PMP考试时间

PMP考试时间（精选10篇）

PMP考试时间 篇1

一、什么是PMP

PMP是英文“Project Management Professionals”的缩写，中文意思是“项目管理职业经理人”。它是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）在全球范围内对项目管理人员的职业资格认证。PMP认证1984年最先在美国推广，目前已遍及全球。

二、PMP报名条件

报名考生必须具备35小时以上涵盖美国项目管理知识体系中九大知识领域的培训经历。报名考试者必须具备以下两类情况之一（可去PMP团购网核实报考资格）

第一类：申请者需具有学士学位或同等的大学学历或以上者。

PMI要求申请者在项目管理五大过程中（项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。并且要求这36个月是不重叠的、单独的。

第二类：申请者不具备学士学位或同等大学学历或以下者。

PMI要求申请者在项目管理五大过程中（项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。并且要求这60个月是不重叠的、单独的。

三、PMP考试时间

PMP认证一年有四次考试，时间分别为3月，6月，9月，12月，每次考试必须提前3个月进行英文与中文报名，考试的具体时间由PMI在3个月之前通知。

四、考试内容及形式

考试大纲————PMBOK（项目管理知识体系指南）

题型————全球统一的考题，全球统一的认证标准，PMI直接进行认证工作。试题是中英文对照式，200道4选1的情景式选择题，4小时答完。

五、PMP报名流程

1、获取35小时以上涵盖美国项目管理知识体系中九大知识领域的培训证书（可通过PMP团购网节省费用http://）；

2、在网上提交英文申请材料；

3、材料申报递交一周后会收到PMI回复的确认函，确认审核通过后，可以参加PMP认证考试，随后需进行中文报名；

4、中文报名审核后，可以进行中国区安排的PMP认证考试；

6、申请资料审查即复审（PMP认证部按一定比例抽查审核申请资料。提交给PMI证书部的任何虚假和错误信息将受到惩罚，包括中止或撤消考试资格或证书。）；

申请合格通知（如果考生的报名资料合格的话，在PMP考试前1-2周左右，PMI会将合格申请者的PMP认证考试资格信寄给PMI中国代表处，大陆各地考试报名点会通知考生。）；

7、收到PMI确认信（即准考证），表示已被允许考试；

8、向考试中心核实考试时间、地点及其他安排；

9、参加考试；

10、在考试后4—6周，您可以登陆PMI网站查看自己是否通过考试；

11、在考后8—12周，PMI会将证书邮寄给PMI中国代表处，由PMI中国代表处发放通过学员的证书。

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PMP考试心得 篇2

1、选择优秀老师任教的培训班

在考前培训中我结识了两位好老师，一位是优秀的邓老师，另一位便是在PMP项目管理领域享有盛誉的汪老师，他们可以说是我在项目管理领域真正的`启蒙老师，正是在他们的影响下，我能够正确地对待PMP学习与备考，并在考试失败后继续学习并参加考试，

2、想记住一个知识，没别的方法，只是重复再重复

也许你一直困惑于记忆42个过程、75个成果、129个工具。这些是必须记住的。你只有不断重复。重复的遍数足够多，你一定能够记住!

3、充分重视模拟题

PMP考试既需要扎实的知识，又需要娴熟的应试技能。通过有针对性的模拟练习，既能起到巩固知识的作用，又能锻炼应试技能。

4、PMP备考项目化

PMP考试时间 篇3

一、 PMP认证的报名条件是这样的：

1、申请者需具有学士学位或同等的大学学历，并且须至少具有4500小时的项目管理相关经历，PMI要求申请者需至少3年以上，具有4500小时的项目管理经历(计算方法：不重叠累积)。仅在申请日之前6年之内的经历有效。

2、申请者虽不具备学士学位或同等大学学历，但持有中学文凭或同等中学学历证书，并且至少具有7500小时的项目管理经历(计算方法：不重叠累积)，

PMI要求申请者需至少5年以上，具有7500小时的项目管理经历。仅在申请日之前8年之内的经历有效。

3、具备PMI授权培训机构颁发的35PDU培训证书(由培训机构出具)。报考者可以在资格申请后的一年内，申请考试。

备注：参加PMP考试的考生，报考前可仔细咨询培训顾问，确定报考资格。PMP报考资格审核中，轻文凭与学历，重实战经验。经机构确认资格后，只需按照报考指导一步步申报即可，除考生个人重大信息失误，报考都会取得成功。

