公司成功案例

公司成功案例（通用9篇）

公司成功案例 篇1

重庆洋玛尔科技有限公司公共自行车项目成功案例：

一、云南省昆明市滇池度假村公共自行车租赁系统： 项目概述：

2012年03月23日昆明滇池国家旅游度假区管委会举行公共自行车试点启动仪式，度假区率先在全市推出公共自行车出行系统，倡导绿色出行。昆明市民凭身份证办理公共自行车诚信卡后，可凭借诚信卡免费借用公共自行车绿色出行，就可以选择骑上公共自行车游览春城了。

作为昆明市首家公共自行车试点的昆明滇池度假区，目前在滇池度假区管委会和海埂大坝南北两头设立了3个便民服务点，一共有50辆自行车，目前首批拿出来的50辆公共自行车只是“抛砖引玉”，也是我公司在昆明设立的第一个试点计划。如果效果好，今后还将推广。

二、贵州省贵阳市花溪区公共自行车租赁系统： 项目概述：

不少贵阳市民期待已久的绿色低碳的“自行车路网”终于落成。贵阳市于2011年末在花溪“一河三带”和花溪大道景观道路，以及金阳“两纵两横一环”局部规划构建了“慢行系统廊道”。并在我公司的协作下建成了花溪区公共自行车租赁系统，自此，贵阳市市民可以真正享受到“绿色出行、低碳环保”。

三、重庆北部新区公共自行车租赁系统： 项目概述：

2011年11月27日由我公司承建的北部新区公共自行车示范段——大竹林片区新竹路至滨江路，通过了国家专家组验收。北部新区自行车示范段于2011年5月建成后，借还车点开始投入使用，并开办租车IC卡，公共自行车上路了。北部新区自行车交通系统示范段，全长4.5公里，项目主题是“重庆也可以骑车”。包括自行车道、自行车设备租赁系统、交通信号系统人等5个内容，设置了6个自行车租赁管理点，初步投入60辆公共自行车。

由于取得市民的良好反应，为城市宜居指数，绿色出行，城市环保、畅通等都大大加分，同时，作为健身工具，提高市民的身体素质，真正做到“宜居重庆”、“畅通重庆”、和“健康重庆”的目标。北部新区将规划形成自行车网络150公里，公共自行车服务点75处，形成具有“两个网络，一个特色”的自行车交通系统。这条示范段，以后也将向滨江路、金海大道延伸。“两个网络”，即是形成以重要轨道点为中心，服务半径1.5公里自行车接驳网络；形成相对独立、局部连通的4个自行车片区。“一个特色”，即金海大道形成滨水景观休闲自行车通廊。计划在3-5年完成。

四、重庆双桥区公共自行车租赁系统： 项目概述：

在杭州，很多游客可以借公共自行车，骑行游西湖。2011年6月份起，重庆双桥当地居民和游客，也可以在双桥借免费自行车骑游双桥的西湖。

双桥区是首个在重庆市建成的免费公共自行车系统。2011年6月由我公司承建的重庆双桥区免费公共自行车系统正式开放，首批投入500辆自行车供市民免费骑。首批投用的500辆自行车将配备至全区25个网点，每个网点处配置20辆，提供24小时租车业务。所有的自行车在25个网点之间实行通借通还。双桥区地势较平，现在约有40%的居民选择骑自行车出行。发展公共自行车，是为了倡导“绿色出行”，提高城市环保水平。双桥区交委准备“下一步还将推出“骑自行车游双桥”的活动，双桥有龙水湖、龙景湖、鲜花港等景点，这些景点贯穿全城，将来市民可骑上自行车游双桥。五、四川省广元市公共自行车租赁系统： 项目概述：

为缓解城区行路难、停车难矛盾，2010年6月14日，广元市启动城区便民公共自行车交通系统建设工作。8月27日广元市“低碳日”时首批投放1000辆，共设置33个服务站点，广元成为四川省首个城市智能公共自行车服务系统运营的城市，也是全国第一个倡导灾后重建走低碳发展之路的理念、全国第一个由地方人大立法确立 “低碳日”的城市。便民公共自行车交通系统建设是广元市低碳重建、低碳生活、低碳发展理念的具体体现和实践，同时也是缓解我市城区交通拥堵、倡导绿色出行方式的积极举措。

广元市公共自行车服务网点建设紧紧依托公交主干线，在人流量大的地方和重要交通节点设置。公共自行车投入使用以来，到2010年12月已办理公共自行车智能卡2200余张，市民骑行累计6.5万人次，平均每天约1000人次。我公司在广元建立的便民公共自行车为何如此受欢迎？原因主要有三：

首先是广泛宣传，低碳环保意识深入人心。这得益于广元市委、市政府的多种宣传举措，低碳城市、低碳发展的观念逐渐为广大市民所接受。

其次是便民车设点合理，使用方便，便民车成为城区内最便捷的交通工具之一。广元市城区设有便民车站点29个，投放自行车1000辆，分布在学校、车站、医院、公园、商住小区、商场、农贸市场等人口密集区域。

第三是管理细致。广元借鉴了成功运营城市的先进管理模式，出错率小、服务周到。整个自行车租赁系统具有强大的后台支持功能，通过监控可准确掌握每个站点的具体情况。为更好地方便市民租借车，广元专门成立了便民自行车管理办公室，设置了专门管护人员，负责往各站点运送、调换自行车。如某站点少于3辆自行车或存放自行车空位少于3个，巡查调度人员会在30分钟内进行调剂调度。如发现系统故障，工作人员接到后台指令后30分钟内能到场处理。

六、重庆市开县公共自行车租赁系统： 项目概述：

为提升开县城市形象，促进城市交通可持续发展，减少城市环境污染，满足市民健身、观光、便捷的出行需求，开县于2011年1月28日正式启动城市公共自行车系统，在城区第一期投放500 辆“限时免费”的城市公共自行车。这些车均为我公司提供的特种自行车辆，质轻、耐用、好管理，车胎不需充气，不会漏气和爆胎；车身全部采用保险螺丝，常用工具无法拆卸。全县设置了16个站棚，每个站棚设置20~30个车位，基本覆盖了行政、商业、休闲、娱乐中心区域。市民办卡后，可在各租赁点通借通还，1小时内可免费使用。城市公共自行车作为开县城市的“新生事物”，亮相之初，便立即受到社会各界的广泛关注，赢得广大市民的百般宠爱。于是，许多市民纷纷办理公共自行车租用卡，城区一时掀起了“骑车热”，骑自行车上下班，骑自行车上学回家，骑自行车休闲观光，骑自行车短途出行，骑自行车锻炼身体，等等。截至2011年5 月底，开县城市公共自行车一共租借72360 次，日均租借600 人次，表现相当活跃，由此看出城市公共自行车其作为公共交通资源的功能正在逐步凸显。已逐步地广泛深入到城区市民的日常生活中。

