多项目管理体系

多项目管理体系（共12篇）

多项目管理体系 篇1

0 引言

从项目管理的范围,项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式,是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式,涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度,如何对多项目进行有效管理,在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1 多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围,增加了竞争环境的不确定性;科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争;采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用,但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境

市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化,使得长期性组织的任务日趋“项目化”,长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化,取而代之的是横向沟通、流程管理;组织中临时性、一次性的工作逐渐增多,甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下,如何构建一个基于项目的长效管理机制,动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境,已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台

有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化,但是,随着项目管理在长期性组织中的全面应用,越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时,长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的;但当组织面对同时开展的众多项目,如何解决资源的冲突,如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说,长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发,探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目

在复杂多变的环境下,项目本身涉及的专业越来越广泛,项目内部关系也更加复杂,项目从最初的目标明确、过程单一,演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势,很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制,来应对项目的众多不确定性。

2 多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起,项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合,并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年,美国项目管理学会(PMI)推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月,发布《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》,代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)

项目群管理,也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系,对其定义为:项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成,这些项目相互间有一定逻辑关系,或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标,组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都为项目群的统一目标服务;统一配置资源是指为实现项目群整体目标,多个项目间会存在频繁的资源冲突,需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加,而是将多个要素有机组合成一个系统,从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成:多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成,多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成,业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理(Portfolio Management)20世纪50年代,美

国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念,从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory);1981年沃伦·麦克法兰(F.Warren Mc Farlan)将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为:在组织战略的指导下,根据组织可利用的资源,进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式,重视项目的选择,强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目;通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目,帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,从而将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合;通过为最有价值的项目设定优先级,来最优化项目组合的价值,确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目,通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级,最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程,确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理(Management By Projects)

项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织,最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结,之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织,也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理(Enterprise Project Management)。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为:“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式,以项目为导向,面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构,强调部门间的沟通与协调,通过减少管理层级,实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于:项目化管理从具体项目出发,把公司的战略转化为具体的产品或服务,而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目,如新厂房建设等,更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待,进而对其实行项目管理,如:企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理,其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下,以尽可能高的效率完成组织的预定目标,让所有相关方满意。

3 战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看,多项目理论从最早的强调共同目标,到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想,探讨如何保证项目目标的实现。但是,关于组织中两个基本活动———“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度,如何浓缩“作业”中的问题为项目,以及如何将项目成果固化到“作业”中,都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点,并建立在如下思想背景下:

3.1 职能管理与项目管理融合的思想

20世纪初,泰勒以钢铁厂管理为研究模型,提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素;法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期,甘特以造船业务为管理对象,以造船厂为研究模型,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术,是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想,项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理:一类是日常的、重复性的活动,即职能;另一类是在一定的条件约束下,为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动,即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展,使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体,在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中,都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要;但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要,其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度,职能管理是组织得以存在与发展的基础,就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理,但必然会有职能管理。从这个角度上,如何将职能管理与项目管理有机集成在一起,既是关系项目管理成效的重要因素,也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素,是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想

战略管理理论发展到现在,已经从最初的战略分析与战略制定,发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程,涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标,借助项目管理的方式来实现;组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此,可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢,有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具,不仅能支持组织战略目标的实现,甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目,采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的,项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的,方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成,因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观,展望组织发展前景,提出组织目标,并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略;项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标,其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合,而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4 战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理(Enterprise Strategic Project Management,ESPM)的概念最早是由桂维民等学者提出的,定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看,与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似,仍然是以项目管理为核心,强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为:以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式,以组织战略目标为导向,强调组织的横向沟通与协调,通过整合项目管理与职能管理,实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在,而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成,其核心是探讨职能管理与项目管理的集成,其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理,既体现了对多项目管理认识上的深化,也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标,项目组合是在组织战略目标的指引下,为管理的需要,将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华,强调在组织战略目标下,建立适应项目化管理的管理体系,来保障项目管理模式的长期性和有效性,进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升,主要体现在:(1)在管理思想上,不仅强调项目化管理的柔性管理思想,同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化;(2)在管理方法上,不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用,也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充;(3)在管理组织上,不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素,同时强调职能管理与项目化管理的有机集成;(4)在管理机制上,同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素,强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制;(5)在管理流程上,强调作业流程与项目管理流程的有机整合,既保障项目实施的科学化与流程化,又兼顾组织作业流程的高效化;(6)在管理体系上,在项目化管理体系的基础上,根据成熟的职能管理的特点,增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

摘要：文章从多项目管理的历史发展入手,在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上,提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念,并对战略项目管理的特点进行了总结。

关键词：项目管理,项目化管理,战略项目管理

参考文献

[1]中国(双法)项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006).北京:电子工业出版社,2006.

[2](美)项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准(第2版).北京:电子工业出版社,2009.

[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.

[4]邱菀华等.现代项目管理学(第二版).北京:科学出版社,2007.

[5]Jack Gido,James P Clements.Successful Project Management,3e.北京:电子工业出版社,2006.

[6]Jeffrey K Pinto.Project Management:Achieving Competitive Advantage.北京:机械工业出版社,2007.

[7]Jack R Meredith,Samuel J Mantel著周晓红等译.项目管理:管理新视角(第六版).北京:电子工业出版社,2006.

[8]J Rodney Tunner主编,戚马邦,冯海,罗燕江译.项目的组织与人员管理.天津:南开大学出版社,2005.

多项目管理体系 篇2

一是精心编制“两区规划”。紧紧围绕改善移民生活生产条件，狠抓移民扶持政策落实。结合该区移民生活居住现状和移民发展生产的趋势，及时修改完善《白云区大中型水库移民安置区2011—2015年基础设施建设和经济发展近期规划及2016—2025年中长期规划》，扎实推进各项基础工作，充分发挥移民扶持资金的整体效益。

二是加强项目前期工作。严格《贵州省水库移民后期扶持项目管理办法》和《贵阳市移民局后期扶持资金使用管理办法》中规定的项目管理原则，委托有资质的设计单位、专业人员参照项目行业规范编制项目前期工作文件，并严格认真做好项目的评审和批复。

三是加强后扶项目管理。首先要求移民干部对相关管理办法和文件加强学习，对项目申报的基本要求和程序，审批、评审、验收、报帐程序做到熟记在心，对后扶项目管理工作目标(职责)清，底数明，确保工作服务到位。其次由项目所在地的乡(镇)、村负责协调项目实施过程中出现的土地协调、村民挡工堵路等问题。再次在资金整合上，加强移民专项资金与有关部门涉农项目资金的整合，积极引导其他部门资金向移民村投入;在项目整合上，建立科学的项目谋划机制，完善移民扶持项目库建设，加强后扶、后扶结余、库区基金等项目整合，不断提升扶持绩效。

四是加强项目资金管理。严格按照国家、省、市资金管理办法，通过开设“移民资金专户储蓄”、“转账管理”、“专款专用”、“按计划控制使用”加强对移民项目资金的规范管理，继续巩固专户管理、专款专用、专门流程、专门要求等“四专”工作基础。进一步规范项目前期立项、验收、资金拨付等每个环节，确保项目实施符合民意，资金使用安全高效，使移民项目效应更明显、受益更广泛、效率更持久。按规定时限和要求上报移民资金年度使用计划和有关财务报表、及时兑现各项移民资金做到会计信息及时准确。加强对移民资金的监管，确保移民资金安全运行，严格执行财务管理制度，无截留、挪用、贪污移民资金的情况。

企业多项目管理的理论与方法研究 篇3

【关键词】多项目；组合管理；管理模式；企业管理

随着我国经济的快速发展，企业在生产运营的过程中会遇到多个不同项目的实施，制造业所强调合理化和标准化的管理已经不能完全地适应时代的变化潮流。企业承接的各种项目类型繁多，包含的内容和情况都有着不同的变化，所牵涉的管理工作也就更为复杂。为了适应这种复杂多变的项目情况，企业的管理工作需要变革新的管理方法、能力和思想。因此企业在项目管理中应采取合理的项目组合管理方式，对于多项目的组合管理运用合理的分配资源模式，体现企业的战略要求，以获得效率高、完成好的项目管理工作。

一、多项目组合管理的理论

（一）多项目组合管理的概念

诺贝尔经济学奖的获得者、著名的经济学家马科维茨在1952年首先提出了组合管理的理念，最开始主要应用于投资中组合选择避免投资风险。这种通常应用于风险管理的组合管理模式在1998年被经济学家认为也可以用于获取投资回报上，后来随着信息科技和项目管理的发展，这种理念也就更多地应用于项目管理上，即为项目组合管理。

