从历史看管理

从历史看管理（共7篇）

从历史看管理 篇1

一说到管理，很容易联想到企业管理。其实，有人类就有由人结成的组织，有组织就有管理。家庭、企业、政府都有管理。作为不同的组织，它们的管理自然有自己的特色。但作为管理，不同组织的管理必然有共性。这些共性就是管理中最基本的共同规律。

前不久去世的管理大师德鲁克把管理学定义为一门和医学、工程学一样的实用学科，它的中心不是知识和逻辑推理，而是解决实际问题，判断它的最高权威标准是成果。这说明，学习管理不是去背记那几个并不复杂的条条，而是学会在不同具体条件下的应用。管理学博士如果连自己的家也管理不好，管理学恐怕是白学了。管理学不仅仅是纸上谈兵，沙盘上打战。

但是，这并不否认学习书本的重要性。人不可能事事亲历亲为，纸上谈谈兵，沙盘上打打战也是必要的。管理是复杂的，涉及到各个方面的知识，这就需要跨学科去学习，去读书。在这各种学科中，历史当然是缺不了的。这正是许倬云先生《从历史看管理》(广西师范大学出版社2005年8月版)的意义所在。

许倬云先生是极有成就的历史学家，但他并不拘泥于史学家的考据和介绍，而是从历史中去思考管理和其他问题。

在几千年的中国历史中，有哪些成功的管理经验，有哪些失败的教训，是一份极为丰富的遗产。可惜到现在为止，从管理的角度来总结这一份遗产的并不多。这正是许先生《从历史看管理》的珍贵之处。

许先生从中国几千年历史的演变总结出，任何组织，无论国家还是企业，都是一个系统。一个系统内包括了不同单位，要使这个系统协调一致并有效率,就必须解决三个问题。一是在战略层次上如何处理各个单位之间，尤其是总部和下属分部之间的关系，这是组织架构问题。二是用什么方式来实现上层对下层的控制、执行和监督。三是如何用人，选用什么人去执行各种不同管理职能。

中国历史上的组织架构分多种，各有不同的现在对应模式。其中包括：一是封建制度，它相当于现代麦当劳之类的连锁网络模式,这是一种系统内各单位的松弛型联系。二是秦朝以来的郡县制度，相当于今天的树型网络，即总部下面有不独立的分公司。这种架构下分公司有可能独立。

许先生的这本书是在北大光华管理学院的演讲，书中附录有与学生的对话问答，把所涉及的问题拓宽并深化了。不能直接听大师演讲，读这本书也是一种享受。

从历史看管理 篇2

古人造字的原理和“管”字的设计

汉字基本上是一种表意文字, 体现了汉民族诗性的意象思维。认知语言学家认为, 意象图式是来源于我们在日常生活中与世界的互动经验的简单而基本的认知结构, 是为使我们能具备有意义的、相互联系的经验, 并能理解它们及对之进行推理而一再出现的模式、形状和规律。譬如:世上最好的女人, “娘”字也 (当然可以是老娘, 也可以是新娘。) ;把女人拿过来, “娶”字也;在波涛汹涌的沙滩边舞蹈的女人“婆娑”也……再来看看管理的“管”字, 上面是竹子, 下面是官字, 其实已经把管理的重点和难点表露无遗, 就是要求我们用竹子来抽打官员, 寓意鞭策、监督官员们啊 (可能会有人理解为官员拿竹子来鞭策别人, 如果是这样理解, 古人会设计竹子在官字的下方或者左右两边的, 而不是在上面) !西方现代管理思想认为权力就是一只老虎, 要把它装在笼子里, 意思是有限权力和约束权力, 使权力在有限范围内有所作为又不会祸害人类, 可以说东西方在此问题上观点不谋而合。古圣先贤的智慧——“数、象、理”的世界观在“管”字上演绎得淋漓尽致, 令人拍案叫绝!