开县第一期城市公共自行车自2011年1月投放以来，受到了社会各界的广泛关注，也成为部分城区市民短途出行方式。为了让城市公共自行车更好地发挥在城市发展中的作用，满足更多市民出行、健身的需求，切实解决自行车第一期投放以来出现的问题，开县交通局会同财政、规划、市政、交巡警、汉丰街道办等多个部门进行沟通调研，决定开县建立第二期城市公共自行车租赁系统，主要在广场、居民聚居区等人群密集场所新增站点11个，站台27个，新增自行车300辆,其中单骑自行车250辆，双骑及多骑自行车50辆，以满足市民多样化骑行的需求。

如今，款式统一、色彩亮丽的公共自行车穿梭于城区的大街小巷，为开县这座充满活力的新城，增添了一道动人的风景线。

七、重庆南川区公共自行车租赁系统： 项目概述：

2011年12月22日，南川区在城区推出了160辆公共自行车供市民出行使用。南川城区内金山大道、金佛大道、渝南大道等主要干道共设置了10个公共自行车服务网点为民服务，便民出行。

启动首日，区内骑行俱乐部、部分市民参加了公共自行车骑行体验，市民对新投用的公共自行车赞不绝口，称南川新增了一道靓丽的城市风景。公共自行车不仅逐步完善了城市公交公共系统，满足了市民多种交通出行方式的需求，还在逐步引导市民低碳出行。自行车低碳环保，能减少城区内车辆的出行，有效减少汽车尾气的排放，降低城市的环境污染，能为全区人民的身体健康及居住环境带来很大的益处。

南川区公共自行车的正式运行，是继便民观光车开通后的又一项重大的民生工程。公共自行车的投放，既是为了倡导群众参与锻炼，增强体质，又是为了打造优质生活空间，从而推动“健康南川、宜居南川”建设再上新台阶，以便在城区营造出“绿色、低碳、健康、和谐”的人居环境。为此，南川区提出了“骑车多一人，南川更精神！”的口号，呼吁更多市民积极加入骑行队伍。

公司成功案例 篇2

记者通过观察与思考认为, 这凸显的恰恰是我国农机企业价值观的缺失与迷失。

在具有我国“特色”的国情下, 企业体制、机制很不完善。一家好的企业, 其成功往往靠的是某一精英人物的领导, 个人的作用被过度放大。结果, 一旦“企业灵魂”有变, 风乍起, “吹”走多名高管, 以致企业下层职工也人心惶惶, 企业动荡, 给竞争对手以可乘之机。

记者认为, 与约翰迪尔这家全球500强、世界最大的农机企业相比, 我国农机企业人员 (实际上, 不仅仅是农机企业) 最缺乏的就是成熟的价值观。优秀企业最显著的特点是, 它们都有一种与时俱进的独特文化, 对于恪尽职守的企业员工来说, 这种文化是他们永恒的信念。

第一位执掌约翰迪尔的非家庭成员罗伯特·汉林认为, 价值标准是渡过困难时期的法宝。他说, “我们对价值的承诺在过去赢得了客户的尊敬, 也为我们未来的成功提供了保障。”

约翰迪尔传记《绩效之鹿》一书的作者戴维·马吉说, 约翰迪尔的儿子查尔斯·迪尔在迪尔公司仍然有着巨大的影响力, 因为他所创立的分权体系和文化为约翰迪尔在世界各地的员工们赋予了工作上的决策权, 这一体系和文化崇尚的是员工的能力———但前提是他们必须追随恒久的核心价值标准。

在约翰迪尔, 像戴维·埃弗雷特一样的“资深”员工比比皆是, 很多员工的父母已为公司效力了40之久, 有些员工的祖父甚至也为这家公司工作过, 还有一些员工的兄弟姐妹、堂兄弟姐妹和叔叔伯伯也为约翰迪尔工作。在这些家庭中, 约翰迪尔的智慧和精神已经作为一种生活方式世世代代相传, 在新员工拿到第一张公司的薪水支票前, 这些智慧和精神就已植根在他们心中。

在约翰迪尔的四个核心价值标准中, 诚实被放在第一位。戴维·马吉认为, 对于公司的恒久业绩贡献最大的可能要数员工们保持企业诚实的决心了。约翰迪尔对诚实的承诺是, “诚实意味着讲真话、履行诺言、以平等和尊重的态度对待他人。诚实是通过以下几点来体现的:诚实的关系, 考虑到对我们的成功有所贡献的所有人的共同利益而做出的有效决定, 以及绝对地遵守道德和法律。这些期望长期指导着我们。我们的声誉在很大程度上基于我们总是诚实行事的愿望, 这是我们最具价值的资产之一。”

公司成功案例 篇3

2015年的三维模型定义系列文章分享了通用电气和美国海军的成功案例，之后总结了实施经验“十要和十不要”。本文将继续介绍另外一家世界著名公司“湾流（Gulfstream）”的成功经验。主要内容来源于Dan Ganser，湾流公司产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）系统科学家，在2015年航空和国防工业PLM发展蓝图大会上面的发言。

湾流（Gulfstream）实施三维模型定义有两个突出特点。

（l）收效显著。湾流（Gulfstream）率先实现了航空工业长久以来的一个梦想：完全数字化的三维飞机模型定义系统，并且通过了美国联邦航空管理局（Federal AviationAdministration，FAA）认证。2007年G650机型开始全部采用三维模型定义设计，之后在G500和G600型号中大量重用，而且实现了这两个机型的并行设计，节省了大量时间和经费。

（2）实施彻底。整个公司配备了近万套高端CAD系统，包括工厂车间。车间工人直接使用统一的高端CAD系统（而不是中间格式或阅读软件）读取关键制造信息，必要的时候可以查询丰富的建模信息。这扩展了车间工人职责，使得三维标注大量简化。除了内部广泛使用CAD系统，公司还要求所有供应商必须使用同样的CAD系统和版本。