项目组合管理在我国工程项目上的实际应用，是以公司整体规划目标为依据，优化资源配置，选择和评价工程中的每个项目，合理地运用有限的资源实现管理目标。

（二）多项目组合管理的特点

1.多种类型项目管理。项目组合管理最明显的特点就是将多种类型的项目共同管理。项目公司从整体利益出发，用不同的方式将项目组合在一起管理，并且这些项目都有着相同的战略目标，也一起分享组合内的各种资源。根据项目次序来分，可将项目管理分为“项目链”、“项目网”、“项目组合”。“项目链”根据一定的因素来做出的纵向管理，这种管理根据特定的标准将一组项目联系起来，例如发生的时间地点、所运用的技术等。“项目网”管理则是一种横向管理，是指将公司在一定的时间点上进行的所有项目全盘考虑。“项目组合”则是一种综合性的管理方式，是指将不同类型的项目组合管理，例如外部项目和内部项目、正在进行的项目和计划进行的项目、经常型的项目和一次性的项目，这些都有可能组合在一起考虑。

2.组织结构为扁平化。在项目组合管理的层面上，管理人员主要关注的问题为战略方向问题或者是关键性的数据，在选择项目和做出决策的时候需要充分的沟通和平等的交流。每个项目的管理都需要各自的团队来进行，项目经理来决策具体的管理细节数据和问题，这样整个项目组合管理是扁平化的组织结构。

3.关键为选择项目。项目组合管理模式是企业高层采用的管理项目的一种办法，项目具体的管理则由项目经理来主要负责。在项目管理中最重要的任务便是如何选择项目、做好项目。项目经理要在有限的资源中合理地分配优化，选择项目来进行组合，使单个项目能够最大化地完成目标。

4.项目管理信息化。信息化的支持是项目组合管理正常运行的基础。在管理过程中需要信息化的传递，例如单个项目与其他项目的联系、项目环境的信息、项目组织的相关信息等。项目组合管理数据库系统可以将各个项目联系起来，具有项目评价程序、进度报告、资源供应、成本跟踪等作用。

（三）项目组合管理的基本因素

多项目的组合管理最基本的要素为人员、信息系统、执行程序和项目文档。人员的组成包括决策者、评审委员和员工，使项目组合管理得到有效执行应当具备以下环节：选择项目、界定组合范围、有效评价项目、确定项目的优先次序、分析成本效益、分析风险、资源管理和信息的沟通与管理。项目组合管理的文档需要有公司的战略计划、项目文化、相关信息。

（四）多项目组合管理的目标

项目的组合管理要解决的问题为根据战略需要来决定应该做什么和不做什么。管理人员要充分考虑实际情况，选择有能力做的项目并且组织起来，项目组合管理也是组织有限资源范围内实现目标的最高水平管理。多项目组合管理需要将公司战略和项目相结合，达到项目组合的平衡，实现利益最大化。

二、多项目组合管理的方法

（一）矩阵式项目分配模式

如表1，矩阵式项目分配是将多个项目进行混合，主要由项目管理的技术能力和企业项目的战略要求来决定混合方式。在矩阵式项目分配中也需将项目分类的规则进行定义。

如表1所示，矩阵式项目分配的规则是双向分类法，项目的横列根据是新项目、改良项目还是维护项目来进行相应的分类。“新项目”即开发新软件、新技术而进行的项目。“改良项目”是指将现有的产品或操作技术进行改良的项目。“维护项目”是指对现存的项目运作提供输送和维护，例如是修复系统新出现的故障或者是对被废弃的产品性能和变更过程进行升级更新。

表1中纵向的“战略”、“战术”、“操作层面”是根据项目在企业中的角色来划分。战略型的项目是针对企业战略性因素的项目，例如从社会、经济界收集数据，并把这些数据转化为企业应用软件的项目，便是一种战略型项目。战术型项目更关注于现有的操作步骤和方法，根据变革这些操作步骤和方法来改善现有系统的项目。操作层面的项目的指對现有的操作过程改善效率或减小成本的项目。

在矩阵式模式下，分配资源是很明了的。企业在制定好分类规则后，要决定将资源如何分配到表1中横向与纵向所示的九大类的项目组中，这些项目组便是矩阵中所对应的项目混合。例如一个食品企业在分配资源时，按矩阵分配模式，便可以根据公司的实际项目情况分为“新品研发”、“产品改良”、“产品维护”三个类别，同时通过企业是战略、战术和实际操作进行组合分配，在完成分配之后，各个部门提交项目建议书，其中要说明需要进行的项目。这种模式可以结合熟练员工的资源库，企业可以根据不同组合需要的技术支持来提供帮助。

（二）增长与生存模式

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这种模式是将项目划分为针对业务增长和针对企业生存两种。“增长项目”指用于某些方面并改善的项目，这是一种可以自己判断决定的项目。“生存项目”则是指必须要做的项目，否则将会给企业带来严重的损失。也可以说生存项目是企业必须要做的项目，除此之外都是增长项目。例如企业的预算有限，管理层就要把大部分的资源和预算投入于生存项目。而企业预算处于扩张时，则可以将大部分的资源和精力投入于增长项目上。

（三）项目投资类型模式

項目投资类型模式相似与财务投资组合，投资类型模式定义项目类型的方法和财务组合定义投资类型的方法是一致的。针对于项目管理，这种投资类型模式可以将项目分为以下类型：维护升级是更新现有的产品或系统的项目；研究项目是调查研究新的产品、系统或服务以达到业务增长的项目；基础建设是加强业务硬件、软件系统的项目；新产品即开发新产品或服务的项目。

各类型的项目通过实际情况来获取相应的资源，每个项目组提交项目的建议书来申请资源的分配，企业根据要求和组合来提供相应的技术资源支持。同时组合经理需要在现有的产品和新产品之间做好分配比例，这种分配比例是和企业的类型相关的，维持型企业或是发展型企业所实行的资源分配比例应是不同的。

（四）考虑因素应用模式

因素应用模式是根据多个项目的应用环境来选择最适合的项目组合管理模式，一般考虑的因素有企业层次和职能部门层次。

企业中的项目管理需要负责所有的项目组，从宏观上选择模式要与战略目标保持一致性，并且企业战略也是作为排列项目优先次序的标准。一般企业层次可选择的模式为产品或矩阵模式。

在企业层次中，项目的资金需要分配给重要的战略型项目，这些项目可能影响到整个组织，而在职能部门层次，资源可以被分配给战术层面或操作层面的项目。这里所指的资源并不是指资金，而有可能是专业人员。这种情况下，项目管理通常可以采用增长与生存模式、矩阵模式或是项目投资类型模式。

三、多项目管理在企业改革中的应用

一个大型的化工厂建厂于30年前，厂中有水厂、电厂、原料厂等生产单位，还有职工医院、食堂和子弟学校、酒店、招待所等服务性单位，但是由于建厂时间很长，技术比较落后、相关设备设施陈旧，在企业管理中沿用的还是项目管理的传统模式，存在着很多的弊端。实施和管理新项目时容易造成浪费时间和资金的问题，也难以达成预期效果。在企业的改革和发展中，企业成立了项目组合管理处，集中管理所有的项目，如图1所示：

建设项目管理处中设立了六个子部门，分别为财务部、综合管理部、物资管理部、人力资源部、工程管理部、工艺技术部。这六个部门对于人员的培养和分配、资金的分配、工程进度计划、场地和设施的安排、物资的统一采购、对外的协调等重要环节进行多项目的统一管理，有效地改变了传统项目管理的弊端，有条不紊地进行项目的实施和管理。企业通过实行多项目组合的管理模式，在热电联产项目、军品改革技术项目等管理中达到很好的成效，资金、工期和工艺效果上都很好地完成了总目标，有效地提高了工厂的经济效益、实现了可持续发展。

四、结束语

在企业的实际运营和管理中会遇到很多多项目管理工作，这也是项目管理中的重要内容。很多企业和学者都对多项目管理做出了积极的研究和探索，并且取得了一定的研究成效，而在实际的应用过程中还存在着一些问题，企业缺乏成熟有效的模式来运作，因此应在实际运用中多总结多项目组合管理的理论知识，以达到企业的管理目标。

参考文献

[1]吕祥.企业多项目管理的理论与方法研究[D].西南交通大学，2005.

[2]梁时丰.论企业多项目管理的概念与意义[J].活力，2013，（15）.

