领导力自我评价

领导力自我评价（精选8篇）

领导力自我评价 篇1

篇一：自我领导力发现与培养

领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。

初中的时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。

那时的我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方面，处理事务也需要很多种方法。但是 相对企业和社会上的某些领导者来说，大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力：

1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。

2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。

3、独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。

4、敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。

5、对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。

6、勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。

对于领导素质中品格魅力是非常重要的。品格魅力是领导魅力中的重中之重。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注意到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个成功的领导者，我觉得应该具备这样的品格魅力：

正是信念成其为魅力的重要原因。领导具有顽强的信念，事业也就成功了一半，他可以用自己的信念去影响员工，使下属认同、信服，进而愿意为领导的目标服务。

3．人格魅力。人格的力量是无穷的。只注重权力而不修炼人格的领导是绝不会领导好工作的，更谈不上领导能力的提高。领导者一定要尊重组织成员的人格尊严，关心、爱护组织成员，给组织成员以学习、工作、发展的机会。要在工作过程中，不仅实现组织的发展目标，而且要促进组织成员的发展与进步。要密切关注组织成员的兴趣、需要和他们所关心的事情，用信任、培养来营造让组织成员受到支持的环境。切不可居高临下，目中无人，摆架子，显威风，以发号施令、盛气凌人的“官”自居。更不能片面认为“距离”产生权威，人为地设置感情屏障。在组织成员的心中，领导者应该始终是一位工作上的导师，生活中的益友，是一个永远值得信赖和依靠的人。领导者良好的素质是发挥领导功能、完成领导任务和提高领导绩效的重要基础也是发动、团结、率领群众开拓进取的保证，领导者良好的素质是领导方法和艺术的源泉，领导者良好的素质是党和国家各项事业兴旺发达的关键。因此提高领导力素质对一个领导者来说尤为重要。

篇二：(一)领导力自我评价测试表

（一）领导力自我评价测试表之一

说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。

1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。3．_____我明了员工的职业抱负。

4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。

10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。22．_____我主动了解员工的价值观。23．_____我关注员工中谁过度劳累。24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。25．_____我给员工决策权。

26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

评分：

计算你认为与你相符的陈述数量，每个1分，看看你处于什么状态。

0～6分：警惕。你面临失去员工的风险。最好从头开始，了解员工的需求是什么，然后从这个问卷中找出3～5条，付诸实施。

7～13分：注意。你已经在为留住员工努力。从现在开始，询问员工或你信赖的同事，你所做的哪些是有效的，哪些不足。

14＋：赞扬。你正走在正确的道路上，不要停止。选择其他方法付诸实施，并适当地自我表扬一下。

领导力自我评价测试表之二

仔细考虑下面每一条陈述。哪一级更符合你的日常行为和信念？答案无所谓“对”与“错”，你只要找出与你最相符的。如果你选择的是极端值（1或5），请分享你的想法。

1．我做决策，只要是基于

2．为达到特定目标，最好是

3．遇到挫折时，我通常

4．做结论时，我倾向于我的言辞能够

5．当面对目标以及完成目标的期限时，我认为重要的是

6．在紧张情境中，其他人认为我的表现属于

7．我认为人与人之间的沟通应该是坦诚的 8．当倾听他人诉说时，我通常

9．认识新的朋友时，我通常

10．要了解一个新的课题时，我更倾向于

11．我的同事往往认为我

12．我希望被认为是一个

．我愿意花时间去熟悉新的课题，如果能够让我 14

．我很自然地 15

．给我一些信息，我将 16．我发表演讲时，含糊不清的情况

17．我的语言技能，如演讲和撰稿，是 18．公平公正来自于

评分：

篇三：自我评估领导能力

自我评估领导能力

回应以下句子，评估自己策略思维的能力，在与自己经验最接近的选项上作记号。尽可能如实作答：如果你的回答是“从不”，选择“1”；如果是“总是”，选择“4”，如此类推。把你的得分加起来，参照结尾的分析来解释你的得分。利用你的答案来帮助自己确认最需要改善的项目。

选项 1从不 2偶尔 3经常 4总是

1.我知道自己未来两年的营运计划。

2.我有作决策制订所需要的背景资料。3.我与参与策略的人讨论他们的角色与责任。

4.我与所有相关人员讨论策略计划和重点。

5.我会定期召开团队规划会议。

6.我自信自己在竞争中处于前列。

7.我能准确预测客户需求。

8.我知道怎样能从新技术当中获益。

9.我能够指出客户的最新购买标准。

10.我知道竞争对手的网页内容营销办法。

11.我定期与团队讨论内部的运营过程。

12.我每天都使用swot（强项、弱项、机遇、威胁）分析法。

13.我知道自己最新的竞争优势。

14.我就策略问题与其他团队领袖协商。

15.我和客户及供应商讨论策略上的调整。

16.我用商业案例模板来检查新构思是否与策略相符。

17.我确保团队成员知道应以什么样的标准来衡量是否采用新构思。

18.我确保团队总是在策略的范围内运作。

19.我已为产品市场设立了恰当的优先顺序。

20.我将资源投入能带来潜在而非短期利润的新市场。

21.我知道与预算相比我的成本是多少。

22.我知道与目标相比我的实际销售额是多少。

23.我清楚地知道团队在哪些方面需要提高技能。

24.我确保团队成员认真对待策略调整专案。25.我有以书面形式记载最新的策略计划。

26.我知道是什么威胁在阻挠我达到目标。

27.我确保所有需要知道策略的人都被告知最新的资讯。

28.我确保团队成员认为自己的目标既合理也具弹性。

29.我定期重审并更新计划。

30.我采用机构性的统一标准来写报告。

31.我只要求那些需要与会的人来参加重审会议。

32.我确保自己的策略与工作伙伴的策略相符。

分析

现在你已经完成了自我评估，将总分加起来，配合以下评估标准来检查你的表现。不管你策略思维的能力多么优越，重要的是要记得凡事总有改善的余地。找出你的薄弱环节，参阅本书相应章节中的实用建议和提示，以发展和改善这些技能。

