如何解决执行力问题

如何解决执行力问题（精选9篇）

如何解决执行力问题 篇1

根据“有水吃的执行力”分析如何解决执行力的问题

“三个和尚没水喝”的故事，想必大家都不陌生，这个故事之所以能被作为启蒙教育的一个比较经典的教材，与其蕴含的深刻教育意义是分不开的。从三个和尚没水喝的故事中引发了企业对于执行力的重视，归结到底执行力无非就是“实现、完成目标（任务）的能力”，简而言之也就是干事的能力，就是解决“喝水问题”的能力。

首先，“一个和尚挑水喝”。庙里只有一个和尚A，烧香、念经、吃喝睡，全由一个和尚A执行，他明白不能“等、靠、要”，也不能“懒、馋、睡”，凡事都需要他自行打理，在这种情况之下，没水了，赶紧去挑。所以，和尚A能够自觉的很好的发挥自己的执行力，事情也就顺利的进行着。

其次，“两个和尚抬水喝”。庙里来了一个新和尚B，和尚A的思想和情绪发生了改变，他认为喝水不是他自己一个人的事，如果这时还是自己去挑水就有失公平了，于是向和尚B提出共同抬水。和尚B没有意见，于是和尚A和和尚B按部就班且相安无事的继续着每天烧香、念经、吃喝睡的日子，关于解决喝水的执行力没有受到大的影响。

最后，“三个和尚没水喝”。由于庙里又来了一个新的和尚C，三人成众，一个小的团队建立了起来。在团队建立的同时，庙里喝水出了问题。“等、靠、要”的念头在三个和尚之中蔓延开来，谁也不愿去挑水，都情愿砸吧干裂的嘴唇耗着。直到庙里起火后，三个和尚意识到没水的问题出自于自身的原因。最终，又恢复到了轮流挑水的日子，解决了喝水的问题。

这则故事反映出的问题是：从挑水喝到抬水喝再到没水喝又到有水喝，队伍建设从一个人、两个人再到三人的团队，一个核心的问题就是责任问题，而责任的落实只有通过团队（一个执行者）充分发挥其执行力去实现，而好的执行力除了责任者自身的责任心之外，还要有一套完整有效的责任管理制度做为执行标准，也就是解决了HOW-怎么挑水的问题。

在寺庙里做为管理者的“方丈”需要考虑HOW-怎么挑？WHO-谁来挑？WHEN-什么时候挑？WHERE-在哪儿挑？WHOM-谁来检查？WHAT-结果如何考核这一系列接踵而来的问题。同样，这些问题也并非仅存在于这个故事中的寺庙里。在企业日常管理中，做为公司的领导者，同样也面临着这些问题的考验。那么，良好管理制度体系的建立可以帮助领导者解决如何挑水的难题。派合适的人做合适的事，即解决了WHO-谁来挑的问题，也解决了领导者的又一难题：合理用人!派合适的人做合适的事，一方面可以使被委派人的能力与执行潜力得到了很好的锻炼和提升，另一方面也能更大限度刺激其尽全力做事的积极性。对企业和个人而言，都是双赢的结果。企业知人善用，才能在人力成本和时间成本上得到大幅度的节约，从而达到创造额外效益的结果。如不能做到知人善用，派没有能力的人去做一件或者更多他根本无法完成的工作，即浪费了彼此的时间，又浪费了人力、物力甚至财力。这对企业而言，是非常大的损失。

另外，在派遣人员之前企业的领导者需要了解到项目的工程量有多大，以量来衡量需要派遣的人数。如果是一个需要七八个人共同完成的项目，只考虑到了效率问题而硬是把应由7、8个人完成地工作任务交由一个人完成，应当考虑人员的工作能力问题，如果人员工作状态十分疲劳，效率反而更加低下。明明是一个人可以做的事，为了所谓的轻松、团结和融合，硬是多弄了几个人去共同完成，反而会造成工作效率的低下。所以在以量定人的过程中，应适当考虑发挥人员的潜在能力，定人的时候可适当减少人数，人均定量一定要比人员实际工作能力定得略高一点。比如需要5个人完成的任务，就不应该放5个人去做，而应该就放3到4个人。这样做起码有以下几点好处：

1、这样做可以提到团队的合作能力。因为人只有在需要帮助的时候，才会互相团结。刺猬为什么会彼此靠的很近就是要取暖遇御寒。

2、这样做可以提高团队的创新能力。鲁班为什么会发明锯子？不是因为偶然地一次划破手指，而是因为它厌烦了每天没有效率的大量的木工活，所以，在他心里一直有改变这种低效率的心愿。正好因为一次偶然的机会划破手指才成全了他的想法。对一个团队的执行力也是这样，人只有在匮乏的时候才会想办法去突破，所谓：“穷则变，变则通”。切不可让人员浮肿，从而降低了他们的创新能力。

3、这样做可以提高团队调配各种资源的能力。人是靠培养的，团队也是这样。我们做事的风格不能等各种资源都到齐了才去执行。执行力是一种调配和整和资源的能力。

所以，下达任务时，这个任务本身就要有不可执行的成分在里面。爱因斯坦的伟大不是他本人的伟大，而是他去执行了一些在别人看来不可能完成的任务才现出了他的伟大。

接下来又一个问题摆在了领导者的面前，那就是WHEN-什么时候挑？这个问题的出现并不会给领导者带来太多的困扰，既然已经建立了管理制度，并派遣了合适的人去做合适的事情，那么接下来只需要规定一个完成任务的期限给执行者。领导者并不是从头到尾都要亲力亲为，他只需要掌握事态的进度，控制着事态将要完成的方向就好。而WHEN-什么时候挑？WHERE-在哪儿挑?怎样去做，什么时候完成，做为领导者并不需要过多的关心。因为，领导者需要把精力投入到更多的事态中去。那么，对于执行者而言，如何做事？面对突发事件如何妥善处理？WHEN-什么时候挑？WHERE-在哪儿挑？才是做为执行者需要面对和考虑的事情。