作者简介：范百萍（1983-），女，吉林长春人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。

多项目管理体系 篇4

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理,而是超越了传统项目管理的边界,它作为企业项目和战略之间的桥梁,使项目实施和企业商业战略结合起来项目组合管理强调“做什么项目”,通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致;项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动,是进行组织决策的过程,是面向的多个项目的管理;项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在让我们来探讨一下项目组合管理在研发项目中的重要性:

1、在企业内引进一个连贯统一的研发项目评估与选择机制。对研发项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的研发项目。许多企业的战略目标最终会分解成为一个个研发项目进行实施,但在研发项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,项目组合管理要做到的是根据企业目标分解研发项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的研发项目是否符合企业的战略,提高研发项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。

2、实现研发项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往研发项目管理中我们较多的只注重单一研发项目的财务收益,而在实际当中,有些研发项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了研发项目的财务收益和非财务收益,以及研发项目之间的依赖关系及其之间的贡献,从而实现整个研发项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。

3、对企业里所有的研发项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的研发项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的研发项目。

4、在研发部门(企业)范围内对研发项目分配研发部门的资源,保证优先研发项目的资源分配。一个新的研发项目提议被创建后,我们首先要看的是研发部门有没有足够的资金和资源能力来完成这个研发项目。只有实现了研发项目的组合管理,才能快速地对研发部门的资金和资源能力做出判断,并在研发部门的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用研发项目外包的形式。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的研发项目,以保证研发部门目标的顺利实现。

5、实现对研发项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统,项目组合管理主要通过以下几个方面实现对研发项目有效监控:

提高研发项目管理的可见度。这可能是研发部门决策者在以前的研发项目管理中碰到问题,对研发项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施组合管理后,决策层可以清楚地了解到组合内所有研发项目的状况,加强对研发项目的控制。

固化研发项目的管理流程。目前研发部门中普遍存在研发项目管理各自为政、自成体系的状况,也就是不同的研发项目经理可能采取了不同的研发项目控制流程。研发项目组合管理强调在同一研发部门内同类型的研发项目管理采取同样的管理流程,这样可以使研发项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现研发项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了研发项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖研发项目产生的变化对所依赖的研发项目造成的影响,从而采取相应的措施。

养殖项目合伙协议书多篇 篇5

甲方：

乙方：

为了加快产业结构调整，发展区域经济，壮大经济实力,双方经协商一致，本着风险共担，利益共赢的原则，根据《中华人民共和国合同法》等相关规定，甲乙双方本着平等、自愿、互利的原则就下列事宜达成协议，双方共同遵守：

一、甲方提供鸡苗、置办养殖所需物品设施(周边围栏、鸡舍、盛蛋器具等)、疫苗;乙方(人及家庭成员)负责平时的养殖生产及管理。

二 乙方本人或其家庭成员负责对蛋鸡的饲养、管理、产蛋等事项;

三、乙方应严格按照甲方提供的养殖技术养殖;

四、蛋鸡所产蛋必须由甲方进行收购，收购价格由甲方按市场情况进行收购。乙方不得擅自将蛋出售给他人或企业;

五、乙方饲养的蛋鸡到产蛋尾期时由甲方派人进行回收，乙方不得将其由于、私留、出售等自行处理活动;

六、乙方每天出售蛋个数由甲方收购负责人收购并确定其个数，并经乙方确认，确认无误后由甲乙双方签字;

七、乙方每月底凭相关单据到甲方财务部门领取售蛋金;

八、乙方除有特殊原因外不得在月底前去甲方财务部门领取售蛋金，如有特殊原因，须向有关人员申明，经乙方有关人员确定后方可领取;

九、养殖期限为从为止，乙方为到养殖期限前不得提前退出;如有续养者乙方须在到期前两个月与甲方签订续养合同;

本合同一式两份，甲乙双方各执一份;本协议自双方签字(或盖章)之日起生效。

甲方代表人(签字)： 甲方代表人(签字)：

多项目管理体系 篇6

摘要：随着我国房地产行业的不断发展，房地产企业规模的不断扩大，面临着对多区域和多类型产品的开发问题。然而，各地的开发环境差异;各地的建筑公司及建筑材料的发展水平的差距较大、房屋质量相差甚远。这就需要企业做好多项目的管理工作。本文主要分析了房地产开发多项目管理当中存在的问题，明确了总公司与项目公司之间的职能定位，且提出了如何建立多项目工程管理制度体系。

关键词：房地产开发;多项目;工程管理引言：

随着经济的稳定发展，我国房地产行业正逐渐走向成熟，随着经营规模不断扩大，企业的经营项目在全国的多个城市中均有分布，业务活动更加复杂。然而，各地的消费者和开发环境的差异，各地的建筑公司、监理公司以及建筑材料的发展水平的差距较大、房屋质量相差甚远。因此，房地产企业要正确认识如今的发展趋势，明确开发总公司和项目承接公司之间的职能和战略定位，进一步完善集团企业的有效管理体系。

一、房地产开发企业多项目管理过程中出现的问题

（一）总公司和项目公司之间的职能定位不明确

在当前的管理过程中，总部与项目公司之间的职能定位不明确往往会出现管理脱节或是管理过细的两个现象。总公司认为分权管理就是让下属公司自行发展，通常不够重视业务部门和下属公司的管理工作，将转型当成移交工作看待，没有明确的组织监督和管理制度，最终会导致高级直线职能体制向作坊式联合体制的退化，形成粗放管理模式。这样一来，项目公司就没有制度和规范的管理，处于自生自灭的状态，严重阻碍了企业的发展和项目管理。另外一个方面由于管理的职能定位不明确也使得在一些突发时间发生后，该谁管的问题上存在争议和分歧，这也严重阻碍了该问题的及时处理;还有的是管理职责不明确使得某些环节存在多头领导，这样就不便于协调处理问题。

（二）质量管理中存在很多问题

在实际的工作中，开发商总公司和项目承建公司由于各自的利益目标不一致，各自战略也不统一，使得项目工程的设计和质量衡定的标准也不一致，这样执行下来的结果就是各区域内的工程质量高低不一。其次在管理水平上存在差异，由于两边公司的高层协商不一，导致中低层的领导者们不知道该怎样执行企业的战略和施工目标，造成项目的质量问题多，影响公司产品口碑也阻碍企业树立一个良好的品牌形象。其三总公司如果没有设定一个统一的项目控制考评体系，那对各个区域内的项目承建工程的验收就缺乏一个完善的评价，影响项目承建者的工作积极性和投入性，严重的也会引发工人们消极怠工影响正常的工程竣工周期或者延长工程周期增加成本的投入。

二、明确总部与项目公司之间的职能定位

多个项目工程的管理和单个项目工程的管理的区别就在于，多项目的管理需要体现各个级别管理职能的分级管理，尽可能的避免工作重叠，多头领导;要体现出总公司对重大问题的控制能力和监管能力，强调的是项目公司的执行力和完成。

（一）总公司工程管理的职能定位

总公司需要协调的是大局，那就需要总部的高官们制定出一整套完整、统一的项目工程管理制度、制定书面的执行文件，协调好各个项目之间的工程进度，控制总部战略的实施，监管和督导单个的项目工程公司有条不乱的开展工作。另外，总公司还需要对项目公司的工程专业设计、工程进度、材料购置、使用与库存进行有效的管理，负责对项目工程公司的施工质量进行监管，还有关键岗位人员配置的把关等等。

（二）项目公司的职能定位

项目公司是在集团总体规划下，完成项目公司相应的经营目标。项目公司主要负责具体的归属于自身的相关执行工作，譬如：工程项目的开发、规划、设计、用料、用人等具体实际的工作。项目公司还需要负责工程的进度、成本管理、质量把关、相关工程手续的办理、招投标工作、财务预算、施工现场的管理、安全控制、项目验收等一整套环节。此外还需要负责项目后期的产品销售、小区物管配套，日常资料的记录与保存。

（三）多项目工程质量管理

1、建立分级质量控制体系

跨地区的每个工程项目都需要建立分级的质量控制体系，从而保障每一个环节都不出纰漏，进而保障整个工程的质量。首先总部的质量体系为一级职能：主要是战略层面的把控，要制定整体的工程管理文件制度规范，还需要制定一套质量标准和流程，负责对工程开展质量的检查和监管，还需要定期的编制相关的工程质量评价报告文书。接下来就是项目公司的质量，这里我们管之为二级职能，在项目启动之前要搞一个誓师大会，鼓励施工人员的士气，制定和规范实际施工过程中的一些制度，确保层级分解和执行，組织和协调人力、财力、物力的配合，接受总部的评估检查等等。其三监理单位的质量，属于三级职能：监理单位需按照合同与相关的法律规范，按照监理规范和细则，严格按照图纸设计要求、质量验收规范进行质量管理。其四施工单位的质量（四级）职能：符合设计要求、满足验收规范，按国家有关的质量管理要求进行质量控制。

2、规范各阶段的质量管理

（1）规范施工准备阶段的质量管理

项目公司在施工准备阶段需重点开展的工作内容：①审查质量保证体系及人员资质;②审查开工报告并核实现场情况;③图纸会审及设计交底;④新技术、新工艺、新材料的技术把关;⑤对对监理提供的监理规划和细则进行审核;⑥审查施工单位的施工组织设计、施工方案等;⑦联系规划进行现场放线;⑧场地道路规划，用水，用电，物业是否满足施工条件;⑨材料设备供应程序及供应方式是否能满足施工要求;⑩工程开工前，明确管理要求，各种报验流程、工程质量控制点等，行程专题会议纪要落实组织，组织对相关环节负责人的培训工作等。

