管理学第四版周三多

管理学第四版周三多（精选4篇）

管理学第四版周三多 篇1

《管理学》――原理与方法

周三多（第四板）——复旦大学出版社 第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 第二节 管理的职能与性质 二：管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三：管理的社会属性

1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色

根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能

罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能

（一）技术技能

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能 能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子

两人以进行“动作研究”而著称

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（三）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令

5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 第三节 西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要

缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等

（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论

（1）X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

（六）企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织 3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第三章 管理的基本原理

一：系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征

1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性 三：系统原理要点 1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

2个含义 a：系统目标的多样性和综合性 b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理

——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 主要观点：

一：职工是企业的主体

（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之 后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等 二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点 第四节 责任原理 一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人 二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察 二：效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六节 伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性 三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法

第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质 内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二：行政方法的特点和作用

1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理 4：具体性 5：无偿性 行政方法的作用

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4：行政方法便于处理特殊问题 三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！。

。第六章 组织文化 第一节 组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节 组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象 组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象 第三节 组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节 塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：精炼定格 四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范 五：丰富发展

第八章 管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则

1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2：现实中上述条件往往得不到满足

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点 一：决策的类型

（一）长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三）集体决策与个人决策

（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五）程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六）时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

第五节 决策的方法 一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术 ——兰德公司提出德

当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家德合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页 三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志

如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

八：制定预算，用预算使计划数字化

第十二章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 目标所具有的特征 1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩

6：制订新目标并开始新的目标管理循环

第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定

第十四章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一：人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

（一）从组织需要的角度考察

1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚

（二）从组织成员配备的角度考察

1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序

（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（二）选配人员

（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源

（一）外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性 4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直诚信的品质

（三）冒险的精神

（四）决策的能力

（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘 2：粗选

3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据

3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标 ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 三：管理人员的培训方法

1：工作轮换 2：设置助理职务

3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会

一：运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二：委员会的局限性

1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率

1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用 5：考核委员会的工作 c＝a×b×t

c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间 第十六章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用 一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三）身体素质

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成

（一）年龄结构

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二）知识结构

——领导班子中不同成员的知识水平构成

（三）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（四）专业结构

——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论 权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页

第四节 领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明

4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答

6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作

1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人

1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率

第十七章 激励 第一节 激励的性质 一：激励与行为

美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因

外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数

B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通

第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

（四）技术因素

——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 第三节 冲突与谈判 一：冲突的起源

人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

（一）沟通差异

文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

（二）结构差异

管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难

（三）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二：冲突处理

1：谨慎选择好你相处理的冲突。2：仔细研究冲突双方的代表人物 3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法 三：谈判

——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手 3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合

第十九章 控制与控制过程 第一节 控制原理

一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理 1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合” 2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类 1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则 Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制

（一）防止控制过多或、控制不足

（二）处理好全面控制与重点控制的关系

（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位

5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准

二：衡量工作成效

（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二）确定适宜的衡量频度

（三）建立信息反馈系统 三：纠正偏差

（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（二）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

（三）选择恰当的纠偏措施

1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响 3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第二十章 控制方法

第一节 预算控制 一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。

C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平

e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制 f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

（二）增量预算与零基预算 1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。

2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容

收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（一）收入预算：

主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

（二）支出预算

收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算

（三）现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项

收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

（四）资金支出预算——长期预算

主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出

2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

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周三多《管理学》教案 篇2

第一章 管理概述 【暂缺】

第二章 管理原理

教学目的：明确管理的一般原理及其内容，并据此总揽管理学的理论体系。主要原理体系包括系统原理、人本原理、权变原理、创新原理。

教学要求：阐明管理原理的类型及其重要性，重点介绍系统原理、人本原理、权变原理和创新原理，领会各个原理的深刻内涵及相互之间的关系，并结合实际探讨管理原理的应用问题。

教学思路和主要内容：通过对现实生活中某一组织管理活动的剖析，指出其在理解和运用管理原理中的得失成败，使学生在观念上重视对管理原理问题的思考和研究。

本章的内容包括： 管理原理范畴，管理原理的重要性，管理原理体系；系统及其特征，系统分析方法的内在要求，系统管理模式的特点，系统原理对管理工作的指导意义；人本管理原理的实质，坚持人本原理的必然性，人本管理原理和内容与方式；权变管理的涵义，权变管理的依据，权变环境因素，权变管理的主要内容；创新的涵义，创新的作用，创新的类型，创新管理的内容。

教学方法与手段：

1）借助多媒体手段，进行课堂理论教学；

2）以理论知识点为主线，以现实问题讨论（可以为实习中的问题）和案例分析相结合的方式，以加深学生管理原理的理解。

本章重点和难点：本章涉及的四个管理基本原理皆为教学重点，管理原理的重要性和系统原理是本章的难点。

计划课时：8课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 管理原理概述

1、由管理原理一般范畴引出管理原理的概念，并据此分析管理原理的重要性（这是教学的难点，需要通过例证及课堂穿插讨论，使同学对此有正确的理解）。

2、从总体上简单介绍管理原理体系及其构成，即系统原理、人本原理、权变原理和创新原理的基本涵义，以及各原理之间的内在联系。

第二节 系统管理原理

1、列举一自然生态系统或社会经济组织（如草原生态系统、教学管理系统、企业等），引入系统的概念，并就引例本身说明系统的有关特征，紧接着给出系统的完整定义及六个特征：整体性、层次性、相关性、具有特定的功能、环境适应性和目的性。

