广州市慧诺管理企业管理顾问有限公司

广州市慧诺管理企业管理顾问有限公司（精选4篇）

广州市慧诺管理企业管理顾问有限公司 篇1

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关于慧诺

慧诺顾问是一家服务国内百强企业的管理咨询和培训公司，我们以支持企业全力打造以能力提升为主线，以培养优秀的人才为目标，长期关注员工职业生涯发展并谋求员工与企业的共同发展为共同目标为企业提供专业的咨询、培训和网络学习的平台，和客户一起满足企业发展的人才战略。基于企业客户的实际想法和需求帮助客户指定最佳的培训解决方案，采用混合式的培训方式，为企业量身打造讲师授课和案例教学，看电影学培训等方式，同时授课分为面授、案例模拟，课后跟踪辅导三步曲，帮助学员从知道到做到的转变。

多样化得学习方式：企业内部培训，公开课、拓展、learning及咨询服务。我们的优势

我们和客户的合作就像是一起旅行，作为客户的业务发展伙伴，我们帮主客户发展领导力，激励团队，并提高管理能力，在旅行中让学员能够学有所得，学以致用

1、同时具备深度和广度的优秀培训顾问

2、全面实用的课程体系涉及14大课程体系，全面覆盖企业各层级管理人员

3、全面务实的讲师团队慧诺拥有10名的专职讲师及500多名的签约合作讲师队伍

4、卓越稳定的课程品质：在课程的研发、讲师授课、方案提供和客户服务等方面形成特有的质量保障体系，赢得众多客户的信赖。

我们的客户

慧诺的专业化团队为我们的客户提供优质的解决方案，迄今为止我们已经为全国1000多家企业提供培训服务，其中多为中国百强中及上市公司。

广州市慧诺管理企业管理顾问有限公司 篇2

企业文化的“神话、人话和鬼话”

记者:孙总您好, 请您根据您和您的团队的咨询实践, 谈谈在金融危机背景下, 企业文化出现了哪些新问题、新对策、新思路。

孙兵:金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的企业开始充分认识到, 无论是国外并购还是企业转型重组, 无论是产业整合还是管理优化, 清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据企业发展的实际情况, 定位自己的核心价值, 清晰自己的文化导向, 使之统领企业的经营管理活动, 融入企业各项管理, 成为有机的生命体, 产生整体的价值。因此“真正有用的企业文化”成为2009年中国企业的企业文化的主流需求, 这与我们2007年发布的《中国企业文化管理研究报告》的预测是一致的。

但我们也发现, 企业文化的发展也是不平衡的, 概括起来基本呈现三种状态:企业文化“神话”状态、企业文化“人话”状态、企业文化的“鬼话”状态。

企业文化“神话”这种状态比较普遍, 目前一些企业文化研究者、服务者和工作者, 喜欢研究表面工作, 给企业文化套上越来越多的美丽光环, “企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈, 花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵, 企业文化理念的描述越来越慷慨激昂, 词语越来越美丽, 也越来越远离管理。在企业文化的大神话里, 可以有企业文化的工作岗位, 可以有企业文化师的高级、中级资格认证, 可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为, 怎样解决企业经营管理中的实际问题, 在神话中涉及甚少。

企业的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后, 一般是表面敷衍地夸几句, 实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式, 扎扎实实走过场”的文化神话中, 在“企业文化是企业的核心竞争力”、“是企业发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。

“神话”像一个美丽的致幻病毒, 具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体, 就会迷幻企业一些管理者的中枢神经, 使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”, 拥有了华美的手册, 拥有了豪华的“企业文化展室”, 拥有了轰轰烈烈的文化活动, 拥有了令人眩目的文化奖牌, 一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上, 企业深层次的文化少有变化, 管理者行为也没多大转变, 员工工作态度也仅微量调整, 企业更不会有质的改变, “星星还是那个星星, 月亮还是那个月亮”。

企业文化的“鬼话”正是因为企业文化神话的渲染和破灭, 有些企业从上到下开始戏说企业文化:台上说企业文化的神话, 台下说企业文化的鬼话。企业文化成为一种附庸风雅的装饰品, 甚至有的还成为企业掩饰自己不良行为的“贞节牌坊”。

企业文化的“人话”即真正有用的企业文化, 是基于企业管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。