二、 PMP考试时间如下

PMP考试时每年有4次的考试机会，20PMP考试时间3月、6月、9月、12月份分别有PMP的考试，其具体的时间有揭晓，但目前不能具体确定，先给大家个大概时间，待准确日期出来后，在和大家通知。

PMP考试心得-吴延春 篇4

——2013年3月PMP考试心得

2012年的12月12日，我做了一个重要的决定，就是决心报名参加华夏智诚的PMP考试培训，从这一天开始，我的人生理念中也从此多了一个词：项目。

从报名到2013年的第一次上课这么长一段时间里，我都没能拿起那本厚厚的PMBOK来翻看，主要是自己有点害怕，看到这么硕大而厚重的一本书，而我能做的却仅仅只是把书本做了些标签，用便签把12个章节分开来。这是我个人的一个习惯，因为书太厚了，只有这样分一分，才会使一本厚重的书看起来不那么厚：你可以认为这是一部由12个小册子所组成的书籍。这样你可以根据你自己的实际情况来决定多长时间看多少书。

2013年1月12日，第一次上课，遇到了我项目管理生涯中的第一位真正意义上的导师——楼政老师。楼老师的课风趣幽默，还教给了我们大家一些快乐的记忆方法，于是乎看起来很枯燥乏味的学习也变得快乐有趣了起来。不过师傅领进门，修行在个人，在我第一次参加了培训之后，我才意识到这个考试的严重性，周遭同班同学都是高手，做起题目来都非常的得心应手，我开始有点着急了，但是也只有在这样的压力之下才肯舍得去花功夫去准备去学习。

关于整个备考过程我也不想讲太多，否则太像一篇流水账了，我就想简单地说一些我的考试心得吧：

1、明确考试的规则：必须清楚的了解整个考试的基本情况，特

别是明确考试合格的计算办法，关于这些规则网上有很多，老师上课的时候也会详细讲解；每个人都必须针对自己的情况来制定合适于自己的目标。

2、制定合适于自己的备考计划：我的计划很简单，每周规定自己必须完成什么，然后再把每周的任务分配到每一天上来，每天的任务完成之后该吃吃该喝喝该玩玩，但是没完成的话就是熬夜不吃饭也得给我完成了。我不喜欢多做，毕竟上班已经够辛苦了，如果回到家还要跟高考那般搏命看书的话，那自然是吃不消的。

3、多看书，适量做题：考试之前总的来说看了4遍书，具体的4次看书过程如下：

（1）在上课那段日子里看了一遍书，以纯粹做记号的形式看的，看书的时候备上3种颜色的笔，黄色代表概念性的定义（如：什么叫项目管理），红色代表需要理解的释义（如：质量控制和核实范围之间的差异），再就是要准备一只黑笔，把你在看书过程中、老师上课过程中、讲义中觉得比较重要的话写在对应的书本上；个人认为书是虽然比较系统，但是老师上课当中补充的内容也是会考的，这样一来才能做到万无一失。

（2）课程结束之后，我把华夏发的试题册做了一遍，然后接着又看了一遍书，这次看书是带着要记住东西的目的去看的，因为第一次时已经将该做的记号做好了，所以这次看书就知道哪些需要理解记忆，哪些需要死记硬背了，还有对应的根据自己在书上写的东西，可以大概回忆起当时老师在讲这部分内容时提及的要点难点。

（3）接着是华夏两次的模拟考试，然后这个过程又可以开始看第三遍书，因为有了2次的模拟考试，所以也可以大概知道自己的弱项在什么地方，便可以有针对性的去看书，去分析了。

（4）再就是考试之前，考前的那周，粗粗的翻看一下书，将42个过程、全部的ITTO、觉得不拿稳的地方都再看看，起码要保证概念题不丢分。当然在模拟考试结束到考试之前的这段时间里我还是做了2套题，一套考前强化、一套考前必做，都是之前老师给的资料。

我不知道别人具体是怎么复习的，也有听说只做题不看书的，个人认为书本依然是考试的中心，考试的指南，毕竟这只是一个过关考试，不是选拔考试，分数到了线就可以了，多考和少考都是相同的效果，所以题海战术还是不适合的，特别是像我们这类还要上班还要复习的人而言。