2、由系统的特征推论出系统分析方法的内在要求：注意事物的整体性、研究事物的内部结构及联系、强调系统的开放性和动态性。

3、列举国内外有关企业的管理模式，提出系统管理模式的概念，并在此基础上具体讲解系统管理模式的特点：管理优化的整体性、管理目标的系统性、管理过程的完整性、管理主体的全员性、管理职能的综合性、管理方法的先进性和管理程序的循环性。

4、用课堂讨论的形式探讨系统原理对管理实践的指导意义。

第三节 人本管理原理

1、先提出人的本质问题，侧重于对人的本质、人的需要、人的作用的分析，进而提出人本管理的概念，剖析人本管理的实质。（可采用较随意的形式，实现同学之间、师生之间的意见交流）

2、通过提问探讨坚持人本管理的必然性，在此基础上形成结论：由于人是组织中最能动、最具有决定性的因素，在管理中必须坚持以人为本；管理的科学性和艺术性的统一，要求必须做好人的工作；心理科学和行为科学理论的发展，为实施人本管理提供了理论支持。

3、引入摩托罗拉公司、惠普公司等例子，介绍人本管理的内容与方式，主要包括：人本管理的理想、人本管理的方针和人本管理的战略及人本管理的政策。

第四节 权变管理原理

1、用“一举三得”或其它典故引出人类社会实践中的权变思想，进而给出权变管理的涵义。

2、由教师提出“为什么要实施权变管理”的问题，启发同学思考，在此基础上阐释权变管理的依据：权变管理是人类长期实践经验的总结；实行权变管理，是由组织系统的特点及其运行规律决定的；实行权变管理是大势所趋。

3、针对权变管理的依据，进一步分析权变管理的主要环境影响因素，包括：技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革和制度变迁；跨文化管理；价值观的变化。

4、列举一企业管理实例，分析权变管理的主要内容，并使之明确化：思想观念与技能的权变；管理体制的权变；领导方式的权变；竞争策略的权变。

第五节 创新管理原理

1、分析创新与权变的内在联系，强调创新的基础性和保障性作用，进而得出“创新是组织的灵魂”的论断。

2、从哲学的角度和管理学的角度定义创新，并分析创新的重要性：创新是组织适应环境变化的基本过程；创新是保持组织活力，提高组织竞争力得保证；创新与维持相结合，实现组织最优化的存在状态。

3、简单介绍创新的类型。

4、提出“如何创新”的问题，并组织同学进行小型的课堂讨论，在此基础上达成共识：即创新应从组织制度、组织目标、技术手段及组织的文化价值观念等方面入手。

案例分析与讨论

1、教学目的：通过案例分析与讨论，加深学生对管理原理的感性认识和理性理解，初步学会运用管理原理的基本理论，分析和解决企业管理的主要问题。

2、案例选取：文字资料、录相短片或实地收集资料。

3、组织形式：分组无首领讨论，6—8人一组，当堂交流讨论结果，教师在此基础上进行点评、总结。

4、课时分配：2课时。

说明：案例资料（文字资料）见《管理学辅助教材——案例集》

附一：本章思考题

1． 什么是系统原理？系统原理对实际有何指导意义？

2． 坚持人本原理最重要的要求是什么？在实际工作中如何体现以人为本的要求？

3． 请分析权变原理的必要性。

4． 有人说：“不创新就是在等死，创新则是找死”，你如何理解这句话？谈谈影响创新的主要因素。

附二：本章参考书目

1． 周三多《管理学》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 许庆瑞《管理学》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.罗宾斯《管理学》（第四版）中国人民大学出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基础》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈罗德??孔茨等 《管理学》经济科学出版社 1994

6． 徐国华 赵平《管理学基础》 中国科学技术出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《创新管理》 清华大学出版社 2002.1第1版

8． 俞文钊 《管理心理学》 甘肃人民出版社 1989.5第2版 第三章 决策 教学目的与要求：

1、学习掌握决策理论和方法，了解决策前沿理论及发展动向，要求通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。

2、掌握计划与目标管理理论，要求通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。教学思路和主要内容：

本章教学重点：决策基本理论和方法体系

教学难点：决策理论的应用

教学方法与手段：

1）借助多媒体手段，进行课堂理论教学；

2）以理论知识点为主线，以现实问题讨论（可以为实习中的问题）和案

例分析相结合的方式，以加深学生决策基本理论和方法的理解。

计划课时：6课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、思考题完成情况

教学组织过程：

引言（由案例引入管理决策问题）

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。

决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊及时做出正确的可行的决策。

第一节 决策基本理论

1.以决策理论的发展阶段为主线条，利用讲授、启发式教学为主，穿插问题讨论及多媒体放映。教学环节安排如下图：

问题讨论：

（1）古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？

（2）决策过程中如何克服理性限制？

2.主要以西蒙决策理论的观点为依据，利用分析、论证的教学方法为主，穿插多媒体放映。教学环节安排如下图：

3.通过举例分析决策程序中每一步应注意的问题

第二节 决策方法

1.分析讨论定性决策方法及应用原则、适用范围

2.利用论证、推理、例题等手段，学习线性规划方法和量本利分析法以解决确定型决策问题；学习期望值法和决策树法以解决风险型决策问题；学习利用三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则解决不确定型决策方法。重点学习决策树方法。

