雷军演讲

雷军演讲（精选7篇）

雷军演讲 篇1

小米是一家年轻的创业公司，我们刚刚度过了7周岁生日。当年七八个人喝了一碗小米粥就创业了，所以公司就叫小米，小米加步枪的创业精神。

手机市场是竞争最激烈的市场。前有苹果、三星、华为三巨头，一个十来人的的手机公司，才用两年半的时间，就成了中国第一，世界第三。在小米成立的第4年，我们的营业额就突破了100亿美金。

1.创新，小米取胜的关键

小米取得这些成绩最重要的是靠创新。一家小公司，如果不创新的话，它是一点机会都没有的。那么，小米到底做了哪些创新呢?

第一个是技术创新。一个产品公司，技术上必须要立得住。所以技术创新是小米最核心的东西。我说两个例子：

我们去年发布了小米mix。它革命性在于其正面全是屏幕，我们做到了91.3%的屏占比。大家不要小看这个91.3%，因为这需要解决很多问题，例如听筒、摄像头如何设置，各项功能如何重新设计?

小米mix获得了美国媒体的好评，最有趣的评价是“小米发布了iPhone8”，它在全球引起很大反响，包括三星的S8都往这个方向靠拢。我相信，在不久的将来，小米mix将带动全行业的潮流。

酝酿了3年，我们在今年2月份发布了手机芯片，成为世界上除苹果、三星、华为以外，第四家有手机芯片自主研发能力的公司。这对我们这样一个年轻的公司来说，是极其不容易的。因为我们靠的是自主研发而非收购。

通过以上两个小例子，我想告诉各位：对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场。

第二个创新是商业模式的创新。大家很熟悉“互联网+”这个词。小米的创新在于，我们用了互联网的技术和方法论来做手机以及一系列的消费电子产品。

2.极致，是互联网时代的追求

我认为互联网+有两点非常重要：

极致的用户体验。

做一个产品，一定要让用户真心觉得它好用。我一直在说“口碑”，我花了很长的时间来思考，“什么样的东西有口碑?”口碑不是说便宜、好或者又便宜又好。口碑是“超越预期”。只有做到极致，才有机会超越预期。极致产生口碑，而口碑的好处是：使得marketing成本几乎为零。

极致的效率。

常有人跟我开玩笑说，你们小米卖那么便宜是在打价格战。我说，互联网从来不打价格战，大家都是直接免费的。我们回想一下，互联网上最常用服务的几乎都是免费的。所以，价格战打到极致的程度就是免费。我们谈到互联网的时候，其极致体现在何处呢?举个最容易理解的例子，马云连睡觉都在挣钱。

所以互联网给传统企业的第一个启示是：极致思想，必须有效地降低所有运作成本。

7年前我想做一家手机公司，但是我不想做第二个苹果、三星、华为。我想到了用互联网方式来做硬件――假如我在互联网上号召几百万人帮我出主意，那么我们产品的用户体验一定会很出色。在过去的几年，我们坚持在论坛上听取用户的意见，不断改进，风雨无阻，每个星期发布一个新的版本，这在硬件公司是极为罕见的。你更新失败一次，一亿台手机就不能用了，这是不是一场灾难?所以，硬件跟互联网不一样的地方在于：如何保证品质实现每周更新。

3.要给予用户参与感

在过去的几年里面，我们收取了1.5亿条用户意见，这产生了一个新的问题：如何有效地听取用户意见?

我们用了很多模式，让有效的用户意见被顶上来以便我们能听懂用户的声音;我们也发动了很多发烧者帮助我们完善软件。小米现在支持50多种语言，这些语言都是网友们义务完成的。苹果是完全保密的，它什么都不会告诉你。但是小米不是，小米是“我们大家一起来干”，小米有效地让更多的用户参与到做手机上来。所以小米给用户最大的价值是参与感。

这有点像农家乐，你花两三个小时钓起来几斤鱼，卖得比菜市场的贵几倍，但你吃得开开心心的。因为农家乐赐予了你参与感。小米把这种参与感揉进了当中，所以小米刚起步就有如此多的粉丝紧紧追随。

互联网有着强大的管理能力，它能够把用户的意见作有效地收集整理起来。这其实就是互联网版的群众路线。群众路线讲究从群众中来，到群众中去。

4.极致，口碑，效率，专注

互联网给传统企业的第二个启示是：用各种技术手段、方法论来探索如何提高全流程的效率。

我刚才说过了，互联网到了后来就是全部免费的模式。所以小米在过去5年里，坚持了成本售价，我们其实是零毛利的。零毛利就意味着我们没有市场费用、销售成本、渠道成本，那么在这个压力下如何经营一家公司?这就对效率提出了空前的要求。

在过去的一年时间里，小米100美金成本的东西，就定价100元美金。怎么做到呢?很简单，小米刚开始的几年，marketing的成本是零，我们没有花过任何一分钱买过一个用户，做过任何一次广告。因为我们把事情做到了极致，有足够强大的口碑效应，过于强大的口碑效应使得小米供应不足。很多人说我们是饥饿营销，其实我们是供应不足。

那我们又是如何省掉销售成本的呢?前3年，我们不用任何渠道，我们叫前店后产，自己开了个小米网就卖起了小米，我们在几年以后才和天猫、京东合作的，就把渠道成本给省掉了。至于销售成本，如果你的产品永远供不应求，那么你就不需要太多的销售。

那么如何有效降低研发成本和运作成本呢?我们刚才谈了专注，传统厂商做什么都喜欢做上100个、200个型号，但用户真的需要那么多吗?所以我们最开始只做一款手机，但是这款手机我们卖了一千万台。

传统厂商研发一部手机要花1000万人民币，而我们花1亿人民币。看起来我们贵了10倍，但是我们的销量是它们的100倍。研发成本摊到每一部手机，我们的是他们的十分之一。我们正是对效率有极致要求，来达到这个成本的最优化，才使得我们与大家做到一样的品质和设计，却卖一半的价格。