32~64：你没有花足够的时间进行策略思维，而且你的运营方式是被动型的。在规划过程中采取一两个步骤，然后将它们贯彻到底，看看结果如何。

65~95：你是一个还算不错的策略思维者，但需要就某些弱项加以改进。

96~128：你是一个良好的策略思维家，但请不要自满。篇四：自我领导力评估报告

自我领导力评估报告 self leadership assessment report 姓名：李晓青 学号：084010110 班级：08公共事业管理 专业：公共事业管理 学院：教育与科学管理学院 联系方式：*** 1 前言preface 2 目录directory

1、前言

preface „„„„„„.............................page2

2、激励 inspiration

3、影响力 influence

4、动机 motivation

5、说服力 persuasive

6、结论 conclusion

7、后记 postscript

„„„„„„...........................................................„„„„„„...........................................................„„„„„................................„„„„„................................page3 page page page page page „„„„„„ „„„„„„ 篇五：领导力自我评价测试试题

领导力自我评价测试—1 领导力自我评价测试你是一名有效的领导吗？ 你是一名有效的领导吗？ 指导语:你在多大程度上有如下感觉，请在下面 5 点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导 指导语 者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。2.我的大部分员工会议是 关于内部程序和预算的 1 2 1 3 4 5 我真的喜欢改变。我花费大量时间讨论 有关客户的主题。5 高层管理者应该率先行动 让我们现在就行动吧。我履行我的工作职责描述之内的职责。2 3 4 53.我会尽量找到事情的出路。1 2 3 4 4.我会等待上级命令。5.我会寻求在我的工作职责 描述之外的职责。6.我怎样才能提高 收益，增长价值？ 7.我的下属应该“挑 战组织系统”。8.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。

9、我会为自己的错误负责。

10、我通常不会冒险，因为我有可能失败。

11、我会让事情进展更快

12、我需要了解其他部门在 做什么 ,他们需要什么。

13、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。

14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。

15、我只信任公司里 的少数人。1 23 4 5 51 2 3 41 2 3 4 5我会按计划行动12 3 4 5我仔细检查下属的工作。1 2 3 4 5只要没有人说“不”，我就可以做到。1 2 13 4 5我通常为我的 错误找借口。尽管可能失败，我也会尝试。2 3 4 512 3 4 5 1 2 3 4 5我不会让事情 进展更快。我保护自己的部门。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。我乐于和其他部门的人分享我的 想法和资源。1 23 4 512 3 4 51 2 3 4 5领导力自我评价测试—4 领导力自我评价测试你的工作冒险取向如何 ？ 指导语:指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（vi);不 指导语 准确（i）；差不多（mw）；准确（a）；非常准确（va）vi1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。

2、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而不是投在股票上。

3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。

4、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会

5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行 者要求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。

6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。

7、我很愿意不断的自学一些新的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。

8、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，而是来自于其他综合收入如：提成、分

红或投资。

9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。

10、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进行极限探险。计分： 计分： 将你选出的数字相加来得到你的分数。imw ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３a ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４va 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5１ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２领导力自我评价测试—3 领导力自我评价测试测量你的情境观点 ： 指导语:用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：ds＝非常不同意；d＝不同意；n＝不确 指导语 定；a＝同意；as＝非常同意。请圈出最确切的答案。

1、在你能对员工寄予高期望之前，需要对员工进行 精心的培训。

2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。

3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑是一个无效的领导技能。

4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。

5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。

6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。

7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作。

8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。ds ds ds ds ds ds ds ds d n d n d n d n d n d n d n d n d n d n a as a as a as a as a as a as a as a as a as a as9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导和指示 ds

10、许多能干的员工都达到相对较少需要被领导和管理的水平。ds领导力自我评价测试—2 领导力自我评价测试你是或可能是哪种风格的领导者 回答下面的问题，在所描述的情境或态度中，回想你是怎么做的，或你会怎样做。指导语

1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

2、我更喜欢领导者工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员那些会影响他们工作的任何消息。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中选择一个最好的解决方法，这是一个不错的想法。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决 策。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

6、即使这个问题很容易解决，在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。非常正确 非常不正确）（非常正确 常不正确 正确）

7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。

8、工作团队中的观点差异是有益的。（非常正确 非常正确（非常正确 非常正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家 庭修补房屋。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个群体的人都可以和这个人沟。（非常正确 非常正确

11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理 98%的沟通问题。

12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。（非常正确 非常正确（非常正确 非常正确非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群 体决策呢？（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。非常正确（非常正确

17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。（非常正确 非常正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。（非常正确 非常正确

19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。

领导力自我评价 篇2

关键词：授权型领导,自我领导

一、授权型领导

有效的授权 (empowerment) , 使员工具有心理上授权的感受, 从而激励员工更加积极和全力地实现组织的目标。授权这一概念与权力让渡、工作丰富化和参与管理等研究密切相关。20世纪80年代以来, 授权已经成为组织行为理论和企业管理实践广泛使用的概念。学者认为, 授权是一组授予决策权的管理行为, 授权和决策权下放的思想是授权的核心。Conger和Kanungo (1988) 是最早定义心理授权的学者之一。他们将授权定义为“加强组织成员自我效能感的一个过程, 主要是通过确定培养无权利的条件, 以及通过消除提供有效信息的正式的组织实践和非正式的技能。”简言之, 也就是说Conger和Kanungo从心理学角度研究授权, 他们将授权定义为下属“努力——绩效”期望或者“自我效能”提高的过程, 从一维的角度定义授权。随后, Thomas和Velthouse (1990) 在Conger和Kanungo (1988) 研究的基础上提出了一个认知模型, 他们从认知的角度认为授权是一个多维度的结构。他们将授权所产生的动机更加清晰地描述为“内在的任务动机”, 即对工作产生的发自内心的动力。