（四）多项目工程安全管理

在实际的项目工程开展中，在集团公司管控下，为避免安全管理职能重叠，需要建立四级安全分级管理系统：总部安全监控职能（一级监控）;项目公司安全管理职能（二级管理）;监理单位的安全管理职能（三级管控制）;总包单位的职能（四级管理），实现安全生产分级管理。

（五）多项目工程管理检查评估

设置工程管理检查评估系统，还要定期组织有关人员对工程的进度、质量把控进行检查，有不合格的地方需要立即整改，从而确保工程质量。还要注重分级管理和把控，层层相连，确保不出问题，减少安全事故发生的可能，做好风险防控措施和保障，及时与人员交流沟通，检查材料是否满足需求等，只有做好这些工作才能够有效的保障整个大工程的质量目标和进度。

三、结束语

要想管理好房地产企业好多区域项目的管理工作，需要结合实际和集团企业的战略发展要求，组织协调好各方之力，运用多种方法进行灵活、科学的管理;对当前房地产项目工程管理存在的问题进行分析和运用，明确总部与项目工程之间的责任界定，从工程的进度、质量、安全、工程评估上努力做好总结和研究，发现问题要及时处理和上报，不要隐瞒，构建集团管理下多项目工程管理体系，推进项目管理规范化、制度化，规范了多项目工程的管理操作，进而提高了多项目工程管理水平和效率，为集团企业更好的发展和成长打下坚定的基础。（作者单位：陕西省工程监理有限责任公司）

参考文献：

[1]张海英.房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建，东方企业文化。天津大学，2010

[2]王能，张波.大型房地产企业多项目群管理，建设监理，2008年第7期

[3]张俊松.房地产多项目管理，中外企业家，2006，（09）

多项目管理体系 篇7

关键词：多项目管理,建筑废料管理,多项目管理办公室

随着我国经济高速发展和城市化水平的不断提高, 我国建筑业迅猛发展, 由此而带来的建筑废料管理问题日益严峻, 建筑废料引发占用大量土地、环境污染、资源浪费等环境问题。多项目管理是以组织的发展战略, 资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的, 对组织范围内的所有项目进行管理, 通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。如何将多项目管理的方法和理念应用在建筑废料管理领域, 更加集约化、可持续的进行建筑废料管理工作是一个十分值得探讨的现实问题。

一、多项目管理研究综述

(一) 多项目管理概念的界定。

在多项目管理界定研究方面, 尹贻林和周培提出侧重于组织的战略, 通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。吴海放等指出多项目管理是一个项目经理同时管理多个项目, 并在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。马宏伟等提出多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目, 在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制。

(二) 多项目管理与一般项目管理比较。

在多项目管理与一般项目管理的比较研究方面, 张华认为两者的管理对象不同、目标不同、管理手段和方法不同;尹贻林和周培认为多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容, 它更侧重于组织的战略;吴海放等指出多项目管理还应包括协同管理、知识管理等体现多项目管理特点的管理要素。

(三) 多项目管理面临的问题及优势。

在多项目管理需要解决的问题研究方面, 蒋景楠等指出多项目管理存在项目之间协调问题、职能部门之间的协作问题、职能部门与项目部门间的协调问题、多项目资源配置中的问题;代逸生等提出多项目管理需解决资源冲突问题。

在实施多项目管理的优势研究方面, 向华认为实施多项目管理有利于实现公司级的战略目标, 有利于资源调配和优化组合, 降低项目实施的风险及提高项目实现的保险系数。

二、实施建筑废料多项目管理的优势

为了实现建筑废料管理的战略目标, 将多个项目有机地组合起来, 形成项目群组, 并采用多项目管理的思想对其进行统一管理。实施建筑废料多项目管理的主要优点有:

(一) 可用废料的统一调配。

在多项目的角度统一调配可用的建筑废料, 实现建筑废料循环再利用效率的提高, 有利于成本的节省和废料管理的环境友好。

(二) 资源的统一配置与管理。

资源的统一配置与管理, 有利于资源调配和优化组合。在多项目建筑废料管理中, 可以统筹调配各项目废料管理的人员综合调配、机械协调使用和进度统一规划。

(三) 在宏观把握上可实现建筑废料管理的集约化目标。

多项目建筑废料管理可通过建筑废料管理要素质量的提高、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来提高建筑废料管理水平, 实现最小的回收成本获得最大的废料回收利用率, 实现集约化目标。

三、多项目管理办公室的提出及其对建筑废料管理的支持

(一) 多项目管理办公室的提出。

多项目管理办公室 (简称MPMO) 是在项目管理办公室的研究基础上, 结合多个新建建设工程项目的特点提出来的组织形式, 以期提高多项目建筑废料管理的职能, 提高建筑废料管理水平。MPMO在项目组合管理方面的职能包括三个阶段: (1) 项目选择和排序阶段; (2) 项目组合管理和控制阶段; (3) 项目组合评价阶段。MPMO在项目群管理方面的职能包括: (1) 项目群识别阶段; (2) 项目群计划阶段; (3) 项目群实施阶段; (4) 项目群收尾阶段。

(二) 多项目管理办公室对建筑废料管理的支持。

MPMO在多项目建筑废料管理支持方面体现为: (1) 可建立一套企业组织的建筑废料管理标准及流程, 包括开发出各种辅助工具;开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档;改进项目的计划工作和沟通。 (2) 可提供或组织开展建筑废料管理培训, 提供管理咨询;开展建筑废料管理评审, 确保管理标准及流程被很好地贯彻。 (3) 可收集和总结建筑废料管理的经验和教训, 改进和维护管理标准及流程;评估和提升建筑废料的管理成熟度。 (4) 可建立建筑废料管理专业人员资源库, 并为管理实现更好地沟通和提供服务支持。 (5) 作为企业的一个项目管理中心, 对有关建筑废料信息进行收集整理, 为组织进行组合管理和项目群管理提供信息。

四、对策建议

(一) 加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践。

切实加强多项目管理思想的实践, 在今后应: (1) 组建完善的多项目管理项目组织, 要建立完善的各废料管理工作接口, 加强项目总监的总体协调, 使得各个并行项目之间形成一个有机的项目整体; (2) 加强规划、沟通管理, 在实施多项目建筑废料管理之前, 项目总监必须权衡各个并行项目的具体情况并结合项目资源, 统一规划工作进度, 确定优先等级。

(二) 强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能。

强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能, 必须做到如下几点: (1) 设置多项目建筑废料管理分站, 统管所负责单个项目废料清运、堆放、加工、利用、管辖地段的调度工作; (2) 项目管理办公室制定加工利用规范, 如加工的颗粒大小、有关有害物质的含量、配比、强度、设计使用范围等, 为再利用提供保障; (3) 根据提供的信息要及时制定规划, 如堆放、加工、办厂、运输、土方调配计划等;划定堆放场, 制定土方利用方案; (4) 建立加工利用生产厂, 对建筑废料按使用要求进一步分检加工, 生成半成品, 如砖碴、砖碴三合土场、二灰石 (砖、混凝土石) 等, 供工程单位使用。

(三) 用多项目管理理念解决资源冲突。

在应用多项目管理进行建筑废料管理实践中应强调资源调整原则, 发生资源冲突需要调整资源配置时, 应当遵循以下原则: (1) 调整过程中优先对本时段之前已被供应资源的工序供应资源; (2) 当出现并列工序时, 在满足资源供应限额的条件下, 对各 (组) 工序在不同时段上分别供应资源;应完善资源冲突的解决流程, 当资源冲突出现时, 要首先对资源冲突进行识别, 提出相应的可能解决方案, 评估实施这些方案对整个项目体系产生的影响。在识别冲突、提出方案及评估时, 应当根据项目管理的相应理论, 仔细分析, 从而确保方案的通过及实施;应加强多项目建筑废料管理的资源配置, 在实施多项目建筑废料管理时要将有限的资源在多个项目间进行优化配置, 实现企业建筑废料管理目标最大化, 一般需要开展三个方面的工作, 即识别各个项目的资源需求、分析企业的资源约束以及制定多项目的资源计划。

五、结语

通过综述多项目管理的研究现状、分析多项目管理面临的问题和优势以及在建筑废料管理领域实施多项目管理的优势;提出多项目管理办公室理念, 并指出了其对建筑废料管理的具体支持。针对建筑废料管理水平的提升, 提出加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践, 强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能, 用多项目管理理念解决资源冲突等对策建议。

参考文献

[1]尹贻林, 周培.PMO—企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2008.2.

[2]吴海放, 顾维娅, 杨文兴.多级网络计划模型在多项目管理中的应用[J].江苏船舶, 2008.

[3]马宏伟, 贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报, 2005 (增刊) .

[4]张华.多项目管理[J].项目管理者联盟, 2005.7.