我再举个小例子，小米手环。在其发布很短的时间里面，我们就成了中国第一世界第二，两三年的时间里卖了大概2900万只。

我在用手环时发现了几个痛点：第一个是电池只能用5-6天，如果你忘记充电，你就永远不会用这个手环了。第二个能不能做到防水。

所以我要解决两个核心难题是：这个小米手环大概60-70天左右不需要充电，它还要防水。当时同行的售价是1400多元，我们卖79元人民币。其实中国老百姓没有美国老百姓那么喜欢运动，但小米手环却销售量惊人，为什么呢?是因为我们在产品上做到极致之后，在价钱上也做到了极致。

5.一味追求毛利率是条不归路

我现在要说(模式创新)的方法论：一是你有没有本事把产品做到极致，二是你有没有把自己逼到极致，逼到完全没有退路。你敢不敢成本定价，反过来倒逼。成本定价不意味着你要赔很多钱，你需要全过程的优化效率来倒逼你的机制。

商学院教大家“毛利率越高越好、毛利率高的公司就是好公司”，然而毛利率高是条不归路。因为提高毛利率无非两种办法：第一种方案是涨价。把用户口袋的钱抢过来到自己口袋，如果那样做我们和用户永远都是敌人。第二种方案就是偷工减料。控制成本是一种表象说法，大家都知道控制成本越往后走，压力越大。一旦没有底线，就开始偷工减料，这就是为什么很多商品之后越来越差。因为在资本市场 “毛利率越高，公司越好”考核压力下，大家全部走向了邪路。

那么，怎么做一个伟大的公司呢?那就是你有没有勇气限制自己的毛利率。只有这种限制，才有机会进行效率的优化和提升。

小米在前三年做到100亿美金后，接下来的两年遇到了增长瓶颈――电商只占中国商品零售总额的10%。这意味着90%的市场，小米进不了。所以，过去两年我非常的焦虑。特别是我做线下的时候，所有人都告诉我“你可以卖得贵一点，你卖得这么便宜，这么low ”。这个可能是人性啊，大家都渴望买到又优质又便宜的产品，但是表面上又希望可以买到贵的东西。这是中美相较下，我们不成熟的地方。

但是，我自己的观点是：小米要帮助中国公司把更多产品变得越来越好，越来越便宜。我们现在已经进入了70几个细分行业，在小米的搅合下，大家的产品就变得越来越好了，比小米差的全死了。比方说山寨机全部死光了，包括被我们比下去的公司，都在重新学小米的模式，寻求突破寻求创新，有些公司现在做得甚至比我们更好。

6.新零售要让消费者信任你

小米的挑战是什么?就是我们怎么能接触到90%的用户，让他们可以了解小米。一进入线下，大家就会告诉你说“ 这个渠道成本很高，这个零售店成本很高 。你还得派100个促销员，像卖保险一样卖手机 ” 。除此之外，你还需要有专柜、请明星代言……到最后，你会像他们一样，100美金的东西至少要卖到200-300美金。

那怎么来解决这个问题呢?我说不管，用我们的经验，用互联网的方式。 所以，去年我开始试点线下。结果一开，我发现小米之家人山人海。通过核算，成本甚至比在电商(运营)还便宜。

我们开始不敢在黄金地段开小米之家。得到验证之后，4月8日我们在北京CBD的世贸天阶开了一家店。我在群里叫朋友帮我去看看，有人向我反馈说：“什么都好，就是人太多了，根本挤不进去。 ”

目前“小米之家”的坪效(每平米的销售额)排在世界第二。在过去一年内，我们开了70家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金/年的销售额。

在这里我想和大家分享的是 “新零售 ”，即用互联网方式来做传统的零售业。新零售需要我们解决什么问题呢?第一点，解决低频问题。从电商角度来说，“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前我在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。所以，“小米之家”有一定的品类丰富度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，我们用20-30个品类组合把一个低频应用变成了一个高频应用，就解决了这个问题。

怎么能把每一个产品做得感动人，这是第二点。第三点是成本定价。如何坚持成本定价，坚持让老百姓相信你。有用户说得特别好，“在小米店里可以闭着眼睛买东西”。当消费者相信我们产品到了“闭着眼睛购买”的程度，这就意味着转化率非常高，你根本不用去思考销售(的事)。前不久，有一个美国朋友告诉我，他带了朋友进“小米之家”，结果他朋友看到一件买一件，好像不要钱似的。他是这么评价“小米之家”的――“小米之家”是成年人的糖果店，进去后有各种各样有趣的产品，而且你每次去每次都有新的，还可以闭着眼睛买，因为所有东西都很便宜。

这给了我很大的鼓舞。很多人看到电商火爆，认为传统实体店会倒闭。但我认为，线上和线下结合后，用电商的方式，重新思考线下零售店，会发现线下零售店越来越火了。因为零售店有很多优点，比如现货、体验，这是电商没有的。电商的核心优越性是价格低，如果我们将商品线上和线下的价格保持一致，那么这就是无敌的商业模型。

未来，我们希望3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金，我觉得这个指标很乐观。去年，小米提出了“新零售”之后，会给传统零售业带来新的思路和启发。

所以我今天与大家交流的是：互联网不仅仅是技术，更是讨论新的商业方法论――如何把极致用户体验与极致运作效率起来。这个方法论，可以应用在非常多的商业上。

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雷军在联想的演讲 篇2

柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。

我第一个想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？

但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。

这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢？有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。

我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。

当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。

思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。

做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。

组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。

我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。

三年前，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？

为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。

刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。

所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。

我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？

小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。

可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。

看雷军演讲后的观后感 篇3

看了雷军先生在联想的内部精彩演讲后，鼓掌！对于一位从千千万万创业者中脱颖而出的成功者，他值得我们去为他鼓掌。至于雷军所说演讲的内容，货真价实、口碑营销、诚信经营、薄利多销等等，我想，这些知识没有多难了解，只要有点头脑的创业者应该都会知道。这些自古以来口口相传、书籍记载的经商之道已经不是多么秘密的知识了，可是就像很多事情一样，了解知道是一回事，可是你去真正的付诸实际，还要长久的付诸实际坚持下去又是另外一回事，一件商品卖出去赚十块和赚二十块，我想大多数一心想着赚快钱，多赚钱的创业者早已迷失在赚二十块的喜悦中了，当隔壁食品厂往食品中添加各种添加剂，以次充好牟取更大利润的时候，我想你早就这么干了，甚至添加剂放的比别人更多更棒。知道和做到是天壤之别，雷军不但知道，还努力的去做到，所以他成为了众多成功者中的一个，以上为个人愚见。