二、自我领导

对比来看, 自我领导 (Manz&Neck, 2004) 是一个“过程”, 通过自我领导人们使自己达到必须履行的自我指导和自我激励。自我领导已经深深根植于自我影响的几个相关理论, 包括自我调节 (Carver&Scheier, 1981) , 自我控制 (Mahoney&Arnkoff, 1979) 自我管理 (Andrasik&Heimberg, 1982) 、内在激励理论 (Deci and Ryan, 1985) , 社会认知 (Bandura, 1986) , 和临床认知心理 (Seligman1991) 。根据这些理论基础, 自我领导描述了具体的行为和认知战略, 旨在积极地影响个体绩效结果。

自我领导战略大体可分成三个主要类别, 包括行为聚焦战略、自然奖励战略和建设性思考模型战略 (Manz&Neck, 2004) 。“行为聚焦战略”主要是增加自我意识, 对那些必要但是不情愿的工作产生成功的行为管理 (Manz&Neck, 2004) 。“自然奖励战略”聚焦于任务或活动内在的愉悦的一面, 旨在创造一种通过任务或活动自身激励或奖励个人的情景 (Manz&Neck, 2004) 。“建设性思考模式战略”涉及认知过程管理, 包括三个主要工具来塑造思考模式:自我分析和改善信念体制、对成功绩效结果的心理意向、及积极自我谈话 (Manz&Neck, 2004) 。

三、授权型领导与自我领导的比较

像前面提到的, 自我领导被作为是促进授权的有效机制 (Manz, 1992) 。例如, Shipper and Manz (1992) 一个W.L.Gore and Associates的案例研究, 在其中, 他们认为自我管理和自我领导技巧是组织内授权的中心环节。同样地, Manz (1992) 认为自我领导技能在授权过程中处于核心位置, 并且在自治的情境下对于员工成功执行任务是很重要的。

授权型领导方法主张自我领导行为建模, 为了以后的追随者采用这些自我领导战略 (Pearce&Sims, 2002) 。要认识到, 授权型领导和自我领导是各自独立的概念。授权型领导力求通过建模和鼓励对工作任务和责任的自我领导战略、个人责任、个人首创性、自信、自我问题解决和心理自主来促进下属自我领导 (Manz&Sims, 2001) 。

四、结语

上述总结介绍以及分析比较可以看出, 授权型领导与自我领导两个概念之间既有区别又有联系, 对于以后的研究, 应该重视起来, 区别对待。

参考文献

[1]Pearce, C.L., Sims, H.P.Jr, Cox, J.F., Ball, G., Schnell, E., Smith K.A.and Trevino L.The Journal of Management Development[J].2003, 22 (4) , 273-307

[2]Allen, N.J., &Meyer, J.P. (1990) .The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18

[3]Barling, J., Weber, T., &Kelloway, E.K. (1996) .Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes:a field experiment.Journal of Applied Psychology, 81 (6) , 827-832.

[4]Bass, B.M., &Avolio, B.J. (1999) .Training full range leadership.Mind Garden

[5]李燚魏峰:领导理论的演化和前沿进展, 2009, 8

升级领导力从“质疑自我”开始 篇3

当然非CEO莫属。

改革开放30多年来，中国企业的发展速度屡创世界纪录，企业规模的扩张远远快于老板自身的成长增速，而由此带来的风险，从最近的双汇瘦肉精事件和阿里巴巴的诚信门等等可管窥一斑。

显然，企业发展了，领导力也需要升级。但是，如何升级？

半个世纪以来，伟事达国际正是致力于尝试帮助世界各地的CEO解决自己的管理难题，并且不断提升自己的领导能力。而总结他们的领导力发展计划，核心的基础就是一条——质疑，质疑自我，质疑所谓的现实，并且在与其他CEO碰撞中获得觉悟的灵感。

“我想这种全新的思考方式，其实也很适合中国的企业家。”伟事达中国区CEO兰刚对《中外管理》说。这位从事领导力培训已多年的专家显然为不少企业家对领导力的发展和升级依然存在不少误区和盲点而遗憾。“当下最重要的工作也许不是让领导者参加各种培训，而首先要他们理解什么才是真正的管理，怎样才能最好的体现自己的控制力。”

质疑自我，源于心态开放

《中外管理》：中层管理者忙培训，高层管理者忙开会，最高领导者隐形幕后成为控制者，但这个控制者却经常会感到迷茫，时不时还要出山来肃清局面——为什么很多中国公司内部都常常如此“折腾”？

兰 刚：的确如此，企业规模变大，真正的老板隐身幕后没什么问题，关键是我们的管理体系是否已经建立起来。我说的不是制度也不是企业自己的发展战略，而是内部的组织结构。很多年前，我自己在做公司的时候就很疑惑：为什么很多中国企业发展不起来呢？要么就是刚一上轨道，出个问题就倒下了。后来我发现了问题的关键——就像邓小平一直提倡的那样：一手抓经济基础发展，一手抓基础建设，两手都要抓，两手都要硬，否则只能功亏一篑。

每个人都有其管理半径，企业家不能什么问题都马上知晓，他们需要一条管道和体系，否则只能说是成也萧何败也萧何。当企业内部只有一个大脑在运作时，问题很快就会丛生。而建设基础架构，包括财务、人力、行政等等，都不能马虎和对付，因为这是一个组织生产的根本，有许多企业建立好多年还是内部管理很混乱，老板就成了所谓的救火队员了。

《中外管理》：最近有一种观点广受认可，那就是：管理层要常常假定自己是错的，放低身段来接受不同的意见。您说的“质疑自我”与此同义吗？

兰 刚：在伟事达的企业家俱乐部发展模式中，我们常常会邀请十几位CEO组成一个小组。他们都来自不同行业，再加上我们专门聘请的来自成功企业的前任CEO作为导师，他们可以去畅谈自己心中的困惑和不解，在这里我们相互讨论，常常会质疑对方，也常常相互提醒。