4、学习要循序渐进，要讲究方法：一切按照自己的进度来进行复习，按照老师上课的要求来操作，个人觉得老师教了这么多期学员，所以虽然他的方法可能不是最适合你的，但也基本上八九不离十了，前辈的力量是无穷的。

5、保持一颗轻松良好的心：时刻告诉自己只要认真复习一定是没问题的，千军万马过独木桥的高考都挺过来了，又何况是美国人的这种考试，美国人出题的思维还是很简单的，不像中国人，喜欢出些模棱两可的题来刁难大家，所以根本不必紧张，只要自己按着计划去实施就好。

6、跟同期的学员、过往的学员多沟通：通过互相的沟通，可以

发现自己的不足，也能从别人身上学到不少的东西，俗话说的好，三人行必有我师。

7、保持自己的身体处于健康良好的状态：第二次模考的头天因为拉肚子导致了虚脱，结果第二天的考试一塌糊涂，只拿了116分，整个人都是晕晕乎乎的，所以维持一个健康的身体状态也是非常至关重要的。

18年通过PMP考试标准 篇5

在项目化时代，企业的发展是离不开项目管理的，但项目管理人才目前是中国最紧缺的人才。而想提升项目管理水平，体现个人竞争力，在项目管理领域有一席之地，学习并考取项目管理界含金量最高的认证——PMP®认证是非常有必要的。

PMP®，项目管理专业人士资格认证，是由美国项目管理协会PMI®发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。现已得到全球190多个国家和地区的高度认可，并设立了认证考试机构。

伴随着PMP®资格认证区域范围的扩大化和认可度不断提升，PMP®认证绝然成为了进入一门行业的敲门砖。但与此同时，想考取PMP®认证的朋友，其中不乏担心自己能否顺利通过考试的，那PMP®认证考试通过的标准是什么呢? 2018年通过PMP®认证考试的标准

目前，PMP®认证考试在中国(大陆)考区一年有四次考试机会，考试时间分别在3月、6月、9月、12月，每季度一次，一般在每季度末倒数第二个周六进行考试。PMP®认证考试在中国(大陆)考区只有笔试，题型也只有选择题一种，而且是四选一的单选题，总共200道，题干和选项也是中英对照，考生需在答题卡作答。此外，系统会随机去除25道题不计入分数，剩余的175道题做对106道，基本上就能通过。但为了保险起见，保证正确率70%的考生一般都能通过。

PMP®认证考试的时间一般为上午9点到中午1点，共计4个小时。PMP®认证考试在中国主要直辖市和中心城市设置考场，PMP®申请者根据考试报名后取得的准考证提供的信息参加考试。

PMP®认证考试基础题(流程题、概念题)比重较小——30%左右;情景(题干有场景设定)比重很大——60%左右;计算、职业道德——10%左右;具体比重分布如下：

项目管理PMP考试心得02 篇6

一、组建备考小组

4月10日培训第一课，陈老师即要求我们参加考试培训的同学进行分组，实践证明这是一个非常有效的做法。受小组成员的推荐，本人担任了本小组组长。即小组成立当天，小组召开了一次非正式会议，讨论本小组的考前准备方法，并制定了初步的目标。

二、制定小组基本规则、坚持执行

组长在酝酿后于4月12日制订了小组的基本规则，并得到了小组成员的认可，其中一条是：小组成员必须准时参加小组预定的活动，若不能参加必须活动前1天向组长请假；不能参加活动的人员须对PMBOK的一个章节写详细的学习心得，交组长并分发小组各成员。团队成员务必遵守小组规则，团队成员应互相帮助，不允许任何一名成员掉队。

在后来的活动中这些基本规则逐步完善并得到了较好低遵守，这在客观上保证了小组成员的学习进度基本一致，水平也基本在一个层次上，大家的考试成绩证明了这一点。

三、确立活动主题、避免漫无目的小组成立后，我们确定了第一次小组活动主题：小组成员各自准备PMBOK的一章，随机抽取为大家分享讲解，分享过程中其他小组成员可以提出自己的不同见解。4月12日，发出了4月15日活动通知，并在通知中再次明确了小组规则。