中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针, 必然要求提升企业的经营管理质量。在金融后危机时代, 企业要改变自己、提升自己的需求越来越大, 企业对文化的支持需求也非常大, 企业文化也能够起到引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用, 文化可以明确告诉大家:“再这样下去不行了!”必须要重新打造一个组织, 重新塑造我们的思维模式, 调整共同的价值取向和共同的行为标准, 为变化做好充分的准备。

首先从前期的调研上, 企业文化工作者要深入企业, 了解企业高层团队对变革时代企业发展的战略认识, 多倾听他们如何使企业运营和管理更有效的思考, 多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做法和困惑, 多倾听企业普通员工的基本需求以及对企业管理思想的看法, 然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼, 寻找出企业的共识, 形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于企业的生存基因, 针对企业的核心问题, 面向企业的发展方向, 企业管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识, 每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了, 观念认同了, 加上科学有效的规划设计和辅导, 企业文化也就比较容易地深植于企业中, 而不会出现什么“文化落地”问题。

这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目, 有些语言就是很朴实简单的管理语言, 如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”, 之所以能够成为行业标杆, 比的不是文化语言, 比的是文化的行为清晰度, 说了就做到, 做就做到好。谁有文化, 不在于“语言特征”, 而是企业群体行为特征。我们的研究发现, 越是优秀的企业, 越重视“文化的转换力” (奎因) , 而一些正在成长的企业, 或者说一些急于想表现“自己很文化”的企业, 越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求, 就衍生到“神话企业文化”的层面了。

因此, 企业如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价值”的企业文化而不是喊喊口号的话, “人话企业文化”就是企业管理者、企业文化管理者、企业文化咨询者、企业文化研究者的不二选择。

企业文化神话的制造者表现得越好, 可能离事物的本原越远。用一句网络的语言来说就是:企业文化, 你妈妈喊你回家吃饭了。

让文化融入经营, 植入管理

记者:您在业界以实战著称, 倡导核心清晰、系统规划。请您谈谈后危机时代怎样做才能让文化更有用。

孙兵:真正好的企业文化, 是企业大部分人员所认同的共识, 是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为, 就是企业文化的谱, 所有都按照这个做, 企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服, 你不穿就是另类。同样大家都光着身子, 你自己穿着衣服, 大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做, 文化的约束力就产生了。

现在, 中国的企业文化, 应该回归到原始的点, 第一形成共识, 第二把共识做好, 让共识产生竞争力, 这时候文化力就不是一个概念, 不是一个词语。

其实企业家团队, 包括高级领导团队, 是非常清晰的, 他们想把企业搞清楚, 找到生存基准点, 找到方向、定位, 然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望, 这才是企业文化管理者真正应该关注的。

越优秀的企业, 文化越简单, 越精炼, 越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号, 因为这些已经渗透到企业经营中去了。

我们今年提出, 让文化融入经营, 植入管理, 这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身, 纲举目张, 帮助企业做全系统的管理优化, 从文化直接到行为。

如果企业缺乏统一的纲领, 统一的行为共识, 这个企业就会“支离破碎”, 头疼医头, 脚疼医脚, 都是管理的局部优化, 或者说是管理的简单排列, 把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化, 看上去很好, 但是没有统一的、有机的联合, 没有一个纲领的联合, 这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机, 为了增大工作量, 强制更换了一个飞机的引擎, 从局部来看, 那是最好的动力系统, 但实际装上去, 拖拉机反而不跑了, 因为整体是不匹配的, 这种优化就1+1<2了。

而我们要做的, 就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题, 还是刚才的拖拉机, 不能用飞机的动力系统, 只要调整现有系统, 使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体, 要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。凡是做得好的, 例如GE、I BM、西南航空、联想, 基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领, 在核心纲领下, 定位战略、流程等。看上去很清晰, 做起来很有用。

让企业文化直接融入经营, 植入管理, 既是对自己文化咨询能力的挑战, 也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。

现在我们的客户中, 不只民营企业, 很多国有企业也希望这样做, 中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身, 还是国企转型, 都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大, 时间长。

不仅满足客户需求更要提升客户需求

记者:很多企业以不断“满足客户需求”为己任, 但同心动力提出了“提升客户需求”, 为什么?