但是，我觉得并不能完全假定自己都是错的，那样太过偏颇了，我想所谓“常常假设自己是错的”也许是提醒我们都应该有更加开放的心态。

我们在国内常常会发现，很多制造企业动辄就有上万人的规模，数百亿的资产，老板就像企业的国王，是一家之主，是不能被质疑的权威。而当别人都不能和不敢质疑你的时候，这种状态是很危险的。我很喜欢GE前总裁杰克•韦尔奇的做法，他是一个常常会批判现状的人，别人都觉得GE已经很成功了，可是他却总能着眼未来为企业找到更上一层楼的轨迹。

相比而言，中国目前的企业家似乎常常生活在一个封闭的圈子里，与终端和市场在慢慢脱节。所以当企业出现问题时，他们常常感到委屈并错愕，忙于自我辩解，仿佛自己是听不见和摸不着的。这种心态和做法当然会导致所谓的“大败局”了。

遵循做事的逻辑

《中外管理》：那在您看来，如果要保持开放的心态，并且能够不断升级自己的领导力，需要有怎样的措施来保证和推进呢？

兰 刚：我想还是方法论吧。很多人都对IBM这样的企业赞叹不已，也觉得他们的领导力建设十分完美，那么根本何在呢？就在于方法论——也就是所谓做事的逻辑。开放的心态，来自于一种理性的思维模式。理性的思维模式，是对事物有自己独到的价值观。而这种价值观反应到日常的工作中，就是一种属于企业的独到的方法论。

就比如遇到一个项目，不成熟的企业可能首先考虑的是企业内部各个部门的利益，也就是所谓的山头主义，而老板就必须要摆平各方的心态。在这个过程中，老板的心态想开放也很难，自己也会很疲劳。但是如果企业发展得比较成熟，大家有很好的办事流程，是共同为最终结果负责，那么每个部门的分工配合会更加顺畅，老板也会着眼于整个项目的大局，而不用先去费心安排安抚各路诸侯了。

当然，我们也要看到，企业内部的诸侯割据，有时甚至是老板心态的一种反应，分权的不彻底和对企业内部管理者的猜疑，都会导致他在制定组织机构时，采用很多互相保证和妥协兜底的方式，这种方式的直接后果就是无穷无尽的内耗。我记得有位中国著名的企业家曾经对此深表痛苦，还痛斥为这是中国人特有的民族习性。我想这绝对是天大的误会，这与种族和国籍无关，而与企业内部的文化和方法论息息相关。

哈佛大学教授曾经写过一本书叫《领导者的性格》，通过戏剧和故事的形式来分析不同性格的领导的做事方式，十分有趣和过瘾。我认为心态和性格决定了解决问题的方式。而这种方式也会不断强化行为模式，好像一个奇怪的循环，是很需要我们关注的。

《中外管理》：可是，别说建立自己的方法论，就连管理沟通在许多企业内部都构成很大的难题，您对此是否有好的解决建议？

兰 刚：的确如此，我们的企业推行TPS（本刊注：丰田生产方式）已经十几年了，可很多中国企业的精益生产依然做得不好。我们之前谈到方法论，丰田的方法论就是不断追问，追问问题的根源，可在国内企业这种追问的精神被活生生打断了。常常是，老板听不到真话，下属感觉不到重视，沟通的渠道是断裂的，所以才会导致一些企业后来出现严重的质量和管理问题。而根据错误信息和错误汇报做出的错误决策却真的生效了，让人感到很痛心。

其实，善于质疑自我，就是要变这种高高在上的老板文化为一种理性决策的双赢文化，这需要老板的胸怀和智慧，也需要整个中国企业在发展中不断改变自己的盈利模式和文化形态。

企业家的禅与爱

《中外管理》：人的行为模式是日积月累形成的，期待企业家本身的改变，有多大现实性？

兰 刚：我想这个过程是很痛苦的。我提倡禅的做法，就是要当头棒喝，要企业家正视自己的错误和不足。这就好比一个其实已经满身污泥的人，还要天天监督别人去洗澡和清洁一样。对于企业家自身来说，改变和提升自己，比改变下属所带来的成效其实更大。

当然前提是如何激发他们的改变欲望。我想必须从精神和信仰的层面来影响，在拥有了自己的丰厚身家之余，企业家往往也是走在社会最前列的人，他们有智慧也有技术能造福更多的人，并且将这个世界变得更加美好，所以企业家要常常“务虚”。

正像明茨伯格所说的那样，企业家所从事的也是一种艺术工作，要获得一种情感共鸣，而不仅仅是被增长饥渴症推动，还要能充实自己和他人的精神世界，在这其中主要还是对社会和人的尊重和爱。

《中外管理》：说到对人的尊重和爱，最近海底捞的案例很受企业家们的推崇。您认为，这种“民主的细节”可复制吗？

兰 刚：海底捞对人的管理和华为的基本法一样都是可以载入中国企业史的创举，海底捞特别重视对人的内心的满足，不仅仅是用金钱来激励员工，还有归属感、安全感、信任感、荣誉感等等，这些都具备了成就卓越企业的基因。

其实这对思考管理者对自己的定位很有启发。海底捞将分权做得很透彻，但他们同时也控制得很好，对员工很尊重但盈利状况也很不错，这是彰显领导力的重要时刻。总的来说，管理者要有开放的心态，敢于放权，同时又要有严密的组织结构来保证风险控制，此外整个公司内部还要有自己做事的方法论和价值观，来保证行为模式的一贯性，同时还要通过对人的尊重和爱，来不断提升自己的企业，海底捞在这些点都有了不错的体现。

当然，无论组织机构的建设还是企业家个人的改变，都需要一个长期的过程，毕竟大规模的再造就像一台手术，风险很大，稍不注意就会出问题。从实践来看，中国国内的管理者正在不断修正中，不少人已经开始了自己的领导力升级进程，这一点必须得到肯定。