对于企业的领导者而言，真能做到真正意义上的放心、放手、静候佳音吗？也许会有这样的领导者存在。然而，大多情况下更具有代表性的则是，心里说服自己放心、放手、静候佳音，而实际中还是要自身参与并投入到整个公司的运营当中。唯独这样的方式才能让领导者稍感安心，因为他们感觉得到自己在掌控着事态每一分每一秒钟的发展。可是，这样的模式也会给领导者带来困惑。随着公司的发展、壮大，领导者的应酬变得越来越多，伴随着即将启动的项目、执行中的项目和新增项目的增加，做为领导者也会渐渐的感到力不从心。

此刻，WHOM-谁来检查“喝水的问题”又被摆在了领导者的面前。话说一个企业的良性运营不仅仅是领导者一个人的事情，做为企业中各部门的执行者也同样需要考虑这样的问题。一个好的团队，除了有良好的管理制度、合适的执行者去做事之外，各个环节中的配合也是至关重要的。

与其把领导者架在最上面去应付企业之外和企业之内繁杂的琐事，不如合理的将问题分配给各环节中的执行者去协助领导者处理，好比一个项目从最初的接洽到合同签订再到最终执行完毕这一过程中会涉及到企业内的诸多部门并由这些部门的执行者通过配合来共同完成。一个部门没有按时、按量的完成自身的额定任务，那么会给下一个部门的任务执行带来不少的困难，甚至会拖了整个企业发展的后腿。既然领导者能够在一开始就派合适的人去做事，那么这个时候不妨考虑让各部门间的执行者在相互配合的前提下相互监督。这样一来缓解了领导者的工作压力，又可以无形中督促各部门高效、有序、相互配合着解决“有水喝”的问题。

对于寺庙而言，“方丈”不再为寺庙里每天喝水的问题费心，他可以抽出更多的时间去考虑如何扩大寺庙的规模，如何吸引更多的香客前来烧香。三个和尚则严格按制度、按时完成“挑水”任务，寺庙内各项日常事务也打理的井井有条，前来烧香拜佛的香客络绎不绝，这座寺庙也就成了远近闻名的寺庙。“方丈”为了表彰三个和尚，分别对他们委以了重任。

对于企业的领导者而言亦然。企业的规模扩大了，企业的发展加快了，在企业壮大的同时，WHAT-结果如何考核又再次出现在领导者的面前。而此时，这一问题的出现不再像之前的问题那样会给领导者带来太多的困惑。对于认真做事的执行者，给予表彰、升迁或物质上的奖励都是促进其积极工作的方法。企业的发展在于团队的管理良性循环，团队中每一个执行者都能够积极主动并负责的做事，做为团队的核心人物，这个企业的领导者才能真正意义上做到高枕无忧。才能带动这个企业、这个团队不断的发展、壮大。

如何解决执行力问题 篇2

数学问题解决策略是影响数学问题解决的一个重要因素, 但目前关于数学问题解决策略还没有一个完全一致的定义。李明振 (1999) 认为, 数学问题解决策略的基本含义是指在解决数学问题的全过程中, 借以思考假设、选择和采取解决方法与步骤的方针与原则, 是对解决数学问题途径的概括性认识。数学问题解决策略是区别于数学解题方法与具体技巧的、具有普适性的、最高层次的信息处理方法。在研究中, 有时候学者们也把数学问题解决策略简称为策略。

对于数学应用题解决的研究较具代表性和开创性的研究工作是Mayer等人做的。他们将数学应用题解决分成四个基本过程即表征问题、问题综合、制定和调整解答计划、执行解答计划。

随后, 不同的研究者根据各自的研究提出了应用题解决过程的不同理论模型, 在此基础上, 意大利研究者Daniela Lucangeh (1998) 等人做了一项更有意义的工作, 他们收集了以往有关应用题解决的研究文献, 找出了七种研究者们普遍公认的应用题解决中所涉及到的过程:情境理解、问题表征、问题归类、解题估计、解题计划、自我评价 (对列式的自我评价和对计算的自我评价) 。然后设计了一系列的分步应用题, 让被试解答每一道应用题的时候, 同时回答七道选择题, 这七道选择题是按照上述七个过程设计的多项选择题。通过多元回归和路径分析, 他们发现有五个过程是被试解应用题时所必须的, 即情境理解、问题表征、问题归类、解题计划和自我评价。

针对中国小学生数学学习的特点, 路海东等人 (2002) 以Daniela Lucangeli等人的研究为范式, 通过研究也得出了类似的结论, 即上述五个过程都对小学生应用题的解决有重要作用。