装饰公司 唐磊

雷军演讲 篇4

◆ 小米创新的地方在哪里？

◆ 最大限度的把用户的力量和智慧调动在一起

◆ 做小米，我当时是怎么想的 ◆ 百年企业同仁堂给我的启发 ◆ 好品质是花钱花精力找最好的人才做出来的 ◆ 海底捞为何能让我叹为观止？防伪的秘诀

◆ 防伪的秘诀

◆ 小米的梦想：带动中国企业在各自领域成为世界第一

◆ 小米靠什么去抢占欧美市场？ ◆ 互动环节的7个关键词

少做事、把事做到极致，才是最好的策略

四年半前，小米在中关村创业，那一天，我们十来个人一起喝了一碗小米粥就开始创业。后来，很多人问我，你们为什么叫“小米科技”？我说，我们就是希望用“小米加步枪”的精神开始新一轮的创业。还记得我们去工商局注册“小米科技”时，他们问我，你们是不是要做新型农业？我们说是，所以我们就成了小米科技。

我们的产品是三年前这个时间段上市的，这三年来我们总共只发布了6款手机，三年前的10月底，我们发布了小米1，两年前我们发布了小米2，去年我们发布了小米3，这中间我们发布了红米和红米Note，前不久发布了小米4。到今天为止，四年半时间我们发布了6款手机，相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机，小米

3、小米

4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么，作为一个手机厂商，你们所知道的除苹果之外，绝大部分的手机巨头，每年都要做50到100款手机，你永远不可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。

三年前我曾做了一个回顾，过去20年我用了多少手机，每个手机是什么型号。我是一个手机发烧友，我想了三、四个小时，有几部手机我死活想不起来产品型号，后来我在网上查了半天也想不起来。大家信奉的是“机海战术”——总有一款手机适合你。三年前我做手机的时候就这样想，我能不能只做几款手机，为非常在乎性能、体验的20到30岁的理工科男生做一款手机，让他们发自内心喜欢这个东西？有了这个想法，我们就想把每款手机认真做好。少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机，都是爆款，这说明什么？当你要做的事情更少的时候，你才真正有更多的精力把它做好。

我卖的每一款手机我包里都有，几乎每天拿出来用用看，看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份发布红米，到现在已经卖出了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用，想看看一年半前的手机现在用起来感觉如何，事实证明用起来还是非常好。当你每年做50到100款手机的时候，你不可能认真用自己的产品，如果你自己的产品都没有用过，你卖给消费者的时候，就不知道他们的感受是什么样的。

正是因为我们很专注地只做了6款手机，达成了什么奇迹？我们2011年底上市，刚上市两个月就做到5.5亿人民币，2012年上半年、下半年我们以每半年为一个曲线，它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币，去年全年330亿人民币，我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司，最快销售额到100亿美金的公司，它像一个完美曲线一样地在增长。

昨天（30日）还有几家国际权威调查机构发布的一个数字，让我自己也有意外惊喜，包括IDC在内的几家机构发布什么了数字呢？今年三季度（7-9月），小米超过三星成为中国市场的老大。我们今天想一想，三四年时间做6款手机就到了这样的业绩表现，而且今年我们预计销售额会在750亿到800亿，我觉得按照这样的增长趋势，明后年是有机会进入世界500强的。如果达成这个目标，也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

小米创新的地方在哪里？

那么这个业绩的背后，很多人都关心我们是怎么做到的。全世界这些知名的商业杂志和咨询公司也出了很多报告，昨天BCG（波斯顿调研公司）出的报告显示，小米也进入了全球最具创新力的50强。

小米创新在什么地方呢？到今年7月1日，小米通过销售大量的手机，形成了一个7千万用户群的MIUI用户，这个系统的好处就是小米最大的创新点。它源于一个朴素的想法，在我参与金山软件的创办的时候，有机会见到诺基亚、摩托罗拉他们全球研发的老大，我就将原来用诺基亚、摩托罗拉时感到的不方便的地方告诉他们，提出修改意见，他们听完以后觉得有道理，可是我永远没有见到他们改过。我自认为不是普通发烧友，我经营几千人的软件公司，自己就在做这个，我提的意见肯定不是外行的意见。

所以我就在想，我能不能做一款手机，如果你有意见，告诉我。如果我觉得有道理，我可不可以立刻就添到我的手机里面？我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求，我们需要每一个星期发布一个新的版本，这样你提出的意见只要合理，我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念，像Windows是5年发一个新的版本，操作系统一星期发一个版本是空前的难题，难在什么地方？如果操作系统不做足够完备的测试，万一有Bug，启动不了怎么办？几千万的手机用户就用不了手机。所以传统上，做操作系统要花很长时间测试，所以发布周期非常长。小米最大的创新就是每周能发布一个操作。

有这个技术支撑之后可以做什么？可以在网上号召上百万人提意见，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里。如果觉得不好可以一直改，改到你满意为止。

有人问这个手机好在什么地方？其实小米在设计理念上是“集大成设计”，里面有非常多细微设计很实用。我给大家举一个小例子，当你来了一个陌生电话，系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构，是推销还是骚扰电话，或是骗子，这样你就可以选择接还是不接。如果是送货员，甚至有送货员叫什么，送货员的照片，这个功能最早是在小米手机上出现的。

我有一次给领导汇报，谈到手机他说最麻烦的是他得7*24小时开机，晚上来一个骚扰电话就经常睡不好。我说这个简单，我们加一个功能，晚上睡觉的时候只接VIP电话，指定几个人可以打进来，其他的人不接通就行了。这个功能他觉得非常好。我有一次见韩寒，他说你能不能开发一个功能，只接我通讯录里的电话？我说这个好，我加了一个功能，只接通讯录里的电话。

