险麻醉须经科内讨论，科主任签字同意后报医务科，由医务科决议自行审批或提交业务副院长审批，获准后，由指定的主任医师或高年资副主任医师负责实施。

3．急诊手术麻醉

预期手术的麻醉级别在值班医师麻醉权限级别内时，可施行麻醉。若属高风险或预期麻醉超出自己麻醉权限级别时，应紧急报告二线值班，必要时向科主任上报。但在需紧急抢救生命的状况下，在上级医师暂时不能到场主持手术麻醉时期，值班医师在不违背医疗原则的前提下，有权、也必需按详细状况主持其以为合理的抢救，不得延误抢救时机。

4．新技术、新项目

1）一般的新技术、新项目须经科内讨论，同时按照相关程序进行审批备案。2）高风险的新技术、新项目须经科内由医院上报新区卫生主管部门审批。必要时由市卫生主管部门委托指定的学术团体论证，并经专家委员会评审同意后方能在医院实施。

（六）麻醉医师资格分级授权程序 科室成立麻醉授权管理小组负责本科室医师的麻醉权限管理，管理小组由科主任及（或）2-3名副主任医师以上职称人员组成，科主任任组长，为本科室麻醉权限管理的第一责任人。授权管理小组定期对本科室的麻醉医师进行麻醉权限评估工作，结合每位麻醉医师的实际工作水平与能力明确其具体的麻醉权限。

1．麻醉医师可独立承担麻醉时，或麻醉医师根据前述有关条款需晋级承担高一级的麻醉时，应当根据自己的资历、实际技术水平和操作能力等情况，填写“麻醉医师资格准入申请表”，交本科室主任；

2．凡申报高年资经治或低年资经治级别的，科主任根据科室晋级考核指标签批，科内公示。

3．凡申报低年资主治级别或以上的，符合科室晋级考核指标，科主任组织科内专家小组对其技术能力讨论评价后，提交医务科签批，医务科备案，院内公示。

（七）监督管理

1．医务科履行管理、监督、检查职责；

2．按照本制度与程序对麻醉医师资格分级授权进行准入和动态管理； 3．不定期检查执行情况，其检查结果将纳入医疗质量考核项目中； 4．对违反本规范超权限麻醉的一经查实，将追究科室负责人的责任，并按照医院的相关规定处理，由此引发的医疗纠纷，违规人员个人承担相应的法律和经济赔偿责任。

麻醉医师能力评价与再授权制度及程序

实施麻醉的权限化管理，是确保麻醉安全的有效措施，是麻醉分级管理的根本目的。依据我院《麻醉医师资格分级授权管理制度》的规定，对麻醉医师资格分级授权实施动态化管理。

（一）麻醉医师能力评价：

1．麻醉医师能力评价时间为每复评一次。2．评价标准：

（1）对本级别麻醉种类完成100%者，并达到科室规定的数量者，可视为能力评价合格，可授予同级别麻醉权限；对某些种类麻醉数量不足，但其他麻醉的数量充足者，也可视为能力评价合格。