当前我国管理学术和实践的现状和误区

观察我国当前的学术界和实践界, 确实存在这样的现状和误区:一提到管理, 就自然而然地想到对基层员工或者平民的监督、约束。这是一种“想当然”类的错误, 笔者观乎我国实际, 基层员工、平民能给单位或者社会造成多大损失或者祸害啊?其实最大的隐患应该来自各级官员或者企业高管, 对于社会来讲, 天灾地灾其实都是可以很好地应对的, 唯有“官灾”却是难治之病, 难怪有些学者把腐败称为政治之癌。从级别和绝对量来讲, 官员们手握权力, 其缺乏监督的行为给社会造成的损失和破坏可想而知, 其决策错误给企业或者单位部门造成的严重后果难道是几个基层员工渎职带来的影响所能比拟的?

从单位微观的视角来看, 中层干部里的采购人员吃被采购企业回扣, 市场部经理 (或营销部经理) 吃广告公司回扣等问题也确实困扰了单位的高层决策者多年, 高层管理人员之间的钩心斗角、争权夺利也给单位的健康发展和正确决策蒙上了阴影。请问基层员工能给单位造成比他们更大的困惑和损失吗?恐怕是九牛一毛的比例吧。

孰重孰轻, 已可见一斑!笔者发现, 长期以来由于惯性思维、想当然思维, 国家和企事业单位也理所当然地把平民和基层员工作为管理重点来设计其管理制度、规章制度的。偏离了重点的管理制度设计又会给现实的社会运作和单位运作带来了什么样的影响?笔者认为对这个问题的正视已经到了刻不容缓的时候了。

现实中的管理制度应该如何重新设计

1. 思想上要从关注效率转变到关注战略和效益

把基层员工或者平民作为管理重点的思想从本质上来讲是还停留在一百多年前泰罗的科学管理时代, 其理论假设人是经济人, 人都是好逸恶劳的, 这种把人性简单化理解的结果就是把人当做机器的附属品, 只关心生产效率, 即国家或地方政府重点关注GDP总值及增长速度, 企业关注产量的做法。这种思想在机器大革命刚刚开始的时候或者在我国改革开放初期, 当产业结构以劳动密集型产业为主时还能勉强派上用场, 但其对人性的负面影响也是不言而喻的。当今的国家和企业的外部环境快速多变、技术更新日新月异、全球化资源配置的时代再以效率为主明显不适合, 应该把关注点转移到战略设计和效益研究, 从而也把管理的中心从平民百姓和基层员工身上转移到各级官员、企事业单位各级干部身上!认真审慎其决策过程及决策质量, 主要有两方面问题:方向对否?效益为正数否?相反只重视效率的做法就会出现很多战略失误的决策, 南辕北辙, 或者效益为负数的政绩工程, 形象工程。

2. 制度设计上应重点考虑权力的制衡和监督、权力与责任的平衡

管理学上有一个原则:责权利匹配原则, 拥有什么样的权力就应该承担什么样的责任, 权力大于责任就会产生滥用职权, 贪污腐化。当然责任大于权力对于当事人来讲也是不公平的, 会导致“替罪羊”的现象。责任能否落实到位, 权力是否被滥用有赖于监督机制的落实, 如香港的廉政公署!如明朝建立的监督官员的特务机构, 东厂西厂, 虽失于过于严苛, 但总的来讲还是利大于弊。还有一个问题是对监督机构的再监督恐怕很多就没落实了, 所以一旦监督机构被买通, 就会产生一窝蜂的职业罪行。对于权力的制约, 其实容易被忽视而又很重要的是制衡, 我国当前在权力设计上过度集权, 一把手大权独揽的现象比较严重, 这都不利于有效的使用权力来为公民或企事业员工服务, 更不利于规范权力与责任的平衡问题!所以解决这个问题首先就是要把原来过度集中的权力分散化!形成互相掣肘, 互相竞争的权力结构, 严格决策程序和规范, 公共问题决策过程公开透明!具体来讲, 就是政府层面从无限政府逐步转变为有限政府, 企事业单位建立公共决策平台和程序。当然本文所能探讨的是理念层面的, 技术细节政府或每个企事业单位可以根据实际制定出合理的操作细则。