我们就是这样一点点把各种功能做进去，让你用时的体验远超你想象。

最大限度的把用户的力量和智慧调动在一起

小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起，最大限度的把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后，在国际上很快就有一定的知名度，我们国际粉丝起来之后，他们帮我们在全球推广，包我们做各国的语言版本，甚至把MIUI系统移植到各种手机上，现在MIUI能支持180款手机都是这些爱好者干的。

所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情，我们的产品不仅仅是小米的心血，也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫做“参与感”，怎么把用户拉过来和你一起做事情，首先是可以帮助你把产品做好，其次更重要的是因为用户参与了这件事情，他有很大的成就感，他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事，他就成了小米的一分子。

它有点像于“群众路线”，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。如果你这么去想的时候就理解了我们一再谈的“参与感”是什么样的东西。为什么“参与感”有如此大的威力？因为我们跟消费者是朋友，我们一个小公司三、四年前十来个人，什么都没有，但是我们有跟大家做朋友的态度，有愿意不断改善、快速改进的能力，我们就一步一步火箭般地成长。

做小米，我当时是怎么想的？

我觉得，梦想对一个人还是非常重要的，因为有梦想的话你才能够坚持几十年不动摇，孜孜不倦的去追求。

我觉得改变自己这一生其实是一件很简单的事情，1987年，我上大一的时候，看了一本叫《硅谷之火》的书。看完之后，我激动地在学校操场里一遍遍地走，久久难以抑制内心的激动，那本书讲的是像乔布斯这样的硅谷英雄的创业故事，我在想怎么让我的人生与众不同？我们中国人能不能办一个世界级伟大的公司？从那时起我就奠定了自己的奋斗目标，所以在大学期间就给自己定了很多很苛刻的目标，然后去完成，并参与金山软件的创办，做了很多事情。

2007年金山上市之后我就基本上“退休了”，因为在金山创业那么多年特别特别辛苦，金山上市以后我觉得自己的责任和使命也到了一个阶段，希望休整一段时间。休整了几年以后，很多人都劝我是不是能再干一点事情，我自己一直没有下定决心。在我40岁的时候，有一天从梦中醒来，我问我自己我还有没有勇气去追寻内心的梦想，当时我负担最重的是什么？是事业小有所成，而且也带了一帮兄弟们做得不错，如果我自己创业砸了怎么办？面子上有点过不去，因为创业时间越长其实对创业越来越敬畏，觉得创业90%的公司都会关门，我觉得我自己也不例外，我做不下去关门了多丢人，而且当时很多媒体给我封了一个“创业导师”，其实我最烦“创业导师”这个说法，把你封成导师你还怎么创业，所以我当时心里负担很重。

后来我想了一个小方法、小技巧，来解决我内心的压力。我在想，要不咱们低调一点，干一个小公司，反正谁也不说，打死也不说，偷偷摸摸干，干得差不多了再说这个公司是我干的，于是就有了小米，在初期的一年半里面其实没有几个人知道小米科技是做什么的，也不知道是谁做的，极其极其低调，在初期我们内部全是研发团队，我们只相信口碑。

我记得MIUI第一版发布的时候，我们在互联网上只找到了100个人愿意试用。很多人了解小米的历史是从小米手机发布之后，其实四年半前我们就跟中关村一个普通创业公司一样，做出来的产品也没有人关注，刚开始只有100人用，我说：“只有100个人用，我们能不能把这100个人伺候好，让他们觉得这东西好，让他们觉得好用，让他们的朋友来用，口口相传。”结果第二个星期就有200人用，第三个星期就有400人，第四个星期就有800人用，小米手机发布的时候全球已经50万人使用了。也就是说小米手机在发布之前，就已经有50万人的铁杆粉丝了，很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。这就是我们为什么对口碑极其在意，不断听取意见，不断迭代不断改善，慢慢来，一步步做，到了今天的这个样子。

百年企业同仁堂给我的启发

我在办小米的时候，我就想我们有没有机会把它办成世界级的伟大公司。换句话说，我们甚至有没有可能办成百年公司，百年基业。不少企业家都在谈百年基业，金山软件已经干了25年，我知道百年基业是非常不容易的，尤其在中国，我甚至不相信在中国有人能干过百年。我带着这个问题研究了一下，我发现居然有几个公司干了百年，大家知道是哪几个公司吗？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我这一研究不要紧，发现同仁堂不是100年，是340年，跨越了几个朝代，经历了多少轮战火还能活下来，我就很好奇凭什么？

我认为同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的创始人讲的几句话：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。”第一句就是不要偷工减料，第二句就是工作不偷懒，这两句话合在一起就是“货真价实”。在我们今天这个社会，做到货真价实不容易，这些问题是怎么造成的？我觉得核心问题是我们能不能坚信“货真价实”。

我相信绝大部分的创业者和企业家都希望做到货真价实，那为什么他们的企业做不到百年，文化传承为什么传不下来？同仁堂还有第二句话：“修合无人见，存心有天知。”意思是你做的事情没有人知道，但是上天知道。所以用这种约束力让同仁堂代代相传，秉承了“货真价实”的这种经营理念。这是我在办小米之前琢磨最多的一家公司，给了我很大的启发。

好品质是花钱花精力找最好的人才做出来的

我们中国产品便宜，为什么感觉质量很差？我们能不能竭尽全力做好产品？

我在做小米手机的时候全部用的是最贵的原材料，最贵的供应商，最贵的组装厂。哪怕像现在卖699元的红米也都是富士康生产的，可能大家不知道富士康生产意味着什么，至少对我来说加工成本贵了一倍。为什么？其实规律是，贵的东西绝大部分的可能性是它的质量要好很多。

我们到工厂和供应链看的时候，品质管理、加工细节、做工会遥遥领先。我们刚开始做手机的时候，处理器全部买的高通最贵的处理器，包括所有配置都选的最高端的。当时绝大部分国产手机公司都是做几百块钱的手机，很多人是怎么便宜怎么来，我们在进入这个市场的时候，因为每一个手机都是给我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我们只有向苹果和三星学习，用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂，才有机会做出最好的手机。这句话我可以展开说得更透，只有用最好的供应商，最好的原材料，最好的加工厂，才有机会做出最好的手机。