通知发出后，作为组长，我心里并没有太多底，大家来自不同的单位且又都在项目上，在都比较忙的情况下能有几人参加呢？为确保没人收到通知，4月14日（即活动前一天），我又分别与每个小组成员通电话进行确认。

4月15日傍晚，8人参加，4人请假并按约定发来了学习心得邮件。活动原定18：30开始，22：00结束。由于大家均做了较充分的准备，讨论非常热烈，活动一直持续到23：15才结束。

第一次活动非常成功，这为后面的活动奠定了良好的基础。4月16日，我通知大家对活动方式发表意见，征求完善活动建议。这些建议，对小组建设起到了非常好的作用。在后面的活动中，我们均明确主题、确保效果。

四、坚持小组活动、成员互相督促

第一次活动的成功，获得了大家的认可，参加活动的积极性明显增加。在此基础上，大家约定每周四晚上固定为小组活动日，每次活动为下次活动制定主题。普遍认为这种讨论分享非常有效，不仅对考试准备有效、对提高项目管理水平亦十分有益。考试结束后，我们至今仍在坚持小组活动。

PMBOK词汇很多且中文翻译不尽人意，语言简练、高度概括，阅读起来较为枯燥、效果较差。

每个人都有惰性，需要有人督促。小组活动有主题、有要求，每个人均要听别人讲解、给别人分享，这给了大家压力，客观上起到了督促作用。一个月后，大家均发现水平有了明显长进，对小组活动也越来越认可。

五、模拟题要做、更要认真讨论和记忆

模拟题要做，做完后要认真核对答案，对模棱两可的题目要在PMBOK找到依据。我们的做法：对有疑问的题目进行小组讨论，找到依据并形成共识。模拟题最好做两遍，来得及不妨做三遍。模拟题不在多，4-6套足够。做错的题目进行标示，以便做第二遍时做

比较，促进理解和记忆。考前翻一遍错过的题目，尽量做到同样的错误不重犯。

六、熟读PMBOK、至少5遍

PMBOK是PMP考试的基本资料，书读百遍、其义自现，熟读PMBOK是通过PMP考试的基本要求。我们认为：如果条件允许的话，读出声来是十分有效的方式，这样可以调动感官、集中精力。

七、对输入、输出、工具、技术的记忆以理解和总结为主

PMBOK中输入、输出、工具、技术较多，死记硬背将十分困难。建议还是尽可能理解并做好总结，促进记忆。

我们总结出了一些基本规律，并在小组中进行了讨论和分享，对大家记忆起到了很好的作用。

八、选择好的和培训机构和培训老师

PMP备考就是一个项目，好的项目离不开规划，好的培训机构会告诉你这个项目的最好规划。好的培训老师直接决定这个项目的规划质量。培训机构会告诉你怎么复习，用什么书籍，做什么模拟试题等等。

功夫不负有心人。因为我们的坚持，尽管平时工作较忙，小组活动曾经改为2周一次，但我们准备的非常充分，信心满满。

PMP考试时间 篇7

7月13日晚23:13，在焦急查询了一天的成绩之后，我终于查到自己通过6月29日 PMP考试的信息了，当时我的激动兴奋之情溢于言表，因为对于一个考试时已将近7个月的孕妇来说，付出得到了回报，这是多么令人骄傲的一件事啊！

今年年初，我怀孕了，同时忙碌的工作也暂时得以放慢脚步，终于可以不用出差了！于是我有了考PMP的想法，因为身边有一个领导和一个同事都考过了，觉得这对于这一时期的我来说是个充电的好机会，于是就报了智鼎54期的培训班。

4月20日开课，当时自己刚刚4个月，刚过了反应期，身体状况不错，上课前第一遍PMBOK我看到了第7章。从那时开始的5次课程里，每次都是我先生把我送到上课地点，再在中午和晚上的时候来陪我、接我，让我的学习没有了后顾之忧。但是说实话，连续的上课还是很累的，有一次连着上课三天，正赶上宝宝开始有胎动，TA在我的肚子里拳打脚踢，估计肯定是听累了。所以说，我的通过最要感谢的是我先生和未出生的宝宝，也希望我的宝宝能够成为一个爱学习的孩子，呵呵~~~