3.教材P70例题4-1掌握、教材P72例4-

2、教材P73例4-3学习、理解掌握。

第三节 计划与目标管理

教学环节：

教学思路：

1.计划的概念：首先让学生理解计划与决策的关系，在此基础上掌握计划的概念与类型。2.计划的编制：通过理解计划编制的逻辑框图掌握计划的编制过程。

3.计划的实施：通过自学的形式，让学生围绕提出的问题掌握目标管理的主要内容。

第四节 案例分析、思考与作业题

1.组织案例讨论：将学生分成小组，每组由一名组长负责，小组内围绕案例分析题（见讲稿）展开讨论；组长将案例分析的结果进行综合、分析形成观点，并在全班范围内阐述观点；教师最后综合、评价。

2.通过思考题（见讲稿）复习巩固所学内容，这一环节作为作业完成。

3.计划与目标管理是管理学中重要的内容，学生进行自学，然后完成思考题7、8两题。第四章 组织

教学目的：使学生了解组织及组织机构、组织结构的基本类型，明确和熟悉组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新的趋势，提高学生的组织设计和解决组织问题的应用能力。

教学要求：明确阐述组织制能地位、组织基本类型、适用性和权变观念、组织设计、组织变革的基本内容，理论联系实际，提高学生对组织问题和组织工作的理解，把握组织原理的精神实质。让学生深入实际，到各类组织中去认识不同类型组织的组织结构的差异性，熟悉与组织的内容，了解当今现实生活中组织的现状；在讲解组织理论时，必须要引用案例。通过对案例的分析，使学生能够理解组织理论的内涵与精神。

教学形式与手段：

1．理论教学与案例分析相结合；

2．利用幻灯片向学生展示各类组织模型； 3．给出复习思考题，让学生有独立思考的空间；

4．情景教学，组织学生到一个组织当中去实地考察其组织机构设置；

5．模拟教学，让学生根据一个组织的实际情况去重新进行组织设计。

教学思路与主要内容：

1．回顾管理过程与管理职能，增强学生对组织职能内容、地位的认识；

2．以提问的方式让学生认识什么是组织及组织的类型，通过对典型组织的介绍，引出组织结构的不同类型，根据当今国际国内的发展形势，导出组织结构的新类型和发展趋势；

3．介绍组织设计、组织变革与创新，作为重点精讲设计、变革、创新的原理、内容、程序，尤其是学习型组织。不仅要运用案例教学，还要让学生利用课外时间到一个企业中去调查其组织状况，并写出调查报告，对该企业的组织变革进行设计；

4．当所有知识点的内容讲述完毕后，组织学生进行案例讨论，通过案例讨论，使学生能够全面系统的运用本章所学知识去分析组织问题，解决组织问题，以进一步提高学生分析问题解决问题的动手能力。

教学重、难点：组织设计与变革

教学考核：（1）课堂提问；（2）案例分析报告；（3）思考题；（4）模拟设计报告

教学课时：6学时

教学过程的组织：

第一节 组织与组织结构

1、利用5分钟时间，回顾管理职能及组织在管理职能中的地位；

2、先提问“什么是组织？”，通过学生的回答了解学生对组织的认识，进而引出组织的概念及组织的特征、要素，简单介绍组织职能的内容，强调本章主要介绍静态组织的设计与管理；

3、由人的结构导入组织结构，详细分析直线制、职能制、直线——职能制、事业部制、矩阵制等常规类型的内容、优点与缺点及适应对象，进一步向学生介绍当今世界最新结构模型及发展趋势。这部分为重点内容；

4、用幻灯片向学生展示各类模型，加深对各类模型的认识与理解。

第二节 组织设计

1、本节作为本章的重点；

2、通过对当今社会各类组织的现状分析，总结组织设计的必要性，提出组织设计的目的、内容及任务；

3、通过对一个案例的介绍，提炼出组织设计的原则和影响因素。讲解每一个原则时都要讲述该原则的哲理及原则的应用，并分析其应用效果；在讲解影响组织设计因素时，除了介绍常规因素外，还要介绍国外最新的组织设计理论的观点；

4、之后详细介绍组织的部门设计、层次设计、职能与职务设计等主要设计内容，着重讲解设计的原理、内容、程序与要求，举例分析当今社会组织设计存在的问题及组织设计的最新动态；

5、提供素材，让学生对一个企业的组织进行设计，以提高学生的动手能力和检验学生对本章知识的掌握程度。

第三节 组织变革

1、首先介绍“公司再造理论”，进而详细分析组织变革的动因，提出组织变革的目标，使学生知道“为什么要组织变革？”；

2、然后，围绕着“如何通过组织变革来实现组织目标”这个主题来展开讲述组织变革的类型、内容、程序与管理，重点讲述程序与管理，使学生知道“怎样进行变革？”“如何变革？”；

3、通过历史与现实的变革社会成功与失败的例子，引出组织变革将会遇到的各种阻力、压力、冲突，分析其产生的原因，指出消除组织变革中会遇到的各种阻力、压力、冲突的方式、方法，使学生对组织变革的艰难性有一定的认识和心理准备，并掌握解决这些阻力、压力、冲突的方式、方法；

4、在前面的基础上进一步向学生讲述当今世界组织变革的发展趋势，重点介绍“学习型组织”，使学生对组织变革的发展趋势有一定的了解，对“学习型组织”的概念、内容、特征和建设；