3. 组织管理上应该机构改革, 建立有限政府, 降低官民比例

当代中国的官民比例一直受到社会各界的广泛诟病。论者从纵横比较的角度指出, 当代中国官民比例之高举世罕见。尽管统计资料的来源各不相同, 但官民比例的数字大致差不离, 如从纵向看, 我国官民比例在汉代是1:7948人, 唐代是1:3927人, 明代是1:2299人, 清代是1:911人, 而今天是1:30人 (一说是1:28人) , 有个别地方甚至达到了空前的1:9人 (如陕西省黄龙县是9个农民供养1个干部) ;从横向上看, 1999年中国的官员比例是1:30人, 印尼是1:98人, 日本是1:150人, 法国是1:164人, 美国是1:187人。更为关键的是, 为支付众多官员的工资以及日常的行政管理费, 政府财政不堪重负, 很多地方尤其是农村社会的基层政府是典型的“吃饭型财政”, 其中行政管理费及工资支出占到了当地财政收入的80%~90%, 政府没有什么余钱去推动当地的经济发展和社会发展。让人担忧的是, 官员队伍的庞大以及各种腐败现象的增多一方面导致了政府机构膨胀、职能转换困难、政府财政支出有增无减, 另一方面进一步加剧了“官本位”现象, 许多人对当官、做公务员趋之若鹜, 是所谓“食之者众, 生之者寡”, 精简机构与人员难以真正落到实处。据笔者观察研究:其实党政五套班子的工作量估计两套班子完全可以胜任了, 还有很多职能重复的行政管理部门完全可以撤销合并。笔者所采纳的统计数字还不包括企事业单位里的“类官员”, 其实也是员满为患。合理界定政府及各级行政部门的权限, 减少整体规模, 降低官民比例。两千五百年前中国智慧的代表人物老子早就提出了“大道至简”的道理, 我等后辈子孙怎可忘得一干二净。

4. 重建财务预算制度, 财务公开

在过去的很长时间里, 中国一直实行传统的“基数预算”。在这种模式下, 每一年的预算决策都是在上一年拨款的基础上增加一定的数额, 并且结余全部上缴。财税学者叶青举例说, 一个单位去年预算是100万元, 但是只花了80万元, 节约下来的20万元不仅全部上缴, 而且第二年的预算会因此被削减为80万元。因此, “节约不仅没好处, 而且还吃亏。”在投资带动经济增长的思路下, 政府大多宁可花钱也不愿意省钱——花掉的钱可以转化为光鲜的GDP和显赫的政绩, 而省下来的钱, 除了上缴没有别的用处。因此, 对于各政府部门, 把本年度的钱在年底前突击花完, 在某种意义上就成了一项“重要的任务”。据统计, 2012年底, 各级政府、行政部门在年底突击花钱接近三万亿。有媒体整理出年底突击花钱四大妙招:肆意扩大开支范围, 公费旅游, 出国考察;虚假列支存放账外, 为自己谋福利;提前支付寅付卯款, 提前发放下一年工资, 提前进行各种项目;以拨代支浑水摸鱼, 向其他单位拨付大笔钱款记作支出。

认为花钱是发展, 是增加GDP的想法当然是荒谬的, 这是一个建立在资源无限性基础上的无知, 其错误性很容易证明。乱花钱除了肥了一部分人, 苦了子孙后代没有别的好处, 从理论上财政资金来源于纳税人, 政府和各级管理人员、企事业单位管理人员是代理人不是资金所有者, 纳税人对资金的使用情况、投向的合理性拥有知情权, 所以每分钱的使用都要如实公开向纳税人汇报, 不只是大额说明要求明细表公示, 对纳税人提出质疑在规定时间内做出解释或调查问题。

从橡皮筋看管理 篇3

当我晚上下班回家的时候，通常会在门口看到邮递员丢弃的红色橡皮筋。在我的大儿子小的时候，他会利用这些橡皮筋，把它们缠绕在自己制作的巨大橡皮筋球上。但现在我会捡起这些皮筋，然后把它们和塞进信筒里的那些垃圾邮件一起扔到垃圾桶里。

上周，我的一位读者给我发来电子邮件，告诉我一种处理这些废弃橡皮筋的更为果断的做法。多年来，这位读者一直把收集到的橡皮筋放到一个罐子里，但当罐子满了的时候，他把它们全都放进一个大牛皮纸信封里，然后寄给皇家邮政（Royal Mail）的首席执行官莫亚·格林（Moya Greene）。他指出，格林的员工们随便丢弃的这些红色小皮筋令人讨厌，是在浪费橡胶和钱财。

