建安公司标准化管理工作总结

建安公司标准化管理工作总结（共8篇）

建安公司标准化管理工作总结 篇1

建安公司标准化管理工作总结

在中电国际和实业公司的正确领导下，随着建安公司标准化不断提高下，传统的管理模式已不能适应建安公司的安全生产发展需要。为此，建安公司以“标准化管理年”为契机，按照实业公司开展“标准化管理年”活动的具体要求和总体部署，全面落实 “规范公司管理行为，促进公司各项管理工作标准化、制度化、科学化、规范化”的要求，围绕建安公司三项责任制任务，明确公司班组各负其责，完善和推行统一的管理标准，制定标准化管理体系，积极推动建安公司各项工作再上新台阶。

一、标准化管理工作实施

1、统筹安排，追求完美，加强标准化管理工作

建安公司成立“标准化管理领导小组”，公司主要领导担任组长，按照统一领导、分工负责的原则，认真制定工作方案。确定了公司的战略方针与目标，为积极完成工作奠定基础。

一是坚持与日常监管工作相结合，把标准化理念贯穿于各项工作之中，培养全体员工共同的行为规范和工作流程；二是坚持解放思想，与时俱进，转变作风，团结合作、满意服务适合工作特点的标准化管理理念；三是坚持全员参与，上下协力，常抓不懈，把标准化管理贯穿于工作目标考核和日常管理的各个环节之中，每个班组按月汇报工作并接受考核，按计划向公司提交 “标准化管理对标自查报告”，并公示考核结果接受监督。同时，标准化管理工作与规范工作程序、严格工作作风、强化内部管理工作，同部署、同落实、同考核。把标准化管理与绩效挂钩、权责分明，把服务对象的满意度 1

作为衡量工作成效的根本标准。使人人有责任、个个有压力，促使标准化管理工作分步分层展开，逐步渗透到管理工作的各个方面，落实到每一位工作人员的平时工作中，营造出全员参与的工作氛围，真正起到了推动标准化管理工作上水平、上台阶。

2、指明方向，贯彻落实，积极推进公司标准化工作。

一是方向明确，制定计划。建安公司在实业公司的指导下于年初开始上报标准化管理月度报表。详细的汇报每个阶段的目标任务，措施方案，组织保障。二是增强意识，自我提高。针对公司及班组管理中人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化、办公场所定置标准化，针对施工作业中材料、验收、图纸、安全等各项管理的标准化及人员配备，现场作业管理、施工过程控制等的标准化，结合生产现场实际，讨论学习《建安公司标准化管理细则》。通过学习，保证了标准化管理的落实。根据制定的标准化管理，积极组织了“对标自查整改”活动，根据自查结果，不断改进。在工作中，查出工程技术、生产服务及安全质量等方面存在问题，各班组认真积极整改，标准化管理工作得到落实和大幅提升。

3、全员参与，稳步进行，努力提升标准化管理水平

公司把标准化管理当做一项重要工作对待，调动全员参与，以现场管理、过程控制薄弱环节为核心，进一步提高公司标准化管理水平，提高公司的持续发展能力。

1）强化作业组织管理。一是落实领导分工负责制，加强对组织协调工作，特别是对生产现场维护、工程建设进行重点督导，强化指挥，施工中出现的突出问题及时解决，满足了业主的各项工作要求。二是加强工期目标管

理和目标考核，强化生产工作的计划与控制。三是加强施工技术管理，抓好施工组织设计和技术方案的编制与审核。四是加强生产现场的缺陷管理，提高维护的及时性和质量的符合性。

2）控制项目成本管理。一是加强项目工程策划，节能降耗，增收节支，实施及时严格的考核奖惩。二是优化方案，合理配置，挖潜增效，降低成本，切实做到既要开源又要节流。三是加强经营分析，使实际成本始终处于受控状态。

3）规范安全质量管理。一是抓好安全管理制度的执行，重视细节管理。二是全面规范管理行为，推动安全管理精细化、标准化。三是认真查找薄弱环节，切实制定整改措施。四是加大安全工作考核力度，严格执行安全责任追究制度。五是加强安全培训教育，员工自我防护意识和操作技能得到提高。六是加强工程质量过程监控，质量通病有效整治。