上完课后我一直认真按照老师的安排复习，因为每天还要上8小时的班，单位里事情很多，领导也不给时间看书，所以我每天的复习时间就是晚上8点-10点，早上6点-6点50分，其他时间要上班、吃饭，还要为了孩子每天散步。记得5月初的时候，由于每天洗头发要占用太长时间，我还狠心把我的长发剪成了短发，就是为了节省时间多看会儿书。家里人为了让我安心复习，妈妈和婆婆轮流来北京照顾我，洗衣做饭都包了，才让我有更多时间看书。在这样的环境下，我坚持看完了将近3遍PMBOK，但是因为感觉孕妇的记忆力要稍差一些，有好多东西还是没有记忆深刻或者理解透彻。就这样坚持着，到了考试的日子，为了让自己少上厕所（孕妇会经常上厕所，由其是7个月左右时我开始尿频了），我从一早上开始就没喝过几口水，最后一直从8点半坚持到12点半，等题都做了一遍后我才去的。考完试脑子一片空白，浑身像散了架子一样的回家，虽然担心结果，但还是要像自己致敬。

考试终于通过了，成绩也比较满意，算对得起自己的付出。在整整三个月的复习过程中，我感受到的不仅是一次考试，而是大家对学习的热情，这是PMP带给我的感受，学无止境和勇往直前，相信我在未来也会永远记得这次经历，记得PMP、智鼎东方带给我的一切。

PMP考试时间 篇8

作为一个前年拿到PMP证书的路人，我也想说两句。

关于PMP考试的含金量，我个人觉得，要从两个不同的维度来讲。首先，我身边还是有不少人考了PMP证书，我觉得他们都好屌的。但是我自己拿到这个证书后，感觉PMP证书已经妥妥的不像以前以为的那么值钱了。不是说有了一个PMP证书，你就可以找到一个项目管理的工作。但是却会在同等条件下为自己寻得多一些机会。就像我自己，之前做开放为主，也兼着管理一些小项目，但是总感觉是泥腿子，没法登堂入室。后来偶然报名学习PMP，通过两三个月的认真学习，拿到证书后，果断离开了我已经不喜欢的工作环境，换了一个新的工作环境。在找工作的过程中，我也会有意识的去看哪些需要PMP或者PMP优先的工作计划。目前工作一年多，新单位感觉良好。

第二方面，就是通过系统学习PMP考试所要求的项目管理知识体系，真的对理解项目管理知识很有帮助。对系统的管理项目，有了更深入的认识。并且这一套管理思想，也会融入我的生活，我会有时候把一些生活的事情都当做项目来对待，发现管理起来，还挺来劲的。

当然，也一直很感谢希赛那个逗比的老师。真的很有才。黄段子、心理学、育儿知识等一大波东西，让我学习起来也很轻松，并且开拓了不少事业，都是实实在在生活和工作中可以使用到的。

PMP考试的N个关键点 篇9

原创文章（摘自慧翔天地PMP网站）

1.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考

2.关于合同类型的试题需要单独汇总掌握。Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

3.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。

4.常见领导风格

对团队：

独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；

自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；

民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；

对个人：

教练：手把手；

委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；

指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。

5.权力的类型：

正式权力、处罚与奖励权力、专家权力、参考权力。

6.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中!

7.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。

8.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。

9.失败成本又称为低质量成本。

10.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：

与团队成员对变更影响进行评估；

让客户理解变更的影响； 如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；

如果变更被CP批准，则更新项目计划；

将更新后的文档分发给项目干系人。

11.对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。因为项目经理需要花费80%以上的时间来沟通。

12.在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。

13.残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。

14.如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。

15.经验总结过程是信息分发过程的工具。

16.风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。

17.马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。

18.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

19.三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。

20.仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。

21.绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。

22.高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。

23.客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。24.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会

25.质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。

26.规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。

27.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。

28.麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。

29.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布，计算整个项目的历时概率分布。

30.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。

31.合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。

32.失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。

33.帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

34.在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。

35.项目协调员Coordinator、联络员 expeditor出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。

36.项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权等等。37.内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。

38.沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。

39.项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。“Completion of the project scope is measured against the project management plan, but completion of the product scope is measured against the product requirements.”

