《咨询对话》—-访谈财道(北京)管理咨询有限公司总经理张瑾

《咨询对话》—-访谈财道(北京)管理咨询有限公司总经理张瑾（精选2篇）

《咨询对话》—-访谈财道(北京)管理咨询有限公司总经理张瑾 篇1

《咨询对话》—-访谈财道（北京）管理咨询有限公司总经理张瑾

李永生主持人

张瑾财道（北京）管理咨询有限公司总经理

编者按：高级财务管理咨询是管理咨询的一个分支，它和战略、人力资源、流程再造等管理咨询一样，是企业不可或缺的“外脑”咨询。然而，企业如何更好的利用外脑力量促进自身发展；面对“土咨询”和“洋咨询”等众多管理咨询，公司如何更好选择适合自己的企业医生；咨询诊断和咨询方案好坏会给公司带来什么，特别是公司财务管理成败如何直接影响公司持续经营能力甚至引发破产等。敬请关注本期咨询对话——

访谈财道管理咨询公司总经理张瑾

主持人：各位网友、各位嘉宾大家好，咨询对话节目又和大家见面了，随着市场经济的发展，咨询业在全球，特别是在中国，正在快速增长。在管理问题日益突出的今天，为什么要请管理咨询公司？咨询顾问能帮助企业做什么？今天我们非常荣幸的请到财道（北京）管理咨询有限公司总经理张瑾来到我们的节目现场，和大家一起聊一聊。

主持人：我们首先请张总和我们打声招呼，介绍一下自己、介绍一下财道（北京）管理咨询有限公司。

张瑾：大家好，我先来介绍一下自己，同时介绍一下我们公司，我一直从事企业高级财务管理工作，先后在国家级进出口公司任财务处长、在大型民营企业和外资企业任集团财务总监，并且担任过大型咨询公司的咨询总监。为了更好胜任自己的工作，在中国人民大学获学士学位以后，又攻读了首都经济贸易大学的会计学研究生，并通过国家管理学硕士学位综合统考。我就是想用自己的所学所能致力于企业管理的事业，这是关于我个人学习及工作的部分情况。

关于公司，财道（北京）管理咨询有限公司的战略定位是在战略和信息化管理咨询基础上的高级财务管理咨询，第一是保证企业战略实现的财务管理咨询；第二，是依托信息化管理，包括会计核算系统信息化、ERP业务系统信息化、办公（OA系统）信息化、企业内部控制系统信息化基础上的财务管理咨询。如果小型企业没有信息化系统支持，同样需要建立完成信息管理功能的手工实施体系。但是，离开信息化平台，高级财务管理将失去重要的管理控制手段。为更好提供高级财务管理咨询，我们同时提供企业战略和信息化管理咨询，帮助企业建立市场竞争取胜的发展战略和科学适用的信息化管理平台，使我们提供的高级财务管理咨询有高度、有手段、可落地、真正解决管理中的实际问题。

高级财务管理咨询主要涉及企业财务战略咨询、企业内部控制体系建设咨询、集团化财务管理咨询、企业持续经营能力诊断咨询、企业盈利模式诊断咨询、经营和财务风险控制咨询、全面预算管理咨询、破产清算管理咨询等。我们针对目前咨询市场短缺的分支来确定自身战略定位。同时我们知道所选择的咨询领域，从开拓市场到切实完成咨询工作都极具挑战性，但多年实践和现实告诉我们，这些恰是企业需要的高级财务管理咨询。

主持人：张总在创建公司之前，在国有及国际上的一些大型民营企业担任高级财务管理人员，并做过咨询总监，从过去给别人打工，到现在自己创业，是一种什么样的动力促使你的思想开始转变呢？