二、数学问题解决策略训练的有关研究

由于问题解决策略对于数学问题解决有着至关重要的作用, 因此对于数学问题解决策略的训练也是数学问题解决研究的重点和最后的目的。

国内外学者对这一方面都做过研究, 并取得了一些成效。国内外学者都比较关注解题过程的思维训练, 一般通过以下两种途径来提高应用题的解题能力:一是通过开设专门的思维能力训练课程来提高学生的思维水平, 从而迁移到应用题解题中, 提高解题能力, 例如, 德波诺 (Debono) 的数学思维教程、科文顿 (covington) 的创新性思维教程等。但是在20世纪80年代中、后期的一些研究工作者看来, 这类课程虽有一定的价值, 但得到严格评估的不多, 而且有些在经过严格评估后被发现不具有长期效应, 也即学生不能将所学的策略迁移到课程以外的领域;二是结合应用题教学, 开展有关解题策略的训练。例如, Mayer将解答数学应用题的思维过程划分为四个阶段:表征问题、问题综合、制定和调整解答计划、执行解答计划。

Wiilis等人 (1988) 和Lewis (1989) 分别采用了图式图画法和线段图法去训练学生对应用题进行有效地表征, 结果发现采用这两种方法的训练能有效地提高学生表征应用题的效率。Alison King (1991) 采用了提问策略去训练学生在解决计算机辅助问题中的认知和元认知活动。结果发现提问策略可以提高问题解决的成功率。

刘电芝 (1989) 对小学六年级学生开展应用题解题思维策略训练, 主要采用六种具体策略:简化法、图解法、结构训练法、联想法、假设法和对应法。结果表明经过训练可在较短时间内提高学生的解题能力, 且训练的解题方法能迁移。姚飞和张大均 (1999) 采用应用题结构分析方法训练小学生解应用题的能力。在该研究中, 主要采用了两类策略七种方法, 实验研究的结果是小学四年级学生的应用题解题能力显著提高。沃建中 (2001) 等人进行了小学生解决应用题的策略训练, 提高了小学生数学问题解决能力。路海东 (2004) 对小学生进行三种方式的解题策略训练, 即问题情境理解训练、画图表征策略训练以及整体模型策略训练, 结果表明均能够显著提高小学生解决数学应用题的策略水平, 进而显著提高小学生数学应用题解决的成绩。

三、执行功能与数学能力关系的研究概况

许多研究表明, 算术学习困难儿童常常表现为计算慢、不准确, 这些方面的缺陷通常被认为是由于执行性工作记忆的缺陷所致 (Hitch&Mc Auley, 1991;Siegel&Linder, 1984;Siegel&Ryan, 1989;Swanson, 1993) , 儿童在完成既要回忆信息又要操作或加工材料的任务时, 表现较差。执行性工作记忆同样对儿童成功解决计算应用题有重要影响, Cooney and Swanson (1990) 研究表明, 工作记忆和问题解决 (如, 个体问题图式表征语以及广度存在显著相关) 存在正相关。

Rourke (1993) 的实验发现, 当任务由加法换为减法时, 转换功能不好的儿童, 计算犯错率更高。Mc Lean&Hitch (1999) 研究了高计算能力和低计算能力在三个经过改编的连线任务上的表现, 这三个连线任务都需要转换能力, 结果发现, 计算困难儿童完成三个连线任务要比计算正常儿童慢。Bull (1999, 2001) 等使用WCST来测查转换能力, 结果发现WCST的持续性反应与计算能力存在负相关, 也就是说, 计算能力差的儿童在策略或规则转换上存在更大的困难。

Passolunghi (2001) 的研究发现, 计算困难儿童与优秀儿童相比, 在工作记忆任务 (如Listening Span Task, Animal Dual Task, and Listening Span Completion Task) 的回忆结果中存在大量的干扰错误, 因此, 他们认为:计算困难儿童工作记忆的缺陷与抑制控制能力差有关。换言之, 抑制控制差是影响儿童计算问题解决困难的更基本因素。Sluis (2005) 等使用快速命名数字、字母、数量任务 (rapid naming of digits, letters, or quantities) 测查抑制能力, 探讨四五年级计算困难儿童、阅读困难儿童、阅读和计算都困难儿童、控制组儿童的抑制功能, 结果表明, 计算困难儿童完成数字和数量的命名任务明显低于其他三组儿童。

四、问题的提出

以Siegler等为主要代表的研究者, 从策略提取、选择和发现的角度, 对儿童的算术认知表现给予解释。策略的选择执行是一种复杂的认知加工活动, 执行功能的主要作用是对高级认知活动进行控制协调, 这两者从理论上说应该存在着联系。而在实证研究方面, 近期的相关研究 (刘凡, 1994;陈英和、王明怡, 2006) 表明, 与执行功能关系密切的工作记忆及其中央执行成分与算术认知策略的表现存在着相关, 策略转换功能越强的儿童, 策略的使用越灵活;抑制功能在儿童提取策略的选择和执行中具有重要的作用。最新的一项关于儿童执行功能与算术认知策略关系的研究 (陈英和、王明怡, 2009) 表明, 在转换任务指标上表现得更好的儿童, 策略执行的正确率都更高, 换言之, 转换能力更强的儿童, 更能灵活正确地运用策略。抑制能力强的儿童采用分解和交换策略次数更多, 策略执行正确率更高。在工作记忆负荷增加时, 刷新成绩更好的儿童, 策略执行的正确率也更高。