40.资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。

41.资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。

42.总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。时差只是个计算结果当然可以为负。

43.箭线图法（ADM、AOA）的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（Dummy activities）和事件都不需要资源。

44.总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。

45.标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差=（最悲观-最乐观）/6。

46.工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。

47.全生命周期成本包括：开发成本（Development cost）、生产成本（Production cost）、运维成本（Operating/Maintenance cost）、处置成本：（Discard cost）。

48.直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少（与加速法折旧相比较）。

49.固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造10个产品，每个产品成本是10美元，总计为1000美元。

50.PMI的理念：管理层对质量问题负80%责任，员工20%责任。

51.担保成本是针对在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本。

52.一致性成本是主动投入的成本，属于预防成本，如培训。相关知识点：非一致成本，当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工。

53.项目经理花费在沟通的时间约为85%。

54.风险的三个属性：事件、发生概率、发生的影响。“风险是一个不确定的事件或情形，一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。

55.应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。针对负面的风险或威胁。权变措施指针对未计划的风险发生时，要采取的应对措施。是风险监控过程的输出。

56.有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。

57.为避免项目的风险（如质量、进度风险），需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤，价格不是需要审核的内容，价格属于商务部分。

58.应急储备金额主要的目的是应对风险，估算方式有三种：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。其中按照风险期望值最为准确。

59.采购文件的称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid(IFB), 建议征求书Request for Proposal(RFP), and 报价征求书Request for Quotation(RFQ), 谈判邀请书Invitation for Negotiation(IFN), and供应商初期反应 Contractor Initial Response(CIR),tender notice

60.固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围。成本保销合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。单价合同又名时间-成本合同，根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。（卖人月的方式是此合同方式）

61.管理储备金，用来针对任何情况下出现的风险。Cost Budget包括分解到每个工作包上的费用和管理储备金，共同构成业绩衡量基准线。

62.有效地项目综合要求加强，对界面关键点的有效沟通。

63.选择激励色彩最强的理论，马斯洛只是激励理论的基础。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。期望理论

Expectancy Theory： 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果； 这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报；

64.X理论：人们都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理论：人们都是希望承担责任的，人们可以决定自己的努力方向。

65.集中办公Co-Location是增进团队沟通的最有效方式。

66.放任型管理方式，双方沟通信息最少。管理风格官僚式 Autocratic 严格控制，容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，无人负责，对于需要创造力的项目民主式 Democratic 最普遍的形式。决策制订建立在足够的信息的基础上，但是真理有时候掌握在少数人手中，决策效率很低。

67.沟通中非语言沟通传递的信息占55%以上。

68.权力类型： a正式权力(formal)：来自组织的正式职位 b奖励权力(Reward)c惩罚权力(punish)：很有力，会对团队造成很坏的气氛 d专家(expert)：具有专门知识，会拥有较高的威望 e暗示权力（referent）：与一些更有权威的人有干系 PMI推荐使用奖励权力、专家权力，避免使用惩罚权力

69.沟通中常见的问题：过分考虑如何说，而不是听。沟通的几个层次：不会说不会听、会说不会听、会听不会说、会说会听。

70.请区分权重系统（Weighting System）和筛选系统(Screening System),权重系统，将评价从几个方面进行，每个方面占一个权重，最后获得综合得分。筛选系统就是确定最低的标准，至少应满足几个基本条件。

71.如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：

答案一：让项目组研究变更申请的备选方案；

答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否则选择第二个。如何预防此类情况发生？做好范围管理。

72.项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线（包括范围基线、成本基线、质量基线、进度基线等），这些基线为项目控制和进度测量提供依据。Provide a baseline for progress measurement and project control。

73.项目变更的主要原因：可交付成果的新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合 变更请求的原因一起记忆。

74.0-100 工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成；100-100是最冒进的方式：只要工作开始就被记做完成；常用的是50-50法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过50%记做已完成

75.计算EAC的三个公式：

非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算：EAC=AC+BAC-EV；

典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI来修订：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；

当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC

76.实现值管理（EVM）能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项目完工的预测不可靠。

77.间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。

78.鱼刺图有助帮助我们思索，适合发散思维

79.实用性的概念：可靠、可维护。

80.七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行调查，查找原因。

81.冲突解决方式：Problem Solving(confrontation面对)解决问题 WIN-WIN，最好的情况 问题、和人际最好。

82.Forcing(强制)WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在紧急情况下。倾向解决问题。