5、布置案例分析题

6、最后5分钟对全章进行总结，提出下一章的学习要求和本章的复习要求。

第四节 案例分析

案例：鸿运公司的组织结构（见管理学案例选集第17——18页）

提示：

1、鸿运公司是一个多种经营的大公司；

2、现正在考虑进一步发展的问题；

3、公司在发展中遇到新的问题，主要是组织上的问题；

4、在公司如何发展、怎样解决新问题上，公司内部的认识不一致。

问题：

1、你认为案例中那一种观点较合理？为什么？

2、你认为作为公司总经理的赵弘应该怎样制定公司的进一步发展战略？如何进行组织变革来改变公司的现状？

组织：

1．分组讨论，时间为40分钟。每10人为一个讨论小组，在小组讨论中每位同学将自己准备好的讨论稿与同学一起讨论，由小组长负责召集与记录，并推荐一位同学代表小组在集中讨论中发言；

2．集中讨论，时间为20分钟。由各小组代表发言，将本小组讨论的情况和主要观点在大会上进行交流；

3．自由讨论，时间为20分钟。同学们自由发言，交流自己的观点与看法；

4．归纳与总结，时间为10分钟。

复习思考题：

1．什么是组织及组织的双重性？

2．一 般组织的机构有哪几种基本类型？

3．组织结构的基本类型与创新类型各有哪些？每种类型的特点及其适应对象是什么？

4．组织设计必须要遵循那些原则？为什么？

5．影响组织设计的基本因素有哪些？

6．如何设计一个组织的部门和层级？

7．为什么要进行组织变革？怎样进行组织变革？

8．想想当代组织变革的发展趋势；

9．何谓“学习型组织”？如何创建“学习型组织”？

附录：参考书目

1、许庆瑞：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]马丁.J.坎农 ： 《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈罗德.孔茨等：《管理学》第三篇 中国社会科学出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版 1987年6月第1版 第五章 领导

教学目的：明确领导本质、内容、领导理论；领导理论主要包括领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。了解领导艺术在现代管理中的重要性及基本的领导艺术。

教学要求：明确领导权力与本质，阐明领导与管理的区别，重点介绍领导的一般理论与有效领导的要求，阐明领导艺术的本质，了解管理中的主要领导艺术。并结合实际探讨领导理论的应用问题。

教学思路和主要内容：从领导的含义与本质的阐述入手，介绍领导权力及其特征，分析领导与管理的区别、领导者所必须具备的基本素质。在全面介绍领导理论的基础上，重点阐述领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论的主要内容及其应用。最后讲述领导艺术的本质，介绍管理中的主要领导艺术。

教学形式：课堂理论讲解为主、穿插现实问题讨论（包括实习过程了解的问题）及案例分析相结合，并借助多媒体教学手段。

本章重点和难点：领导本质与领导理论、领导艺术特点及主要领导艺术为教学重点，领导本质及领导理论是本章的难点。

计划课时：6学时。

学习质量评价：

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 领 导 本 质 与 内 容

1、先从动词属性和名词属性两个方面介绍对领导的一般理解，然后介绍国内外一些著名管理学家对领导所下的定义，并引导学生去思考领导的本质，再通过几个实例的剖析，最终提出对领导本质的理解。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2、领导的本质是一种影响力”，引出有关领导权力的内容，简单介绍职权的含义和特性，然后通过学生对“权力等于影响力是否正确”这个问题的辩论启发学生思考权力与影响力的关系，再后给出权力与影响力的比较。

3、“领导与管理是一回事吗？”引出问题，说明领导与管理的区别；在说明领导与管理的区别与联系的基础上，介绍领导的内容，并通过几个事例引导学生思考领导者应具备哪些基本素质，再后一般介绍领导者必须具备的思想素质、业务素质、业务技能和身体素质等。

第二节 领 导 理 论

1、从总体上简单介绍领导理论体系及其构成，即（1）特性理论；（2）行为理论；（3）权变理论。

2、通过提问“你认为领导者应具备什么性格、品质？”介绍领导特性理论的主要观点。

3、提问：“领导特性理论有何局限性？”，归纳评判；在评判领导特性理论局限性的基础上，引出领导行为理论和领导权变理论，领导行为理论重点介绍领导行为二维构面理论、管理方格理论，领导权变理论重点介绍菲德勒权变模型和路径—目标理论。在理论介绍的基础上，以“从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？”为问题，总结领导理论，引导学生思考这些理论在实际工作中的应用。

4、简单介绍领导理论的最新发展。

第三节 领 导 艺 术

1、通过几个事例引出领导艺术的含义，在此基础上介绍领导艺术的特点、分类。

2、重点介绍几种主要的领导艺术（用人和用权艺术、决策艺术、人际关系艺术），并简单介绍提高领导艺术的途径。

第四节 案 例 分 析

采用分组讨论，每小组8～12人；小组讨论45分钟，班级集体讨论35分钟；最后由老师给出总结。

附录一：本章思考题

1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？

2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？

3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？

4．领导和管理是一回事吗？

5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？

6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？

7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？

附录二：本章参考书目

1．《企业领导方法与艺术》，吴培良主编，中国经济出版社，1997年。

2．《有效的管理者》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。

3．《管理学》，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997年。

4．《管理学原理》，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998年。

5．《管理学—原理与方法》，周三多等编著，复旦大学出版社，1999年。

6．《日本的管理艺术》，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984年。第六章 激励

教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。

教学要求：阐明激励的实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。

教学思路和主要内容：从身边的人和事入手，探讨影响人的积极性的因素以及如何调动人的积极性，引起

学生对激励问题的关注和思考；另外，针对我国企业管理中存在的主要激励问题，提出相关的对策。本章主要内容，激励的含义及功能，激励的心理机制，激励的原则，激励的基本形式；激励中对人的认识（以人性假设理论为例）；有代表性的激励理论（内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型理论。）