很多人就说，你们都用最好的，但是你们手机比iPhone差很远，这也没错。我去年也是在一个会上做过调查，有多少人用过小米手机，现场只有三四个人举手，多少人用过苹果手机？结果大多数人用过。这个问题在什么地方？我们和苹果的差距还真的差很远，我们需要一代一代的进步，三年前发布小米1手机，几个月前发布小米4手机，我觉得小米4手机已经接近国际顶级水平，并且我有足够的自信告诉大家，相信小米的下一代还会往前走一大步。

所以，我觉得，好的品质是花钱花精力找最好的人才有机会做出来的。

海底捞为何能让我叹为观止？

我第二个参考的公司是谁？

我有一次在机场买了一本书《海底捞你学不会》，我觉得我学会了，为了验证我有没有学会我还专门吃了几次海底捞，去完以后真的叹为观止。

我最震撼的是什么？

海底捞的装修很一般，店的位置也很一般，但是它有一点点非常不一样的感受，它的服务员非常热情，非常亲切，让你都觉得整个餐馆都很好。有一次吃饭我就问那个服务员，你整天那么乐为什么？你不就做个服务员吗，结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作，海底捞一个月给我四千多工资，我睡觉做梦都会笑醒。

那句话真给我震住了，就是海底捞对员工很好，员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。海底捞最重要的还有，就是海底捞的口碑非常强大，强大到什么程度呢？

网上有一个段子，说去海底捞吃饭，吃完饭人家上了一个果盘，果盘切的西瓜，没吃完结账的时候问服务员能不能带走，服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带的，结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他，说切开的西瓜带回去不卫生，我给你整个西瓜得了。所以我每次去海底捞吃饭都想打包一个西瓜。

其实它讲的是超预期，就是你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜，人家给你整个西瓜，是不是远远超出了你的预期？

所以，口碑的核心不简单是好产品有口碑，或者又好又便宜的产品有口碑，有口碑的其实是超出消费者的预期！海底捞就是和用户做朋友，超出用户预期。

防伪的秘诀

我们刚才讲到货真价实，中国最难的就是解决假货问题。现在火车上有卖小米充电宝的，大学宿舍里有卖小米充电宝的，广场上摆摊的有卖小米充电宝的，全是假的！前一段时间，央视还报道了小米充电宝质量不过关的问题，结果我们去找央视和质检总局，发现全部都是假货。就是这样，紫米科技用最好的电芯、最好的工艺来做充电宝。今年预计销售额大概在15亿人民币（去年8月是零）。至于小米耳机，做耳机这个公司是去年3月份创办的，在去年10月份上市，今年大概有10亿销售额。

只有专注，并且做到极致，你才有机会做到世界第一。

现在还需要做什么呢？防伪。怎么才能让用户检测是真的还是假的呢？其实就是要做到专注和极致。

小米的梦想：带动中国企业在各自领域成为世界第一

小米用中国产地成本价，用中国最优质的产品，造福全世界，造福全人类。所以光小米一家不够，我们应该像当年索尼带动日本整个工业一样，让中国所有产品都变得更加优质。所以，去年年初我有了这个计划。

我们未来的目标是什么？从去年年初开始，我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长，一起在中国做大，一起扬帆出海，成为全球企业。

在今年7月份，我们讲到当初创办小米时的梦想，这个梦想四年前还不敢讲。所以我们的梦想是什么呢？我们的梦想就是“星辰大海”——我们要把全球看成我们的市场，我们希望带动中国企业在各自的领域成为世界第一，这就是我们的目标。

我真的没有想到只用了三年时间我们就成了世界前三，我以为明年才会做到世界前三，但是我真的相信用五到十年时间，小米手机有机会成为世界第一。而且小米所带动的周边合作伙伴，我们至少会有20个世界第一。

我希望小米的这波创业对中国的影响，就像三星之于韩国，索尼之于日本。我希望小米的梦想成为中国的未来，中国越来越多的企业在全世界范围内崛起，成为“优质平价”的代名词。让全世界享受中国科技创新的力量，我觉得这才是整个我做小米希望对社会有点帮助的地方。

小米靠什么去抢占欧美市场？

我参考的第三家公司是1962年美国的沃尔玛，别的店每个东西要挣45%，沃尔玛挣一半，天天平价，并且几十年如一日。它找废旧的仓库改装，都放在城市边缘处，就是因为这样很大的仓库，很偏僻，房租非常便宜，反过来使它的成本很低，就具备了很强的竞争力，用了四十几年，沃尔玛成为了世界营业额第一的公司。

Costco这个公司比沃尔玛还要厉害，我们现在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco说我们任何东西只挣1-14%，如果超过14%，需要找CEO批准，需要找董事会批准。Costco所有商品的利润都在1-14%，我们平均赚7%，正好打平成本，可以理解Costco基本不挣你的钱。Costco的每一样东西有两三个品牌，都是最好的，他们只赚一点点，相当于几乎就是他们的进货价，所以看了那个东西好你觉得好你拿着就走了，不需要看价钱。有些从国外回来的人，他们几乎所有的东西都是在Costco买的。所以像美国这样成本这么贵的地方，他们东西能卖这么便宜，我觉得是因为高效。

我们怎么做一个好的东西让中国老百姓买得起？我们手机业的成本到底消耗在什么地方？我进手机商店买手机，一进去没几个客户，却有八、九个促销员。房租不是成本吗？促销员不是成本吗？你每买一部手机平均100元估计给促销员和店面的。能不能不要渠道，不要店面，不要促销员，能不能成本价直销，全在我自己开的一个小店，能卖多少是多少，把成本控制到非常低的状态。所以发布小米手机之后，我们办了mi.com，在自己网站上卖，我们同等产品做到国际品牌1/3的价钱，国内品牌的不到一半的价钱，我们的成功靠大量的模式创新做的。下一步我们要把小米网做到全球世界各地，让世界上每个人无论国家无论民族无论肤色他们都能享受来自中国的科技创新。假如我把这件事情做成就能圆了我18岁的梦想，办一个世界级的伟大公司。