在解应用题的过程中, 要成功解题, 需要根据情况灵活运用策略, 在心理上完成对策略的转换, 例如在解“工程问题”的时候需要将其转化为熟悉的“行程问题”才能达到成功解决。又如李晓东等人 (2002) 的研究表明, 学生在解决比较应用题中出现的错误主要为转换错误, 在不一致问题中出现的错误要多于一致问题中出现的错误。经过解题策略训练, 能够灵活转换策略、成功解题的学生, 其转换功能可能也会得到锻炼。而要达到成功的转换往往又跟抑制离不开, 需要抑制自己的定式思维, 才能转换到另外一种策略。比如有一些研究表明成功解题跟抑制分心物有关, 成功解题者能够成功抑制无关信息 (金志成, 1999;董妍, 2003) 。经由策略训练提高学生的解题能力后, 抑制功能可能也会得到改善。此外研究显示执行性工作记忆对儿童成功解决计算应用题有重要影响, 如Cooney&Swanson (1990) 的研究表明, 工作记忆和问题解决存在正相关。而经由策略训练可以将困难的复杂任务分解成简单任务降低工作记忆负荷, 在这个过程中, 刷新功能可能也会得到锻炼。

鉴于策略运用与执行功能的相关, 以及应用题解题策略与执行功能理论上的联系, 推测通过应用题解题策略训练, 掌握了策略的学生在刷新功能、转换功能和抑制功能上也会得到锻炼和提高。

目前有一项研究 (李凌云、刘电芝, 2007) 表明应用题解题策略训练能够显著改善儿童的刷新能力, 但是这项研究至少存在着两项不足, 一是在执行功能的前后测中使用了完全相同的任务, 这使得研究的结论打了一个折扣。Phillips (1997) 提出准确测量执行功能的任务内容和形式必须新颖, 也就是说, 只有当任务比较新颖时, 需要中央执行功能的参与最强, 而重复的任务会减少执行功能的实际参与程度。因此, 执行功能任务不宜在同一被试身上进行重复测量。二是在小学阶段儿童的执行功能仍在发展, 因此虽然他的研究表明应用题解题策略训练能够显著改善小学五年级儿童的刷新能力, 但是这真的是训练的效果呢还是被试执行功能的发展所致, 还需要进一步的研究来证实。

摘要：执行功能与认知策略的运用密切相关, 而在数学认知领域, 策略在应用题问题解决过程中起着极为重要的作用, 经由应用题解题策略训练, 能够灵活应用策略成功解题的学生, 其执行功能可能也会得到锻炼和提高。有一项研究表明通过应用题解题策略训练可显著提高学生的刷新能力, 但他的研究存在着两方面的不足, 一是在执行功能的前后测中使用了完全相同的任务, 二是没有设置对照组考察成熟带来的影响。未来的研究可在此基础上进行改进。

如何解决执行力问题 篇3

关键词：葡萄酒标准 年份葡萄酒 产地葡萄酒 品种葡萄酒 葡萄酒分级

中图分类号：TS262.6 文献标识码：A文章编号：1672-5336（2014）20-0065-02

葡萄酒国家标准GB15037—2006《葡萄酒》已于于2008年01月01日起实施，毋庸置疑葡萄酒新国标的制定非常有利于整个葡萄酒行业产品质量的提升，有利于葡萄酒生产企业的公平竞争，保护消费者的合法权益，同时也有助于我国的葡萄酒企业与国际接轨，参与国际市场竞争。但是新国标执行以来也暴露出了执行力严重不足的问题，为什么呢？下面我们就出现的问题逐一给出分析：

1 针对于旧国标（GB/T15037—1994《葡萄酒》）

新标准GB15037—2006《葡萄酒》增加了年份葡萄酒、产地葡萄酒和品种葡萄酒的定义，年份葡萄酒所标注的年份是指葡萄采摘的年份，其中年份葡萄酒所占比例不低于酒含量的80%（体积分数）；品种葡萄酒是指用所标注的葡萄品种酿制的酒所占比例不低于酒含量的75%（体积分数）；产地葡萄酒是指用所标注的产地葡萄酿制的酒所占比例不低于酒含量的80%（体积分数）。定义中明确了年份葡萄酒、品种葡萄酒、产地葡萄酒各自含量的比例，这应该说是给近些年葡萄酒行业热炒的3个概念画上了句号。理解这3条术语的关键是葡萄采摘的年份、所用葡萄的品种和产地以及各自对应的体积分数。但是，年份酒、产地酒和品种酒的检测，是目前国际、国内技术上无法解决的问题。新标准GB15037—2006《葡萄酒》是强制标准，所以对年份酒、产地酒和品种酒的要求属于强制性条款。那么技术上无法检测，又要求强制实施，企业该如何面对？监管部门怎么监管？一般情况，产品标准发生变化，必须应有相应的检测或分析方法，这是标准实施的依据。新标准仅仅给出了年份葡萄酒、品种葡萄酒和产地葡萄酒的定义并没有给出相应的检测或分析方法。这就造成了现阶段葡萄酒行业虽然表面看有新标准可以依据，但是没有好的监管方法和监管制度，市场依然处在缺少监管的状态，只靠葡萄酒企业自律那只是一个美好愿望。年份酒、产地酒充分暴露出了葡萄酒行业的诚信问题，多年来在利益的驱使下年份酒和产地酒虚假标注的情况在我国依然无法禁止。那么对于葡萄酒整个行业的健康发展，新标准就没用了吗？也不是，对于行业的良性发展，应该说标准的引导作用是极其重要的，但同时还需要完善的监管方法、健全的行业管理制度、强有力的执行力再加上企业的自律。