教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。

本章重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论

本章难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。

计划课时：8课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 激励概述

1、从分析工作效率与工作积极性、工作效率与人的潜能的发挥的关系入手，启发同学思考与此相联系的深层次问题，并分析这种现象对管理实践的影响，引入激励的概念，阐述激励的管理学意义。

2、从理论上探讨激励的心理机制，运用归纳和演绎的方法，对此做深入的分析，加深同学对此问题的理解，准确地把握激励的心理机制。如图示：

人类行为模式图

（1）举一管理实例，师生共同探讨搞好激励应遵循的原则，即物质利益原则、公平原则、差异化原则、经济性原则。

（2）简单介绍激励的主要形式，常见的有：理想、目标激励，组织制度和榜样激励，物质利益和荣誉激励，培训、信息和改善环境。

第二节 激励理论

1、视同学回顾管理学的发展简史，尤其是关于“行为科学阶段”的主要学说、观点及其代表人物。

2、从总体上介绍本节所涉及的主要激励理论，既包括激励中对人的认识，又包括西方占主导地位激励理论流派。

3、用提问的形式探讨关于人的本质的问题，引出马克思主义的人性观和西方的人性假设理论，重点介绍“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设的观点，以及有关这些人性假设的理论总结，如：“X理论”、“Y理论”、“超Y理论”等。

4、通过对不同的人的需求结构的分析，得出人的需求具有多样性和复杂性的特征，进而引出马斯洛的需求层次理论，详细介绍其理论观点，采用课堂讨论的形式，分析该理论的可取之处和存在的缺陷，评价其在管理学发展中的重要地位。

5、介绍赫兹伯格的双因素理论，着重解释保健因素和激励因素的不同功能，并列举管理中常见的保健因素和激励因素以及如何运用之。

6、简单介绍麦克莱兰的激励需求理论和阿德佛的需要理论，并说明它们与上述两个理论构成本课所涉及的内容型激励理论。

7、先从总体上分析和评价内容型激励理论的优缺点，并指出解决激励问题的其它思路，即不光从需要的满足上去分析和解决激励问题，还应该从人的心理感受过程的角度去理解激励，引出过程型激励理论。

8、具体介绍期望理论（伏隆）、公平理论（亚当斯）、波特—劳勒模式等过程型激励理论，详细分析期望理论和公平理论的理论价值、对实际工作的指导意义以及运用该理论应注意的问题。

9、介绍行为改造型理论，主要有：强化理论（斯金纳）、归因理论（凯利）等。从概念上明确区分不同强化类型的含义，以及如何针对不同的情境实施相应的强化；指出归因理论主要的研究内容、采取正确的归因倾向的心理学意义和实践意义。

案例分析与讨论

教学目的：通过案例分析与讨论，加深学生对激励理论的感性认识和理性理解，初步学会运用 激励的基本理论和方法，分析和解决企业管理的主要激励问题，同时，联系到本课的其它相关内容（如人本原理），从更高层次理解和把握激励问题。

案例选取：文字资料、录相短片或实地收集资料。

组织形式：分组无首领讨论，6—8人一组，当堂交流讨论结果，教师在此基础上进行点评、总结。并要求学生写出一篇课程论文。

课时分配：3课时。

说 明：案例资料（文字资料）见本课的“案例”部分。

附一：本章复习思考题

1、什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？

2、请评价和分析马斯洛的需要层次理论。

3、公平理论给管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？

4、从总体上评价西方的人性假设理论。

5、谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。

附二：本章参考书目

1． 周三多《管理学》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 许庆瑞《管理学》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》（第四版）中国人民大学出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基础》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈罗德.孔茨等 《管理学》经济科学出版社 1994

6． 徐国华 赵平《管理学基础》 中国科学技术出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《创新管理》 清华大学出版社 2002.1第1版

8． 俞文钊 《管理心理学》 甘肃人民出版社 1989.5第2版

9． [美] 劳伦斯.S.克雷曼 《人力资源管理》 机械工业出版社 1999.9第1版 第七章 控制

教学目的：明确控制职能地位，熟悉控制的类型与过程，了解控制的原则和要求。

教学要求：阐明控制的基本原理与原则，重点介绍控制类型与过程，通过理论联系实际的教学，运用案例

教学，深刻领会控制基本原则与原理的实质，理解控制职能与其他职能的关系；注意与学生的沟通与交流；引导学生关注社会失控现象，分析社会失控现象发生的原因，制定解决失控的措施；向学生介绍当今世界控制理论与实践的发展动态；通过幻灯片向学生展示控制的各类模型。

教学思路与主要内容：通过对管理职能的回顾引出控制在管理职能中的地位，从大自然的控制现象与社会上的各种失控现状引出控制的含义与必要性，接着用一个典型企业的控制案例介绍，进入控制与控制过程、控制原则与要求、控制的一般方法的系统教学，其中重点讲述控制类型与控制程序、控制原则与要求，对控制的含义、作用、方法作一般性介绍，有的内容让学生自学。对重点内容精讲时应用案例教学法，从控制案例中引出控制的原理。