张瑾：从打工到创业的动力主要来自对市场和自身能力的认识。离开国有单位从事大型企业集团财务总监到大型咨询公司咨询总监的十几年，我深切认识到企业发展对高级财务管理的急迫需求以及自己的市场价值。做某一家集团公司的财务副总裁（财务总监），只能服务于一家企业。身处管理咨询公司，可以更大范围、更多层面向社会提供服务。以前，我经常接到朋友电话和邮件，咨询高级财务管理事项处理方法，那时没有时间提供详细方案，现在可以了。例如，大型集团化民营企业，伴随市场的高速拓展，规模的不断扩大，管理问题日益突出，如何实施有效的集团化财务管理，对财务人员、资金审批使用、集权与分权、财务制度、财务工作流程、财务政策等都需重新建立或完善。再如，企业持续经营能力保持与提升、企业经营与财务风险控制、中国式“萨班斯”内部控制体系建设等，都是企业不断遇到的管理问题，需要咨询机构提供系统解决方案。

我知道在提供高质量的财务管理咨询道路上，会遇到各种困难。但我同时坚信，市场需要能为企业答疑解惑的管理咨询服务，特别需要高级财务管理咨询。如果说市场、赚钱、诚信和专业，我更看重诚信与专业，有了诚信与专业，才有做好市场的基础；至于赚钱，是双赢的，只有让客户通过我们的管理咨询赚到更多的钱，管理咨询公司才能获得现金流和利润。针对我们的品牌----高级财务管理咨询，我们会采用通用管理咨询的工作方法和流程，但更会采用高级财务管理咨询的特殊工作方法，配合我们咨询目标的实现。

主持人：也是为我们中国企业，为我们客户做点事情，尤其是财务管理方面，张总您觉得中国企业财务管理的好与坏意味着什么呢？

张瑾：中国企业财务管理的好与坏，主要反映对资金管理的好与坏。包括经营活动资金、投资活动资金、筹资活动资金以及三者配合公司战略实现的资金管理。资金是企业的血液，血液质量、血流速、血流量、血液配合战略发展供给量以及是否存在血液流失等等均属财务管理范围。但真正意义的高级财务管理，绝不仅就资金管资金，凡涉及和影响资金变化的重大因素都在财务管理范畴内。数字会说话，资金运动数据一定反映公司各方面经营和管理活动的成效。所有企业一个共同点是，经营不好的数据反映在财务报表，根子在营销、生产、技术、研发等环节，财务是重要的反映支持系统，并不主导经营和经济效益。

多年工作中，我曾为之服务并预言过三个大型企业的破产，结果都被我言中了，包括破产时间的年份和月份以及破产结果都在预言内。预言比较准确的原因，一是身为高层财务管理人员我掌握信息全面；二是经验告诉我将要发生什么；三是非财务数据和企业文化及价值观影响了企业生存；四是企业发展战略决定了企业命运。说明，财务管理、财务嗅觉可以诊断发现问题，但无力最终解决问题，企业战略、资源配置、企业文化特别是管理文化、营销方略等是影响财务数据好坏并帮助我们走向成功，或带我们走向死亡的关键。企业管理中，良好的财务管理是诊断器、监测仪、可以开出治病处方。

不好的财务管理，不能准确反映企业经营情况、财务状况和现金流量，数据混乱、没有预警系统、无有效财务战略、无有效财务管理机制和管理方法、财务决策随意性强、对会计利润含金量缺乏分析意识和手段、不能引导财务团队满足企业发展、甚至企业将出现致命财

务危机还全然不知，贻误治病时机，酿成大祸。

企业如人，有自己的生命周期和健康问题，我们的高级财务管理咨询就是针对部同行业、不同规模、不同所有制形式的企业，从集团化管理咨询、持续经营管理咨询、企业盈利模式规划、全面预算管理、中国式“萨班斯”内部控制等各方面，深入的为企业建立起财务决策机制，预警系统，监测健康指标体系，内部审计体系等，从而使企业财务管理质量从不完善走向完善，从低级走向高级。当内部管理不能提缴解决财务管理关键问题方案时，应该取得管理咨询公司的帮助。整体提升中国企业高级财务管理能力，使其满足企业需要是我们致力于管理咨询的目标。