[5]蒋景楠, 余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究, 2006.2.

[6]代逸生, 吴成浩.多项目管理中的资源问题探讨[J].项目管理技术, 2008.2.

[7]向华.多项目管理中的项目组织、规划、沟通与冲突管理[J].产业与科技论坛, 2007.6.

[8]杨侃, 罗江.项目管理办公室 (PMO) ——实现企业化项目管理的战略选择[J].项目管理技术, 2005.10.

军队工程建设多项目管理模式探讨 篇8

一、传统模式的弊端及其体现

项目管理的意识较为薄弱。目前, 国内外项目管理理论和应用研究已经相当成熟, 各种管理理念和模式不断创新, 但军队作为工程建设项目的业主, 在工程建设上表现出的项目管理能力却非常薄弱, 项目管理水平较之地方企业和其它组织有较大差距, 实际行使业主职能的各建设单位往往监管不力或无力监管, 各建设单位甚至认为项目管理是承包单位的责任, 没有形成业主项目管理的意识。甚至, 从根本上说, 大量的军队建设工程根本没有作为“项目”来运作, 往往前期无策划、执行无监督、后期无评价, 项目建设过程有很大的任意性, 直接引发项目实施中工期拖延、质量缺陷、变更、争议、拖欠工程款等诸多问题。

项目管理的非专业化突出。传统的军队工程项目管理是由非专业人员 (或少数专业人员) 组成的营建办公室、工程指挥部来组织实施项目, 一直处于“项目来了搭班子, 项目完了散摊子”的状态, 往往只有“一次教训, 没有二次经验”。军队建设单位的项目管理力量薄弱对建筑产品带来了巨大的浪费和隐患, 目前发生的许多工程质量事故、安全事故、建筑浪费都是与军队建设管理方的管理混乱分不开的。军队需要建设单位的项目管理走向专业化和正规化, 而专业化的工程项目管理机构从事工程项目管理服务, 能及时总结经验教训, 使之在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免, 并且有利于项目管理基础资料的积累, 避免非专业机构和非专业人员管理项目的弊端。

项目管理的同位一体化较为严重。目前, 军队大量建设项目投资与筹建、筹建与实施、实施与监督、实施与使用的职能经常集于某一主体。如多数项目的组织实施与使用单位身份、责任分不清, 项目的业主就是今后的使用单位, 即由使用单位充当业主, 由于没有有效的制约机制, 难以抑制使用单位追求自身利益的行为, 导致大量的工程概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象发生, 投资难以控制。由于工程项目建成后的使用者担当工程项目的建设管理者, 实行建、管、用合一, 本意是解决责、权、利的统一问题。但在军队投资工程中, 所有者与使用者的利益是分离的, 由于是军队承担了投资风险, 使用者为了单位或个人的利益, 就有可能放弃所有者或单位的利益, 在工程建设中, 擅自扩大规模, 提高建设标准, 甚至故意搞钓鱼工程。另外, 军队建设项目的投资管理、组织实施管理和建设监管同为一体。由于军队工程的业主是军队, 作为各级工程主管部门, 可能既负责项目的组织实施, 又行使建设市场监管的职责, 这无异于运动员与裁判二任一身, 其间规则制定的公正性和规则执行没有保障机制, 一些有关建设市场和建设管理的法律法规对军队投资工程缺乏约束力, 军队可能不执行法定建设程序, 造成军队投资工程的效果与质量难以控制, 扰乱正常的建设市场秩序。

二、多项目管理之于军队工程建设的重要性

符合近阶段军队工程建设的实际情况。由于历史遗留问题, 军队营区营房建设起步晚、起点低, 多数单位的营区营房长期得不到整治, 各类周期性、遗留性、发展性问题比较突出, 需要集中人力、物力、财力来建设解决。目前, 在全军范围内开展的营区整治就是为了改变营区营房面貌落后的局面。整治是由多个整治项目组成的, 具体到各个建设单位, 是由办公用房、招待用房、公寓住房等各类用房新建改造以及附属配套项目建设组成的, 实际上是多个项目组合形成的一个大型项目群, 对这样一个项目群进行管理自然要运用多项目管理的理论方法, 要采取多项目管理的模式。

便于项目资源的调配和优化组合。项目实施最主要的输入端就是包括人员、资金、材料等在内的各种资源, 采用单一项目管理的方式, 各个项目管理机构各扫门前雪, 项目间的调度和配合非常困难, 罔谈资源的优化组合。如果没有资源的优化组合, 军队管理大量的建设项目, 必然会出现有的项目甚至是关键项目由于资源得不到保证, 影响了建设进度和质量。而采用多项目管理方式, 有机实现多个项目之间的资源与进度的平衡, 项目管理者总能根据管理范围内项目群组的并行项目各自的优先顺序, 合理调配资源, 达到资源的最佳组合, 实现军队建设单位整体的战略目标。

提升军队工程建设项目管理水平。我军的工程项目管理还一直停留在较低的水平上, 即使采取了项目管理方式, 也是一种孤立的、隔离的传统管理方式, 既无法保证项目之间的有机联系, 更无法保证项目与组织的战略目标相联系, 只是停留在单个项目的水平上。在军队工程项目管理中运用多项目管理思想, 能优化配置项目资源, 统筹项目目标, 提高军队各类项目管理组织进行单项管理和整体管理的能力, 以支持组织战略目标的实现, 促进项目组织管理效率的提高。

三、军队工程多项目管理模式的构建

军队工程项目以多项目管理思想实施管理时, 关键需要建立一个针对多项目且适应军队行政体制的项目组织, 并且定义各项管理工作的接口和沟通计划, 从而使每个项目成员都能清晰自己的工作范围和沟通渠道, 明确工作和技术上的接口界面和进度配合, 加以项目总监的有效总体协调, 使得各个项目之间形成一个有机的项目整体, 以保证各个项目整体的成功。军队多项目管理的项目组织中主要有三个角色:项目总监、项目经理、资源经理。项目总监根据项目的实施的技术和范围, 指派项目经理, 制定顺畅的管理接口和沟通计划, 对整个项目群组负责, 一般可由各建设单位的上一级机关任命。项目经理的工作任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施, 并在必要的时候对其他项目进行支持, 项目经理对其所属项目的实施进度及实施质量负责, 对其他项目配合。资源经理负责整个项目群组合资源规划, 根据项目总监的规划和项目经理对资源的请求, 统筹安排资源的使用、配置和调度。

建立多项目协调机制。一是项目之间的协调机制:在多项目环境下, 管理那些相互竞争的项目整体目标是项目的共同成功, 而不是个别项目的成功。军队各级项目管理机构需要在项目的协调和融合上花费很多精力, 尤其应该关注如何在项目之间分配资源, 必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员, 通过协调各项目的进度计划和资源调配, 最终实现整个单位的效益最大化。二是项目管理组织与职能部门之间的协调机制:多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化;在多项目经营的情况下, 各个职能部门要同时面对多个项目, 这就涉及到首先为哪个项目服务的问题, 并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。

规范多项目管理程序。建立多项目管理组织如同疏通了管道, 但要保证多项目管理的有效运行还需要明确管道内物质流动的次序和流动的规则, 即要规范多项目管理的程序。军队工程项目的实施是一个系统工程, 其成功实施要求有系统的、综合的控制, 形成一个由总体到细节, 包括各个方面、各个职能的严密的、多维的控制体系。军队工程多项目管理要对每个项目实施进行流程分析, 将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解, 确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系, 从而提出并优化有关管理流程, 建立一套标准化、程序化、规范化、科学合理的管理工作流程, 近而保证各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性, 最终有效地保证各项目目标的实现。

摘要：在军队工程项目管理中运用多项目管理, 能优化配置项目资源, 统筹项目目标, 提高军队各类项目管理组织进行单项管理和整体管理的能力, 以支持组织战略目标的实现, 促进项目组织管理效率的提高。

论建筑企业的多项目管理模式 篇9

1 多项目管理概述

1)多项目管理的概念。

多项目管理由美国的迈克尔·托比(Michael Tobis)博士和艾琳·托比(Iren Tobis)博士提出,多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[1]。

多项目管理的涵义可以从狭义和广义两方面理解。从狭义上来说,按照中国项目管理指导委员会的定义,所谓“多项目管理”,就是指一个项目经理同时管理多个项目[3],并且在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。从广义上来说,多项目管理不仅指“一个项目经理同时管理多个项目”的活动,还应该延伸到一个组织对多个项目进行的管理活动,只要是在“一个组织”的范围内,以“多个项目”为对象开展的管理活动,其相关的内容都应该涵盖在“多项目管理”的范围内。

2)单项目管理与多项目管理的区别。

多项目管理与单个项目管理是不同的,单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下,如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程,其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。利用表1可以对单项目管理与多项目管理进行一个全面的比较[5]。