领导班子自我评价 篇4

院委班子自评报告

望城区靖港中心卫生院

自开展党的群众路线教育活动以来，我院班子高度重视，尽心策划，确保活动围绕中心，层层推进落实。活动开展扎实、有序，动作到位，确保重点突出，特色鲜明，成效明显。征求上级部门、职工意见共87条，意见直面问题实质，针对性强。对干部群众所提出的问题不回避、不推诿，直面问题的实质，并逐条加以落实整改。结合本身实际，充分聚焦“四风”，切实查摆问题，深入剖析问题根源，找准了突出问题实质。院长亲自主持起草了班子对照检查材料，剖析到位，措施明确，落实有力。在民主生活会上敢于直面问题，敢于揭短亮丑，深刻开展批评和自我批评，对每位党员以及自己都提出了若干问题。院委班子切实结合自己工作实际，从全局出发，制定切实可行的整改措施，全部能落到实处。院委班子根据收集的意见和建议，找准突出问题，全部抓好了整改落实，在实施得到群众路线教育实践活动过程中，医院的整体工作水平得到了全面的提高，并建章立制，确保活动取得才长效化机制，不断取得新的成效。

领导干部自我评价 篇5

加强学习，努力提高自身素质

我坚持把加强学习作为提高自身素质的关键措施。在先进性教育活动中，紧紧把握学习贯彻 三个代表 重要思想这一主线，以《保持共产党员先进性教育读本》为主 要教材，积极参加机关党委和党支部组织的集体学习活动，认真学习规定的学习内容和篇目，并认真撰写心得体会和学习笔记，使自身思想政治素质有了很大提高， 为自己开展各项工作提供了强大的思想武器。在加强理论学习的同时，重点加强了工作业务知识和法律法规的学习，除积极参加机关法律知识辅导讲座外，还利用业 余时间自学了人大工作业务知识和党务工作知识，为完成做好本职工作打下了坚实的基础。

恪尽职守，认真作好本职工作

组织领导能力方面自我评价 篇6

二、具有较强的综合协调能力。我曾担任过县委、政府两办主任，一直十分注重协调县委、政府与几大班子、县直各单位、各苏木乡镇、各农场的关系，保持各级班子之间的协调配合和政令畅通，保证了县委、政府工作的高效运行。近几年全县的x节、x奠基、接待上级领导视察等重大活动都筹办的井然有序、独具特色，给外界留下十分好的印象。同时，注重协调各分管协调部门与部门之间、部门与上级部门之间的关系，形成合力，共促xx经济社会快速发展。根据xx“一大”一“斜的县情，我积极协调市、县两级财政、国税、地税部门的关系，努力争取上级部门在政策、资金上的支持，切实解决财政运行中的困难。积极协调区、市、县三级国土资源部门，及时开展了x土地清理工作，进一步规范了土地管理秩序，实现了xx土地的合理、规范、科学使用，并顺利通过了x地质公园的验收。积极协调区、市、县三级信访部门之间的关系，统一答复口径，变群众上访为干部下访，群体访为干部领访，实现了由无序上访向有序、规范上访的转变。

三、具有较强的管理经济的能力。多年分管经济工作的实践使我深深感到，必须掌握一定的政策理论知识和经济管理知识，才能切实做好经济工作。20xx年分管xx工作以来，我认真研究国家的大政方针政策、产业政策和入世后中国的经济发展政策，努力学习各类经济管理知识，不断提高了自己的政策理论水平和经济管理水平，为管理经济工作打下了其实的基矗20xx年初，在引进xx时，面对众多的竞争对手，我xx县委、政府主要领导进行了认真分析，认为引进xx利大于弊，使县委、政府最终下定决心，承诺投资xx万元，终使xx落户xx。现在看来，xx分公司已成为全县产值第一、税收第二的支柱企业，预计到20xx年底，xx分公司将累计向xx县缴纳税金近xxx万元。同时，在分管经济工作时，我从xx经济发展的现状出发，认真摸清了全县企业的家底和所有的税源，分析研究了制约xx财政增收的难点突破口，内挖潜力、外引税源，年争取财政部贫困旗县补贴款xxx万元，主持修改完善了，推行了财政包干制度，使财政收入总量、质量和经济总量有了大幅度提高。

领导力自我评价 篇7

关键词：自我领导力,自我领导核心机制,教师文化,专业成长

河南省教育厅按照省中小学教师专业发展梯队攀升体系建设规划,经推荐、选拔、培训、考核等程序,自2008年9月至2015年7月,共产生1345名省级中小学名师。2014年6月,河南省教育厅又启动了卓越中小学教师培养计划试点工作,力争通过3~5年时间将教师形象由“忠实执行者”转变为“反思性实践者”,从“教书匠”的训练转变为“教育家”的培养。其间,全省有近50000名一线教师通过一系列正规的、特定的官方程序接受了国家级和省级“国培”,其“人为合作文化”始终处于较为活跃的状态。然而,加拿大著名学者Hargreaves(1994)对这种文化持批判的态度,他认为教师的工作和生活环境是不断变化的,人们无法用标准化的方式来推行机械的合作;同时,人为合作存在着两个明显的消极后果,即缺乏灵活性和无效性。为此,Hargreaves(1994)倡议赋权给学校和教师,让他们自发地由人为合作文化过渡到自然合作文化。

当学校中的高级教师被赋予权利时,他们能否确保自我领导核心机制的顺畅运行,进而实现教师文化由人为合作文化到自然合作文化的转变,这是值得研究的实践性问题。本文以河南省9个地市18所学校的1059名中学高级教师为研究对象,从自我领导核心机制的视角分析自我调节、社会认知、社会学习和内在动机等因素对教师文化方面的影响,进而研究教师文化由人为合作文化过渡到自然合作文化的可能性。

一、自我领导力和自我领导核心机制

(一)自我领导力的概述

自我领导力这一概念最早是由美国马萨诸塞大学教授Charles.S.Manz提出来的,他认为自我领导力是“影响个人自我指导和自我激励的建构过程”(Houghton 2000),这一过程涉及行为策略和认知策略,具体表现为行为聚焦策略、自然奖赏策略和建设性思维策略。自我领导力的形成与否以及强弱程度等均受前因变量(包括个人因素和情境因素)对其内容和维度的影响,进而影响到工作态度、工作行为和人格特征。