二、推行标准化管理工作的良好实践

建安公司通过近一年的标准化管理工作的开展，全员树立了接受任务不讲条件，执行任务不找借口，服务意识明显增强，工作作风明显转变，工作效率明显提高。

1、领导重视，完善制度是推进标准化管理的基本要素。

建安公司积极参加三家公司举办的标准化管理培训，组织对《建安公司标准化管理考核细则》文件及相应文件精神的学习，让全体职工深刻认识到推进标准化管理的重要意义，明确了标准化管理工作的目标任务，增强了标准化管理意识，为推进标准化管理打下了坚实的基础。

2、提高认识，认真对待是公司推进标准化管理的重点。

建安公司提高标准化管理水平，一是提高认识。以业主满意为根本；以推进标准化管理为手段；以提高工作管理水平和建安安全生产为目的。做到“对标管理，按标作业”。不停留在理论和口号上，减少随意，务求实效贯穿整个工作流程，使各项工作措施付诸实践。使建安公司的各项有序进行。

三、存在的主要问题

1、标准化工作开展建安公司涉及电力生产维护和建筑行业双重工作的方方面面，在管理中仍存在一些薄弱环节，目前较为全面地开展实施标准化管理的监督检查手段和方法有待进一步完善。

2、由于建安公司涉及合作单位人员的整体素质参差不齐有待进一步提高，特别是作业层人员的文化程度偏低，不利于标准化管理深入推进。

3、通过近一年推进标准化管理，我们取得了一定的成绩和经验，但以后工作中需要改进：一是标准化管理与工作实际相结合上要常态化。二是提高满意服务上要持久化。三是文件的持续改进要严谨化，使其更具指导性和可操作性。

四、下步工作

1、全面开展标准化工作。根据公司的实际情况，继续完善和改进，形成较为全面的管理体系，促进公司发展。

2、加强培训，提高全体员工的整体素质，为公司全面实现标准化为基础的管理，提供有力的保证。

3、完善标准实施情况的监督检查机制和方法，从定性检查逐步转为定量检查，并与员工的经济利益挂钩，促进标准实施的有效性。

建安公司标准化管理工作总结 篇2

一、财务分散管理可能导致的问题

(一) 收入账户不统一带来的隐患

财务的分散管理给了集团公司成员企业更大的财务自主权。成员企业有时为了“方便”而设立“中转账户”, 造成收入账户不统一, 导致资金不能统一管理, 这为资金仅在下属企业内部循环, 甚至出现资金在企业外部循环, 下属企业坐收坐支的现象的产生埋下隐患。

( 二) 制度不统一和执行制度不规范带来的隐患

一方面, 由于财务的分散管理, 集团公司很难对成员企业进行严格的财务管理监督, 致使集团公司财务管理相关规定的实施不能得到有力的保障;另一方面由于成员企业领导思想、 风格的差异性, 对集团公司相关制度的理解不够透彻等原因, 导致成员企业所制定的财务管理制度不统一, 甚至出现财务管理制度本身不够严谨的问题。

上述两个方面的因素, 大大降低了集团公司对成员企业的财务管控能力, 增加了集团公司财务风险。

(三) 操作程序不统一带来的隐患

在一些集团公司中, 现有的财务管理的操作程序不够明确, 可操作性不是很高。 再加上财务的分散管理, 集团公司很难对各成员企业财务管理人员的操作程序进行严格的监督, 这极易致使各个成员企业各行一套操作程序, 致使成员企业财务管理出现违规操作隐患, 给以权谋私者以可趁之机, 从而给集团公司财务安全带来隐患。

二、对于构建集团公司财务标准化管理系统的思考

中国质量体系认证委员会把财务管理列为ISO9000 族标准所覆盖的39 类行业之一。 显然, 我们可以借鉴标准化管理的思想, 结合集团公司实际情况, 制定出适合于集团公司的财务标准化管理体系, 以规范集团公司财务过程管理。