二、湾流（GuITstream）公司简介

湾流（Gulfstream）公司成立于1958年，一直致力于商务和私人飞机的设计、制造和服务，业务集中于机体结构、总体集成和内部装饰。公司以为客户提供极致的飞行体验，减少时差影响为使命。2015年主要机型如图1所示，典型机舱如图2所示。总部设在美国佐治亚（Georgia）州。现有员工1万5千多人。图3总结了6个北美制造基地。

三、三维模型定义的实施过程和效果

湾流（Gulfstream）公司从2003年开始计划实施三维模型定义，有三个主要目标：增强协同合作；提高设计重用；减少零件号数量。刚开始一个很自然的问题是从哪里下手。如上文“三维模型定义实施十要和十不要 流程篇”建议的，初期实施不必求全责备，只需要在整个制造流程中选好一个突破口，从而步步为营，逐渐扩展。湾流（Gulfstream）选定了飞机总体集成（总成）步骤的内部装饰（内饰）设计作为试点。原因是内饰不会影响关键飞行性能，风险相对较低；主要组装成品或半成品，而无需费心于前期复杂的机加工零件和其他复杂的系统；而且零配件数量巨大（如紧固件），得以检验三维模型定义的收效。

图l中的G450是第一个完全采用三维模型定义来设计机舱内饰的机型，其内饰的零件号数量比二维工程图流程减少了50%（夹子和支架之类的零件减少的更多），立竿见影的实现了设计重用和减少零件号的初衷。这一成功很快就促使三维模型定义扩展到所有机型的内饰设计。2007年，湾流（Gulfstream）开始了一项具有突破性意义的项目：把三维模型定义实施扩展到G650机体结构设计。如果说机舱内饰还只是给飞机化妆，并未涉及根本的话，那么机体结构则是整个飞机的筋骨，牵扯到众多性命攸关的飞行性能。这也体现了湾流（Gulfstream）的胆识和对三维模型定义的信心。顺便提一句，很多其他制造企业把三维模型定义确立为关键竞争优势，甚至到了保密的程度，不愿意其他人（尤其是竞争对手）窥探到他们的三维制造流程。Dan Ganser的发言很有借鉴意义，但也只是浮光掠影，很多重要的细节还是需要每个企业具体实践摸索。

G650新的机体结构设计流程带来了一系列的变化，比如新的软硬件系统、新的厂房和配套的反复培训。G650的成功不仅极大地增强了结构设计团队的信心，而且其三维机体结构模型定义在G500和G600中得到高度重新利用，使得这两个新机型能够并行设计，并且在2015年同时交付试飞。值得注意的是，公司内部和外围供应链都必须使用三维模型定义。比如G650，机翼和尾部的结构设计由供应商来完成，然后与公司自身设计的其他结构进行三维集成。而G500和G600两个新机型完全由内部团队负责结构设计，因而交流和集成相对简单一些。

三维模型定义的收效还包括保证了数据的完整性和一致性。读取数据的人不必再担心数据缺失，或者分散在很多地方，难以提取。存档实时发生，设计审核随时随地都可以通过网络进行。如图4和5所示，电气系统也采用三维模型定义，并且与机械模型结合。可以对整个飞机进行电气仿真分析，保证信号按照设计意图达到目标元器件。

四、三维模型定义的实施经验

在过去的12年间，湾流（Gulfstream）公司在三维模型定义领域取得世界瞩目的成功。Dan Ganser作为亲身参与者和实施核心成员提到：“最让人兴奋的地方就是看着下游生产环节运用我创建的三维数据轻松高效地完成生产任务，而不再需要任何二维工程图。”公司积累了大量的实施经验和教训，从而总结出来一套自己的方法，下文列举了几个方面，但是这一切的前提是“动手尝试”。小马过河，不试不知道，与其隔岸观望，不如亲身实践。这也正是上文“实施经验十要和十不要 人员篇”提到的“不要犹豫”。

1.统一平台

为了减少CAD数据格式转换带来的损失，公司要求内部所有团队和外围所有供应商统一使用一个CAD系统，并且停留在一致的大版本和小版本。为此，公司配备了近万套CAD软件，甚至包括工厂车间，如图6所示，装配工人使用CAD软件获取关键尺寸。

2.简化三维标注

由于第一点的彻底实施，模型的三维标注可以非常简化。湾流（Gulfstream）要求车间工人能够熟练操作CAD软件，而不是单纯的中间格式或阅读软件，来获取与岗位相关的制造信息，比如CAD模型几何尺寸就被用作名义尺寸。这样上游工程部门的时间和人力就可以从繁复的三维标注中解放出来。

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Dan表示，在飞机内饰项目中，一条三维标注也没有；而在机体结构项目中，标注量也非常小。只在特殊或关键的特征上面标注，比如复杂的机加工零件。而其他完全依赖模型本身。湾流（Gulfstream）很早就意识到三维模型定义不代表“把所有信息都标注在三维模型上面”。正相反，大量信息都被存储在产品生命周期管理系统（Product LifecycleManagement，PLM）里面。这也是根据实际应用磨合出来的经验：比如过去，材料属性被定义到模型中。结果采购部门被迫打开模型才能得到材料信息，非常不便，遇到很大阻力。顺便解释一下，定义到模型当中的材料本来是渲染、重量分析、仿真以及其他应用所必需的，但是该CAD系统各个功能模块之间材料库的不一致，使得公司决定在设计阶段不给模型定义材料，而把材料直接写入PLM。后期其他应用会单独定义材料。这不见得是最优化的，但是在现有CAD平台行之有效，当然也有未来继续改进的空间。

再比如供应商在报价的时候，除非很复杂的零件，很多情况其实并不关心模型本身，因为价格是由材料明细表、高精度的表面处理或公差、以及产品大致尺寸决定的。所以标注只着重在关键特征和特殊场合，其他都交给PLM，比如通用公差就以存储在PLM系统的公司标准为依据，无需专门标注。材料明细表的收效更加明显。过去采购部门的材料明细表需要专门的管理员，花费五周，在大量的二维工程图当中找出来所有需要采购的零件。现在装配体是由PLM的结构和链接来定义的，所以能够随时在五秒钟内生成最新最准确的采购清单。