怎么完善监管方法、健全行业管理制度呢？2009年04月14日，为了葡萄酒行业的健康发展，国家质检总局和国家标准化委员会联合发布了GB/T 23543—2009《葡萄酒企业良好生产规范》，但这一推荐标准因各种原因缺少监督执行的主体，所以对企业的约束力并不大。我们分析了国外的管理方法，在国外很多国家，对年份酒都有着严格的制度约束，哪一年产了多少葡萄，出了多少酒，每个环节都有严格的登记制度，生产的年份葡萄酒都经过专业机构认证葡萄的采摘年份，标明哪一年的葡萄酒就是在当年酿造出来后窖藏的。

我们认为针对于我国葡萄酒行业现状，我国急需制定一部明确的有关葡萄酒年份、产地、品种的管理认证方法标准，由统一的管理机构（如葡萄酒行业协会或食品药品监督管理局）为年份酒、产地酒和品种酒进行认可发证；具体办法如：为葡萄酒行业建立质量档案，对从葡萄采摘到葡萄酒的生产全过程，进行详细的备案，由企业将每一个生产环节情况报到统一的管理机构，再由统一的管理机构认可后给最终产品发证并向国家相关部门上报，到一定时间统一向社会公布葡萄酒质量情况，并接受社会的监督。

2 对于旧国标（GB/T15037—1994《葡萄酒》）

没有分级标准，只把葡萄酒简单界定两类合格和不合格，在合格的葡萄酒里没有高低贵贱之分，更没有根据质量区分等级的科学方法，质量层次不一，这就造成了我国葡萄酒行业混乱的质量划分标准，混乱的标准让消费者眼花缭乱，也让一些不良果农和企业不是考虑如何提高质量，而是更多地考虑如何钻标准和管理制度的空子，以降低葡萄和葡萄酒质量为代价而降低成本，来赚取更大的利润。不利于我国葡萄酒行业质量管理水平的提高，不利于提高我国葡萄酒行业的产品质量，也造成了葡萄酒产品质量与定价和售价不衔接的问题，所以消费者选购葡萄酒时，只能凭借消费习惯和品牌简单辨别好坏。而在国外，消费者除了考虑品牌等因素外，选购葡萄酒可以有明确的质量等级可供参考。如在法国实行的法定产区葡萄酒命名制度（AOC法），从葡萄品种、生态条件、葡萄栽培到葡萄酒的生产和销售每个环节都有严密、完整的管理办法，以此来保证葡萄酒的质量并保护消费者的利益。这一制度规范了法国葡萄酒的生产、销费和市场秩序。提高了法国葡萄酒的整体质量，提高了法国葡萄酒的整体声誉，以至于法国葡萄酒成为国际高档葡萄酒的代名词，在国际葡萄酒贸易中长期占据强势竞争地位。再比如美国、澳大利亚、意大利、加拿大等国纷纷借鉴法国的法定产区葡萄酒命名制度（AOC法），各国分别制定了适合本国国情的葡萄酒认证制度，这些质量管理和认证制度的实施同样大大提高了各国葡萄酒的整体质量水平，提高了该国葡萄酒质量的国际竞争力，促进了本国葡萄酒产业的可持续发展。回看我国葡萄酒行业，与国际葡萄酒质量等级制度差距巨大。

针对这一问题新标准GB15037—2006《葡萄酒》给葡萄酒做了详细的分级，将葡萄酒明确分为优级、优良、合格、不合格和劣质品5个等级，并给出了详细的葡萄酒感官分级评价描述，但是由于种种原因缺少具体的评级方法和制度，也缺少监督执行的主体。没有完善的评级制度和强有力的监督执行的管理机构，再好的标准也只能在纸上睡大觉。所以我们建议在制定葡萄酒等级、年份、产地的管理方法、认证标准的同时，制定葡萄酒分级认证的具体评级方法和制度规定；建议以产区认证、质量检验和产品品尝作为评级的三个基本环节，建立起一套综合的评定方法。成立国家级和省一级的葡萄酒质量等级认定中心，具体实施葡萄酒的等级认定工作。最终，建立一套适合我国国情的葡萄酒评级认证制度，通过严格的过程监督、品质管理和等级认定，促进企业提高葡萄酒产品质量，保护消费者权益，提高我国优质葡萄酒的国际竞争力。

3 GB15037—2006《葡萄酒》

如何解决执行力问题 篇4

大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。

我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。

在总结中国企业战略执行过程中的问题时，我分别从以下几个方面来阐述解决策略： 首先，中国企业应该建立战略中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。

其次，中国企业应该建立适合自己内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。战略绩效体系设计八步法主要是解决这方面的问题。

最后，在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。

中国企业战略执行常见的八大问题 我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。

改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！

问题

一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持

我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：

1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！

2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？

3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？

4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？

然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！

假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！

问题

二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任 2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。

叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。

有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！

问题

三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引 2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。

我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头--公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。

有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。

问题

四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触

亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”

秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。

现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；

问题

五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。

很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。

实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。

问题

六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。

企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。

现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。

问题

七、将绩效考核等同于绩效管理

某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”

绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。

有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。问题

八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力

飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：

评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。”

小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”

后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？” 周经理又没有明确地答复。

小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。” 小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：

投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。

实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估？评估什么？下属哪些方面需要改进？通过什么方式去改进？下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因？心态方面的原因？还是其它原因？是否需要上级支持或者同伴协助？