(二)自我领导核心机制概述

自我领导核心机制是教师形成自我领导力过程中的重要内容之一,主要涵盖自我调节、社会认知、社会学习和内在动机等因素,这些因素具体表现在对工作态度、工作行为和人格特征等三个方面的影响。其中,对工作态度的影响包括工作热情、工作满意度、消极情感和压力感;对工作行为的影响包括创新行为、创造力、团队信任和团队效力;对人格特征的影响包括工作独立性、心理授权和自我效能感。

教师的自我领导力作为一种被遮蔽的“缄默力量”,内隐于课程改革与社会服务的全过程,外化于教学科研和课堂实践的全方位,展示其自我调节、社会认知、社会学习和内在动机等专业成长所需的自我领导核心机制的前瞻与后效,进而形成教师专业发展所特有的教师文化。

二、教师文化

Hargreaves(1994)提出从内容和形式两个方面考查教师文化。在内容上,教师文化包括特定范围的教师集体共享的态度、价值、信念、习惯、假设以及行为方式等,此类内容外显于教师的所思、所说和所做。在形式上,教师文化包括处于特定文化群体中的教师之间的人际关系模式和联系方式,其划分标准主要是同事之间的人际关系状况。基于教师文化的内容都是通过关系的若干形态表现出来的,Hargreaves(1994)将教师文化划分为四种类型,即个人主义文化(individualism)、派别主义文化(balkanization)、自然合作文化(collaborative culture)和人为合作文化(contrived collegiality)。其中,前三种是现状的形式分类,后一种是为了变革而采取的实践形式。

在Hargreaves(1994)看来,教师自然合作文化是教师在日常生活中自然而然生成的一种相互开放、信赖、支援性的同事关系,它具有五个特征:(1)自发性(spontaneous),即合作关系非外力诱发,而是每个教师自发形成的;(2)自愿性(voluntary),即合作关系是教师在工作过程中共同形成的,其实践既非义务也非强制;(3)发展取向性(development-oriented),即合作是指向教师专业发展的;(4)超越时空性(pervasive across time and space),教师相互交往不受时间和场所的限制,可以充分地进行;(5)不可预测性(unpredictable),即合作的结果不一定表现为成果,因而不能简单地预期。自然合作文化容易被扭曲为人为合作文化。

三、研究数据分析

本研究以河南省2015年教师教育课程改革研究项目为依托,以河南师范大学本科教育教学实习双导师制的实践基地为主要研究对象,对河南省9个地市共18所学校(其中9所是省级示范性学校)的1059名中学高级教师(其中省级教学名师10名;初中教师432名,高中教师627名;平均年龄为39.7岁;硕士学位拥有率为2.1%)的教学科研和课堂实践进行问卷调查、访谈及课堂观摩,分析其自我领导核心机制的运行现状,及其对自我领导力的后果变量和对教师文化的影响,进而探讨其专业发展由人为合作文化过渡到自然合作文化的可能性。

笔者对这些教师自2011年至2015年的科研成果进行了统计,其中的“论文”包括在CN刊物公开发表的以及未公开发表的,但必须是在市级以上教育部门进行过交流的;其中的“课题”包括主持或参与的国家级、省级和市级的各类调研项目;“优质课”包括这些高级教师的授课及其指导青年教师的授课。结果显示:近五年来,这些高级教师人均撰写各级各类教研论文0.48篇,人均主持或参与的各级各类调研项目0.37项,人均亲自讲授或指导青年教师讲授的优质课0.57节(如表1所示)。

教师的科研领导力是教师领导力的重要内涵,是教师关于科研的意志和才能并通过各种方式引起学校其他教师作出预期反应的能力,它在本质上是教师非权力作用在教育科研中的人格表现。论文撰写与课题研究虽然不是中学高级教师的重要考核指标,但能反映出高级教师队伍的教学科研能力和对专业成长的态度及其前瞻与后效。

针对上面的数据,笔者对调查对象中的十位省级教学名师进行了半结构式访谈。结果显示:影响教师科研领导力的因素主要集中在三个方面:(1)教师对科研的认识和态度、理论素养、专业实践知识储备、创新意识、协作意识、科研能力及科研精神等;(2)学校对科研的重视程度、支持力度等;(3)学校科研工作评价机制、科研管理规范程度等。其中,后两个方面直接影响甚至决定着教师对科研的认识和态度,特别是高级教师。

此次调研对象原本包括河南师范大学附属中学,然而,在数据统计过程中,笔者发现该校的数据非常独特,随之单列出来与其他学校的总数据进行对比(如表2所示):

据河南师范大学附属中学科研处的相关负责人介绍:该校每学期末都对“课堂教改与教学管理、教师成长和教学质量提升、加强师资队伍建设、做好教师培养和教科研工作”等内容进行认真总结,并公示下个学期的具体教学内容和科研任务及评价要求,让各个级别的教师都有压力、有动力、有明确的努力方向、有具体的实施方案、有明确的合作对象。让普通教师积极主动参与名师工作室的各项教研活动,从中了解更多的学科前沿信息,寻找独特的科研视角,开展自己的课堂行动研究,解决真实存在的教学问题。

在进行问卷调查和访谈的同时,笔者基于行动研究与反思性教学理论,对语文、数学和英语3个学科的5名普通教师和5名教学名师的课堂教学分别进行了一个单元的跟踪观摩,关注他们在发现问题、分析问题、拟定方案和解决问题等过程中的自我调节、社会认知、社会学习和内在动机等专业成长所需的自我领导核心机制的前瞻与后效。结果发现:普通教师与教学名师的自我领导核心机制没有显著性差异,其课堂教学主要体现在“三关注、三忽略”上,即关注学科知识,对学科知识与社会生活、社会发展的互动基本忽略;关注教学预设,对学生课堂互动学习中的生成性需求基本忽略;关注课堂管理,对学生的心智和思维能力培养基本忽略。