(一) 加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍

根据彼德.圣吉的《第五项修炼 》, 组织法人对自身角色的定位, 组织法人的民主、 开放意识和前瞻性对营造组织文化, 形成组织共同愿景, 构建学习型组织起着至关重要的作用。当组织中的每一位员工都对组织具有强烈的归属感时, 他们就会积极主动地参与组织管理和工作, 从而把他们培养成为对组织具有强烈归属感的员工。

集团公司要根据各级财务人员的具体需要, 积极为他们创造参加相关业务培训的机会;要建立相关激励机制, 鼓励财务人员自主参加财务专业继续教育, 提升专业素养;要在组织内部组建一支财务管理专家团队, 集团公司内部其他财务管理人员可以通过集团内部财务管理平台, 以及各种通讯方式向他们请教财务管理相关问题, 专家团队还负责定期对成员公司财务管理人员进行现场指导, 促进他们财务管理能力的提高, 进而在组织内部形成一支专业精湛, 富有奉献精神的财务管理专业队伍。

( 二) 识别需求, 理清集中核算人员职责

顾客是标准化管理关注的焦点。集团公司核算中心的需求识别, 主要包括两个方面:一是成员企业的需求, 二是客商的需求。

1. 成员企业的需求识别

由于集团公司核算中心独立于成员企业之外, 成员企业相对于核算中心的关系不同于顾客又类似于顾客。 因此, 有必要对成员企业的需求进行识别。这需要对每一个成员企业的生产经营范围、动态进行系统的调查, 识别成员企业的现实要求, 明确财务核算中心工作职责。

2. 客商需求识别

由于财务核算中心并不直接与集团公司客商发生关系, 因此这里的客商需求识别, 主要是指各成员企业的客商需求识别。这就需要成员企业对其客商的财务管理程序进行了解, 识别它们的需求, 以便明确成员企业财务管理人员职责, 制定能够更好服务客商的财务管理制度和程序。

(三) 识别过程, 明确所要建立的制度和程序

1. 现有文件的登记

过程识别离不开对集团公司已有的财务核算规则和流程的了解, 离不开对集团公司成员企业的财务管理情况的掌握, 在此基础上, 详细分析原有规则和流程的得失, 为重新拟定财务管理制度和程序打好基础。 因此, 集团公司需要对现有文件进行收集登记, 将生效的和过时的文件分开, 对有参考价值的进行标识。 需要登记的文件包括相关的法律、法规、地方条例;正在执行的国际、国家行业标准;上级部门下达且还在生效的指令、章程;组织内部的规章制度、规定、章程、职责和职权规定、程序、作业指导书等;正在生效的一些通知、会议记录、备忘录等等。

2. 过程与过程关系的识别

集团公司财务管理体系文件应该包含集团公司财务管理的所有过程, 因此, 有必要明确与财务管理相关的所有过程, 以及各个过程之间的关系。我们可以把集团公司财务管理人员分成集中核算人员和成员企业材料核算人员, 对他们的财务管理工作分别进行过程识别。

集中核算人员由成本费用和资金核算两组人员组成, 成本费用组定位在会计核算与会计监督职责两个方面, 包括本企业成本费用会计核算、交叉审核其他单位资金业务并进行会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。 资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范, 审核上报月度资金收支计划。 依据审核批准的资金收支计划, 及时、准确地进行会计核算, 同时认真履行资金会计监督职责。

成员企业下设材料核算会计, 材料核算会计主要职能, 一是负责督促本企业其他业务部门人员及时完成业务数据录入与审核, 发票审核维护工作, 材料出库核对, 检查收发类别、出库部门等是否正确, 确保月底能够及时、准确对材料出库进行成本计算;二是单据整理, 各单位传递至核算中心用核算中心统一单据。

在明确集团公司财务管理所有过程后, 再根据这些过程之间的关系确定过程之间的接口和职责权限。并设置过程监控和分析方法, 形成过程执行的纠正、预防机制。

(四) 针对岗位职责, 编制标准化管理文件

对于集团公司财务管理而言, 在制定体系文件时要针对集团公司财务管理的特点, 对文件有所取舍。 尽可能引导集团公司全体财务管理人员自己动手制定集团公司财务标准化管理文件, 使财务标准化管理的精神内化为财务管理人员的思想, 便于标准化管理的运行。