83.Compromising/ Collaboration 妥协/合作 LOSE-LOSE 各让一步，能够接近问题；Smoothing(缓和)求同存异（Yield-LOSE）解决能解决的问题，必须和其他的一起来用；Withdrawal(回避)放弃。临时性措施。LOSE-leave

84.在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突；在执行、收尾时常见的风险是进度问题。

85.成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多，收入就越多。固定总价是最担心范围的

86.卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。

87.合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。88.资源直方图：表明在一系列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。

89.间接成本（Indirect cost）:分摊到多个项目的成本。固定成本：项目所使用的电脑属于固定成本，房租、水电属于间接成本。

PMP考试时间 篇10

项目管理师（PMP）在中国兴起仅数年，但其发展的势头迅猛，国内多家外资跨国企业已经将PMP定为项目经理人必须取得的重要资质。PMP是项目管理人士的国际通行证，是对项目管理人士知识、能力和经验的认可和证明。

课程目标

 以PMI的PMBOK2008版为蓝本,系统掌握项目管理知识体系内容；  掌握项目管理基础知识；

 掌握项目生命周期不同阶段的管理方法和技术；

 掌握PMP考试所涉及的内容、题型、重点、难点等；

 了解PMP考试流程与答题技巧；

 能够获得报考PMP所需的培训证明；

 通过PMP认证考试

课程对象

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 PMP认证考试申请者 项目经理、项目团队成员 项目参与者 各行业从事项目管理相关工作人员 对项目管理感兴趣者

课程内容

5天+2000道精选试题

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 PMP九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目整合管理项目管理五大流程组 项目管理案例分析与练习PMP考试经验和技巧 考前复习计划制定指导 2000道由PMP专家精选的考试模拟题 辅助填写考试报名表格、指导PMI考试资格审查

课程特点

来自美国最新的培训教程和资料，使学员可以跟踪最新的项目管理知识体系(PMBOK 2008)，跟踪考试试题的变化；

 信息量大，突出重点、难点，使学员能学习到考试的精髓和掌握考试要求的所有知识；

 丰富的模拟考试资料，确保覆盖到PMP考试的各个细节，使学员在复习中再没有遗漏； 

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 强调讲师队伍的实际经验和考试经验的结合，使学员达到学习理论以备考，加强实践分享以获得职业生涯的发展的双重目的； 互动式中英文教学； 帮助学员在对考试特点理性分析的基础上制定合理的复习计划，极大提高复习效率； 考前模拟考试确保考生适应考题和考试环境； 辅助学员填写报名表格，提供报考所需的资格审查资料； 课程结束后，为学员提供跟踪服务，免费获得最新的项目管理信息。

课程

时间：9：00-12：00、13：30-17：00共计五天

培训资料

授课讲义；PMBOK2008中文版；PMP报考指南

颁发证书

颁发国家外专局授权项目管理培训机构的培训证书，作为学员报考PMP的有效培训证明。

收费标准

考前培训费：2960元/人(说明：市场参考价格3700元/人)

考试费： 3300元/人(说明：考试费由考试主办机构国家外专局收取。)

PMP报考条件

申请者需具有学士学位或同等的大学学历，并且须至少具有4500小时的项目管理经历。PMI要求申请者需至少3年以上，具有4500小时的项目管理经历。仅在申请日之前6年之内的经历有效。需要提交的文件一份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（请提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；一份学士学位或同等大学学历证书或副本的拷贝件；能说明至少3年以上，4500小时的经历审查表。

申请者虽不具备学士学位或同等大学学历，但持有大专文凭或同等学历证书，并且至少具有7500小时的项目管理经历。PMI要求申请者需至少5年以上，具有7500小时的项目管理经历。仅在申请日之前8年之内的经历有效。

讲师师资

项目管理专家；项目管理培训专业讲师；

清华大学客座讲师；北京大学客座讲师；

美国著名项目管理专业培训机构IIL公司签约培训讲师；

美国项目管理协会(PMI)认证的国际项目管理师(PMP)；

美国项目管理协会会员；国际职业培训师行业协会(IPTS)认证培训师；

拥有超过10年的IT研发、项目管理、咨询和培训经验，其中7年担任世界500强通讯企业(爱立信、西门子、华为)的资深项目经理，曾领导跨国项目团队成功地完成多个