3.维护数据的完整性和一致性

传统纸质二维工程图的天然优势是不论有多少种软硬件系统，什么样的工作环境，或者有多少人参与，起码每个人都可以拿创维质图样，当然这其中出现的错漏是另一个问题。而三维模型定义就要复杂的多。尽管国际国内制定了各种三维标准，但目前尚无一种格式能像二维图样那样人人拿起来都能随意使用（三维PDF是一个很有潜力的方向）。由此不同的CAD平台，各种中间格式，多种附属文件等，这些都让维护数据困难许多。

另外Dan提到每次CAD平台升级，即使小版本升级，都会遇到数据错乱的问题，尤其是三维标注（与几何数据相比，各种CAD工具在三维标注领域还有待成熟）。有时候升级后，三维标注看上去保持一致，但实际上内部数值变化了，导致下游智能制造的应用程序读取错误的标注。其他的问题还包括硬盘失效，PLM/PDM系统崩溃，操作人员无意删除了重要数据等。湾流（Gulfstream）花了很大的气力来解决上述问题，维护数据的完整性和一致性，同时还要保证易于获取，不会影响正常使用。因此要求所有的数据每天都归档，而且每天晚上都要验证比对文件的哈希属性（HashAttribute），保证及时发现问题，快速查明根源，快速解决。如果验证不及时，那么查找根源，解决问题也会复杂很多。除此之外，为了满足美国联邦航空管理局的要求，最终发布的三维CAD格式内容必须非常简化，必须以ISO国际标准STP文件为准。具体来说，如果想确认什么样的数据可以放心的发布，最简单的办法就是把三维CAD模型导出到STP，然后再导入到CAD，只有剩下的数据才允许保留在最终发布的三维CAD数据当中。

软硬件系统的管理也非常严格。举例来说，所有的供应商和内部团队必须在同时升级CAD版本，尽管这意味着软件版本的滞后，但是统一版本的方便性更加重要。过去是每年圣诞节升级，后来延长到了18个月，现在周期是两年。另外如果被迫进行文件格式转换，那么转换的人最好是设计员本人。因为只有本人才最清楚设计内容，也最能够保证转换的准确。同样，供应商也必须通过质量部门的严格认证，确保能够准确读取模型，熟悉文档规范之后，才可能拿到订单。

4.制定公司标准和培训工作人员

在三维环境中，每个人的使用习惯都不一样。比如颜色的使用就千差万别。有时颜色用来传递表面粗糙度，有时代表加工精度，有时代表喷漆，有时代表特殊表面。Dan举了一次安装镜子的例子：装上去很容易，唯一的不足是镜面只能安装在朝墙的里侧，而背面只能朝外。问题在哪里呢？原来工程师在设计镜子的时候，把镜面涂上了黄颜色以示反光面，但并没有添加文字标注。到了生产环节，制造工人不理解颜色的意思，因而没有理会。但是除去颜色的差别，无论镜面反正，三维模型都是一样的，所以导致了很多废品。这只是一个小例子，类似的习惯问题、语言问题和文件格式问题等还有很多。

为了解决上述问题，实施团队制定了大量公司标准，并且经常培训所有参与人员，包括供应商和售后服务。比如镜子的制造人员必须明白黄颜色是什么意思。Dan回顾整个经历，也承认低估了改变供应商习惯的难度。比如过去二维工程图经常有注释说明“模型可以用来加工制造”，这实际上确认了二维工程图完全杜绝了人为虚假尺寸，从而与三维模型保持完全一致。所以加工商可以放心使用模型，为数控机床做必要的修改（如删除小孔、添加参照点等），只要最后按照二维工程图做质量检验就可以。在三维模型定义流程中，发布模型取代了二维工程图作为基准。但是有些加工商还是按照过去的习惯随意更改模型。数控加工出来之后，依据更改的模型进行质量检验。这就完全违背了发布的三维设计意图，带来了很大的问题。所以湾流（Gulfstream）不得不跟每家供应商反复强调以发布的三维模型为制造检验基准，而不是修改后的数控机床模型。

5.发挥三维数据在下游生产当中的效用

三维模型定义（MBD）实施经验中提到的十要十不要就提到了，三维模型定义真正的效力点，在于下游生产环节。湾流（Gulfstream）把车间的制造执行系统（ManufacturingExecution Svstem，MES）与PLM系统连接起来。如图5所示，每位工人都可以直接提取三维数据，操作三维CAD软件，获得必要信息完成加工、调度、装配、检测的步骤。起初，公司还担心车间部门不一定有能力，或者不愿意使用三维CAD，但实际上效果非常好。很重要的原因是现在的工人团队普遍年轻化，教育背景更偏重三维，而且接受新工具、新流程的能力很强。

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图7显示了一个利用三维数据安装和检测紧固件的例子。铆钉、螺丝和螺母等紧固件数量巨大，作用关键，但是传统安装非常繁复。过去一个办法是把所有紧固件密密麻麻的位置人工画在一块尼龙布上面，然后把尼龙布蒙到机体上面进行安装或检测。如今这项新技术根据三维模型定义，提取紧固件的位置、种类、型号、需要的工具和预先钻好的孔等信息，然后用三维激光投影仪精确弯曲这些影像，严丝合缝的投影到弯曲的机体上。这样安装人员只需要按照投影信息就可以轻松操作，同理也可以进行检测。由于所有数据都是基于三维定义，所以无需额外编写复杂长篇的安装手册。如果设计有调整，那么投影也自动更新。数字化的方式不仅更加准确清晰，而且大量节省了时间和经费。图8是另外一家公司Northrop Grumman在F35战斗机项目使用三维紧固件投影指导安装。预计这项技术在整个项目生命周期将节省七千七百万美元（信息来源：http：//globalfastenernews. com/， 2015年）。

五、让三维模型定义系统获取美国联邦航空管理局认证

除了上述实施经验，航空行业与其他行业不同，新的系统和流程需要得到美国联邦航空管理局的认证才能够上马，否则一切都是空谈。这也是湾流（Gulfstream）面临的最大挑战。与管理局官员的众多会议至今还让Dan记忆犹新。比如一个很简单的问题：如何确定锁定的设计数据没有改变？Dan的团队起初的回答很简单：我们的系统是保密的，没人能改动。但这引来了官员的一系列质疑和调查。