孙兵:由于信息和专业能力的不对称, 使得咨询机构很容易就能够“满足客户的需求”。一些客户因为认识不到位才来寻求咨询帮助, 如果咨询公司仅仅满足这样的“认识不到位的需求”是不应该的。有些客户的需求还会偏离问题的实质, 咨询公司本应中肯地给予提示甚至警示, 如果只是仅仅“满足客户需求”, 反而会为客户制造新的麻烦, 产生负价值。

同心动力始终坚持“提升客户需求”, 通过与客户密切合作, 寻求管理问题的根源所在 (如同心动力“QBQ”的咨询模式) , 并不断提高客户对项目的认识和要求。尽管这样的方式会给自己带来诸如咨询成本增加、客户当时不满意等很多麻烦, 但从长远看, 同心动力收获的却是客户口碑和实战能力。

同心动力把“一切用实效说话”作为企业价值和员工价值的重要衡量标准, 求实的精神, 踏实的作风, 实战的风格, 实效的业绩, 一直是同心动力的旗帜, 也是多年来客户给予同心动力最多的评价。

咨询是一种责任。我一直想, 从事咨询这个行业到底是为什么?你要怎么看待咨询事业?以前看咨询都看麦肯锡, 因为很多咨询的游戏规则是麦肯锡确定的。比如以合伙人为主, 合伙人创造单子, 咨询经理和顾问团队只是把创造的单子做好, 收入是有限的。所以要先考虑到咨询公司的利益、合伙人的利益, 剩下才是咨询顾问的利益, 咨询顾问有个绩效天花板, 是顶不动的。如果从咨询公司角度看, 创造价值的关键人是合伙人, 但是我们如果站在客户的角度去看, 为客户创造项目价值的关键人却是项目组团队!

那么作为咨询公司, 自己究竟应该是什么导向?是客户责任导向还是合伙人导向?如果你是客户导向的话, 那么真正为客户创造价值的咨询团队的利益就要首先考虑。我们同心动力倡导的是以项目经理为主的公司负责制, 不是合伙人负责制, 我们想把中国的项目经理团队推到更高层面。这样对整个咨询体制是一个颠覆, 而咨询的游戏规则是麦肯锡建立的, 在中国本土的咨询公司, 很多都提出一个口号:做中国的麦肯锡。我们现在的口号是:改变麦肯锡。我们另起炉灶, 自己开火做另一种客户导向的饭吃。

我们还想帮助企业文化工作者提升自己的价值, 进而走向管理岗位。企业文化工作者往往都是企业的“笔杆子”, 文章写得好, 课讲得好, 这些是基本素质, 但是企业文化工作者最核心的素质应该是支撑企业的变革能力。我们看到大多数企业文化工作者, 在企业的地位、在岗位系数上都不高, 不管考什么文化师的证件, 你的岗位系数还那样, 为什么?就是因为在别人眼里你依旧是“又一项不创造实际价值的工作”。这不能不让我们深深反思, 为什么在很多优秀的国际公司里, 企业文化变革都是由企业领袖亲自挂帅, 企业文化负责人在企业里是举足轻重的角色, 而我们恰恰相反, 就说明一些问题。

我们将和企业一道同心协力, 真正承担起文化应有的历史使命。

记者:2010年是中国实施“十一五”规划的最后一年, 也是谋划第十二个五年规划的重要年份, 同心动力将有什么新规划、新举措?

孙兵:未来五年内, 同心动力也给自己一个确切的定位, 我们要成为最可信赖、最有影响力的国际咨询机构。其实中国本身就是一个国际市场, 确定这样的定位就意味着, 同心动力以后将以更加系统的思想、更加完善的解决方案、更加强烈的责任意识和责任能力给企业提供管理的解决方案;这也意味着, 我们要跳出低价竞争的漩涡, 要敢于比肩国际咨询公司, 无论从人才配备上, 还是产品服务的定价上, 还是咨询人员的收入上, 均不输于国际咨询公司, 要摈弃“奴才咨询” (见外资咨询就降价) 的心态, 学习并超越, 通过我们不懈的努力, 树立中国管理咨询的崭新形象。

神话像一个美丽的致幻病毒, 具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体, 就会迷幻企业一些管理者的中枢神经, 使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”, 拥有了华美的手册, 拥有了豪华的“企业文化展室”, 拥有了轰轰烈烈的文化活动, 拥有了令人眩目的文化奖牌, 一切似乎“取得了阶段性的胜利”。

咨询的游戏规则是麦肯锡建立的, 在中国本土的咨询公司, 很多都提出一个口号:做中国的麦肯锡。我们现在的口号是:改变麦肯锡。我们另起炉灶, 自己开火做另一种客户导向的饭吃。