通过课堂观摩后的随机访谈得知:大多数普通教师以教学名师为教学实践的效仿对象,往往不假思索地将名师的教学内容运用到自己的课堂上。究其原因,第一,普通教师认为教学名师之所以有名,是因为其教学出色;第二,普通教师的教学是否优秀,取决于教学名师的评价(名师说好,不好也好;名师说坏,好也不好)。实际上,普通教师不假思索地效仿名师,恰恰暴露了高级教师在课程领导力方面的弱点。课程领导力是教师在参与学校课程发展的过程中,通过探究、合作的方式,对学校课程与教学事务进行引领和指导,实现课程品质的提升、教师专业的成长以及学生学习能力的提高。因为课程的本质是社会过程,而教师是这一过程的核心,所以课程领导力是教师专业智慧和专业权威的集中表现,也能反映其社会认知和社会学习的状态。课程领导力包含教学领导力,而教学领导力是教师使教学活动有效运转进而取得预期目标的一种力量,主要包括实现教学目标的能力、开发和利用教学资源的能力、创造良好教与学氛围的能力、对学生和自己建立合理期望的能力,以及教学前—中—后反思并自我调节,使其连贯衔接系统化和主题化的能力。课程改革与发展需要团队合作,而同伴领导力(即教师在合作中通过自身发展带动其他教师发展的影响力)的缺失会导致自我领导核心机制的运行不畅,最终造成社会关系领导力的薄弱(社会关系领导力是指教师为保证实现学校教育目的,借助其专业知识,在整合家庭、社会等相关教育力量的过程中所发挥的力量)。

四、主要研究发现

教师专业成长内涵与外延取决于自我领导核心机制的完善及其运行的顺畅(Houghton 2000)。本次研究的主要发现就是高级教师队伍的课程领导力远未达到课程改革十五年来的要求,导致了教师的科研领导力、教学领导力、同伴领导力和社会关系领导力在一定程度上的缺失。

影响教师课程领导力的因素包括教师对课程理解的能力、教师课程研制和创新的能力以及教师文化。自基础教育课程改革以来,特别是自教育部和财政部联合举行的“国培计划”实施以来,中学教师的“人为合作文化”始终处于较为活跃的状态。然而,教师的工作和生活环境是不断变化的,进入高级教师的层面之后,人为合作的消极后果中的无效性就明显地暴露出来。河南省教育厅虽然及时通过选拔教学名师和建立名师工作室来赋权于学校和教师,促使他们由人为合作文化过渡到自然合作文化,但是教学效果仍然不乐观。

“自我调节”是高级教师自我领导核心机制中的首要因素,也是高级教师自我领导力培育内在动机不足的显性表现(杨小燕、靳玉乐2006)。在晋升高级教师特别是教学名师之后,教师须尽快实现三个方面的调节:第一,课堂角色的调节,即从课程的执行者向课程的开发者和创设者调节,从单一的知识传授者向多维的师生互动共同发展的中介者调节,从“授人以鱼”的教学目标向“授人以渔”的教育目标调节。第二,学校角色的调节,即从只关注个人成长向引领和带动团队建设的调节,从只关注课堂文化和班级文化向丰富校园文化和营造学习型组织文化调节,从只关注“教”向关注“教—学—研”一体化的调节。第三,社会角色的调节,即从只关注课堂教学及学校教育转向关注社区及社会焦点,并基于此引领普通教师和年轻教师开展课题研究,共同培养学生的社会实践能力以及发现问题、分析问题和解决问题的能力;同时,从单一的家校联谊方式转为积极让社会了解基础教育课程改革、积极帮助学生的父母完善家庭教育并提升个体的人生规划能力。

自然合作文化具有自发性,这种自发性并非由外力诱发,而是每个教师自发形成的。自然合作文化还具有自愿性,这使得高级教师和教学名师之间的合作关系既非义务也非强制。由于自然合作文化同时具有不可预测性,教师之间合作的结果不一定表现为成果,因而不能简单地预期(邓涛、鲍传友2005)。因此,即使学校创建良好的教研环境和营造积极的文化氛围(如培训、研讨、交流),制订较为科学的教师考核评价制度(如把“协同作用、学术交流、资源共享”等互助合作的指标纳入对教师的考核评价体系),高级教师也会因个性品质、教育理念、组织与策划教学科研活动的能力等导致其同伴领导力的薄弱,同时会因教师的责任意识、协作精神、创新热情、良好沟通能力等导致其家校合作、社区学校合作等社会关系领导力的缺失。

结束语

课程本质上是一个社会过程,而教师是这一过程的核心。学校本质上是一个学习型组织,教师自我领导核心机制是这一组织运行的根本性保障。教师专业成长的基本条件是自主、自发、自动。No choice,no way(教师自身不选择成长的话,任何途径与方法都无济于事)(Bailey 2001)。因此,教师自我领导核心机制中的自我调节是首要因素,内在动机是基本保障。教育部和财政部联合实施的“国培计划”亟需为高级教师和教学名师提供有针对性的项目培训,强化其课题行动研究能力和反思性教学能力。同时,以科研课题研究的形式进行形成性评价,从而促进教师,尤其是起着引领和示范作用的高级教师和教学名师,通过课堂教学与社会生活的有意义互动,通过开展教师课堂行动研究,通过反思来促进社会认知和社会学习,学会并善于自我调节,进而保障自我领导核心机制的良性运行,实现从人为合作教师文化向自然合作教师文化的过渡。

参考文献

邓涛,鲍传友.2005.教师文化的重新理解与建构---哈格里夫斯的教师文化观评述[J].外国教育研究,(8).

杨小燕,靳玉乐.2006.论校本课程的实施与教师文化的重塑[J].新课程研究(基础教育),(6).

Bailey,K.M,Andy Curtis,David Nunan.2001.Pursuing Professional Development:the Self as Source[M].Beijing:Foreign Language Teaching and Research Press.

Hargreaves,A.1994.Changing Teachers,Changing Times:Teachers’Work and Culture in the Postmodern Age[M].London:Cassell.