如何解决执行力问题 篇5

2014年07月 4日 21:47 新华网

新华网北京7月4日电(记者陈菲)最高法院4日下午召开电视电话会议,部署为期一年的“转变执行作风、规范执行行为”专项活动,要求各级法院克服消极执行、拖延执行现象,采取切实有效的措施推进专项活动,确保专项活动取得实效。最高法院常务副院长沈德咏在会议上指出,开展专项活动是解决执行存在的突出问题,回应群众关切的迫切需要;是摸清案件底数,堵塞案件管理漏洞的迫切需要;是清理长期积案,提高实际执行率的迫切需要,对维护群众合法权益,树立司法权威、司法公信力具有十分重要意义。

如何解决执行力问题 篇6

一、CPA思想认识上存在的问题

在新准则推行期初,许多CPA存在一种对新事物本能的抵触情绪,怀疑、曲解、甚至否定。新准则推行后,又由于一些CPA被新准则的庞大体系和精深内涵所迷惑,加之自身对准则学习、认识和理解不足,产生畏难感,从而使得相当多的CPA对新准则观望、等待甚至抵制,增加了推行新准则的难度、成本和时间。

从近两年执业质量检查的情况可以看出,许多CPA对风险导向审计程序的认识至今仍是一知半解甚至仅略知一二,未掌握如何正确履行风险评估程序,比如,不知道应具体从哪些方面了解以及如何了解被审计单位及其环境,不知道如何从整体层面和业务流程层面来了解和评价被审计单位的内部控制,不知道如何根据了解的情况对被审计单位进行风险评估。在编制工作底稿时,能够获取信息或资料的就填一点,不能获取的就空在那里,使得对风险评估的审计程序时断时续,不成体系;或者获取了一些信息或履行了一些审计程序,却往往没有结论,即使有结论却抓不着重点、找不到关键,不清楚如何根据了解和掌握的信息对被审计单位可能存在的审计风险进行评估,更不知道如何根据评估的审计风险确定重点审计领域并指导实施进一步审计程序。风险评估程序成为了应付执业质量检查的形式主义。

此外,许多CPA对认识风险导向审计的本质内涵存在两个误区:

误区一,认为风险导向审计之所以可以节约审计资源,就是因为有风险的领域才审,没有风险的领域可以不审,所以,实施风险导向审计仅需审计评估后有风险的领域;

误区二,认为由于不管有无审计风险,所有的报表项目都必须实施实质性程序,所以,不如不实施风险评估程序而直接实施实质性程序。

二、CPA审计实务中存在的问题

(一)一知半解、无从下手

一些CPA对风险导向审计的理论实际上仅是一知半解,真正需要其动手实施风险评估程序时往往又无从下手。

一方面,通过培训和实践,绝大多数CPA在理论上知道应该从哪几个方面去了解被审计单位及其环境,但真正到实务操作时,许多CPA还是知其一不知其二,不知道应具体从哪些渠道、究竟应实施哪些审计程序,不知道哪些信息和因素可能会对被审计单位产生何种重大错报风险,更谈不上如何分析可能产生的重大错报风险。

另一方面,一些CPA尽管收集了与被审计单位生产经营有关的大量信息,但不懂得如何梳理和寻找对被审计单位可能产生重大影响的信息,不知道如何分析和评估有关信息对被审计单位财务报表可能产生的重大影响,特别是如何评估出可能产生的经营风险和重大错报风险,或者就是发现了经营风险和重大错报风险,但又往往不知道如何确定总体应对措施以及设计和实施进一步审计程序。并且由于所收集的信息来源广泛,一些CPA往往不对也不懂对资料进行必要的分析和取舍。

再一方面,一些CPA对在整体层面和业务流程层面对被审计单位内部控制应该分别了解的要求和内容缺乏清晰认识;还有一些CPA不知道究竟应该如何正确划分业务循环,不知道如何按照各业务循环对被审计单位业务流程层面的内部控制进行了解和评价,更有一些CP A即使面对了解到的在整体层面和业务流程层面对被审计单位可能产生重大错报风险的信息,但往往也不知道如何进行利用、分析、编制风险评估的工作底稿并指导后面的进一步审计程序。

(二)形式主义、敷衍应付

尽管一知半解,对风险评估程序无从下手,但大多数CPA还是勇敢“下手”了,那实际“下手”的情况究竟如何呢?

从笔者对一些CPA执行风险评估程序实际现场情况的调查发现,许多审计项目常常是前面的风险评估程序还没有完工,后面的进一步审计程序就已经收工。整个审计项目完成后,表面看,审计工作底稿似乎履行了风险评估程序,但实际上根本谈不上在评估审计风险的基础上去导向、指引后面的进一步审计程序,是典型的形式主义。

还有一些CPA,在先行完成了进一步审计程序后,为了使得工作底稿具备风险评估的内容,仅是在工作底稿归档前象征性地搞一些风险导向审计的内容,这本质上就是弄虚作假。一些CPA执行风险评估各阶段的审计程序常缺乏连贯性,工作底稿之间没有任何关联,了解的具体情况与风险评估之间、风险评估与应对措施之间往往总是严重脱节。底稿看似规范,但风险评估与进一步审计程序缺乏关联和衔接。更有部分CPA只是按照固定格式的风险评估的工作底稿填空,机械甚至麻木地在对被审计单位的调查表格上打钩、打叉,根本不理解并去真正了解和调查具体情况。