我们就是通过这样的方式先找了几个市场试了一下，发现奏效。找了哪些市场呢？其实还是发达地区，去完以后我们在当地都成了最火的手机。我们有了自信以后，三个月前开始强攻印度。因为印度不一定看得起中国企业，他们从来没有听说过小米，这个很痛苦。我跟总裁林斌、负责国际业务的副总裁虎哥（Hugo Barra）商量，说我们只有扎根印度才能赢，第二天虎哥就背着包袱常驻印度。他去印度，我就说你按三年前小米的模式重来一回，不需要知名度，因为好的产品，便宜的产品，超预期的产品不用广告，不要知名度，从零开始，平地起高楼。

现在，印度人也天天排队买小米，每周都在秒，跟国内一样。可能说到这里大家又骂我们饥饿营销，我们除了极个别产品这样以外，绝大多数的产品都是开架销售的。秒小米4的确有困难，为什么？因为工业产品需要调试产线，一步步爬坡，这是工业品的规律。当我们的产能上来以后我们都是开架销售的，所以我们希望一两年时间能够在印度排到市场第一。接着我们在印尼、巴西，全球大迂回，最后再做欧美，在世界范围里面“农村包围城市”。很多人说你们干吗不直捣黄龙，我觉得这里面的原因大家都很清楚，我们还是需要在全世界市场练兵，最后我们一定会拿下欧美的，因为世界这个环境里面不能缺少欧美，他们也是消费大户，我们其实就是这么布局的。

其实，小米是借助了海底捞的口碑模式，坚持像同仁堂一样货真价实做好产品，然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉，这是小米的几个核心模式，这几乎就是我们互联网的七字诀，参与感、和用户做朋友、口碑营销，这就是这三家公司参考的结果。

小米模式，就是用互联网思维改造传统产业，促进传统产业的转型升级。我认为小米模式是可复制的，可以大幅度提高市场竞争力。

介绍到这里，我再总结一下。我今天主要谈到了这么几个内容：

第一，我觉得小米模式的核心就是“同仁堂式”的货真价实，“海底捞式”的超预期口碑，和沃尔玛、好市多（Costco）高效率的模式创新，我觉得小米模式的核心就是这三点。

第二，这一套模式能够帮助传统产业转型升级，我们已经开始了，中国市场不缺产品，但缺好产品，缺又好又便宜的产品，缺高客户体验的产品，极其稀缺，我坚信我们能带动足够的市场需求，总之我们让生活变得更美好。

我觉得互联网思维能帮助中国的传统产业转型升级，最最重要的是观念，要做优质的产品，做世界级的产品。我觉得通过过去三年在中国的实践，如果把小米的模式扩大到世界各地的话，小米有机会成为中国的国民品牌，代表中国！

互动环节

问：除了手机功能以外，在未来激烈的竞争中，小米如何取得优势？

雷军：小米最重要的优势就是和用户做朋友，倾听用户声音，按照用户的要求改善。我觉得只要坚持这个特点，小米就一定会在世界范围内取胜。和用户做朋友，邀请用户参与，快速改进，是最关键的。

问：从工业革命到信息革命，我觉得第三个浪潮应该是感性革命，我们所有的产品不是机械的，而是有情感的，未来的产品应该是感性核心，我希望小米手机是“移动的艺术品”。

雷军：小米的八个创始人有两个人都是设计背景，我做手机设计的时候，手机工业设计和一般产品工业设计不一样，它今天处于技术爆炸的年代，技术限制对手机设计有非常大的限制。我们遇到的最大困难在哪里？你想到了但做不到，因为这里面的技术含量非常高，比如大家喜欢金属材质，它最大的问题是什么？天线信号。我们都想薄，带来的问题就是怎么把手机拍平。国内做得很薄的手机，但电池只有不到2000毫安的容量，只能用半天，看起来很漂亮，但是不实用。电池科技属于化学领域，整个IT产业进步非常快，但是电池进步非常慢，所以我们受到巨大的限制。当然在这样限制的前提下，我觉得小米作为一个创业公司，对设计是极度重视的，我希望大家一步一步看到我们的进步和发展。

关键词：双十一

雷军：去年阿里邀请我们参加双十一，为了错峰还让我们晚半个小时开门，但是我们仍然是最快过1亿的，全天销售5.5亿，第二名3.4亿，遥遥领先。畅销排行榜一到四名全是小米。我相信今年双十一，小米的表现也不会差。

关键词：黄牛党 雷军：小米任何员工私下把产品卖给黄牛党公司会非常严厉的处罚，三年前我们有一个员工卖过F码立刻被开除，我们是绝对不愿意把产品卖给黄牛党的。但是黄牛党这个问题在中国也是一个很复杂的问题，他们找很多人来排队。我们有一个专门的团队防黄牛，几乎每一周都是一个战场。我们和所有的米粉是一样的，一直在竭尽全力，但是我觉得打击黄牛党最重要的是两招。第一招，加快爬坡进度，尽快满足市场需求；第二，我也希望大家帮助我们拒买黄牛产品，如果大家拒绝买黄牛的产品，黄牛的产品就不会有市场，他就不会加你500块钱。为了防黄牛我们也开通了预售系统，等三、四周就能收到。我们最近在探讨怎么解决小米网的购买体验问题，使购买变得更容易。我一直谈扩产，我们每个月生产六七百万部手机，大家还在抱怨，我们也觉得很委屈。

关键词：上市

雷军：我对上市公司的利弊很了解，我觉得它的弊端就是使管理者只考虑眼前营收，无暇顾及长远计划。小米在快速成长，我一直对小米内部和外部都讲，五年之内不考虑上市。过去四年多我们这么讲，今天依然这么讲。我们想把小米干成一个伟大的公司，上市只是一个台阶，或一个过程而已。你上市以后不是还需要继续做企业吗？而且上市需要融钱，以小米的融资能力很轻松就能做到，无论是股权融资还是债权融资。这跟我这些年做的投资相关，我对投资者、投资机构怎么想的特别了解，也知道怎么做一个好的企业，能得到资本的青睐。如果小米能够像阿里一样14年后上市的话，我觉得能做成一家伟大的公司。