2 建筑企业项目管理的特点

1)建筑企业项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散,企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。2)建筑企业项目管理关键人才缺乏。3)建筑企业项目管理的风险大。4)建筑企业项目管理还具有过程临时性、一次性、渐进明细性、结果独特性、活动整体性及目标唯一性等特点[2]。

3 多项目管理理论应用于建筑企业的可行性

1)建筑企业大多具有比较系统和成熟的项目管理基础。多项目管理是以单项目管理为基础和前提的,只有在建立好规范化的单项目管理的基础上,才能运用多项目管理机制和充分发挥其作用。2)多项目管理经过多年的发展应用,在IT企业、制造行业取得了一些成功经验,这种管理方法特别适用于解决由于多项性引起的复杂问题,而建筑企业的项目管理具备多项性等特点正是应用多项目管理的理想领域。3)当今社会的网络、信息技术和电脑软硬件等的高速发展为实施多项目管理提供了条件。多项目管理的优势要建立在处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的信息系统基础上,这就需要先进的信息工具和手段来提供支撑。4)社会发展、技术进步、市场竞争从客观上要求建筑企业必须实行先进管理,这种共识性的迫切需要,对建筑企业推行多项目管理这样的先进管理方法和模式成为可能。

4 建筑企业实施多项目管理要注意的关键问题及建议

4.1 建立适合多项目管理的组织结构问题

目前,建筑企业的组织结构有矩阵制、职能制、直线职能制、事业部制等组织形式,但这些传统的组织形式在实施多项目管理时都存在一定的缺陷。据相关专家学者研究,在传统组织形式的基础上,增加一个项目管理办公室来统筹管理企业的所有项目,可以解决部分以上问题。

4.2 多项目环境下项目的选择

在多项目管理的模式下,建筑企业必须尽早由“机会导向”转向“战略导向”[4],企业必须根据自己企业的发展战略、企业资源现状、市场情况,筛选具有发展潜力的项目,使企业获得长期发展,而不是盲目地选择。

4.3 多项目管理信息平台的建设

企业实施多项目管理要监控各个项目的运行情况,多个项目间要进行交流、沟通和协调必须借助信息网络技术和计算机进行辅助管理,也就是要建立处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的多项目管理信息平台。多项目管理信息平台应具备如下功能:1)多项目管理信息系统能把所有项目相关的工作整合到一个统一的流程和平台上,保证项目相关信息的及时性、一致性和高度共享,并通过工作流协助任务的下达、进度监控以及资源协调。2)多项目管理信息系统通过一个集中的协同工作与信息沟通平台解决跨区域的信息沟通问题,任何用户(包括公司内部与外部的)只要通过网络连接到系统,就可以查看到实时的项目数据。3)多项目管理信息系统可以将散布在各地的现场施工小组的最新数据汇总到统一的信息平台上,实时反映出项目的具体进展情况,实现对分散于各地的项目现场的整体项目进行监控和管理。4)多项目管理信息系统可以实现项目交付文件与过程文档的统一管理,并通过提供各种文档的模板,实现项目文档的规范统一。5)多项目管理信息系统可通过提供各类项目的计划模板来提高项目计划的准确性和效率,并实现项目费用的管理。

5 结语

本文从分析目前建筑企业面临环境的深刻变化和目前项目管理存在的缺陷出发,提出在建筑企业引入多项目管理模式。结合建筑企业项目管理的特点,论证了多项目管理模式在建筑企业推行的可行性和意义。最后对建筑企业实施多项目管理模式的关键问题提出了自己的看法。笔者所构筑的论点对于更好地理解多项目管理的特性,多项目管理模式在建筑行业的引进与实施,以及进一步加深对多项目管理的研究,有很重要的启示作用,但对于多项目之间的协同有协同成本、机会识别、协同的价值或效应评估以及协同支持平台的建设等问题,有待进一步研究。

参考文献

[1][美]艾琳.P.托比,迈克尔.托比(Michael Tobis).多项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[3]中国项目管理委员会(PMRC).中国项目管理知识体系(C-PMBOK)[M].北京:电子工业出版社,2001.

[4]马宏伟,贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报,2005(4):36-37.

[5]赵哓凤.基于多项目管理的战略实施研究[D].天津:天津理工大学硕士论文,2006.

多项目管理体系 篇10

关键词：多项目设计管理,设计院,设计变更,应用

多项目设计管理对工程施工的顺利进行和完成具有积极意义。在我国, 多数企业的多项目施工存在不合理现象, 项目在施工过程中产生的设计变更给企业带来巨大的经济损失。基于此, 设计和管理人员应进行合理地规划, 将科学的多项目管理方法引入施工设计, 促进其管理效率的提高。

一、多项目设计管理在设计院工程应用中存在的问题

设计院的设计涉及多个项目, 过程较为复杂。因此常涉及多项目的设计和相关管理工作。多项目设计管理对工期完成和风险降低具有积极作用。但在具体的实施过程中, 还存在一定的问题。如项目设计是否具有可行性, 对存在问题的项目设计如何进行变更, 相关制度是否明确等, 这些都与设计团队的优秀程度具有直接关系。在具体的执行中, 多项目管理的问题则体现为资源不合理分配造成的管理冲突。这要求管理人员在设计过程中充分考虑到团队的实力问题, 明确项目的重要程度。但目前多项目管理人员的素质普遍不高, 不能明确施工项目顺序是其存在的主要问题。这也导致施工过程中大量的设计变更, 影响了项目施工效率, 也影响了施工人员的积极性。在资源分配方面, 既不能实施平等分配, 又无法实现资源共享和充分利用。一旦设计项目出现不合理, 设计变更将给施工企业带来经济损失和不必要的麻烦。多项目设计过程中, 如何保持各项工作的按顺序进行也是关键, 由于设计施工过程复杂, 出现偏差将造成不必要的麻烦, 减少变更是设计人员的主要任务, 也是管理人员时刻应该关注的问题。总之, 设计院在设计管理中应主要解决的问题包括:项目进度计划是否合理;资源分配是否合理;设计变更管理。

二、多项目设计管理在设计院管理中的具体应用

1.多项目设计进度管理

在多项目设计方案运行过程中, 进度管理是其首要解决的问题。其中包括制定项目计划、安排活动时间和确定项目施工范围等。

(1) 多项目设计活动次序确定

多项目设计次序确定的首要问题是制定详细的项目活动清单。以该清单为依据, 分析各项活动的重要程度和相互之间的联系, 确定项目进度的先后顺序。在项目清单制定上和项目重要程度分析上, 可采用调查、文件查阅和经验分析等多种方式。从而得到一系列的项目清单和执行计划。另外, 项目设计人员还应根据工程进度和管理效果对多项目的设计顺序和项目清单进行调整, 以提高其合理性。

(2) 多项目设计进度的计划文件

项目进度计划文件是项目实施准备工作的最后阶段, 是在项目顺序、项目时间等确定之后制定的具体的项目执行进度计划书。项目进度计划对项目执行具有决定性作用, 其生成要以设计管理相关文件为依托, 并且要具有详尽性。进度计划的主要目的在于产品说明, 工期进度制定和影响条件分析以及风险管理等。多项目进度计划包括工期计划书、资源更新需求以及其它工程依据。进度计划书无法单独存在, 而是应与项目总计划等同时存在。

(3) 多项目设计管理的过程控制分析

过程控制是多项目设计管理的核心内容, 包括进度计划、进度执行、进度计划变更和管理等。其主要目的在于对施工项目进行监督, 确保工程设计质量。作为动态发展过程, 过程控制包括施工前、施工中和施工后的相关问题处理。因此其主要依据在于施工项目的施工现状和管理现状, 通过分析和了解其存在的问题, 能够合理的控制施工进度, 确保其合理性。其是项目设计其它工作的基础。

2.多项目设计的冲突管理

多项目设计管理过程中, 如何正确分配资源是其主要应解决的问题。设计冲突源于不合理的资源分配。其中包括项目管理人权利分配的重叠或者多项目单人管理, 其主要影响项目管理效率, 出现问题无人负责和为了争夺权利导致的内部矛盾。不同部门所需资源不同, 管理人员的管理能力低下导致相互之间抢占资源, 不同部门的资源无法实现共享都将导致管理冲突严重。在多项目设计和执行过程中解决冲突管理的方案主要表现为以下几个方面:

(1) 管理人员权限重叠问题的解决

对于多项目进度计划的制定, 首先要明确各个阶段或各个部门的管理人员职责。设置明确的管理人员权限, 实施管理效率与绩效相结合的方式督促其管理效率的提高。一旦出现问题, 双方应进行必要的沟通, 本着一切以工程设计为主的原则, 尽量减少人员职责不合理引起的矛盾, 理清短期设计目标与长期设计目标。