教学重点：控制类型与程序、原则

教学方法：

1、以理论教学为主，案例分析为辅；

2、通过认识实习调查工商企业的控制过程、类型、方法应用的现状；

3、课堂教学与自学相结合。

计划课时：4学时

教学考核：

1、课堂提问；

2、案例分析报告；

3、思考题完成情况。

第一节 控制与控制过程

首先，利用5分钟引导学生回顾管理职能的内容，使学生对控制在管理职能中的地位有一定的认识；

其次，向学介绍大自然的控制现象与社会上的各种失控现状引出控制的含义与必要性，以增强学生对控制意义的认识，加深对控制的理解；

第三，系统讲述控制的原理、类型。控制原理主要介绍系统控制原理、目标控制原理、组织适宜性原理、控制关键点原理、控制趋势原理、例外原理等；在讲解控制类型时，重点讲事前控制、现场控制与事后控制。控制原理与类型的讲解要理论联系实际。

第四，在讲述过程中，随机的与学生进行沟通与交流；

第五，利用幻灯片向学生展示各类控制的模型。

第二节 控制过程

第一，引入案例，通过讲解案例，使学生能够更好的掌握控制程序中各环节的基本步骤、要点；

第二，在讲述过程中，随机的与学生进行沟通与交流。

第三节 控制的原则和要求

第一，本节的内容理论性较强，让学生自己看书自学。要求学生提前看书，给出思考题。

第二，让学生根据思考题自由发言，以掌握学生对本节内容的领会程度。

第三，根据学生回答问题的情况，对学生的自学状况进行总评，并系统的归纳本节的要点。归纳时要注意将每一个原则与要求的精神实质用案例来说明；

第四，最后利用5分钟的时间归纳和总结全章的内容。提出下一章的学习要求。

第四节 案例分析

案例：格雷格厂长的目标控制（见《管理学案例选集》第39页）

提示：

1、格雷格厂长提高企业效益，制定了一系列的降低成本的目标；

2、一年多以来，目标并未实现，他严肃地批评了自己的下属。

3、他又制定了新的目标。

问题：

1、谁应该对目标未实现负责？

2、格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

3、怎样才能实现格雷格厂长的目标？（从目标实现的控制过程）

附录一：本章思考题

1、管理控制有那些主要阶段？

2、在当今的管理活动中，事前控制为什么显得更为重要一些？

3、管理控制过程的关键点是什么？

4、管理控制必须要贯彻那些原则和要求？

5、预算作为管理控制的主要方法有何优缺点？

附录二：本章参考书目

1、许庆瑞 ：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]马丁.J.坎农 ：《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈罗德.孔茨等：《管理学》第六篇 中国社会科学出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》第三十九章中国社会科学出版 1987年6月第1版

6、罗锐韧：《哈佛管理全集》（下卷）第八单元 企业管理出版社1999年3月第二版 第八章 文 化

一、教学基本要求

文化管理是组织管理的更高发展阶段，是当代非理性主义思潮的重要内容，它在实践中发挥出巨大力量。但学生由于缺乏实践经验，对此不甚理解。

1、教学目的:文化是一种软功能，明确文化的特殊作用。

2、教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式，明确文化对企业管理的影响和作用。

3、教学思路和主要内容：

以教为导、以学为主教学思想，着重培养学生的理解与实践能力。

通过对文化管理理论和实践，宏观和微观管理的正反经验，使学生在观念上重视对文化管理理论重要性的认识。本章的内容包括：组织文化的概念及其特征；组织文化的结构与内容； 组织文化的主要模式；组织文化的功能；组织文化的塑造途径；文化理论与管理实践等。

4、本章重点、难点：文化理论与管理实践。

5、计划课时：6课时

6、学习质量评价：

从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

二、教学基本内容(详见讲稿或课件)