系统管理员能不能改动？

数据库管理员呢？

如果工程部门强迫管理员修改数据呢？原因可以很多：“我的设计发布错了”，“里面有拼写错误，请改正”，“我们的设计数据结构要改动，那样可以让下游协同更加顺利”。

如果有人给数据管理员500万美金，能改动吗？

由此可见，数据的管理非常复杂严格，这也是为什么每天晚上都要验证每个文件的哈希属性。由于湾流（Gulfstream）使用的数据管理系统的限制，航空管理局无法在外部登录。所以每两个月，公司都要给航空管理局邮寄一台笔记本电脑，里面有全部最新数据。调查官员登录后进行验证。更麻烦的是达拉斯的航空器认证办公室（AircraftCertification Office，ACO）特殊安检程序需要扫描笔记本电脑。每次扫描都会让硬盘退磁，丢失数据。所以还要重新邮寄硬盘，并且申请特殊许可，避免扫描。久而久之，连航空管理局都觉得麻烦了。因此，他们在2015年决定改变流程，允许湾流（Gulfstream）只把笔记本电脑定期发送到本公司的机构授权认证处（Organizational Designation Authorization，ODA），管理局随时可以获取数据即可。

六、结语

综上所述，湾流（Gulfstream）实施三维模型定义比较彻底，成效显著，处于世界前沿水平，而且难能可贵的让三维模型定义流程获得了美国联邦航空管理局的认证。希望对我国制造企业同仁有所启发。也欢迎与Oboe.MBD@gmail.com联系讨论。来信提出建议、想法和问题的同仁，都会免费得到一份精美的三维PDF。

公司经营成功的案例 篇4

杭州海康威视数字技术股份有限公司就是这其中的比较成功的一个案例。“海康威视”是中国专业的监控产品供应商，其营销及服务网络覆盖全球，目前在中国大陆31个城市已设立分公司，在全球设立了多家全资和合资子公司， 其中海康威视中东分公司是其中非常重要的一个分公司。

近年国内市场竞争激烈，金融危机后海康威视决定加大中东市场开拓力度，，他们成立了中东分公司，负责开拓中东和非洲市场。之所以选择迪拜自贸区建立分公司，主要是是因为迪拜与其它中东国家不同，它可以实现外资百分之百控股。在除迪拜外的任何一个中东国家进行投资，比如沙特阿拉伯，必须要找一个当地的保人，在法律的框架下，你的公司会被动地剥离51%的股份给这个当地的保人。除此以外，迪拜对外资企业是否雇佣本地人方面没有提任何要求。但在土耳其，则要求企业每雇佣一个中国员工，则需同时雇佣5个当地人，这也导致很多中国企业不敢去土耳其设立公司。

海康威视成立中东分公司，以集中东经济中心、金融中心和物流中心为一体的迪拜为基地，辐射范围为阿拉伯、中东以及非洲等地区的广阔市场，同时，海康威视中东分公司充分利用迪拜完善的仓储物流体系，为相应地区的客户提供及时、便捷的货物配送服务。中东分公司的成立，将为该地区的新老客户带去及时和本地化的服务，并且凭借海康威视多年服务于中东市场的经验积累，进一步扩大我们在中东地区的市场版图，大幅提升海康威视品牌影响力。

20来初迪拜时，发现中东互联网虽然比较流行，但并没有国内那么普遍。中东、非洲等地依旧相对闭塞，对中国产品及企业的印象依旧停留在早期，还需要中国企业努力五到十年的时间去转变观念。一般的中国企业想进入当地大的政府工程，难度会特别大。所面临的困境，也是大量中国优质民营企业走出去所面临的。他们无法像特大型企业，如中国银行，抑或华为、中兴般，跟随中国政府高层团前往各国，从高层层面往下拓展国际市场，大量的国内企业走出去，只能依靠自己的力量，从最基础的民用、商用市场项目开始，从下往上拓展市场。

海康威视转变了思路。虽然海康威视的安防设备在国内有85%销售份额来自于行业应用，包括公安、交警、金融等其他的重要传统领域，但在中东和北非，业务拓展的重点则转向中小型政府项目和一些商业企业类的应用，以及一些小型企业或社区。

与很多企业设立海外分公司，仅仅派驻一些代表以维护客户资源不同，海康威视则认为这仅仅是“本地化1.0”阶段。认识到真正的跨国企业开设在当地的分支机构，从人员、文化、产品到服务，会让当地客户感觉这就是一家当地公司，从而根本忽略了这个公司的总部究竟在哪个国家，这才配能称作全球化的公司， 于是，海康威视的迪拜分公司便招了一些阿拉伯人加入，在迪拜，当地阿拉伯人的薪资虽然较高，一般在销售市场上干了两三年的阿拉伯人，初级主管级别起步工资为月薪4-5万，但是随着越来越多的项目需要接触到政府层面，本地人语言上的的优势一点点显现出来。

凭借着自贸区的优厚的投资政策，和迪拜强大的区域经济辐射能力，年之后的四年间，海康威视在中东的安防市场拓展迅速。现在中东、北非市场占的市场份额至少前三位。最近几年一直保持50%以上的增速。海外市场去年增长107%，今年估计还能接近翻倍。

相比周边的国家，迪拜以其稳定的政局和经商环境，吸引了世界五百强将中东和北非总部设在这里。仅仅在位于迪拜机场附近的杰贝阿里自贸区自贸区，20对迪拜目前GDP的贡献占到了20.6%，对于阿联酋的GDP贡献也达到了8.7%。

通过迪拜投资服务中心，可以获得从公司注册、银行开户、迪拜登入到获取长期居留签证等一整套专业服务，也可享受到协助投资者运营公司，并提供公司运营托管服务，协助投资者在迪拜和阿联酋扩大商业活动丰厚回报。由于迪拜跟周边国家维持较好关系，如果持有迪拜工作签证，那么去其他国家出差会非常方便，有些地方可以免签，大量节约项目时间。