主持人：张总做过的咨询项目主要和财务管理相关，那是不是财道（北京）管理咨询公司主要是以财务管理咨询为主呢？

张瑾：刚才说了我们公司主要以高级财务管理咨询为主，但我们的高级财务管理咨询建立在战略咨询和信息化咨询基础之上。财务的最高级决策必须符合企业发展战略，我们同时提供企业战略咨询。另一方面，财务管理咨询不能离开信息化管理平台，为满足高级财务管理咨询需要，我们还提供信息化管理咨询。我们侧重高级财务管理咨询。同时也做战略、信息化、领导力、市场营销等企业需要的其他管理咨询项目。

主持人：核心竞争力是一个很时髦的词，张总认为财道管理咨询公司的核心竞争力是什么？

张瑾：我觉得，核心竞争力是一个企业取胜于市场的核心能力。财道管理咨询公司核心竞争力第一点，具备诚信、专业、敬业的核心团队；第二点，具有提供高级财务管理咨询的深厚专业功底的实力人才；第三点，我们的价值观和我们愿与企业共同成长的企业文化。总之，我们区别于学院派管理咨询，是典型的实战派管理咨询。

我们的特点，以敢于直面企业实际管理问题，擅长量身定做操作性强、适合中国企业发展的管理咨询方案和专业管理培训为特点。相信通过我们与客户的共同努力，财道（北京）管理咨询公司在咨询界将以独特的咨询理念和服务脱颖而出。

主持人：财道管理咨询公司的网站上提到财道管理咨询公司不久将会成为高级的财务管理咨询机构，那么我们现在和高级财务管理咨询机构相比是不是还有一定差距呢？

张瑾：我们的目标是成为国内咨询界有一定影响力的高级财务管理咨询机构。这是相对于目前市场上提供低端财务服务的公司而言。我想每个企业都存在低端与高端的财务服务需求。目前市场上低端的财务管理咨询供应需求基本平衡，供略大于求。高端的财务管理需求，应该是需大于供，而这部分供需市场尚未完全对接。从咨询公司讲，很多管理咨询公司为规避风险或缺少人才，不做这块市场。从企业讲，高级财务管理在公司内部属核心业务，一般人员不能涉足，更何况中介机构去涉足呢，所以企业不易接受。可是高端财务管理需求实际很旺盛，企业会以招聘财务总监、财务副总完成企业高级财务管理工作。但无论怎样，内部管理团队受知识水平、工作经验以及最新管理知识掌握等综合因素，一般不能完全满足需要。这个时候我们以诚信与专业的姿态进入企业，向企业提供有效的管理咨询，我想我们会与被咨询企业一起成长、发展，相信我们不久的将来会成为具一定影响力的高级财务管理咨询机

构。

主持人：活跃在中国管理咨询业市场上国内咨询和国外咨询机构被称之为“土咨询和洋咨询”，那无论是土咨询还是洋咨询听起来似乎都有一点贬义，究竞哪一种咨询更适合给中国的企业诊断？

张瑾：我感觉，适合中国的企业的管理咨询，不在于“土”与“洋”关键在于有能力切准中国企业的脉搏，像中医看病切脉问诊、西医看病开单化验一样，采用适合被咨询企业的发法，运用切合实际的管理理论和丰富的实战经验，站在客户的角度，想客户所想，急客户所急，提出最适合的管理咨询方案。再好的管理理论，只有与被咨询企业实际结合，解决问题，才有意义。个性化的理论联系实际解决问题的管理咨询是最具生命力的管理咨询。

主持人：我们能够感觉张总在咨询管理行业有着丰富的经验，这些宝贵的经验也是在长期的实战中种积累形成的，甚至张总对一些企业的生命周期预测非常准，这让我非常惊讶，张总能不能和我们谈一谈做出这种预测的依据是什么？

张瑾：在我的职业生涯中，我预测过几个企业会在什么时间倒闭，结果企业确实在预测期破产。一些老板怕我说预测。其实我很谨慎，一般不做这种预测，但我确实有这种能力。我预测的经历源自于企业多方面表现。在读研究生之前，很多预测除了分析财务和非财务数据以外，似乎更多来自于直觉。读研究生后，认识到我的所谓的直觉，是除了我坐在企业高层财务管理者能够充分掌握数据以外，还有诸如企业战略制定、企业文化、老板和高层团队价值观、组织架构、合理授权与分权、管理手段等诸多因素。企业在市场上行走，其实如履薄冰，必须从战略高度、战术运作、价值观、企业文化等综合考虑和平衡，才能立于不败之地。我们擅长并很愿意为企业做经营周期和持续经营能力的咨询。