学会自我管理，人人都是领导！ 篇8

曾被福布斯评为全美十大幸福公司的zappos，其企业氛围显得有些怪异。这里随处可见身穿芭蕾短裙或者8个小时都窝在一个有点旧的厚厚沙发上与人闲聊的员工；平日的工作会议是充满歌声、笑声、蓝色头发和口哨的游行和集会；在位于拉斯维加斯的总部大厅里，有时的还会看到一个身穿热狗模样服装的人在跳后空翻，那是他们的首席执行官谢家华（Tony Hsieh，华人）。

而他们最与众不同的地方是这里完全没有管理层，人人都是领导，人人又都不是领导，或许正是因此造就了轻松、随意而又效率奇高的zappos。

扁平化的自我管理

Zappos是全球最大的网上卖鞋的网站，1999年由谢家华和尼克·斯威姆创立，2009年以12亿美元的价格被亚马逊纳入麾下，但仍然保持了独立运作，鞋类销量远超过亚马逊，目前拥有员工1500多人。

“自我管理”是谢家华2013年11月在全体员工大会上宣布的，他称之为“Holacracy”，这是一种新的社会化技术，它采用更加民主、相互交集又高度自我管理的团队系统，取代了金字塔与等级制的传统企业组织结构。

“Holacracy”这个概念是2007年由一位年轻的软件工程师布莱恩·罗伯森提出的，他的灵感来自于1967年匈牙利学者亚瑟·库斯勒的著作——《机器中的幽灵》。书中库斯勒认为大脑是由自身具有能动性和自我决定意识的子体构成，但是又在根本上依赖于大脑这个整体。在此基础上，罗伯森认为作为整体的公司，应该由相互交集的圆圈构成，围绕某个特定的任务，每一组员工都应该同时围绕这个任务参与进去，这将能够促进组织机构的核心流程快速演进。

Zappos采用的这一模式已经是经过不断改进和完善的第四代理念，根据这一模式，Zappos完全取消了原本的管理层，包括首席执行官。全体员工组成了400多个小团体。每个人都被赋权采取任何表达自身有助于目的的行动，只要这些行动不妨碍其他人的领域；每个团队共同合作；不同的团队将承担多样化的角色。这意味着每个人都有机会改变组织结构，针对现实情况做出调整。

防止官僚，保持创新

谢家华认为全体自我管理将使人们在一个更加平行的环境中共同工作，这样员工将被鼓励成为领导者而非追随者，员工将自主决定如何以最佳的方式完成工作，这将保留和激发最大的激情和创新思维。而且能够有效防止官僚和僵化。

他说：“在我看来，在大企业效力的每一位员工都知道，在传统的命令控制等级管理模式下，这家组织的规模越大，官僚风气就越加严重，进度就越难推动。而自我管理的关键在于，加快发展步伐，做到更多回应并增强适应能力，充分发挥员工的才华和激情。大多数的互联网公司会采用自我组织模式，所以得以实现爆炸式迅猛发展。”

Zappos的发展就一直非常迅猛，公司创立5年后，年销售额就达到了1.84亿美元。其后一直增速明显，2008年超过9亿美元。实际上Zappos的管理结构一直标新立异的比较随意和松散，他们坚持的核心价值甚至是“创造乐趣以及一点点的怪异”。在这一原则下，管理层已经在不断的弱化。

谢家华是最身体力行的，他没有自己的办公室，需要和员工一样接客户电话，也要参加员工培训。而且他本身就是个有些风趣、有些天马行空、有些怪异的人，在中国农历新年马年来临之际他甚至送了一匹马到10楼的办公室。

Zappos的“Holacracy”模式的施行引起了广泛的关注，而事实上Zappos并不是第一个Holacracy的实践者，却是最大的一个。

世界上效率最高的软件公司之一的37Signals，2011年即开始采用扁平化自我管理模式，创始人弗莱德认为：“传统的上下级管理中，上司难以真正理解下属，下属也不能真正理解上司，而平面化管理的新模式将员工从传统管理中解放出来。”在37Signals，平面化管理是通过每周轮流管理轮转实行的，这样让“员工互相更加体谅”，最大化地减少了人与人之间的摩擦。这一做法使它的客户满意度进一步提高了。

巴西最著名的塞氏公司也在撤销大多数管理层，实行员工的扁平化自我管理，他们废除了固定的工作时间、职位描述、永久性职业以及人力资源部。该公司甚至放弃制定五年商业计划，而所有这一切都旨在提高员工的自主性和权力。

戴维艾伦公司，博客平台“介质”和其它非营利组织也在借鉴扁平化自我管理的某些观点。

著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经提出：在公司全球化运营的时代里，传统的等级架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。他断言中层管理层消失将成为未来组织转型的趋势之一。

更适合初创公司

与此有不同意见的经济管理专家有很多，斯坦福大学的杰弗里·普费弗就在他的文章《你还是没变：为何权力理论经得起时间和现实的考验》中提出：“等级制度是一切组织体系的核心原则”。

从竞争残酷的管理市场历史来看，等级制管理结构是采用最为长久最为人接受的模式，研究也表明，人们其实是很喜欢等级制度的，因为与扁平式结构相比，等级制度在概念上更加明确，不会令人混淆。

麦肯锡咨询公司曾对1000余人做过一项调查，结果表明激励员工最好的三个方法是：来自经理的表扬、来自高层的注意、给予领导项目的机会。

对某些人来说，如果失去了提拔或担任管理职务的可能性，他们可能就不会努力工作了。而对公司原来的那些中层管理人员来说，“零管理”显然更令人无法接受，他们感觉被降职了，失去了权力。在Zappos，14%的员工决定从“Holacracy”退出并辞职。这并没有打击谢家华的信心，他更愿意关注到还有86%的员工留了下来。

但是他也发现了一些“Holacracy”的问题，比如没有经理的公司如何解决员工之间的冲突。谢家华表示很多方面还在不断磨合，“一对一开诚布公的对话是我们解决员工冲突的第一步，而这个解决方案还需要不断改进。”