这位读者收到了措辞友好的回信。格林在回信中称，她已经意识到了这些问题，并已将此事转至读者所在地的邮局处理。没过多久，他收到了第二封信，这封信是当地邮局经理寄来的。这位经理在信中强调，皇家邮政多年来一直努力让员工意识到“这些橡皮筋给我们客户带来的不便的（原文如此，用了形容词inconvenient而非名词inconvenience）”。信中写道，“所有员工定期抱在一起讨论该问题”（或者他是想说“聚在一起”），并在“工作时间聆听和学习”环节讨论这个问题。经理在信的末尾告诉那位读者，如果他有进一步“与橡皮筋有关的问题”，可以直接与他联系，以便他能“立即处理责任人”。

从某种程度上讲这并非一封糟糕的来信：它承认问题的存在，并表示出愿意为此承担部分责任的态度。然而，它除了暴露出经理们既不会写信、也不会检查错字这一琐碎细节以外，对皇家邮政的揭示也令人深感不安。如果多年来该公司的首席执行官和部门经理三令五申，而且还宣称尊重可持续发展，但仍不能让其员工做到捡起橡皮筋这类简单的事情，那么它就面临着比投递业务每年亏损约4000万英镑更深层次的问题。

皇家邮政向流行的管理方式的转变显然没有取得效果—多少次的开会或“搂抱”都没有解决橡皮筋问题。至于“工作时间聆听和学习”环节，皇家邮政变成了什么？一家幼儿园？

甚至那位经理似乎也没指望成功，因为他最后又诉诸更为传统（并且错误）的让人们俯首听命的方式：找到犯错者，狠批一顿。

我的读者并非是第一个对橡皮筋不满的。慈善机构“保持英国清洁”（Keep Britain Tidy）估算，皇家邮政在过去5年花费500万英镑购买了40亿条橡皮筋，其中许多被丢到了街道上。人们一直在呼吁解决这个问题，包括建议对丢弃皮筋的投递员罚款，但全都没有效果。

幸运的是，我有了一个解决办法，并把它装进大牛皮纸信封里寄给了格林。它就是一本查尔斯·都希格（Charles Duhigg）所著的《习惯的力量》（The Power of Habit）。这本书指出，重振一个衰落组织的最佳方式是找出一个坏习惯，然后改正它。因此，当保罗·奥尼尔（Paul O'Neill）在20世纪80年代末接管美国铝业（Alcoa）的时候，他决心将事故发生率降至零。股东们起初感到骇然，但随后感到惊奇—在改善安全的过程中，沟通、信任、效率和利润全都有所改善。

我怀疑橡皮筋是否无法为皇家邮政带来同样的契机。要想让它们不再弄脏英国家庭的门口，首先需要理解它们为何会被丢弃。我怀疑原因很复杂而且有许多。你经常看到邮递员急匆匆地赶着时间投递邮件，这可能是原因之一。另一个可能的原因是，皇家邮政尽管嘴上说得漂亮，但实际上是因为橡皮筋过于廉价而并不重视。但我非常确信的是，纪律涣散、高旷工率以及管理不善（这一点最重要）也脱不了干系。

如果格林宣布她只有一个目标—打赢橡皮筋之战，所有人都会认为她疯了，尤其是该公司准备在明年私有化。但如果她从这一积习开刀，她就会发掘出更深层次的问题，并且也会着手解决它们。她还将免受所有那些伪重要事务的困扰—首席执行官们往往被这些事务分散了精力。

皇家邮政在其官方网站上表示，其目标是“投递市场领先的企业责任”。而我只想要皇家邮政投递我的邮件—没有橡皮筋的邮件。

从“丰田”召回看管理神话破灭 篇4

继公司70年来的首次营运亏损曝光后，丰田在中国又发布了3个月以来的第二次大规模质量召回。质量问题和亏损又向丰田敲响了警钟：繁荣时代已经结束，扩张的脚步该停止了。

8月18日，广汽丰田、天津一汽丰田按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2009年08月25日开始，召回部分凯美瑞(CAMRY)、雅力士(YARIS)、威驰(VIOS)及卡罗拉(COROLLA)轿车，本次召回涉及车辆总计688314辆，单从涉及车辆总数来看，属国内罕见特大规模召回事件。国家质监总局网站8月23日正式对外发布这一召回事件。