主持人：财道管理咨询公司有一支非常优秀的团队，想问一下张总在这支团队中除了向您这样的实战派之外，在人力资源方面还有哪些后备力量呢？

张瑾：一个咨询公司最核心的竞争力，除了需要正确的符合社会发展方向的价值观，还需要人才，我们公司在人才方面，有大量储备。一个方面是来源于一个有专业学历背景的学校毕业生；还有经过十年以上管理实践经验的人才；再有就是在管理咨询中，经过实践的锻炼和考验独挡一面的项目经理。人才分梯队，一个好的管理咨询公司能够很好服务于企业，必须具备不同的人才梯队。

主持人：近年来咨询公司不断出现，市场竞争比较激烈，财道管理咨询公司将通过什么方式开拓市场呢？

张瑾：管理咨询业在中国是一个新兴行业，许多企业不了解管理咨询，因此也使管理咨询业具有广大的市场空间和潜力。管理咨询是一个产业，更是一种具高度社会责任的行业，为中国企业作大、作强、作久，我们提供擅长的高级财务管理咨询，在发掘市场的同时积极主动培养企业认识和接受有效的管理咨询。让需要高级财务管理咨询的企业享受我们的服务，我们不会挑拣服务对象，不会因付款多少取舍客户，让我们的客户获得超过期望值的价值，由此获得属于我们的那片市场。

主持人：相信财道管理咨询这支优秀团队通过努力，定在咨询行业开花结果，不久的将来能和我们行业用户一起结出累累硕果，在我们节目最后，张总想对我们的客户说点什么吗？

张瑾：我想和大家说，企业内部管理团队不能解决的财务和其他管理问题，建议寻求管理咨询的帮助。寻求优质的管理咨询公司，首先要明确自己的需求，并将企业管理中的困惑问题告诉咨询公司。在众多咨询公司中，选出适合您的咨询公司方法是请其诊断、提交咨询方案，以诊断和提交咨询方案的优劣筛选出适合您的管理咨询公司。

最后，祝愿大家经营顺利，取得更好的经营业绩。

咨询对话栏目简介:

咨询行业在中国正处于发展时期，算是乱世；在这乱世中的创业、分裂、艰辛是这个时代的特征。咨询对话通过与咨询公司领军人物访谈对话，记录这一时代的足迹。

我们将邀请一个个富有传奇色彩的咨询公司的专家、老总们讲述他们的智慧经历、成功故事、行业视点、前景看法，既是展示老他们的个人魅力，也为同行及后来者带去启迪、模仿与思考。

咨询对话愿和您一起，见证咨询业今天发生的故事、助力于中国咨询业健康的明天;这里期待您的加入！

《咨询对话》—-访谈财道(北京)管理咨询有限公司总经理张瑾 篇2

中国制造企业转型升级已成为必须直面的发展课题,其中也必然要进行物流体系升级改造。在此过程中,企业会面临哪些问题,如何解决这些问题?为帮助企业解惑,本刊记者采访了在制造业物流领域具有丰富经验的法布劳格物流咨询(北京)有限公司总经理张芸女士。

记者:近年来,我国很多制造企业都计划或已经开始进行物流优化。您怎么看待企业的这种需求?

张芸:我国的制造企业产生物流优化的需要,可能是两个因素造成的。

一是中国企业在工厂建设之初没有做好物流设计,造成生产流程不顺畅,存在很多断头式问题。这一点与德国形成了鲜明的对比。在德国,工厂建设已经形成合理、规范的流程,所有环节的设计和建设必须考虑物流运作的需要,因为物流是串联制造企业所有运营环节的基础。德国企业在工厂建设之初做物流规划方面的工作,称之为生产物流设计。