风险管理顾问公司的业务管理研究 篇3

摘要：全面风险管理建设的需要，催生了一类新型企业——风险管理顾问公司。风险管理顾问公司如何在这一新兴领域把握机遇，完善业务管理，是一个值得研究的课题。目前国内在这方面还研究较少。本文重点研究如何加强风险管理顾问公司的业务管理，提高风险管理服务质量。认为应在业务资源配置、业务流程设计、加强业务联系、业务知识储备四个方面重点规范管理。本文的研究结果，对风险管理顾问公司的规范发展，具有积极意义。

关键词：风险管理；业务管理；业务流程管理

一、前言

风险管理源于美国20世纪30年代。随着经济全球化的发展，公司规模不断扩大，经济行为日益复杂，风险管理的重要性也更加突出，企业越来越重视风险管理的研究。

国际上，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。2004年，美国反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出COSO报告《企业风险管理——总体框架》(简称EBM)，使内部控制研究发展到一个新的阶段。

中国加入WTO后，国内企业面临的风险因素也日益增加。借鉴吸收国外先进风险管理经验，探索适合中国的企业风险管理规范，是国内管理学界面临的重大课题。目前国内对风险管理的研究偏重于风险管理体系的建设，而在风险管理服务企业的运作管理方面，相关研究较少。笔者曾经在风险管理企业做过详细跟踪调查，在风险管理企业业务管理方面做了研究。

规范风险管理企业业务管理，对帮助所服务的企业更迅速有效的建立全面风险管理体系，并有效地组织实施，具有现实应用价值。

二、企业风险管理顾问公司产生的背景和意义

COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

目前国外发达国家中，多数大中型企业已实施了不同程度的风险管理。根据德勤2003年的调查，80％以上的世界性金融机构已设立了风险管理师(CRO)工作职位，CRO职位比例居首位的为南美洲金融机构，已达95％，居末位的为亚洲金融机构，仅为29％，在目前欧美的部分金融机构中CRO的职位职能仍然由企业的风险管理委员会行使。普华永道2004年对全球1400位CEO进行了调查，其中70％的CEO将发展与提高企业的整体化风险管理能力提高到他们当前工作内容的首位。调查还显示38％CEO认为，企业已经建立了行之有效的企业整体化风险管理体系，另有46％的CEO表示将在1～3年内建立与发展企业整体化风险管理体系。

从国内来看，相对于发达国家先进的风险管理理念、技术、方法和手段来说，中国对风险管理的深入是从规范内部控制体系开始的，2005年10月中国证监会出台了《关于提高上市公司质量意见》。国内企业在监管单位的要求下拉开了全面风险管理体系建设的工作，监管部门于2006年出台了《中央企业全面风险管理指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等一系列法规。此外，2006年7月15日企业内部控制标准委员会也在北京正式成立。我国证监会、保监会、银监会等机构相续发布了相应行业的风险管理指引，企业相应建立了风险管理委员会实施风险管理，财政部并提出了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制鉴证指引》、《企业内部控制评价指引》等指引性文件予以征求意见，并颁发了《企业内部控制基本规范》，规定上市公司必须在2009年7月1日开始实施，其他国有企业参照实施。目前，大中型国资企业，各地方国资部门都很重视风险管理体系的建设，并在积极推动和实施之中。

国际国内因风险管理不善或风险管理体系运行失效给企业发展造成严重危害的例子举不胜数，如：美国“安然公司”的丑闻、“房利美”、“房地美”的倒闭，法国“兴业银行事件”，中国“中海油事件”、“中储棉事件”、“三鹿毒奶粉事件”、“山西矿难事件”等。风险的严重危害性日益受到重视，它不仅给企业造成巨额经济损失、损害品牌声誉，甚至导致企业破产，人员失业。

风险管理的重要性和企业建立全面风险管理体系的迫切性，促使专业辅助企业建立风险管理体系的风险管理顾问公司应运而生。风险管理顾问公司是为企业建立全面风险管理体系，规范风险管理基本流程，培育企业风险管理文化提供专业化的建议和辅导，提高企业风险管理成效的专业服务公司，是顺应企业风险管理需要的新型公司形式。知识化、专业化、服务型是风险管理顾问公司的特点。