而另一个不可忽略的优势是，迪拜本身作为中东最大的贸易港口，其港口的基础设施和物流建设在中东也是最好的，很多产品运到迪拜大部分是用于转销到非洲、南亚和其他中东地区。因此，这里是全球物流业务最繁忙的地区，但也是物流行业全球竞争最激烈的地方之一。据中国外运中东有限公司总经理周永钢介绍 ，世界上能够看到的、能够想到的知名物流公司全部都在杰贝阿里自贸区里面。到2011年为止，杰贝阿里的贸易额达到了3380亿美金，而在该自贸区入驻的物流公司数量达到了惊人的1600家。你打开迪拜地图，就能发现，在杰贝阿里自贸区身处中东最大的港口杰贝阿里港边，在两侧设有两个机场，配有130条以上的航空线，170条以上的船运线，还有70家以上的国际线路，这并未包括即将建成的全球最大的机场。

互联网公司的成功案例3个 篇5

通过股价我们看到，361做这件事情，给它的整个股东回报增值超过10亿美金，第一波上涨是在去年8月底，当时百度副总裁宣布百度跟361正式合作，开发一双智能童鞋。第二波上涨，是11月份，百度在营销盛典宣布这个鞋已经做出来了。最后一个波上涨是春节后，这双鞋正式推向市场。很多人问，361度有那么多业务，为什么单凭这双鞋，就能给他们整个股东价值带来这么多增长?

这个地方其实恰恰是一个互联网的典型概念，叫用户。之前，361度每年卖出几千万双鞋，可他们并不知道这些鞋卖到哪里去了?所以，买鞋者只能叫消费者，这是传统意义上的一个概念。

用户

而在互联网的产品，最核心的是用户。那么，用户跟消费者有什么区别?或者说，为什么用户值钱，而消费者没那么值钱?

我们做企业，或者在资本市场，对企业的估值模式有传统和互联网两种。传统企业的估值模式，像我们在A股上市，大部分都是这样的估值模式。比如你去年赚了一千万，给你一个20倍、30倍的市盈率，你可能值两亿，三亿;如果有一亿的利润，可能公司值三、五十亿，现在市盈率高一点。

估值

但是，互联网里的估值不完全是这样，很多互联网公司并不赚钱，过去的十几年里，互联网的估值基本上按用户的估值模式估的，比如一个用户值多少钱。

去年我跟361的董事会讲，因为他们在香港上市的，香港是一个成熟的资本市场，所以他们在用户的估值这方面，其实是认可的。这时候，对361来讲，如何把它的消费者转化成用户就是关键。

我先介绍一下，这双鞋到底是怎么回事?大家感受一下，消费者跟用户之间区别是什么。

如果你的孩子去了一个从来没去过的地方，这时作为父母的你手机上就会收到一条消息，告诉你的孩子去了一个陌生的地方，你就得关注一下，是不是今天学校组织去哪里玩了，你得问一问老师，或者问问家里的人，是怎么回事。这样你就不用为孩子突然间跑到陌生的地方去而担心了。就是这么一个很简单的功能，361度成功的把他们的消费者转化成了用户。

过去361的鞋卖到哪里?它根本不知道，它最多知道这个鞋卖到北京或是广州。而今天，它不但知道鞋卖到哪里?还非常精准的知道，买鞋的是北京东城区的人，还是西城区的人。甚至知道您住的小区叫什么，小区房价是十万块钱一平米，还是一万块钱一平米。他们还知道你家孩子读的幼儿园是市重点、区重点，还是普遍学校，也知道你们家经常去金源、燕莎买东西，还是去普通的场所买东西。

他们还知道，您家经常吃饭的地方，是湘菜馆、粤菜馆还是日本料理。它其实是用了一个大数据的方式，对用户做了一个精准的画像。过去传统的企业，比如361度，它的盈利其实基本上靠卖鞋，成本100块钱的鞋，卖300块钱，表面上能挣200，事实上服装行业基本被库存压死，挣不了那么多钱，这是过去的盈利模式。如今开店成本、人员成本上升，很多店面开始亏损。

但今天智能童鞋这个盈利模式完全不一样，用互联网上常用的一句话说，它的盈利模式变了，叫羊毛出在猪身上。这个鞋的成本挺高，整个用的都是最好的元器件，鞋的成本差不多400块钱，但是他们只卖500出头，基本不赚钱，很多人当时说这么好的一双鞋，怎么也得卖一千块钱，企业才能盈利。

我们不指望这双鞋本身赚钱，而是希望通过后面的方式来挣钱，所以只需把中间的运营成本挣回来就可以了。

这后面我们有很多种挣钱的方法，因为我们讨论的是一个用户的概念，消费者买了你的鞋后，会主动跟你沟通。他每天会主动用你的APP，而不是像过去的会员、消费者一样，你即使有他的电话号码，给他打电话，人家也基本上会挂了，那种沟通是不友好的。

而这种用户的沟通方式，只要用户找你，我们就有很多机会跟他做持续的沟通。比如你家孩子，因为你用APP的时候，需要输入基本信息，如孩子的年龄性别等等。

我们因为有你之前填的数据，孩子3岁的时候，我们就有可能会提醒你，该学学游泳了，而游泳班在哪里有?就在离你周围一公里的地方，自己去报学游泳班可能一千块钱，我们跟你谈好，只要600块钱，实际上我们只付500给游泳班，从这个地方我们就挣了100块钱。

当你孩子4岁的时候，可能开始学钢琴了，你自己报钢琴班要3000块钱，而我们可能谈到1500，卖你块钱，作为用户，你省了很多钱。作为厂家，361能挣500块钱。5岁、6岁、7岁都是一样的逻辑，看你什么时候需要什么东西，在正确的时间给你所需要的东西，我们卖鞋可能一分钱没赚，但是通过后面持续不断的服务，精准的了解你的需求，知道你的消费能力，知道你们想要的东西，我们通过这样一种集采的方式，把成本降下来，中间还能够有盈利。

这对大家都是有好处，对用户，用了更低的成本，获得了更好的服务。对于361来讲，其实它在鞋上没挣你的钱，后面的方式人家也没有黑你，还帮你把价格谈下来了。对于很多培训机构，或者各种各样的服务机构来讲，他们原先的整个营销成本很高，通过这种方式，跟用户直接沟通，也就把营销成本降下来了，所以这个过程中，每个环节大家都是获利的，而且都是以比以前更好的方式，解决他们沟通和用户获取的问题。