反观我国制造企业,真正从物流设计开始规划建设工厂的很少,占比不到5%。往往都是企业先拿了地,已经盖好厂房,生产线建好了,库房也建完了,这时才找到我们来做物流优化。当然这种模式是错误的。对于我们来说,限制条件已经有了,很多物流设计不能采用最佳的方案,往往只能局部改善。这种工作就称之为生产物流的优化。等我们做完优化后,很多客户恍然大悟,才知道应该早在工厂动工建设之前先做好物流设计。

第二个因素是,制造业生产向自动化和智能化方向提升,要求相应的物流体系进行匹配。自动化的生产必然要求物料精准配送,这会涉及到一系列环节,要倒推至供应链的前端。外型尺寸和重量繁杂多样的物料自动化配送上线,就需要做到物流器具标准化,需要做到每种零件与物流器具的对应关系标准化,进而需要在给供应商下采购订单的时候就要求其按照对应关系提供最小包装单元的零件。因此,如果前期这些工作没做,所有工作都压到总装环节,根本是无法实现的。以上的要求涉及到产业链条上的一系列环节的工作。因此,制造业物流的优化其实是一个系统工程,环环相扣。物流优化需要有系统性思维,应按照点-线-面做好统筹。如果不是以这种思维来考虑,只是从运作流程的一个点去做优化,肯定不会取得良好的效果。对于制造企业来说,物流如同血液和经络贯穿了设计、生产、销售和售后的全过程。因此,如果一个企业要做物流优化,而且想认真去做,首先要做好“伤筋动骨”的准备。从头到尾的环节会涉及到产品外观尺寸设计、采购模式、供应商管理、生产排产计划、要料方式、信息系统之间的衔接、产线布局、厂房和库房的建筑布局、组织架构、人员岗位、责任划分、成本核算等等。所以物流升级改造是“一把手”工程,要董事长、总经理下定决心才能做得好。

记者:制造企业实施物流优化项目,具体会有哪些重要的环节和步骤?

张芸:在制造业发展比较成熟的国家,如德国,企业一般都会邀请如法布劳格这样的专业咨询公司帮助他们做物流规划或物流优化,并且已经形成了成熟、完备的模式和方法,分为四个步骤:

第一步,数据分析。数据分析是物流体系建设的根基,是物流系统规划最基础的环节,不能跳过。在这方面,国内很多企业往往准备不足,没有收集充分的数据。通过数据分析,我们才能真正梳理清楚客户的个性化工作流程,各个环节之间配合的问题,真正了解客户的需求。在这个基础上,咨询公司才能提出合理的有针对性的规划方案,帮助客户建立高效的物流体系。

第二步,概念规划。制造企业只有管理层和操作层这两个大的层次。管理层关注概念性的规划,只有在理解各种物流供应方式可行性的基础上,才能正确决策一种适合企业的方式。所以概念规划的结果必须包含管理层所关心的内容,如各种可能的概念方案、与之相匹配的投资费用、运营成本等,为管理层决策提供依据。一般法布劳格会做两到三个方案,向客户详细解释并推荐最优方案,但最终的决策还需由客户自己做。

第三步,技术设计。就是按照确定的概念方案,给操作层制定具体的操作实施细节方案,包括要采购的各种标准设备型号和数量、需要专门设计的特殊器具方案、具体操作流程SOP、库房内部和生产线边物流区域的布局、内部配送上线运输方式和路线、拣选方式和路径、物流软件系统的功能模块、人员岗位配备等,甚至细到规定出每一步的操作动作。具体的方案要面对一线操作工人、采购人员和软件开发人员,只有细节设计真正做到位,才能方便一线人员去实施设计方案,否则执行效果会打折扣。

最后一个步骤,也是非常重要的,就是现场实施。因为最终使用方案、执行方案的大量实际操作人员前期是不可能人人参与方案的设计过程,基于各自岗位的原因也不可能理解整个方案的每个环节,现场运营中也可能出现各种变化的情况。面对种种困惑,如何解决?这就需要咨询公司提供现场的实施支持服务,协助企业将优化后的方案实施到位,否则客户很有可能走回旧有体系的老路,有可能把刚刚建立起来的体系推倒,这是必须要避免的。

记者:如何评价制造企业物流项目的实施效果?