问：阿里是14年，但是它毕竟已经上市了，你不担心吗？

雷军：我们还可以等10年才满14年。

问：你不担心管理层对你有所抱怨吗？

雷军：不上市我们也能对管理层和员工提供很强的激励机制和待遇，我们提倡快乐工作，小米的工作氛围非常愉快，回报机制也很好，如果大家有兴趣加入小米，我们可以私下谈。我们的副总裁Hugo Barra这样世界级的巨星都愿意选择小米，小米没有优厚的条件他会来吗？尤其离开硅谷来到雾霾重重的北京，这需要多大的吸引力？

关键词：10亿对赌

格力集团董事长董明珠和雷军10亿对赌“小米5年能否超过格力”

雷军：我们还是悠着点，如果我们赢了，我收到钱的话，我一分钱都不要，我已经承诺了把这笔钱均分给小米员工和所有买过小米产品的用户。

关键词：实体店

雷军：我们很纠结，但是可以肯定的是，我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式，我们考虑的是到底要不要办像苹果那样的旗舰店来做形象展示和产品体验，但是我不想做传统的零售店。如果做传统零售店，小米现在的零售价大概要再加30-40%，无论流程怎么优化我们价钱都要涨30-40%，我相信这不是大家愿意的。所以回过头来，我们还是应该扩大产能，鼓励大家从网上直接下订单，我们现在只要有货的前提下，90%以上的订单24小时之内能应约，今天订明天一定能送。

关键词：真爱

今年8月，雷总参加了网络兴起的冰桶挑战，成为首个参与活动的中国科技大佬。挑战成功后，雷总点了三个接力者——刘德华、郭台铭和李彦宏。众所周知，雷总和郭台铭是商业伙伴关系，那么问题来了：雷总和刘德华、李彦宏是“真爱”吗？

雷军：我觉得小米信奉的是独立不兼容战略，因为今天的“BAT”格局形成之后大家都要站队，小米不站队，小米希望把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的，所以尽可能跟足够多的合作伙伴结盟。我们愿意跟富士康合作，我们愿意跟百度合作，同样我们也愿意和阿里和腾讯合作，跟这个世界上的强者合作，给用户提供高品质的产品，这才是我最关心的事情。

关键词：生态模式

小米的生产链和生态模式是怎样的？

雷军名言15则 篇5

3、昨天又有朋友问我，腾讯百度阿里，五年后谁将胜出？哪些因素会影响这场较量？（1）、移动互联网是未来五年最大变数，腾讯稍稍领先。（2）、阿里集团已经成为国民经济重要组成部分，长期会越来越强。（3）、这三家都是中国最强大的公司，都有很强的核心竞争力，在可预见的五年，还会并驾齐驱！

4、公司最难管的是白板。去不少公司开会，发现白板没有擦，擦完以后，发现白板笔没有水，再换一支，也不能用。难度在于公司每个人都必须养成好习惯：每次会议结束后，一定要把白板擦干净再离开，还有，如果白板笔用完一定要扔掉。

5、创业是一种人生态度，创业就是要不断挑战自我的极限！人因梦想而伟大！我有机会实现自己的梦想，非常开心！

6、#合伙创业之股权分配#两人合伙，相对容易，比如，微软是60%：40%，谷歌是50%：50%，雅虎是50%：50%。三人及以上，一定要明确牵头人，否则是一场灾难。

7、#合伙创业之头衔#朋友讲了一个多年前的故事：他见了一个创业公司，来了四个人，换过名片，他忍不住问了一个问题，你们公司谁负责。因为四个人的名片上都印着总经理。

8、#创业之股权分配#二十多年前，我在读大学，被几个朋友拉去创业。四个人，每人25%，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事情都需要反复讨论，到后来几个月，甚至改选了两次总经理。最后公司关门了。我的经验是三人或以上的合伙人创业，一定要有明确的牵头人，不能平分。

9、每个创业公司都觉得人才重要，招人难，自然非常重视内部培训。但为什么没有几家公司把培训做好呢？我觉得主要问题是没有专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。你们公司有培训费吗？

10、不少创业者抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：（1）、花足够的时间找人，至少70%。（2）、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！

11、一种人，喜欢把目标定得非常高，但经常完不成。另外一类人，喜欢把目标定得比较低，最后经常超额完成任务。你喜欢哪种人好？

要分清楚这两种人，采用不同的策略。大部分创业者是第一种人，一般对自己都有很高的预期，所以（1）、定目标要控制预期，（2）、年底没有完成目标也要分情况，如果做得的确不错，还是要承认和鼓励，不要打击积极性！

12、#百人团队管理是个坎#每个人一般直接管理五到九人。假如有人不胜任，你就需要教他，同时帮他把活干了。管百人的时候，至少有两个层级，假如每层有20%人不合适，极端情况你有可能同时面对二三十人的直接管理。所以，管理要先过二三十人的管理，不要越级提拔，一步一步来。

13、社会要鼓励成功企业家参与天使投资，最重要是他们的创业经验和人脉，帮助创业者成为下一代企业家！这是企业家对社会的主要回馈！

14、#管理#管七八个人的关键是带头干。管二三十人的关键是走着干，早上问问今天的任务，下班的时候看看完成情况。管七八十人的关键是找几个能管二三人的部门经理。

雷军第二梦 篇6

十年前，刘韧写了一本书，名字叫《影响中关村的50个人》。这50个人包括创业者、外企经理人和程序员。

十年后，书中所提及的外企经理人早已不见了踪迹，创业者只剩几个人还身在“一线”，程序员也基本不再写程序了。书中所提及的程序员，仍然活跃在IT界的不到两成，雷军是其中之一。

1992年年初，雷军加入金山软件，是公司的第六名员工。十多年来，他与金山软件共同成长，并成为公司的核心人物之一，为金山成功上市立下汗马功劳。2007年10月，金山软件在香港上市。但让大家意外的是，同年底，雷军却辞去了金山总裁兼首席执行官职务。他在离职信中说，公司已经进入一个新的阶段，脱身的时候到了。

一年后，雷军再次出现在媒体视野中。此时，他有了一个新身份——优视动景公司董事长。优视动景主要做手机浏览器。雷军看好手机移动网络业务，这是他继金山之后的第二“梦”。