这个其实就叫羊毛出在猪身上。

羊毛本来想从鞋里面挣钱，但是鞋这块不挣钱，却用一个用户本来就需要并喜欢的一个方式获得了他想要的价值，而且更低成本，更高品质的满足好这些东西。

这个模式就是我们在讲传统企业，你一定要开始跟你的用户获得直接的沟通，而不是像过去一样，只要把东西卖掉，以后再也没有关系了，这个对很多企业来说，是相当大的损失。因为未来企业最重要的资产在用户，而不是过去的品牌或者是渠道。这些很多都是虚的。

用户大家都理解是怎么一种盈利方式，这回到资本市场，资本市场其实是提前反映的，过去在互联网领域用的比较多的是VC的模式，VC判断一个公司值多少钱，其实都是看你有多少用户，和每个用户未来可能带来的利润。

举个例子，比如361度，我们一般的家庭一年在一个孩子身上至少花两三万，有的家庭花十几，二十万也很正常，所以一个用户身上带来1000块钱人民币的利润完全有可能。我们怎么想办法把这部分的利润或者收入挣到我们的口袋里，这就形成一个用户的估值。

而且这个会把它折算成几年回来，如乘以六，变成美金的一个概念。假定一个用户值一千美金，对于361度来讲，假如卖到100万双鞋，每双鞋转化成一个用户，就是100万×1000美金，公司增加10亿美金的股东收益。

所以，资本市场毕竟是过度反映的。大家都知道，小孩子身上购买力非常强，大家会问，361度有没有办理在很短的时间里面获取100万的用户，或者卖出一百万双鞋，这是传统企业最大巨大的优势，他们在全中国拥有一万多家店，一万家店卖一百万双鞋，平均一家店只要卖一百双鞋，这个对于投资人，很容易算出这个数。

这就是为什么361度整个童装事业部，不是太大的一个业务板块，但是他们在中国已经是童装的休闲领域的老大了。对于整个公司，投资人看到的是希望，认为这个公司你不是像很多的上市公司所讲的概念，搞个电商，就做“互联网+”了，然后股价就被炒上去了。他们真的在理解了互联网以后，并且把互联网的精髓渗透到他们主打的产品里面，这种企业是真的在做互联网，所以资本是很认同的。

用户

公司成功案例 篇6

作者:发布日期:2004-2-27 来自: 《走进知识管理》

中国网路通信有限公司（以下简称网通）是新型国企电信的代表。公司业务涉及运营商专线出租、带宽批发、高速公衆互联网接入、IDC、VPN/VPDN、IP语音、国际线路网路通讯、虚拟ISP等领域，并在国内外设有70馀个分公司。

网通公司以体制创新与技术创新相结合，探索出建立中国新一代电信公司的管理、发展与竞争模式，爲国企改革、电信体制改革、知识创新的战略服务爲己任，重视资讯系统的建设，先後建立了综合办公资讯管理系统、ERP和CRM，利用网通自己的宽带网将公司总部及各个分公司的系统和设备连接起来，从而树立宽带办公应用的典范。

系统设计思想 企业的办公MIS系统是所有员工和管理者都必须应用的系统，它结合了强大的通讯技术及工作流技术，其资讯多爲文档和上下文关联的资讯，主要面向於企业的日常运作和管理。而企业的应用资讯系统，包括ERP、CRM等系统，存储着企业关键性的经营、管理资讯。

结合两者的优势使企业的资讯进行集成和有效地共用，让企业资讯能被所有需要资讯的管理者和员工及时、有效的获取和应用，充分发挥企业的资讯的作用，支援企业的运作管理，提高企业的整体反应能力，使企业在激烈的竞争中处於有利地位。爲此网通、Lotus公司以及Lotus的合作夥伴邮迅电脑技术有限公司共同制定了“知识管理战略”，共同建立以电子协作爲基础的知识管理系统，加强企业的资讯的流转，支援企业工作人员（管理层、业务人员、行政人员等所有员工）有效获取有用的资讯资源，提高工作效率，达到提高企业整体运作效率的目的。

本文中我们无法敍述整个系统的全过程，仅截取其中一个应用 elpDesk应用。

HelpDesk系统结构 HelpDesk系统作爲员工在线支援平台，在公司内部员工遇到的任何有关MIS的问题时，员工可以通过各种渠道提交他们的问题，包括支援热线、电子邮件或在Notes资料库中。

这些资讯通过Domino Workflow 按预先设置好的工作流程自动将问题传递到相应支援人员，无论是关於网路、ERP、办公室还是IT的问题，都会迎刃而解。这 值得说明的是，该平台作爲员工一个统一的知识门户，最终用户在提出问题时就可以先在知识库中自己查找到相应问题的解决方案。这些解决方案可能存储在ERP中、Domino.Doc文档资料库或其他应用系统中。用户不必关心资讯的存储地，他们通过门户可以很方便的找到他们需要的资讯或需要找的专家。

公司成功案例 篇7

“为我们的宽带网络注入此核心技术能力将提高ViaSat现有的服务, 同时也为缩短开发周期提供新的服务。”ViaSat公司董事长兼首席执行官Mark Dankberg说, “此外, 一个如此优秀的团队加入到ViaSat快速增长的宽带部门, 也令我们非常兴奋。”

“加入ViaSat可以使我们在一个持续技术创新的公司里, 继续创新先进的云服务。”LonoCloud首席执行官Nei Senturia说。

2011年八大并购公司案例点评 篇8

收购资产为整体上市铺路

标的获得方：上汽集团及上海汽车工业有限公司

交易标的：上海汽车增发股份

项目进度：证监会核准

点评：这是今年以来发生的金额最大的上市公司并购案，也是汽车行业最大的一起重组案例，交易金额达到291亿元。

早在今年4月6日，上海汽车就发布了资产重组预案公告。该公告称，上海汽车拟向上汽集团及工业有限公司发行股份购买其持有的从事独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产。其发行价格为人民币16.53 元/股。

此次重组后，上海汽车母公司上汽集团持有上海汽车的股份将从此前的72.95%增至77.21%，上汽集团由此成为上海率先实现整体上市的大型国企。9月14日其重组方案已获得证监会核准。