上述种种问题,从CPA自身角度分析,一方面是由于许多CPA对新准则没有能够完全学懂弄通,另一方面是因为我们的风险导向审计准则规定了风险评估审计程序必须实施,许多CPA在一知半解的情况下只好为了有风险评估的工作底稿而依样画葫芦,搞形式主义,敷衍应付,甚至弄虚作假。

三.解决风险评估审计程序执行问题的思路

(一)正确认识新审计准则的三大变化

笔者认为,首先要解决对新准则理解和认识上存在的问题。在老准则下,许多CPA已习惯于将被审计单位的会计账簿作为唯一的审计对象和审计范围,所实施的审计程序也是围绕会计账簿、凭证和会计处理方法等数据方面的内容,但必须注意的是,新准则下的审计对象、审计范围和审计程序发生很大变化:

1. 审计对象的变化

新准则不仅包括对会计数据的审计,而且还包括对会计数据可能产生重大影响的所有信息的了解和评价,CPA要能够通过对相关信息的了解、评价来评估审计风险,并据此计划和实施相应的审计程序。由此可见,新准则已把审计对象主要由会计资料扩展到对被审计单位财务报表可能产生重大错报风险的所有相关的领域、信息或事项。

2. 审计范围的变化

CPA要了解和评估被审计单位的重大错报风险,不能仅考虑被审计单位的内部情况,还应该分析被审计单位的外部因素,即要能够分析和评估与被审计单位经营有关的外部因素对被审计单位财务报表的影响。所以,CPA要改变以往仅把审计视角放在被审计单位内部的习惯,要把审计视角和审计范围扩大到被审计单位外部,要善于分析与被审计单位经营有关的各种外部因素,以适应执行新准则的需要。

3. 审计方法和审计程序的变化

新准则不仅要实施传统的以制度为基础的审计方法和审计程序,而且还要把审计方法和审计程序扩展为包括了解、评价、评估、分析和测试等凡是能够发现被审计单位财务报表可能产生重大错报风险的所有的审计方法和程序,即CPA不仅要懂得传统审计方法,而且更要学会和熟悉与各类信息打交道的了解、分析和评估等方法和程序。可见,在新准则下,CPA的审计方法和审计程序也由原来单一的、平面的初级版变成综合的、立体的高级版。

(二)从五大方面改变对新准则的认识和执行

1. 要从思想根源上切实改变审计理念

CPA务必树立新的风险导向的审计理念,在整个审计的全过程中,CPA都必须围绕着:“寻找审计风险→评估审计风险→如何降低审计风险→风险有无降低”的主线展开。

即CPA必须先寻找并评估其是否属于重大错报风险,在对被审计单位存在的重大错报风险正确判断的基础上,再针对评估出的重大错报风险实施相应的审计程序,且所实施的审计程序必须能够将审计风险降低至可接受的低水平。

可能有人要问,什么是审计风险?审计风险源自何处?笔者认为,我们CPA的审计风险从根源上讲,就源于被审计单位对财务报表可能存在的因错误或舞弊而产生的重大错报风险,如果CPA的审计不能发现这些风险或对这些风险不能获取合理的保证,就形成了我们CPA的审计风险。

2. 审计全过程要始终重点关注四大风险

可能又有人要问,被审计单位的重大错报风险究竟由那些方面组成呢?笔者认为,CPA在围绕审计主线开展审计的全过程中,就要始终并时刻重点关注这以下四大重大错报风险。

一是被审计单位在生产经营过程中可能存在的经营风险(从企业所处的行业环境和企业整体进行分析);

二是被审计单位在内部控制方面可能存在的内控风险(分别从内部控制的整体层面和业务流程层面分析);

三是被审计单位可能存在的舞弊风险,特别是被审计单位管理层、治理层凌驾于内部控制之上的舞弊风险;

四是被审计单位财务报表可能存在的列报风险。

3. 注意审计对象和审计范围的改变

CPA不仅要改变以往就账查账的老习惯,而且更要把审计范围、审计对象及审计视野扩展到会计账簿以外,扩展到可能给被审计单位财务报表产生重大错报风险的所有的相关领域、信息或事项,包括能够从被审计单位外部获取的各类信息和证据,应重视对被审计单位财务报表可能产生重大影响的内、外部的各种信息。

4. 注意审计方法和审计程序的改变

CPA要把传统的以制度审计为基础的审计方法和审计程序扩展为了解、评价、评估、分析和测试等凡是能发现被审计单位财务报表可能产生重大错报风险的所有方式方法和程序,特别是要学会对大量非数据信息的了解、分析和评估,即要能够从被审计单位内部和外部获取的各种文字信息中评估出对被审计单位财务报表可能产生的重大影响,特别是可能产生经营风险和舞弊风险等重大影响的信息。

5. 切忌教条主义和逆反心理

如何解决执行力问题 篇7

一、程序非法操作的产生

学生们在学习Excel的高级筛选内容时，对于较小的数据清单进行操作时一般都能顺利按要求完成任务，而当遇到较大的数据清单时（如当显示器分辨率为1024×768时数据记录超过25条），许多学生在执行操作时都遇到过“程序执行非法操作”的问题。

每当遇到这样的“程序执行非法操作”问题时，只能选择“关闭”Windows错误提示信息窗口，退出Excel的操作窗口，必然造成前期的劳动成果前功尽弃，当再次打开原工作簿，提示以“只读”的方式进行操作，而且重新执行高级筛选操作时，还会再次出现“程序执行非法操作”提示问题。