曾经有报道统计过，丰田2006年召回的汽车数量超过每年生产的汽车数量，不知道大家去想过没有？当然，召回的车有往年生产的汽车，也就是说，每年生产的丰田汽车都有很大部分需要召回，可是，这与号称全球汽车企业的领军企业，也是质量管理最为严格的，为什么会出现如此现象呢？

丰田创造了享誉业界的自己的生产方式——TPS，TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式.它顺应时代的发展和市场的变化,经历了近半个世纪的探索和完善,逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。丰田的准时化生产是享誉盛名的，而看板生产方式都全面质量管理作用很大，丰田对汽车质量的控制很严格，可是严格控制质量的丰田汽车，为什么还频频出现由于质量问题的召回情况呢？

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题在今年更是突出。例如今年因为供应商提供的天窗玻璃受到污染可能发生天窗玻璃松动、脱离的车有新凯越、福克斯、蒙迪欧制胜、马自达

2、马自达3和奔腾这六款车。此次广汽丰田和一汽丰田也因为供应商的问题共同召回了四款车。从这些问题中可以看出，汽车厂商除了要严把生产中的质量关，更要在零配件的选择上更加谨慎。

作为企业管理顾问，我一直在研究丰田生产方式，也一直在企业推行丰田生产方式。发现丰田对质量的控制是所谓的那么严格，但是还大量的出现质量问题的召回现象，就让我纳闷了。

片面追求利润导致大量召回

在汽车制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

质量问题和亏损向丰田敲响了警钟：繁荣时代已经结束，扩张的脚步该停止了。为了确保盈利，丰田目前调整的生产目标是使公司销量（不包括大发和日野）比最高峰时下降两成，降至700万辆左右。它还将继续加大力度削减各环节成本，包括要求汽车部件供应商压缩生产成本，削减设备投资预算等。

“三人行”看管理 篇5

一天，父亲从外面归来，带回一个芳香四溢的苹果。

每个人说：“爸爸，把苹果给我吧，我可想吃了。”

父亲将苹果给了每个人。老二看得流口水，也向父亲提出了要求：“爸爸，还有没有了?我也想要。”

父亲说：“抱歉，我只有一个苹果，已经给了每个人了。”

这时老三哭了起来：“我最小，为什么没有苹果?”

父亲为难起来。

最后还是老大通情达理，他将苹果给了老三。

结论：如果一样东西属于每个人，其实也就不可能属于任何人，当然最后还是没有人能得到它。

吃完苹果，父亲问大家，在自己外出期间家里面谁最优秀。

老大说：“我将苹果送给了弟弟，我最优秀。”

父亲说：“是的，老大很优秀。”

老二说：“我没有吃到苹果，我没有提出任何异议，难道我不优秀?”

父亲说：“是的，你也很优秀。”

小儿子撒起娇来：“爸爸，那么我呢?”

父亲搂起小儿子，愉快地在他脸上亲了一口：“当然了，我的小宝贝，你才是真正的优秀者，

”

结论：在一个集体中。如果每个人优秀，那么任何人都优秀，那么最后没有人真正优秀。

父亲看着家里，感觉有点乱，建议大家动手干些家务活儿。

他看着大儿子：“你是老大，你应该干这事。”

大儿子说：“任何人能做的事，为什么轮到我?”

他看看二儿子：“你也不小了，你完全有能力干好这事。”

二儿子说：“这是每个人的事，为什么要我做?”

他看看小儿子：“我最亲爱的儿子，你还小……?