（2）预申请高一级别麻醉权限的医师，除达到本级别麻醉种类完成80%以外，尚同时具备以下条件：

1． 符合受聘卫生技术资格，对资格准入麻醉，麻醉者必须是已获得相应专项麻醉的准入资格者；

2． 在参与高一级别麻醉中，依次从副麻到主麻做起，分别完成该级别麻醉5例者；

3． 承担本级别麻醉时间满两；

4． 承担本级别麻醉期间无医疗过错或事故主要责任（以院医疗质量管理委员会讨论结果为准）。

3．麻醉医师权限的动态管理。

（1）根据麻醉医师级别变动及实际工作能力的提高，科室管理小组将适时组织麻醉权限的再评估工作，并在履行申请审批程序后，扩大申请医师相应的麻醉权限。

（2）一般情况下麻醉医师不得超权限实施麻醉，否则给予通报批评或降低、暂停麻醉权限3个月至1年等处罚。

（3）对德才兼备、业务能力较强的麻醉医师，经科室麻醉管理小组、医务科、主管院长研究同意后，可适当放宽麻醉范围，但应在上级医师指导下进行，防止发生意外。

4．当出现下列情况之一者，取消或降低其麻醉权限：（1）达不到能力许可必需条件的；

（2）对操作者的实际完成质量评价后，经证明其麻醉并发症的发生率超过标准规定的范围者；

（3）在医疗过程中明显或屡次违反操作规程的。

（二）工作程序：

1．科主任组织科内专家小组，根据上述规定，确定各级麻醉医师麻醉分级，填写“浦东新区公利医院麻醉医师资格准入申请表”，提交医务科。

2．医务科复核认定后，提交医院专家委员会讨论通过。

3．符合申请高一级别麻醉权限的医师，书写述职报告，填写“浦东新区公利医院麻醉医师资格准入申请表”，交本科室主任。

4．科主任组织科内专家小组对其技术能力讨论评价后，提交医务科。5．医务科组织相关专家小组，对其进行理论及技能考核评估，提交医院专家委员会讨论通过。

6．对取消或降低其麻醉操作权线的医师，科主任组织科内专家小组讨论，形成书面意见后，报医务科提交医院专家委员会讨论通过并签批；

7．麻醉医师能力评价与再授权结果院内公示； 8

（三）监督管理

1．医务科履行麻醉医师能力评价与再授权工作的管理、监督职责； 2．对违反本规定的相关人员调查处理，并按照医院的相关规定追究其责任。

（四）麻醉医师麻醉权限的再授权机制。

1．被降低、限制麻醉权限或暂停执业的麻醉医师，医院将责成本科室的管理小组对其进行考察，考察时间为3个月至1年不等。

2．考察期满后，管理小组对被考察医师再次进行麻醉权限评估。

3．根据评估结果，如管理小组认定被考察医师可以再申请或恢复相应麻醉权限，需填写《麻醉医师权限再授权申请表》，并经申请医师、科主任签名确认后报送医务科。

建立授权审批制度 篇6

建立授权审批制度

要完善企业的货币资金内部控制，在实施好不相容岗位分离制度的同时，还应该对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规矩经办人办理货币资金业务的责任范围和要求。对于库存现金的收支与核算，企业管理部门规定或指派业务人员办理有关现金结算的经济业务，对于大宗或特殊现金收支业务，主管部门负责人应作专门批示。并且经办人员必须在反应经济业务的原始凭证上签字盖章，经办部门负责人审核并签字盖章。对于银行存款的业务，业务部门批准业务人员经办，负责人员需核实原始凭证并签章，超过业务部门权限的银行存款收支业务，徐报上级主管部门审批并签字盖章。收取审批可以保证现金很银行存款业务按照授权进行，增强经办人员和负责人的责任感，保证现金和银行存款收付的真实性和合法性，避免违纪违规情况发生。

海尔集团创始于1984年，从创立以来海尔集团持续稳定发展，已成为海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。海尔能在短短几十年内享有如此成绩，正是得益于健全的内部控制系统。海尔集团有严格授权和责任控制系统，每项经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后各项经济业务的工作质量。此外，海尔集团组织架构清晰合理，每年12月都会根据本的目标完成情况制定下的目标，然后将目标分解到各个部门，各个岗位，各个员工。全方位的管理使得各要素全部处于控制之下，使各项工作都确定了主管人、责任人、配合者、审核者等，企业责权明确，通过自控，互控和专空形成严密的控制系统。

韩非子论授权的管理智慧 篇7

其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力, 和善集众智的授权高手。懂得授权, 敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力, 尽人之力又不如尽人之智, 高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来, 通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的, 而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手, 汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个发挥能使能人充分发挥自己能力的平台, 由于他掌握了授权的艺术, 虽然他的才能远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就了一代霸业。

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 结果使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会事倍功半, 枉费力气, 他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括几个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应;第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题;第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围;第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的几个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多, 往往有些企业家是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的企业家虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。之所以出现这几种情况, 是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好, 授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设, 一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要在信任的基础上授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还的向国外成功企业学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊, 他不安的把他如何年轻, 不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定的对小伙说:“你一定能做到, 我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 松下为了表示对小伙的信任, 拍着他的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的, 对人信赖, 权力激励人是培养优秀员工很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉, 既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

管理者，你懂得有效授权吗？ 篇8

美容企业为什么需要进行“有效授权”？

衡量授权的最佳标准是人数的划分，因为企业人数是管理工作量的直接体现。一般来说，员工超过125人的企业，就必须实施有效授权管理，这非常适用于连锁经营的美容院和化妆品/日化品零售商。

日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理5个人最为合适，而管理层级最优化标准为5层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理。在中国，普遍的管理标准界定为6～8人，普遍也赞同5层结构，以此类推出180～320人，当超越这个团队人数时，就要求企业实施授权管理。据实践经验，一般情况下企业团队达到70人这个界限，就应该进行小规模的部门授权。如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。70人的团队与100人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。70人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破70人，甚至达到120人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合经验，笔者认为日本体系的125人界线更为专业。