管理规范的风险管理顾问公司对促进企业风险管理建设具有积极的意义。

1帮助企业系统理解风险管理方面的法律法规和风险管理建设标准

风险管理建设要在国家相关法律法规的指引下进行，风险管理顾问公司掌握了最全面的风险管理法律法规信息，并作出专业解析，可以帮助企业尽快准确理解国家对企业风险管理建设的要求，辅助企业在规范的轨道上进行全面风险管理建设。同时严格保证企业风险管理体系的标准、高效。

2辅助企业进行规范的全面风险管理建设

全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

风险管理顾问公司帮助企业优化管理模式和控制流程，提高企业识别与管理整体层面多种风险的综合能力，从而提高企业的全盘控制能力，减小企业经营的不确定性与盈利波动性，增强企业核心竞争力。

3为企业提供各类专业风险分析报告

风险管理顾问公司通过对企业的战略风险、运营风险、财务风险、法律风险等进行研究分析，为企业提供风险分析、应对策略等报告，帮助企业从不同的角度去发现风险，应对风险，并及时有效的将风险任务细化到每一个员工，提高风险管理的专业化和高效化。

4帮助企业进行风险管理知识培训

金融危机背景下，企业更加重视风险；但是，作为一种全新的管理理念，国内企业对风险管理体系的价值和作用缺乏足够了解，甚至认为建设企业风险管理体系是为应付监管部门的要求而只需要形式配合，对风险管理体系建设对企业和企业的人的实质性价值缺乏研究。需要引进风险管理顾问进行培训辅导。

风险管理是一个动态的管理体系。针对企业发展过程中遇到的新情况、新问题，企业应有计划有步骤对企业全体员工就行业发展、市场环境、公司运营、客户需求等方面实施培训。风险管理知识的系统培训，也有助于企业培育适合本企业的风险管理文化。风险管理顾问公司对于帮助企业进行员工风险知识培训具有积极的作用。

5协助企业对风险管理的全程进行跟踪分析

风险管理顾问公司在企业风险管理流程的各个环节，从外部视角进行跟踪分析指导，有助于企业发现自身的问题并及时加以改进，保证做到对风险的全面监控，进一步降低了企业风险发生的概率。

风险管理顾问公司与企业发生联系的主要是风险管理业务部门，因此，加强风险管理顾问公司的业务管理，是保证上述目标顺利实现的根本。

三、风险管理顾问公司的业务管理的具体研究

风险管理顾问公司是一种中小型的知识化、专业化、服务化的管理顾问公司，以风险管理为业务目标，这决定了风险管理顾问公司自身的管理方式具有特殊性。应该在哪些方面进行研究，加强此类公司的规范管理，保证服务的高效率、高质量，这是本文重点关注的内容。笔者经过对四川一家风险管理顾问公司的调查研究，并结合国内外关于风险管理建设方面的标准和相关文献，进行了理论上的分析、总结，对风险管理顾问公司在业务管理方面得出几点结论。

风险管理顾问公司在业务管理方面，应该达到下述要求：业务资源配置合理、业务知识储备丰富、业务流程设计规范、业务联系顺畅。下面分别论述各个方面的管理中重点采取的措施。

1完善业务组织管理，合理配置业务资源

风险管理顾问公司的各项业务，要以全面风险管理建设的标准要求为基础，业务组织管理的内容，要与全面风险管理建设的目标相适应。

全面风险管理包括健全的全面风险管理体系、规范的风险管理基本流程、良好的风险管理文化三个方面。从企业风险的角度看，《中央企业全面风险管理指引》中指出五类风险：战略风险、市场风险、运营风险、财务风险和法律风险。同时，公司在运作中需要处理大量的业务信息。因此，风险管理顾问公司应在下列方面进行业务资源配置：

(1)人才配置上，风险管理顾问公司应储备法律、财务管理、行业分析、风险管理、信息管理、网络维护专业的顾问人才。

人才是企业发展的根本，尤其是专业化风险管理顾问公司，具备各方面的专业人才是企业业务发展的基础。在专业人才选拔上，要求称职，均衡配置，根据具体项目的不同组建具体项目小组。这样组建的项目小组，可以实现每个专业顾问的责任明确，具体。