制定者要严格按照需求识别和过程识别对每一个岗位职责, 以及每一个操作过程控制的具体要求来制定程序文件和作业指导书。对集团内每一位财务管理人员的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行明确规定;明确涉及集中核算各方面的具体业务操作———会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核, 总账月末结账的核对、报表的填报、上报等的实施细则, 确保有章可循, 规范操作。

(五) 利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心

集团公司地域跨度大, 这给集团内部财务集中管理带来困难, 因此, 有必要建立一个实现财务共享服务的网上信息平台。

集团公司网上财务共享服务中心必须以财务管理中每个岗位的具体职责, 以及过程控制的具体要求为依据来构建, 必须将一切财务管理制度和操作程序文件都存放在统一的数据库中, 无论核算中心的财务工作人员, 还是成员企业的财务工作人员都必须严格按照对应的财务管理制度和操作程序来执行具体的财务操作。

集团公司网上财务共享服务中心的建立, 可以方便成员企业把数据准确及时录入系统, 做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板, 尽可能减少人工操作, 让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差, 降低各种风险;可以通过设置, 让系统自动提示和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享服务, 满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。这样才能强化内部财务控制、降低风险、提高效率, 才能实现“财务协同、集中管理”。网上财务共享服务中心的统一搭建和整合是实现集团公司财务跨区域集中核算的关键环节。

(六) 创建财务核算中心, 实现财务集中管理

根据需求识别和过程识别中对岗位和职责的具体要求设置财务核算中心的岗位, 搭建财务核算中心平台。 将从事标准化财务工作的财务人员从成员企业分离出来, 并入财务核算中心, 采取“集中管理、统一开户、分户核算”的财务管理方法, 从而提高财务资源共享率, 增加集团公司对成员企业财务的监管力度, 这也在一定程度上减少了成员企业财务人员的数量, 降低了人工成本。

在核算中心平台的统一支撑下, 实施财务的标准化集中管理, 可以优化财务运营流程, 对所有的成员企业采用相同的标准作业核算流程, 对纳入核算中心的财务数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域, 跨单位整合数据获得准确的财务信息共享。

(七) 成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行

再好的制度、程序文件, 如果不能严格执行, 都将成为摆设。因此, 有必要建立相关激励和监管机制, 督促集团财务人员严格执行程序文件, 做到“有法必依”。

不仅要有奖惩严明的激励制度, 还要成立一支专家团队。这支专家团队主要由集团公司财务方面的专家和标准化管理内审员组成。在集团公司财务总监的领导下, 专家团队定期、不定期地对集团公司财务标准化管理状况进行监测评估等内部审核工作, 及时发现执行过程中存在的问题, 对于人为因素造成的, 要依据相关规定进行处理, 对于制度、程序本身造成的问题, 要及时纠正。

集团公司通过相应制度的执行, 要求财务管理人员严格遵照制度和程序文件的规定来从事公司财务活动, 避免操作与文件规定脱节现象的发生;规定财务管理人员对每次操作过程进行记录, 确实做到“做我所写的, 记我所做的”, 确保集团公司标准化财务管理工作的可追朔性;激励财务管理人员对执行情况进行反思, 提出改进意见, 促进制度和程序文件的持续发展, 加深员工对体系文件的理解与执行的自觉性。

总之, 我们可以通过构建基于标准化管理的集团公司财务管理系统, 确保其规范运行, 加强对成员企业的管控, 消除由财务管理的不规范导致的集团公司发展安全隐患。

摘要：分散的财务管理给集团公司发展带来隐患。通过文献分析, 笔者提出构建标准化集团公司财务管理系统的七个步骤:一是加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍;二是识别需求, 理清集团中核算人员职责;三是识别过程, 明确所要建立的制度和程序;四是针对岗位职责, 编制标准化管理文件;五是利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心;六是创建财务核算中心, 实现财务集中管理;七是成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行。

关键词：标准化管理,集团公司,财务管理,财务核算中心

参考文献

[1]敖景.基于过程的质量管理体系策划[M].中国标准出版社, 2004.

[2]彼得.圣吉著.第五项修炼[M].郭进隆, 译.三联出版社, 2004.