“不，”小儿子愉快地答道：“我吃了苹果，我应该去做事。”说完便立即投入到干活儿中去。

结论：有些事，如果每个人席应该做，任何人都能够做，往往最后没有人会去做。

小儿子到门口干活儿，这时，邻居家的狗突然咆哮着冲了进来。小儿子上前阻止，但没有成功;二儿子正在生气，完全无动于衷;狗冲向了大儿子，咬伤了他。

结论：当我们面临伤害，如果没有人去阻止它，任何人都无动于衷，那么最后肯定每个人会受到伤害。

看到自己的儿子被狗咬伤，父亲非常生气。

这时大儿子歉疚地说：“爸爸，都怪我不小心，我有责任。”

二儿子也幡然醒悟：“爸爸，责任在我，我没有阻止那狗。”

小儿子则天真地说：“爸爸，我没能挡住狗，我愿意负责。”

读书人看管理 篇6

曾在网上看到《所谓管理，就是管理》一文，评论在下两年前的文集《缎子麻袋装管理》。读罢，甚觉读书人之惺惺相惜，大有同道知音之感，但同时又似，陇然隔世一般，知道自己离纯粹读书人的境界相去渐远，离世人所怀疑甚至不齿的所谓商经俗道骛趋日近。无论如何，该文的结论不禁让在下有些诚惶诚恐，不知应该是喜是悲：“尽管马浩教授把管理的道理讲得如此摇曳多姿，但是说到底，这还是一本写给读书人看的书，而不是写给管理者看的书”，鉴于在下叶公好龙与隔靴搔痒之粗略疏陋，也许这是最为恰当不过的评语了。一针见血，入木三分。

该文对“管理的实质是人”的论断正是切中要害。管理的实质也许正是如何在既定的制度安排下平衡對人的关心以及对任务的关注。既是平衡，就可能是整合兼顾，折中妥协，也可能是随意取舍，偏执极端。如果我们不虚伪的话，我们必须承认，在许多组织中，人其实是被当成工具或者机器的零部件来对待的。在其它境况下，人的自主性或者独立性或可更有余地张扬。这是亘古至今既定不争的事实，根本不会因了几个管理学人说了几句无关痛痒的什么话而有所改变。学院派的人士在于试图理解并阐明现象背后的道理。而这种理解与阐述，诉诸文字，并不一定意味着倡导甚至同情某种说法和做法。对这些说法和做法的价值判断，终究还是要留给读者自己的。

学者不是教师爷，研读管理的学者也并不注定就是某个阶层的走狗或者某一利益集团的代言人。当然，谁都免不了自己的偏见。于是，某些价值色彩浓重的一己之见，有时的确会借助科学的名义，职业的外衣，和专家的名份而风行于世。学者自当律己持重。读者自然也不要把学者一家之言太当回事儿。企业家和管理者实际上更愿意偶尔把学者之言当作某种陪衬与借口。而政客则往往对之理都不理。也许，百无一用是书生，无论是明智的还是所谓反智的。影响国际民生的决策从来就不是学者练的活，虽然他们之中很多人很是愿意自诩为老板或者政客们的支招者。

“呼牛呼马”君针对当前拜金主义盛行而提及的“(时下)所有人的努力只是想让自己的利益最大化”，其实是经济学早就有的对人的一个基本假设。虽然自诩管理学人的在下一直抵触和贬斥经济学的沙文主义并对其诸多假设与说法耿耿于怀，但自认为这一基本假设基本还是靠谱儿的，不管你认同不认同，喜欢不喜欢。而管理学对于被管理者的意义，在于使人明白下属并不一定就是完全被动服从的旗子甚或玩偶。聪明的做法也不仅限于“千方百计地挤进管理层”。择适合自己脾性和才智的职业与组织，是对自己负責的天职。

另外，从管理学的角度来看，资本与劳动力的提供者都是企业的“利益攸关者”。因此，所谓资本雇用劳动之说，并不一定站得住脚，真正负责经营和调配企业资源的是职业管理者阶层，而不是“所有者”。而且，现在是资本追逐经营管理天资(包括创业天资)的时代。真正的管理学者，也不会愚蠢地去教训人们要“学会尊重资本”。财富的创造和积累，一直以来靠的就是知识，技术，资本，人力，土地和制度安排等多种因素的共同作用。管理学所要探究的问题是如何创造财富的过程，在一个具体的组织内，更加有效果，效率和尽可能的人性化。

其实，在现代的所有权与管理权分离的企业制度下，企业的“所有者”可以天天在股市上随意转让所有权，而劳动力則不可能天天换工作，他们才更是企业中的常量。说到底，管理学最注重得还是组织内部的人。