张芸:在项目实施之前,客户与我们签订合同时,会针对需要解决的问题提出要求,一般有以下几项:1.当前仓库面积不够用,要求优化仓储系统,清理出浪费的面积。2.要求解决库存资金占压问题。3.要求精简物流人员,提高工作效率。4.提高物流信息流畅通性,能够随时动态了解物料的情况。5.降低物流成本,建立KPI指标等。如果认真按照以上步骤落实和执行,一般都会取得明显的成效。

以我们的经验,尤其是一些比较老的工厂,由于之前管理粗放,多余的环节很多,实施物流优化项目后往往能够取得很大成效。以一个指标为例——解决仓储面积不足的问题,经过物流优化,至少能比原来节省50%的仓储面积。具体做法是:首先通过梳理工艺流程,发现根本不需要储备这么多物料;其次,梳理各个工作环节,找出不必要的工作步骤和岗位;第三,将一定数量的物料拆包装和排序工作前置到供应商仓库;第四,分步将部分物料存储管理和配送工作外包;第五,打通信息流各自为政的情况,做到信息实时化。经过这样仔细梳理和优化,将供应链上所有的浪费消除,没有了多余的物料,自然就减少了仓储面积和资金占压,也减少了用工数量。而且疏通了流程,信息就畅通了,效率提升,也降低了物流成本。

记者:我国制造企业在做物流优化工作的时候,会产生哪些误区?如何避免?

张芸:要做好物流设计或物流优化工作,首先要有正确的理念。就像我之前谈到的,要从企业整个运作链条去考虑,而不是只盯住仓库这一个点。需要引起重视的是,我国企业在扩大生产规模或进行技术改造时,往往有一个不好的倾向,就是更愿意为一些看得见、摸得着的硬件设备埋单,而不愿意为规划、设计等智力投入付费。反映在物流设计或物流优化工作中,往往重视技术设计环节,也就是物流系统集成建设这个环节,轻视甚至完全忽略前面两个重要步骤:数据分析、概念规划。这是完全不可取的。

企业在做物流优化的时候,要相信专业机构给出的专业的意见,尽量采用国际通行的解决方案和做法,不能盲目推崇自动化设备,优化一定要以物流实现为导向,不能以设备为导向。以国际化高标准为起点,才能规避短期行为,避免走弯路,避免重复和多次建设投资,避免浪费资金和时间,才能使企业朝着正确的方向稳步发展和提升。信任专业的公司、专业的人才,才能快速、经济地解决问题;忌讳凡事自己摸索、碰壁、总结、再摸索、再碰壁、再总结。

还有,引入信息系统要慎之又慎。正确的次序是先做流程优化,然后才能上马信息系统,这是保证信息系统实用、好用、效率高的前提条件。因为软件系统往往会固化企业运作的流程和模式,一旦建立起错误或者不适当的流程或运作方式,将很难纠正,这会给物流优化工作带来巨大障碍。

最后,要注意物流优化和改善的持续性。企业物流系统建设不是一朝一夕的事情,只有持续不断地优化改善,才能不断提升能力,因为没有一成不变的市场需求,所以没有一成不变的生产制造,也不可能有永远不变的物流体系与物流流程。同样,物流体系的建设、发展和提升也是需要逐步完成的,物流人员的操作水平、公司的物流管理水平也是逐步提高,不是一次性安装了设备、上马了管理系统就解决了问题。如果没有持续的改进,可能曾经非常好用的物流体系会变得不好用,曾经先进的会变为落后。

记者:在制造业物流优化方面,法布劳格公司有哪些优势?您如何看待这个领域的市场前景,对公司发展有哪些愿景?

张芸:我认为法布劳格的优势有以下几点:一是以正确的理念帮助企业做物流设计和物流优化。概括来讲就是以系统的思维,对整个业务链条进行梳理。二是法布劳格实施了近千个成功案例,其中包括众多国内外知名制造企业,其实咨询公司最有价值的财富就是这些实战案例,而且要使得案例可学习、可复制、可标准化推广。三是我们重视方案落地,强调做好实施支持服务。