主要分三部分

1.组织文化概述

2.组织系统的主要模式与塑造

3.企业文化创新

三、教学安排和方法

本章是《管理学》课程的最后一章，共安排6学时，其中讲课2小时，案例教学与讨论2小时。

1、总的指导思想和思路

现实结合，提高认识，加强案例分析、了解文化实践。使学生明确文化管理模式重要性以及如何加强文化管理。

2、内容上把握

以文化理论与实践为主线，主要把握以上几个方面：

①讲清文化的基本理论。如文化的基本概念与特征；文化的结构与内容，文化的功能与应用；文化的主要模式与塑造途径；企业文化创新领域，等等。

②突出重点与难点。文化管理实质；文化实践作用；文化塑造与创新。

③文化理论与实践结合。刚性管理与柔性管理；传统文化与现代文化；民族文化与跨文化管理；我国文化管理现状、问题及对策等。

3、教学方法

①引入式：从文化产生皆景，西方上个世纪八十年代以来非理性主义思潮兴起入手，引入文化管理理论产生。

②点面式：重点与难点相结合，并通过案例分析，引出文化一般理论。

③启发式和讨论式

根据本章重点和难点，安排一些思考与讨论题，以课堂讨论为主，引发学生深入思考，联系实际，提高对文化管理的理解与应用能力。

a.非理性思潮与文化管理出现，说明了什么？

b.如何理解价值观和组织精神是组织文化的核心内容。

c.为什么说一个组织领导人关系到组织文化建设的成败？

d.你认为我国企业文化管理存在什么问题？应应如何改变？

e.请举例说明文化对组织的影响？

④理论教学与案例实践教育相结合，本章将在课堂教学生引入两个案例，用于说明文化对企

业管理的重要作用，并用2小时进行课堂讨论。

⑤应用多媒体教学方法。案例也显示在屏幕上。

⑥布置思考题和参考书目。

⑦课后征求学生意见，以进一步讨论教学工作。

四、案例分析

案例1：思科凭什么超越微软

案例2：海尔集团文化激励

附录一：本章思考题

1、组织文化的概念、结构、特征与作用。

2、组织文化的内容与功能。

3、如何理解文化对组织的重大影响。

4、组织应当如何塑造自己的文化。

5、如何实行跨文化管理？

5、为什么说文化管理是管理发展的更高阶段？

附录二：本章阅读教材和参考书目

阅读教材章节：周三多等：《管理学》，第十章第3节；第十八章第3节

参考文献：

1、刘光明：企业文化，经济管理出版社，1999

2、[美]威廉?大内：《Z理论—美国企业应怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984

3、[美]汤姆?彼得斯；南希?奥斯汀：《赢得优势》，企业管理出版社，1986

4、杨梅英：知识经济与管理创新，经济管理出版社，1999

管理学第四版周三多 篇3

农电安全管理违章稽查责任追究管理办法

（修订第四稿）

第一章 总 则

第一条 为进一步贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，深入推进农电安全生产“反违章”活动，建立反违章常态机制，大力推行标准化管理，提升农电系统全体员工安全素质和安全意识，强化农电安全生产各项规章制度的执行，全面预防和治理违章，夯实农电安全生产基础。切实提高公司整体安全水平，根据国家电网公司《安全生产工作规定》、《安全生产典型违章100条》、《电力建设安全健康与环境管理工作规定》、《河北省电力公司安全生产反违章工作管理办法》（冀电安[2011]35号）等规定，制定本办法。

第二条 市公司农电安全生产违章稽查组（以下简称市公司违章稽查组），对各县（市）供电公司输、变、配电及各类作业现场和供电所、相关部室安全管理工作进行违章稽查，并按违章性质进行责任追究。各县（市）供电公司安全生产违章稽查队（以下简称县公司违章稽查队），负责本公司各类作业现场和供电所、部室安全管理的违章稽查和考核工作。

第二章 违章稽查

第三条 市公司违章稽查组对各县（市）供电公司各类作业现场和供电所、相关部室安全管理工作进行全面检查。重点检查：作业现场行为、装置、管理等方面的违章；县（市）

公司领导干部、生产部门负责人及有关职能部门人员到岗到位情况情况；供电所、输变电工区、生技部、安监部、调度所、营销部、抄表中心等部门的安全管理工作；县（市）公司稽查队工作开展情况；各基层单位分包领导履职尽责情况；各县（市）公司对市公司稽查组查出的违章整改和责任追究落实情况。

第四条 市公司违章稽查组采取明察暗访的方式，对农电各类作业现场及供电所、部室安全管理进行不定期抽查，对重要或安全风险较大的现场进行重点检查。并对整改落实及责任追究情况进行跟踪检查。

第五条 市公司违章稽查组有权对现场违章行为予以纠正，并有权对存在严重违章的现场责令停工整改。

第六条 市公司违章稽查组根据检查出的违章情况，当场填写《保定供电公司农电安全生产违章稽查通知书》，按违章性质及本管理办法要求，当场进行违章类别认定。

第七条 市公司每周将违章稽查情况在每周安全生产调度例会上进行通报，每月对违章稽查情况进行汇总分析，并为各县（市）公司建立违章档案。

第八条 各县（市）公司要积极配合市公司违章稽查组的工作，对市公司违章稽查组检查出的问题，要制定改措施，落实整改责任，限期整改，并将整改落实情况按时报市公司农电工作部

第九条 县（市）公司违章稽查队由县公司安全监察部牵头组成，人数按照县公司实际确定，固定人员，明确职责，专职负责县公司各类作业现场、供电所和部室安全管理的违章稽查工作。

县（市）公司违章稽查队要努力提高违章稽查覆盖面，每月对所有作业现场违章稽查比例不应少于80%（一天内少于5个现场则应全部检查），对10人以上作业现场违章稽查比例应为100%，要特别注重小现场、农网抢修现场、生产运行外包作业现场的督导检查,并加强供电所、部室安全管理的稽查工作。

第十条 县（市）公司违章稽查队稽查出的违章行为，必须要有责任人和责任部门承担责任，按照违章性质进行经济处罚或行政处罚。

第十一条 县（市）公司违章稽查队对检查中发现的问题应提出整改意见，下达《xx县（市）供电公司安全生产违章稽查通知书》，并在稽查过的作业现场做好违章稽查记录。

第十二条 县（市）公司对作业现场的违章稽查要进行摄像、照相，特别是对违章行为必须要留有影像记录。

第十三条 县（市）公司每周要发布“安全管理违章稽查责任追究通报”，对上周稽查和责任追究情况在本公司范围进行通报，并将违章稽查情况上报市公司农电部。同时每月应对违章稽查情况进行全面的总结分析，并在县公司安全生产委员会和安全网会议上进行通报。

第三章 违章分类

第十四条 根据违章性质的不同，违章分为管理违章、行为违章和装置违章。

（一）管理违章是指各级领导、管理人员不履行岗位安

全职责，不落实安全管理要求，不健全安全规章制度，不执 行安全规章制度等的各种不安全作为。

（二）行为违章是指现场作业人员在电力建设、运行、检修等生产活动过程中，违反保证安全的规程、规定、制度、反事故措施等的不安全行为。

（三）装置违章是指生产设备、设施、环境和作业使用 的工器具及安全防护用品不满足规程、规定、标准、反事故 措施等的要求，不能可靠保证人身、电网和设备安全的不安 全状态和环境的不安全因素。