叶公说龙，自去年7月始，至今与您说了一个轮回。多谢倾听。就此谢幕。

透过平衡记分卡看管理业绩 篇7

我们知道，平衡记分卡是目前企业经营业绩评价方面最新、评价内容最全面的理论和方法，而它所评价的内容与我们的管理业绩恰恰有着多处的契合点，因此，尝试运用平衡记分卡进行管理业绩评价，这必定有益于企业提升管理水平。

那么，我们如何透过平衡记分卡看管理业绩呢？

从财务指标看获利能力

财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个直观的反映。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的，它包括：营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，如经济增加值（EVA）。对于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。如传统产业企业的权重就可以高一些，设为30%-40%；而对于高新技术产业企业来说，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重就应当低一些，如20%左右。再如在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，而到了成熟阶段，则可以适当提高其权重，达到30%-40%。

从客户子模块看竞争能力

竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益、或者所提供的独特效益弥补高价后的有余。因此，尽量满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡记分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业管理者在客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。如果这些指标数据所反映出来的情况良好，则表明企业管理者的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一个重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可依据不同类型企业设置不同的权重，如工农业企业的权重可以低一些，20%左右，而服务业企业权重就应该高一些，为30%-40%。

从内部经营看综合提升力

传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的作用，而这主要根据财务指标评价这些部门的经营业绩，至多还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地改善企业的整体经营过程。与其相比，平衡记分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业管理者在实施管理活动过程中的内部管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比率、生产销售主导时间、售后服务主导时间等等。设置的权重为20%左右。

从学习创新设计看持续后劲

客户和内部经营过程是企业实现目标、取得成功的重要保证，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡记分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可忽视，而一个企业管理者要推动企业学习与创新的发展，首先他本人必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还可以是：为员工提供各种培训，提高信息技术，改善信息系统，营造良好的企业文化氛围等。而在具体评价时，可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人来说是十分重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业来说，在这里设置的权重应该不会低于25%。

运用平衡记分卡的六步骤

运用平衡记分卡进行管理业绩评价，关键在于平衡记分卡的编制和实施。要编制和实施一套有效的平衡记分卡，主要要做到企业战略与经营策略相结合，经营业绩和管理业绩相结合，对管理者的奖励与惩罚相结合。为了做到这三个结合，平衡记分卡的编制和实施应遵循以下六个步骤：

（1）建立企业战略和经营策略。企业战略和经营策略应简单明了，并对每个部门均有实际意义。这可以采用一些评价指标去衡量各部门管理人员在达成企业战略、落实经营策略方面的努力程度和业绩水平。同时，成立一个平衡记分卡小组或委员会专门解释企业战略和经营策略，使每个管理者对企业战略和经营策略都有一个深入的理解。

（2）建立财务、客户、内部经营过程、学习与创新的具体指标，并为四类具体指标找到最贴切的管理业绩评价指标。一般来说，平衡记分卡的每个子模块制定3-5个指标比较合适，它们是每一类具体指标分解的结果，又是每个子模块的有机组成部分。

（3）确定每一阶段管理业绩评价指标的具体量化目标，并据此制定管理者的工作计划。计划制定好后，还须经常用指标去测评计划实施效果，并与预期目标相比较，从而去发现它们是否相符，不相符的应及时作出调整，使其不至于出现大的偏差。

（4）企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各层管理人员了解企业战略、经营策略和管理业绩评价的指标、动态，使管理者能及时调整自己的工作。

（5）将管理者每年相关的报酬奖励制度、处分惩罚制度与平衡记分卡相挂钩。由于管理业绩评价的计划从一开始就已经确定下来并保持不变，所以评价的结果具有很强的客观性，体现了“衡量什么，就得到什么”这个规则。业绩好，能得到应得的奖励；业绩差，该得到应得的惩罚，这样的平衡记分卡就有很强的激励约束作用。

（6）通过调查表等方式经常采纳员工意见，修正平衡记分卡指标并改进对管理者的业绩管理，充分发挥员工的主人翁精神，让更多的员工参与到管理业绩评价的监督行动中来，防止“官富民贫”的不合理现象的出现。