究其原因，当数据清单接近或超过Windows窗口的可视范围时，由于筛选条件通常设置在数据清单的下方，这样在执行高级筛选操作时，就需要通过鼠标指针反复滚动窗口来选择数据区域、筛选条件区域及结果存放区域，再加上操作的不稳定性和不准确性，造成最终的Excel内部程序模块定位不准而出现了“程序执行非法操作”的信息提示窗口。

二、程序非法操作问题的解决方案

1.缩小工作区显示比例

为了避免在执行高级筛选操作时的窗口滚动，可以在设置好筛选条件后，将Excel工作区的显示比例缩小到一屏幕能够容纳全部的数据（比例大小视数据的多少而定），如图所示。

当执行完高级筛选操作后，再将Excel工作区的显示比例还原为100%。但这种方法对于很大的数据清单就不适用了，因为再小的显示比例也不能完全呈现全部的数据，另外，比例太小也不利于执行高级筛选的具体操作。

2.冻结窗格

缩小Excel工作区显示比例的方法不适用于大型数据清单。而利用“窗口”菜单上的“冻结”命令，可以很好地解决这一难题。具体操作方法是，先设置好筛选条件，然后将活动单元格定位在数据清单的任意位置，执行“窗口”菜单中的“冻结”命令，在活动单元格的左上方出现一个“十”字分隔线，将工作区分成四个区域，左上方区域被固定不能随窗口而滚动。

當执行完高级筛选操作后，再执行“窗口”菜单中的“撤消窗口冻结”命令，恢复Excel的正常工作区。这种方法简单易学，很容易为学生所掌握，实践证明效果不错。

3.终止程序

当执行了Excel的高级筛选操作时，如果出现“程序执行非法操作”信息提示窗口，单击“关闭”按钮后，将退出Excel操作窗口，此时再次打开原工作簿，将会在Excel的操作窗口中弹出Windows信息提示窗口。如果单击“只读”按钮，该工作簿以只读方式打开，可以继续操作，但结果不能保存在该工作簿文件中（可以另存为其他工作簿文件），给操作者带来不便。

出现这种情况的原因是，由于出现了“程序执行非法操作”问题，而未能正常退出Excel操作窗口，原来的工作簿文件Excel程序仍然驻留在内存中，造成Excel程序不能正常运行。要想能正常运行Excel程序和操作该工作簿，并把结果保存到该工作簿文件中，可以先退出Excel操作窗口，然后按Ctrl＋Alt＋Del组合键，打开“关闭程序”对话框，从中选择Excel的程序，并单击“结束任务”按钮，将内存中运行的所有Excel程序终止，这样就可以正常执行Excel的操作了。

如何解决执行力问题 篇8

启用Asp支持

WindowsServer2003默认安装，是不安装IIS6的，需要另外安装，安装完IIS6，还需要单独开启对于ASP的支持。

启用Asp，进入：控制面板->管理工具->IIS(Internet服务器)-Web服务扩展->ActiveServerPages->允许

控制面板->管理工具->IIS(Internet服务器)-Web服务扩展->在服务端的包含文件->允许

控制面板 ->管理工具 ->iis(internet 服务器)- web服务扩展 ->active server pages ->允许

控制面板 ->管理工具 ->iis(internet 服务器)- web服务扩展 ->在服务端的包含文件 ->允许

还要启用父路径支持，

iis-网站-主目录-配置-选项-启用父路径

要注意权限分配

iis-网站-(具体站点)-(右键)权限-users完全控制

解决windows2003最大只能上载200k的限制。

先在服务里关闭iis admin service服务

找到windowssystem32inesrv下的metabase.xml,

打开，找到asp教程maxrequestentityallowed 把他修改为需要的值，

然后重启iis admin service服务

1、在web服务扩展 允许 active server pages和在服务器端的包含文件

2、修改各站点的属性

主目录-配置-选项-启用父路径

3、使之可以上传大于 200k的文件(修改成您要的大小就可以了，如在后面补两个0，就允许20m了)

c:windowssystem32inetsrvmetabase.xml

(企业版的windows2003在第592行，默认为 aspmaxrequestentityallowed=“204800” 即200k

将其加两个0，即改为，现在最大就可以上载20m了。

如何解决员工懒惰问题 篇9

人都有惰性的，几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极。员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。诸如考核，绩效或是激励的作用也是有限的，在这里，介绍一个“三步走”策略，能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。

第一步、转移劳动关系

人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人，当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本)，若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决。在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大，这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了。

第二步、新人露面

老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的，自己的工作尚不具备可取代性，换而言之，要是自己撩挑子不干，在短时间内是没人能接起来的，这点也是构成了员工懒惰的资本。

具体的做法就是让新人露面，这新人露面的方式有两种，一是招聘新人入职，同时，在现有业务人员群体中，选几个尚未被严重污染的人，组成新团队，当然，这一定得要体现出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。这新团队的组建，将会对老员工产生直接性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可就是现实的压力了，并且，新团队的产品划分和市场划分，已经开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老板给他们下了什么指令，自己没办法全部掌握清楚，心里不免更加的忐忑不安。若是暂时招不到合适的新员工，那就用第二个办法，从储备的角度出发，接触一些新人，暂时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进公司参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅公司的资料等等，为进公司打好基础做好准备，在老员工看来，这在性质上与新人直接进公司没区别，一般在这种情况下，老员工很容易产生找老板谈一谈的想法，目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老员工主动申请与自己谈心，一律回复：“正好，过几天我也要找你”。

第三、从脑袋到书面