初识优视动景

优视动景的创始人有两个，一个是现任执行董事、技术总裁梁捷，另一个是现任执行董事、产品总裁何小鹏。梁捷与何小鹏原来在亚信科技是同事，2004年，两人先后辞职一起创立了优视动景。

创业初期，办公环境简陋，两个人昼夜奋战。他们碰到的最大难题就是找钱，几次融资都碰壁。

他们找到了联想投资的俞永福，希望能够与联想投资合作。谈判当天，梁捷与何小鹏详细介绍了项目构想，并分析了公司发展前景。介绍完之后，他们被请出了会议室，因为俞永福和在场的其他同事要投票决定是否投资。

梁捷和何小鹏没有打道回府，就在休息室里等消息。他们的账户就快见底了，他们非常希望这一次能成功。

俞永福从会议室里出来了，但表情有些沮丧，说：“一票之差，没有通过。”三个人沉默了好久，突然，何小鹏冒出一句话，“永福，你跟我们一起干吧。”

尽管俞永福个人对优视动景的项目比较看好，但是否值得加入，他一时拿不定主意。就在他犹豫不决时，他给好朋友雷军打了个电话，介绍了优视动景，这是雷军第一次知道优视动景。

事实上，雷军一直关注着这一领域，他认为移动互联网，特别是手机移动上网会成为未来十年最热门的行业之一。而当下制约其发展的主要原因是资费高、速度慢。

雷军听得出来，俞永福对这个项目充满了热情，他对俞永福半开玩笑地说：“你要干，我就投钱。”他同时对优视动景的情况进行了分析，他说：“梁捷和何小鹏都是技术出身，需要一个懂管理的人，这样，创业团队才算完整。”听完雷军的分析，俞永福决定加入优视动景。雷军一句话说服了俞永福，自己也毅然以天使投资人的身份投资200万元人民币。

为优视动景牵线搭桥

雷军给优视动景投资是在2006年年底，那时他仍在金山任职。投了钱以后，雷军并没有闲着，他开始为优视动景寻找下一轮融资牵线搭桥。

优视动景从创立至今，有过两次融资，都与雷军有关。一次是他自己投入200万元；另一次是2007年8月，通过雷军的推荐，晨星和联创策源两家投行共同投资了1000万美元。

晨星从1998年就开始投资互联网，是最早投资互联网的机构之一。近两年，随着无线互联网的发展，移动互联网成为晨星重点投资对象之一。晨星一直在寻找合适的项目，做早期投资。就在这时，雷军找到了晨星合伙人刘芹，向他推荐了优视动景。在和雷军进行多次讨论之后，刘芹决定投钱。

刘芹用“良师益友”这四个字来形容他和雷军的关系。在刘芹眼里，雷军是一个很有感染力的人。雷军每次碰到他，都会给他讲一些近来发现的令人兴奋的项目，优视动景就是在这样的过程中被提及的。在谈话过程中，雷军还把刘芹的手机“抢”了过来，不容分说地安装上优视动景的软件。

介绍并推荐优视动景软件逐渐成为雷军的习惯，见到朋友，他总在第一时间询问对方是否已经在手机上安装了优视动景的软件。就连他昔日的搭档求伯君，也没有逃过他的“强制推广”。求伯君刚买了一部手机，雷军在第一时间“抢“过来，给他装上软件。

“我喜欢与世界巨头角逐的工作”

雷军投优视动景之初，那个公司只有15人，其中12个人在做中移动的一个项目，只有3个人投入做优视动景自己研发的软件。雷军觉得企业要想成功，必须全身心投入核心项目，他建议放弃大企业客户，专做个人用户。

雷军辞职后，优视动景向雷军发出了邀请，希望他能出任董事长，雷军没有答应。在金山连续工作了十多年，他需要时间调整和思考，思考下一步自己怎么走。

大半年时间过去了，雷军虽然没有加入优视动景，但双方的接触非常频繁。在这个过程中，雷军渐渐对优视动景产生了感情，而且越来越深，他对优视动景的理解也越来越透彻，他为这个团队怀揣的梦想所触动。因此，当优视动景再次发出邀请时，他从心底已经接受了。

许多朋友提醒他说，浏览器这一块不好干，是谷歌、微软这些巨头们的游戏。而且现实也并不让人乐观：用手机上网的人非常之少，就是用，也是半天打不开网页，速度慢得让人难以忍受。

雷军有自己的想法，他发现，优视动景与谷歌在许多方面非常相似：都是由搞技术的人创立，然后懂管理的人加入，创业者拥有和谷歌创始人一样的梦想，那就是通过手机，人人都可以把互联网装入口袋。“我喜欢这种与世界巨头角逐的工作”，雷军说。

10月16日，优视动景正式宣布，雷军出任董事长。

走马上任以后，雷军提出了三个阶段性目标。第一，一年之内实现日浏览量过10亿页，最后一个月，单日平均活跃客户超过1000万。第二，五年之内成为中国最大的移动互联网技术服务公司。第三，通过与世界巨头的较量，提高自己的核心竞争力，成为一家世界级的技术公司。

目前，公司的日常运营、管理主要由俞永福负责。雷军的工作重点有两个：对内，帮助公司制定发展战略并督促实施；对外，推动大众使用手机上网，让手机上网成为时尚潮流。后者是优视动景发展的前提和基础，但要实现却不是一件很容易的事。

成功的名人雷军 篇7

雷军毕业于武汉大学，1992年初加盟金山公司，先后出任金山公司北京开发部经理、珠海公司副总经理、北京金山软件公司总经理等职务。底，雷军出任北京金山软件股份有限公司总裁。7月11日，雷军正式出任金山软件董事长。12月，雷军获“中国经济年度人物新锐奖”。10月，雷军获“对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家”称号;12月，获“中国经济年度人物”及“十大财智领袖人物”。2月，雷军首次进入“胡润全球富豪榜”，居大中华区第57名(280亿元)，全球第339位。8月，在全球科技界最富有百人榜上以净资产134亿美元，位列全球排名第16位，亚洲第5位。2010月获2015亚洲创变者奖。2015年10月23日，《2015年信中利. 胡润IT富豪榜》发布，雷军以895亿元排名第三;10月26日，2015年福布斯中国富豪榜百强出炉，雷军以132亿美元排名第四。