(2)业务部门的设置上，要体现部门之间相互协作。既不出现业务重叠，也要避免业务衔接脱钩。风险管理顾问公司应具有下列基本业务部门：项目部、外联部、技术支持部、后勤部。项目部负责风险项目的分析研究，各类分析报告的研究制定，风险管理方案的制定与辅助实施等，外联部负责内外沟通，业务联络，政府、企业交流，公司宣传等；技术支持部负责信息处理，网络维护，软件开发等；后勤部负责公司基本规章制度，后勤保障等。各部门分工协作，相互支持，保持信息快速传递，各司其职，实现业务管理的流畅高效。

2业务知识储备管理

作为知识化、专业化的风险管理顾问公司，要对业务知识进行储备管理。包括以下方面：

(1)构建业务信息管理电子系统，对各类行业信息、经济政策信息以及企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等方面的信息资料收集、整理、存档。以小组讨论会的形式，定期进行已收集风险信息资料的总结，实现信息的消化吸收，并发挥头脑风暴的优势，集思广益，发现问题。

(2)加强风险管理顾问公司内部的专业知识交流。提高风险管理顾问对风险评估(风险辨识、风险分析、风险评价)，风险策略，风险组织体系，风险信息系统，风险管理文化的理解水平，以相互培训的方式互相带动提高。从实践来看，这种培训方式提高了风险管理顾问的防范风险、转移风险，利用风险的专业知识水平。

(3)储备风险管理公司业务中所需要的各类模板。全面风险管理建设是一项信息调用量庞大的工作，建立适用不同行业的风险调查报告、风险分析报告、风险策略报告、风险管理报告、风险监督报告、风险文化建设报告、行业分析报告等模板，各种风险内部控制方案(内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度、重要岗位权力制衡制度)，以及公司业务接洽意向函模板、协议文件等模板体系，可以起到事半功倍的效果。在实际业务管理中，将这些这些准备工作分解到每一个风险顾问的日常总结工作中，做到日积月累，稳步提高。

3设计规范的业务流程体系

在业务运作过程中，及时总结分析，制定一套业务操作流程，是业务管理负责人员的重要职责。业务流程体系包含多个层面，比如资料收集与使用管理流程、业务接洽流程，全面风险管理建设辅导流程等。比如笔者所研究的风险管理顾问公司就制定了完整的业务流程规范体系。举例说明：

例1、资料收集与使用流程管理：

(1)各工作人员负责日常资料收集工作。

(2)每周五下午四点，将近期收集到的资料简单分类后打包发到公司共享中，共享中建立日常资料收集暂存文件夹，用来暂时存放打包资料。

(3)资料整理人员负责对资料进行总的分类整理。

(4)对分类整理好的资料编制检索目录，将目录以电子文档或文本形式发送剑每一位公司成员，方便检索使用。

(5)资料备份、归档、异地保存。

备注：

(I)收集的资料上传时，打包文件注明姓名，资料收集期间。

(2)资料备份、归档、异地保存时，设立原始资料，整理分类后资料两个文件夹，及时更新。

上例中，是对资料的收集、整理、检索、归档、安全、调用等工作过程中总结出的流程，可以看出，这个流程对资料管理的各方面进行了有条理的安排，对于资料使用人员来说，是方便高效的。

一个好的业务流程，如果能以流程图的形式来表现，往往更加直观易懂，提高操作人员的掌握使用效率。比如下面的业务接洽流程图：

例图直观易懂地表达出了业务接洽阶段以及各阶段的工作仟务，简化和方便了风险管理项目小组的操作程序，也便于项目组的任务分派。

业务流程管理对提高风险管理顾问公司的运行效率具有重要作用，管理人员应该尽可能的发现业务运作中规律性的操作，同时发现存在的缺陷与不足，及时总结，加以改进，将操作程序规范化、流程化。

4打造通畅的业务外部联系渠道

业务外部联系渠道的开拓是风险管理顾问公司扩大业务的主要方式。由于风险管理顾问行业在我国还是一个新兴行业，国内企业对于风险管理顾问的了解不深，对风险管理顾问的作用认识很少。因此，风险顾问业务管理中，应重视外部联系渠道的拓展，通过举办、参办、参加风险管理论坛，风险管理培训讲座，或积极通过新闻媒体，宣传风险管理，扩大影响力，培育潜在客户。

通过宣传建立与各类企业的业务联系，不但可以与企业互通有无，相互了解，也能促使相关企业主动邀请风险管理顾问辅导全面风险管理建设，帮助企业建立以内控为核心的风险管理三道防线(各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线)。