当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。

有效授权=清晰职能+适时督导+绩效管理

很多企业老板或由于长期扮演救火员角色，或自知某些专业能力的欠缺，导致身心疲惫，从而不得不进行授权管理。但无论是自身的经验，还是与朋友交流得知，授权不当导致的管理混乱是一种非常常见的现象。

造成这种问题的主要原因有二：第一是缺乏有效的授权制度；第二是使用错误的授权对象。当然，还有一个可能性，就是老板对待授权问题的心态摇摆，在欲放不放之间，破坏了正常的授权行为。

不过，由于权力的特殊性，会滋生出权力场的种种黑暗与腐败。过度的权力优越感，往往容易扭曲人的纯良本性。因此，授权制度的诞生可以理解为，就是为了最大程度对权力进行规管监督的。经仔细研究发现，绝大部分授权不当的事件背后，都普遍存在缺乏专业授权制度规范的问题。

那么，构建专业的授权制度是企业授权实操的第一步，而它主要由清晰职能、适时督导、绩效考核三大制度构成：

1.职能制度：这个制度详细规范了受权者的职责与职能范畴。如果受权者从事的是销售、管理或者研发工作，则需进一步将职能进行数字量化，并以制度形式确立，不同的级别进行不同权限的额度划分，如不同级别的财务签字上限分别是多少，是否具备人事权，人事权最高权限为哪个级别等。

2.督导制度：这个制度对受权者各阶段的任务目标进行量化规定。企业之所以考虑授权管理，就是因为高层精力与时间有限，难以处理更大量的工作，或者自知缺乏某些专业能力，如技术研发等，因而产生授权，所以在实践当中，监控督导过程相对较难，而监控每个阶段的量化分解目标则容易操作很多，也符合实践需求。一些老板之所以在往昔的授权工作中没有出现过大的过错，主要是依靠此点做得较好。

3.绩效制度：这个制度将主要从正面角度驱动受权者执行任务。该制度必须以正面奖励作为主导，占据权重地位。大多数情况下，应该完全抛弃处罚措施，特别是面对高管人员的授权管理，处罚制度将大大伤害员工的心理，起到反效果作用。在多数放权实操过程中，激励制度都是可免去的，因为它一般都直接应用原有的企业薪酬激励制度，只有在极少数情况下，需要特别制定新的激励制度。如巨人网络初期研发征途游戏的时候，面对当时的从盛大拉来的研发团队就给出业内特殊的激励政策。

这三大制度既彼此互补也相互牵引、循环运转，从而为企业构建一个出色的授权体系，确保企业平稳发展，保障授权者的最终利益。

必须保证有合适的受权者

单纯建立严密的有效授权制度后，还必须确保有合适的受权者，因为受权者在接受权力使命之后将负责具体任务的实践操作。衡量受权者合适与否，依然是人力资源体系老生常谈的话语——德才兼备。下属的才能很好衡量，就是其是否具备处理所受权职能问题的能力，此点极为关键！能力与权力不匹配，所有的授权都是徒劳无功的。这种能力的实践在监控制度的阶段性目标分解中将浮出水面，是比较容易界定的。据观察，很多企业在实施授权的时候，经常出现对象能力不匹配的现象。既然成为受权者，就不能凡事都需要老板帮助解决，独当一面的能力非常必要。这需要上位者最大限度的下放权力，激发员工的潜能。老板必须明白自己不可能事事亲力亲为，当下属能够准确的过滤信息量，将交到你手中的事务变得很有决策价值时，受权者就具备了合格的才能。

每位老板都需要明白，即使再周密的授权制度都是在尽最大的能力规范保障授权行为的正常运行，并非百分百的完美制度，这个世界也不可能存在绝对完美的制度，因为再完美的制度也不可能制约人性的欲望。因此，逆向导致对受权者道德的要求。道德是一项难以完全界定和量化的感性事物。任何的调查和考核，都只可以作为一种参考性的依据，对此，管理者应该深思。职业道德的问题，更多还是结合授权者多年的实践经验，以伯乐相马的眼光去识别人才。

将职业道德结合授权制度，是最可保证授权行为正面化的有力保障，只要将两者融合，基本上不会出现太大问题。但实践的侧重点，依然是建立制度，道德人情的标准很难界定职能辅助。

作者简介

张德伟

环球华商协会副秘书长，跨国公司国际论坛中国区执行秘书长，中国营销协会学术委员会主任委员，中国杰出营销经理人，2008价值中国网最具影响力100强专家，中国百名金牌策划专家之一，清华大学（深圳）研究生院特约营销讲师，北京大学案例研究中心特聘讲师。