(2) 资源分配冲突的解决

管理人员要对工程项目所需的资源进行正确了解, 清楚工程项目的重要性。根据项目的重要程度进行相关的资源分配和人员分配, 尽量实现有用资源的共享。在实施过程中, 若出现变更, 应根据项目重要程度的变化对原有的资源进行临时调整, 促进其合理化分配。另外, 除了企业内部资源的管理和分配外, 管理人员还应合理利用外部资源, 解决公司成本和生产效率低下等问题, 以降低工程冲突。

3.多项目设计变更管理

设计变更在工程中是无法避免的部分。由于设计本身存在缺陷、施工过程中的人员、资源调整、市政配套设施的要求或者施工技术调整等原因, 多项目设计要及时进行变更。因此变更管理成为其重要项目之一。设计变更包括图纸变更、公共方案变更等多个方面。设计变更管理应遵循以下方法:

(1) 技术管理法

技术管理是项目顺利执行的核心, 是以不变应万变的项目变更管理方案。多项目管理同时受到内部市场和市政管理部门的影响。因此, 技术管理法遵循了及时与相关部门进行沟通的原则, 重视技术的可视性, 降低后期技术对项目设计的影响。

(2) 信息管理法

随着科技的发展, 信息管理法逐渐演变成企业项目设计的主要方案, 信息传递具有方便、快捷等特点。及时的设计变更, 能够降低设计变更和资源分配调整对企业施工造成的影响。基于此, 企业可建立信息平台, 建立企业内部信息沟通中心, 及时发布设计变更信息, 降低其对施工的影响。

(3) 合同管理法

合同决定项目施工过程和质量, 在项目施工过程中要时刻关注施工合同。项目施工应符合相关法律、法规, 通过相关合同管理可降低项目设计和施工管理风险, 减少设计变更现象的发生。

三、总结

项目应用的基本理论决定了多项目设计在企业施工中的重要作用, 这一作用体现在项目施工的全过程中。多项目施工设计方法具有先进性, 可实现施工资源的共享与合理分配。通过多项目设计方案, 企业运行成本得以降低。文章对针对现代建筑施工中存在的多种问题对多项目管理应用进行了具体的分析, 从设计进度、资源分配和设计变更管理三个方面进行了具体的分析, 以提出正确的多项目设计方案, 促进我国建筑设计院项目施工和管理效率, 从而促进行业发展。

参考文献

[1]戴利人, 张亚妮, 李忠富, 等.多项目设计管理在设计院中的应用研究[J].建筑设计管理, 2013, (12) :20-24.

[2]周群雄.设计院多项目设计中的冲突管理分析[J].企业技术开发, 2010, (11) :161-162.

[3]管洋, 冯辞原, 阎涛.基于科研单位的多项目管理方法研究[J].船舶工程, 2014, (S1) :219-221.

[4]李松, 唐林兵.多项目管理在科研项目中的应用[J].安徽电子信息职业技术学院学报, 2010, (2) :26-27.

多项目管理体系 篇11

关键词：清单计价模式 多阶段造价管理 机场建设

计价管理是整个机场建设项目中十分重要的环节，也是机场建设项目造价管理的基础，能否采用一个科学的计价模式，将直接影响工程建设的成本。《工程量清单计价规范》的发布使我国的工程建设造价管理由粗放化走向精细化，计价模式就成了一个研究的重点。

1 清单计价模式

清单计价模式是指承包人以发包方的要求，对项目进行统一的编码，并对项目名称、计量方式、计量单位、计算规则进行统一约定。然后根据市场情况，考虑多方面的风险进行综合分析，进而给发包方一个包括材料费、人工费、管理费、税金、利润于一体的综合单价，然后对各个单价进行汇总，得出一个较为完整的工程价格。这种计价方式的主要目的就是为了改变政府定价的模式，将市场竞争机制引入到工程定价之中。总而言之，可以将清单计价模式概括为，工程造价就是分部分项工程量清单总价和措施项目清单总价之和。

2 机场建设项目造价管理的现状

2.1 投资估算的依据不健全

机场作为一项重要基础设施，项目投资较大。在前期决策阶段，由于机场建设周期长，不确定因素多，因此投资估算工作很难进行。前期所做的投资估算在工程进入实施阶段后由于各种影响投资估算的依据发生了重大变化导致了投资估算往往不合理。

机场建设也是一项较为复杂的工程项目，现阶段投资估算编制的依据主要是《民用运输机场建设工程项目（预）可行性研究报告编制办法》。在这项编制办法中，对估算的办法、估算的指标以及相关费率都做了明确的规定。但是在长期的实践过程之中，并没有出现对应的估算编审规程以及相应的经济指标，所有的投资估算工作，都是按照以上的编制办法进行，或者邀请相应的专家参照前者的工程造价来进行评估，这样造成评估前期依据不足，再加上影响投资估算的依据的不确定性，导致工程造价评估的深度不够，准确性不高，不能对项目的总造价起到很好的控制作用。

2.2 设计方案导致工程概算不合理

设计阶段的技术处理是确定工程造价的重要环节。但是在项目实践过程中，设计单位的关注点更多是放在设计的技术可行性上，对概算较为轻视。往往是达到了较高的技术效益，但花费过高，经济效益不合理，不能很好的将技术效应与经济效应相结合。特别是现在机场建设竞争激烈，设计人员为了更贴切施工单位的要求，出现较多的重大设计变更，使得设计阶段编制概算的依据发生重大变化，项目实施中的费用与概算相差较大，导致设计阶段编制的概算形同虚设。

2.3 施工阶段预算依据比较滞后

做好招标文件的审核与编制工作对于后期的工作管理有着积极的促进作用。但是在实践过程中却存在着计价依据滞后的现象，目前国家制定的计价标准主要是《工程量清单计价规范》（GB50500-2008），对国有资金投资建设的项目做了强制性规定，必须使用清单计价模式，但是对机场建设却没有明确，因此机场建设只能够参照建筑工程或者是公路工程的计价标准来执行，采用传统的预算定额的方式，导致其造价预算不够合理。

2.4 竣工阶段结算的数据整理与分析能力不够

许多机场项目到了竣工结算阶段发包方与承包方之间总会出现一些扯皮的事情，结算内容涉及施工过程，在施工过程中不注意数据的收集和分析，结算出现分歧不能找出可靠的数据和证据，导致竣工结算的效率不高，使得结算工作一拖再拖，容易引发各主体之间的矛盾。

3 机场建设项目清单计价模式下的多阶段造价管理建议

根据上述分析，依据清单计价模式下的多阶段造价管理对机场建设提出以下几点针对性的建议：

3.1 完善计价的依据标准

在机场建设的前期阶段，应该将估算的编制内容涵盖的更加全面，同时在费用的构成设计上也需要更加的完整。在进行价格估算时应该努力的让其符合每个结算的经济评价体系。考虑机场建设的实际情况，制定统一的估算指标、消耗定额和编审规程，并定期修订。这样能够更好的完成投资估算，也利于深化投资估算，还可以结合实际情况，对机场建设中的一些项目名称及概算编制做出统一的规定，使得行业内能够更好的进行造价对比。也可以根据每个机场的特性，来对项目名称及费用做一个更加细化的划分。

3.2 设计概算更加规范化与专业化

据相关调查表明，项目的设计对整个工程造价的影响十分巨大，可高达80%以上。设计在很大程度上影响着工程造价，设计阶段的概算就成了工程造价管理的重点。针对目前国内的工程设计现状，在设计阶段积极地引入竞争机制，推行设计招标，开展方案竞争，也可以考虑采纳限额设计，对设计费的计算及核算方法进行改革，建立激励机制，提升工程设计的技术效益的同时注重工程建设的成本效益，例如价值工程等手段的应用。完善设计概算编制办法，使得机场工程专业部分与非民航专业部分的造价管理能够更好的结合起来。

3.3 竣工结算的数据整理

竣工结算是工程造价管理的最后环节，在施工过程中注意对相关数据及时进行收集和整理，对建设费用分析报表的制作必须要详细，同时还应该收集相应的经济指标，对其进行整理分类，将有利于工程顺利结算。这不仅能为今后机场建设的投资估算做好基础的数据支持，还能给整个行业积累更加有效的经济技术评价指标。

3.4 加强机场建设造价管理的信息化

目前，在许多工程项目中已经开始实行了信息化的工程造价管理方式，但是在机场的建设中还没有得到广泛使用。所以，研发电子版定额及清单计价软件显得尤为迫切。依托互联网传递快捷的特点，在投资估算、工程评标、设计概算之间建立信息交流平台，实现信息资源的共享，信息化管理成为推动机场造价管理实现现代化的一个重要手段。相关调查表明，在机场建设中，设备以及材料费用对整个机场建设造价的影响十分巨大，通过信息化的建设拓宽信息渠道，使得信息的收集更加及时和准确，使机场建设的工程造价管理更加的科学化与现代化。

4 结束语

机场造价管理是一门集综合性与复杂性于一体的科学，能够更加有效的完成工程投资，同时也成为了建设管理的一个重要组成部分，是衡量整个建筑行业建筑水平的重要指标。如果能够制定一个较为完善和健全的造价评价体系，更好的应用清单计价模式，对机场建设的工程造价进行多阶段的管理，那么就能更好的提升机场建设效益，使得整个机场建设行业朝着健康有序的方向发展。

参考文献：

[1]刘凯.关于工程量清单计价模式招投标问题探讨[A].中国土木工程学会.跨越发展：七省市第十届建筑市场与招标投标优秀论文集[C].中国土木工程学会，2010：4.