四、结束语

现代企业风险管理是一个系统化的过程，其目标在于降低企业实现目标的风险，从而实现企业价值最大化。已有文献对企业风险管理体系进行了系统化的阐述。要将全面风险管理建设理论转化为企业可操作的风险管理体系，是一个复杂又重要的工程，这也对风险管理顾问公司提出了更高的要求。风险管理顾问公司应该加强自身管理，特别是加强公司运作各个层面的业务管理，重点做到业务资源配置合理、业务知识储备丰富、业务流程设计规范、业务联系顺畅。

成都博策企业管理顾问有限公司 篇4

成都博策企业管理顾问有限公司

重庆共好企业管理顾问有限公司

重庆创邦企业管理顾问有限公司

重庆才库人力资源管理有限公司

台北共好管理顾问股份有限公司

上海宏睿市场营销顾问有限公司

苏州贝斯特企业管理咨询有限公司。

成都博策企业管理顾问有限公司提供最专业的顾问咨询服务，源自于在行业中拥有丰富的顾问和讲师资源，以及规范的服务项目和培训体系。顾问团队由多位具有跨国公司（如IBM、PHILIPS、MOTOROLA、松下、HP惠普、麦当劳、宏碁电脑、花旗银行、太平洋百货、统一集团、顶新集团、明碁、方正集团、阿里巴巴、强生集团、BMW等）高阶领导任职背景专业人士组成；兼有产业实务经验和多年中国地区企业的培训和辅导经验；且顾问群有多年的合作经验，拥有独特的团队全方位优势；讲师团队由具PDP成功特质诊断系统（Professional Dynametric Programs）、美国博恩崔西(Brian Tracy)管理学院及MTP管理培训系统（Management Training Programs）等国际训练机构的认证讲师，以及来自两岸三地的专业培训讲师所组成。

成都博策企业管理顾问有限公司以“发挥管理知能专业特长，创造企业与人的最大价值”为愿景，着力于实践先进管理理念，以协助大中型企业找到自身发展动力。我们的关系企业重庆共好顾问公司在重庆深耕九年以来，成功为国内近千家企业提供咨询培训服务，超过三万名学员参与课程培育。重庆地区行业标杆客户企业有（以下企业排名不分先后）：

2制造业：长安集团、福特汽车、格力空调、建设雅马哈、宗申产业集团、隆鑫集团、嘉陵集团、重庆卷烟厂、重庆汽车研究所、顶益、ABB、百力通、前卫仪表、树王服饰、美的通用、涪陵榨菜、青山工业、美心集团、百事可乐、江津米花糖、诺贝尔磁砖、东银集团、重庆啤酒、海浪科技、力帆集团、等

2房地产：龙湖地产、金科集团、融侨地产、协信集团、和记黄埔、隆鑫地产、渝能阳光100、天景置业、棕榈泉、香港中原、正大建设、华新国际、复地润江、宏声远景、同创集团、众长地产、喜地山置业、北部新城、同成置业、财信集团、庆隆屋业、东易日盛、格林景观、银星集团、华立控股等

2医化：太极集团、建峰化工、华邦制药、希尔安药业、华森制药、植恩药业、北大维新、大桥化工、安格禾顺、和平医药、海扶科技、天海医疗、西山科技、博腾集团、顾地塑胶、绿茵生物制药、桑田药业、隆生制药、塞诺生物药业、白猫日化、关西涂料、扬子江乙酰等

2服务业：百安居B&Q、金夫人、乡村基、希尔顿饭店、万豪酒店、劲力酒店、千叶眼镜、小天鹅集团、欧文外语学校、媒体伯乐、步步高、高戈广告、国际会展中心、乐海家俬、圣雅菲、立邦商社等

2IT/通讯:重庆电信、重庆联通、重庆移动、UT斯达康、信威通信、重邮信科、会联通信、普天通信、网通信息港、用友软件、金美通信、诚泰通信、星辰通信、中电四十四所、南华中天、宏声新思维、博恩科技、天极信息、重大高科、和记奥普泰、电子第24所、电子第26所、电信菲斯特、九联网络、华日通讯等2金融：招商银行、建设银行、民生银行、华夏银行、农业银行、兴业银行、浦发银行、工商银行、中美大都会人寿、美国利宝互助、平安财险、中国人寿、西南证券、信用联社、新华人寿保险等