双汇发展（000895.SZ）

实际控制人变更和资产重组并行

标的获得方：罗特克斯有限公司

交易标的：双汇发展48.54%的股权

交易进度：进行中

点评：今年交易金额位居第二的一起并购案，其涉及的交易金额达到164.7亿元。11月18日，双汇发展公告发布要约收购报告书，双汇国际、万隆、兴泰集团作为一致行动人，共同授权罗特克斯向除三者之外的双汇发展其他全体股东发出收购要约。

收购人本次要约价为56元/股，要约收购的股份数量为2.94亿股，占双汇发展总股本的48.54%。该收购价较该股当日的收盘价76.50元折价约27%。

同时，双汇发展重大资产重组方案也在进行中。该方案如果获批，将彻底解决同业竞争及关联交易，实现肉类加工业务整体上市。大家仿佛已经忘记了“瘦肉精”事件对公司的影响。

天虹商场（002419.SZ）

39.5%的股权被转让给兄弟公司

标的获得方：深圳中航集团股份有限公司

交易标的：天虹商场39.52%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：近期资本市场发生的规模较大的并购重组案。11月22日，天虹商场发布公告称，该公司控股股东中国航空技术深圳有限公司与深圳中航集团股份有限公司签订《资产购买协议》，确认将其持有的天虹商场39.5%股份以协议方式转让给后者，转让总价为63.29亿元。

据悉，此次转让价格以协议签署前30个交易日公司每日加权平均价格算术平均值90%确定，每股价格20.01元。该价格较公司公告当日的收盘价21.71元折价约8%。

由于天虹商场与深圳中航同属于中航集团旗下公司，故此次天虹商场的股权实际是转给了其兄弟公司。此外，分析人士称这只是中航系重组的其中一步。

S*ST北亚（600705.SH）

有望借中航实现华丽转身

标的获得方：S*ST北亚

交易标的：中航投资100%股权

项目进度：股东大会通过

点评：这是一家暂停上市近四年才迎来转机的ST公司。

早在今年2月，S*ST北亚就发布重组预案称，拟非公开发行股份购买中航集团合法持有的中航投资100%股权。此次重组涉及金额达到61.99亿元，在今年披露并购交易金额的案例中，位居第四位。其此次重组一旦成功，中航投资将成为S*ST北亚的全资子公司。

令市场吃惊的是，此次S*ST北亚的新东家中航集团实力非常雄厚，该集团是由中央管理的国有特大型企业，。对于S*ST北亚而言，如果其此次重组成功，无异于凤凰涅槃后的重生。根据公司今年7月的最新公告，该重组方案已经获得股东大会通过。

华谊兄弟（300027.SZ）

腾讯公司精准投资4.5亿元

标的获得方：深圳市腾讯计算机系统公司

交易标的：华谊兄弟4.6%的股权

项目进度：完成

点评：这是今年以来腾讯公司战略投资的步骤之一，也是腾讯在A股上市公司中投资金额最大的一起并购交易。除此之外，腾讯还在今年入股了顺网科技，港股金山软件等公司。

今年5月，腾讯公司与华谊兄弟共同宣布，腾讯对华谊兄弟进行战略投资。据悉，此次交易卖出方是原股东马云、虞锋、江南春、高民、王育莲等5人。此次投资交易金额近4.5亿元, 投资完成后，腾讯持有华谊兄弟4.6%股权而成为华谊兄弟第一大机构投资者。

腾讯此次买入华谊兄弟，其出手时机堪称“精确”,其买入价几乎接近2010年6月以来华谊兄弟的最低价，在其买入后，华谊兄弟一直维持震荡上扬的走势。

ST黄海（600579.SH）

45%的股权低价挂牌转让

标的获得方：江苏凯威化工有限公司等

交易标的：ST黄海45.16%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：对于ST公司而言，重组是其重生的重要出路。10月9日，ST黄海发布公告称公司控股股东黄海集团以公开征集受让方的方式协议转让所持公司股份1.15亿股，占ST黄海总股本的45.16%。

此后不久，ST黄海迎来买家。江苏凯威化工、上海永邦投资和新疆海益股权投资公司三家联手成为公司股权的买主。在签署了《股份转让协议》后，上述三方分别持有黄海股份总股本的25%、15.16%和5%。其转让价格均为7.4元/股，该价格为上市公司股份转让信息公告日前30个交易日的加权平均价格算术平均值的90%，属于折价转让。

不过，江苏凯威化工的实力近期一度遭遇质疑，此次ST黄海能否重生还是疑雾重重。

*ST九发（600180.SH）

地产接手称只为“财务投资”

标的获得方：浙江新世界房地产集团有限公司

交易标的：*ST九发29.88 %的股权

项目进度：实施

点评：这家ST公司2009年因宣布与山东南山建设发展公司进行重组，令股价创下30个一字涨停，但最终该重组以落空告终。

为此，*ST九发遍寻买家。今年5月，接盘者终于现身。*ST九发当月披露，公司第一大股东中银信投资分别于5月2日、4日和6日將其持有的7500万股转让给浙江新世界房地产集团和两名自然人沈仁荣及姜德鹏，其中出资1.90亿元受让了3740万股的浙江新世界有望成为上市公司第一大股东，沈、姜两人分别受让2500万股和1260万股。

不过，浙江新世界称受让*ST九发股权系财务投资，且“未来12个月内没有对九发股份主营业务重大改变或调整的计划”。

博盈投资（000760.SZ）

恒丰制动1.36亿元溢价入主

标的获得方：荆州市恒丰制动系统有限公司

交易标的：博盈投资7.177%的股权

项目进度：达成转让意向

点评：这是一起少有的溢价并购案例。根据博盈投资11月4日的公告，10月28日，荆州市恒丰制动系统有限公司以协议转让的方式以1.36亿元分别向公司股东苑素贞、中道矿业购买其分别持有的博盈投资1000万股和700万股。一系列股权变更后，恒丰制动持有博盈投资7.177%的股权，成为公司第一大股东。

公司并购案例 篇9

原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。

大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。

案例二西门子

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

案例三卡特彼勒

多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。

在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。

卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。其正利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会，有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。

案例四约翰迪尔

为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称“佳联”)共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。

1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。”

1997年5月，双方签了合资合同。2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局

●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。

根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。

●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。

据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。

●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销SPC的新加坡上市地位。

在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。

●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。

中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。

●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交

割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。

马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。

●中国五矿集团收购澳大利亚OZMinerals公司中国五矿集团6月11日宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZMinerals公司部分资产的交易取得成功。