[2]蔺彦海.浅析工程量清单计价在招投标中的作用[A].中国土木工程学会.第五届西北五省（区）建设工程招标办、交易中心主任联席会议论文汇编[C].中国土木工程学会，2012：6.

[3]谭炜，陈强，廖桂英.工程量清单计价模式下工程造价风险管理方法探析[J].水电站设计，2013，04：66-69.

[4]王实，李荣毅，张殿生，李华庚.如何使用工程量清单计价模式控制工程造价[J].沈阳工程学院学报（社会科学版），2013，01：45-47.

[5]郝宽胜.国内外工程计价依据体系组成及其对比研究[J].铁路工程造价管理，2013，01：1-5.

企业多项目管理的理论与方法研究 篇12

在当前的社会经济发展当中, 各个企业之间的市场竞争越来越激烈, 企业为了得到更大的生存和发展, 纷纷扩展自己的经营和业务项目。因此在一家企业中, 可能同时存在多个正在进行中的项目。如何对这些项目进行良好的协调、统筹和管理, 对于企业的经营发展是至关重要的。多项目管理作为一种良好的管理方案, 能够有效地应对企业同时进行多个项目的情况, 帮助企业更好地进行资源、人员的统筹与安排, 从而有效地处理多个项目之间的关系, 取得更为良好的经济效益。

1 企业多项目管理的理论研究

1.1 企业多项目管理的概念

企业多项目管理指的是对企业中多个项目, 在全生命周期中进行管理。多项目管理最早由美国人迈克尔·托比、艾琳·托比所提出。其产生条件是企业中广泛运用项目管理方法形成的一种新的管理模式。在企业中对多个项目的执行、控制、计划、评估、选择等进行协调和管理, 期望能够达到最优的执行效果。企业多项目管理主要采用项目组合管理和项目群管理[1]。项目组合管理是对不相似的项目进行选择, 优化组合企业的资源和生产要素, 并进行合理的分配, 从而实现最大化的经济效益。项目群则是将相似的项目进行集合, 使得到的最终价值能够超出其中所有个体价值总和。在企业层面上, 多项目管理需要对所有的项目进行控制、执行、计划、评估、筛选。企业多项目管理需要对多个项目共同存在的情况进行假设, 对资源进行合理的分配和协调, 从而实现作为良好的项目实施组合[1]。

1.2 企业多项目管理的特点

相比于普通的单项目管理, 企业多项目管理虽然属于项目管理的范畴, 但是其也具有很多独特的特点, 例如战略性、动态性、最佳资源利用率、组织整合性等特点。在企业战略中, 应当基于企业决策层面, 对所有的项目进行控制、执行、计划、评估。如果企业的内部环境发生变化, 企业的特征、需求、战略目标等都会随之发生改变[2], 而多项目管理能够对项目进行及时的调整, 对不同项目之间的效益、资源等影响进行有效的处理。在企业多项目管理中, 对多个项目的存在进行假设, 对当前的项目资源进行合理的安排和统筹, 从而选择最好的项目组合进行实施, 确保企业获得更大的利润。此外, 企业多项目管理中, 项目组当中的成员基于统一的合作体, 具有较为良好的的信息、知识、技术等共享程度, 合作观念也较为一致, 能够取得更高的项目管理效率。

2 企业多项目管理的方法研究

2.1 企业多项目管理的策略

在企业多项目管理的方法中, 主要包括了建立项目管理信息系统、安排组织结构、综合分析利益相关者、安排项目启动时间、资源分配、范围变更管理、优先级管理等策略和内容。利用计算机网络技术建立多项目管理信息系统, 能够更加高效地处理、整理、收集信息资料, 输入各个项目的信息, 并进行计划方案的编制。在企业多项目管理中, 企业最高领导通常会担任项目高层管理者, 同时成立项目管理办公室, 对各个项目之间的关系进行协调。在多项目管理中, 由于项目经理难以专精所有项目领域, 因此还需安排技术经理。在企业多项目管理中, 具有复杂的利益相关者, 不但具有较多的数量, 并且相互之间还会存在制约和关联。所以, 应当综合分析各个利益相关者, 分清主次关系, 采取不同的策略和方式, 应对不同层次的利益相关者。对于项目启动时间的安排, 应当尽量确保各个想不处于不同生命期[3]。在不同的生命期阶段, 对于项目经理的时间要求, 不同阶段也具有不同要求。因此, 应当对项目启动时间进行合理的安排, 才能够确保项目经理对时间进行平衡的分配。

在企业多项目管理中, 对于资源进度计划, 必须进行严格的控制, 同时对资源使用的机会成本加以考虑。如果客户和主持者不断变化, 企业难以实现良好的多项目管理, 因此在多项目管理中, 应当避免频繁的范围变更情况。在企业多项目管理中, 项目经理应当对优先权更高的项目给予相对较高的重视。企业根据自身的发展战略, 对不同项目的优先级进行安排, 主要参考项目的紧急程度、重要程度等。在企业战略中, 如果项目实施具有最高的紧迫性和重要性, 应当将其安排在最高优先级[4]。在优先级确定之后, 据此对资源进行有效的分配。对于一个项目来说, 如果存在有效的优先化系统, 应正确进行执行, 在最后阶段, 优先化系统也具有一定风险, 而且, 并不是所有项目都需要安排优先级, 只需要对较为主要的项目进行安排即可。

2.2 企业多项目管理的实施

在企业当中, 主要包括事业部制、直线职能制、职能制、矩阵制等组织结构形式。而在多项目管理的实施当中, 这些组织形式往往会出现一些不足。基于此, 可以设置专门的项目管理办公室, 对企业中所有的项目进行统筹管理。企业在多项目管理的模式下, 应当改变过去的机会导向发展方向, 采取战略导向的发展模式。企业应当结合市场实际现状、自身资源情况、企业发展战略等, 对有良好发展潜力的项目进行筛选, 推动企业更为持续的发展。在多项目管理的实施过程中, 企业应当对各个项目的运行情况进行监控。在不同项目之间, 可以建立多项目管理信息平台, 利用计算机网络来协调、沟通、交流信息。在企业多项目管理信息平台中, 需要具有迅速应变、及时反馈、通畅指令、快速处理等功能[5]。

在多项目管理信息系统当中, 能够在统一的平台和流程中, 对所有项目工作进行整合, 确保良好共享性、一致性、及时性的项目信息, 在资源协调、进度监控、任务下达的过程中, 也可对工作流进行应用。在多项目管理信息系统中, 对于跨区域信息沟通的问题, 可以利用集中协同工作信息沟通平台实现, 用户可通过互联网连接到系统, 根据各自权限对项目数据进行查询。通过多项目管理信息系统, 能够在信息平台中对不同地区项目小组的实时情况进行汇总, 对项目进展情况进行反映, 从而更好地进行管理和监督。在各个项目过程文档、交付文件的管理当中, 能够体现出良好的统一性, 同时能够提供不同文档的模板, 得到规范化的项目文档格式。对于项目计划的效率、准确度等, 以及项目费用的管理等, 也可以利用项目计划模板进行。

3 结语

在当前的企业当中, 通常都具有多个同时进行的项目, 而每个项目都需要消耗企业有限的人力、物力、财力等资源。对此, 采用企业多项目管理, 在明确其基本理论的基础上, 对其管理方法加以明确, 从而更好地进行企业管理, 推动企业的更好发展。

摘要：对企业多项目管理的相关理论及方法进行了研究, 以期能够有效提升企业的管理质量和管理效率。

关键词：企业,多项目管理,理论,方法

参考文献

[1]陈昌富.企业多项目风险管理模型与方法研究[J].北京航空航天大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :64-67.

[2]焦媛媛, 李科, 陈静.基于多项目的战略管理模式的案例研究——.济南钢铁多项目管理实施“板材精品基地”战略的案例研究[J].管理案例研究与评论, 2010 (5) :374-385.

[3]曾玉成, 王俊川.企业战略管理与项目管理耦合研究[J].四川大学学报 (哲学社会科学版) , 2014 (3) :86-96.

[4]曾玉成.企业项目管理知识体系刍议[J].四川大学学报 (哲学社会科学版) , 2013 (5) :112-118.