第十五条 违章按照可能造成的后果，分为严重违章和一般违章。

严重违章是指可能直接造成人身、电网和设备事故，或 虽不直接对人身、电网和设备造成危害，但性质恶劣的违章 现象。

一般违章是指对人身、电网和设备不直接造成危害，且 达不到严重违章标准的违章现象。

第四章 违章责任追究

第十六条 一般违章责任追究：市公司违章稽查组发现1个一般违章扣减领导班子业绩考核2分；

第十七条 严重违章责任追究：市公司违章稽查组发现1个严重违章扣减领导班子业绩考核5分；

第十八条 市公司违章稽查组同时发现3个一般违章按照1个严重违章处理，累计3个严重违章，县公司主管安全

生产副经理到市公司“说清楚”, 累计5个严重违章，县公司经理到市公司“说清楚”并在市公司周生产调度例会上作检查。

第十九条 省公司暗访组发现的违章按照提高一个级别定级，对发现严重违章的单位，发现1个严重违章扣减领导班子业绩考核10分；县公司经理到市公司“说清楚”并在市公司周安全生产调度例会上作检查。

第二十条 县公司所属多经企业施工单位、外协施工单位、供电所检修的施工现场违章考核统一执行上述标准。

第五章附则

第二十一条各县（市）公司依照本办法（修订第四稿）修订本单位《安全生产违章稽查责任追究管理办法细则》，并报市公司农电部备案。

第二十二条 本办法适用于保定供电公司所属各县（市）供电公司，本办法由保定供电公司农电工作部负责解释。

第二十三条 本办法自2011年11月1日起执行，原办法（修订第三稿）停止执行。

管理学第四版周三多 篇4

一、组织的定义

组织是指一种由人组成的、具有明确组织目标和系统性结构的实体。组织的特征：①由人组成、②明确目标、③系统性结构

二、组织存在的三个基本条件

1、明确的目标：目标的正确性；目标的认可性；目标的具体性；目标的愿景性

2、有效的沟通：沟通的原则性（西方人的桌面争吵）；沟通的方式性；沟通的随时性；沟通的平等性

3、紧密的协作：协作的制度性；协作的责任性；协作的流程性；协作的受益性

三、管理者（Managers）和操作者（Operatives）

管理者－－是指挥别人活动的人。作为一个管理者，一定要有下级。操作者－－直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。

管理者：在正式的组织内拥有正式职位，应用组织授权的制度权利，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期 目的做出贡献的各类主管人员。

管理者的素质：身体素质，心理素质，品质素质，道德素质，知识素质。

1高层管理者：决策性工作

是组织的战略管理者，对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。2中层管理者：执行性工作

有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。3基层管理者：作业性工作

通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。

第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点 1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是影响生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。第一节 管理者与组织

第二节 管理和管理的职能

一、管理的定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理含义包含的基本观点：

（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。

（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多样的。

二、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新。

三、管理的科学性和艺术性：

管理的科学性是指，管理反映了管理活动自身的特点和客观规律。

管理的艺术性是指，管理者在管理实现活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法的选择的技巧性。

四、管理的效果和效率

效率：是指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要是资源成本最小化，效率最大化。效果：是指目标的实现，管理还要是活动实现组织预定的目标，即追求活动效果。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的效果。

第二节 管理的职能与性质 一：管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

组织的职能，根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点

（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（四）控制

控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

（五）创新

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

二、管理的二重性

自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质而产生，是合理组织生产力的一般职能。

社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出来的性质。由生产关系和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。第三节 管理者的角色与技能 管理者合格与否在很大程度上取决于前面所述的五种管理职能的履行情况。为了有效履行这些职能，管理者必须明确以下两点：

第一，自己要扮演哪些角色？

第二，在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？

一、管理者的角色理论

根据亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的一项研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，管理者角色理论可用下图来表示。

讨论：管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支持如下观点：

不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。

二、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨(Robert L．Katz)的研究，管理者必须具备概念技能、人际关系技能、技术技能这三类技能。

1、技术技能（Technical Skills）：

指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

2、人际技能（Human Skills）：

是指与处理人际关系有关的技能，不仅包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

这种能力也是一种领导能力。

3、概念技能(Conceptual Skills)：

概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,是对问题进行思考和推理的能力。概念技能也称为决策技能，具体包括：

—把握全局的能力；

—理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；

—权衡方案优劣及其内在风险的能力。不同层次管理者技能的要求

Harold Koontz则将概念化能力进一步分为

①认识、分析与解决问题的能力，是一种“大智”

②规划决策能力，是一种“大勇”。

③创新性能力 第四节 管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法 个别——一般

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。1,在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2,运用归纳法时应注意的几点: a,弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b,选择好典型

c,按抽样检验原理，保证样本容量

d,调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二）试验法

（三）演绎法 一般——个别 进一步的讨论

一、管理者的工作具有普遍性吗？ 1．组织的层次：

作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。2．组织的类型：

无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。3．组织的规模：

大小企业中管理者角色的重要性

4．管理概念是否在不同国家间具有可转移性？

如果管理的概念具有完全的一般性，无论在经济、政治、社会和文化方面存在任何差异，都可以被普遍地应用。关于不同国家管理实践的比较研究表明，只有哪些在文化、宗教、政治等方面具有较高控制性的国家，管理的概念需要进行一定的修改才能适用。

三、有效的管理者也是成功的管理者吗