[3]沈静.浅谈财务共享服务模式[J].现代商业, 2014 (20) .

[4]刘秀芳.浅谈如何发挥会计集中核算中心的监督职能[J].现代经济信息, 2011 (14) .

建安公司标准化管理工作总结 篇3

摘 要：良好的标准化管理能够提升企业的综合效益。本文在阐述省级电力公司标准化管理存在的问题以及开展标准化管理的必要性的基础上，对其创新性做法进行研究并对其创新性做法实施效果进行总结。

关键词：省级电力公司；标准化管理；创新性做法

一、概述

（一）标准

标准是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导侧或特性的文件。该文件继协商一致制定并经一个公认机构的批准[1]。

（二）标准化

标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，主要包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的重要意义在于改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，并促进技术合作。

（三）企业标准

通常企业标准分为技术标准、管理标准、工作标准三大类。其制定应遵循的原则是应以满足用户和消费者的需求为主要目标。这里技术标准是指对流程、技术、工艺的一个公认的最佳的评价标度[2]。

（四）企业标准化管理

企业标准化管理，就是要以各类标准规范企业的生产经营活动，对企业的技术、管理、生产工作进行全面控制，使企业生产经营的每个环节处于协调、有序、稳定的最佳状态，促进企业各方面工作按计划目标发展[3]。

二、省级电力公司标准化管理现状

省级电力公司是国有特大型企业，主要承担全省电力资源优化配置，为全省经济社会发展和人民生活提供可靠优质电力保障的责任。省级电力公司通过几年的标准化建设，通过标准化试点以及标准化建设验收评审等工作，公司的企业管理水平得到了提高，极大的促进了公司管理水平的提高，和以往相比已经取得了长足的进步，如现场标准化作业、运行设备标准化巡视、基建项目标准化管理等。但是，与国际先进企业相比，作为国有特大型供电企业，省级电力公司在标准化管理体系建设中还存在不足和差距，还有很大的空间可以提高。主要表现在：

（一）人员认识仍存不足

在对标准化理念在全公司范围内进行宣贯时，由于思想观念、工作经历等不同，员工对标准化的认识并不是一步到位、完全统一的。

（二）标准体系建设仍不健全

从标准体系的健全性上来看，覆盖企业主营业务各方面、贯穿经营管理全流程的标准化建设工作机制有待完善。

（三）标准执行仍不到位

从标准执行上来看，标准化在一线班组的生命力不强。许多班组只是机械地执行上级规定、要求和标准，对工作中发现的标准不符合实际的问题无动于衷。

（四）标准的编写仍不够专业

由于班组人员缺乏系统的标准化知识，对于管理标准、工作标准、技术标准编写质量不高，存在前后逻辑不合理等现象。

（五）标准化建设与企业管理并未充分有机融合

标准化建设还未完全融入到企业的管理体系中去，没有利用管理机制助推标准化，使标准化的理念植根于员工的头脑之中。

（六）多种管理技术方法没有构成一个完整的管理标准体系，很难支持公司的全面运作。

（七）企业标准化工作难以与当前竞争性的市场经济相适应。

省级电力公司执行的标准或制度多数是在计划经济时期制定的，这些标准没有把市场观念和市场准则贯彻其中。

三、省级电力公司开展标准化管理的必要性

省级电力公司标准化工作，只有围绕企业的生产经营主动展开，才能适应公司发展的要求，具体表现在：

（一）标准化管理是转变公司发展方式、创建国际一流企业的必然要求。标准化将同一生产领域不同的电力专业技术措施融为一体、相互依存、相互补充、相互促进，因而收到单项技术措施所收不到的效果。

（二）标准化管理可以将技术和管理进行整合。标准化管理既能充分发挥技术与管理的作用，也能使两者相互补充，这就是标准化何以能大幅度提高质量和效益的原因所在。

（三）标准化是推广新工艺、新技术、新材料、新方法等一系列创新成果的桥梁。电力公司创新成果如要真正的被转化为生产力，只有被纳入标准并贯彻到生产实践中去，才会得到迅速的推广和应用。创新与标准化是内在统一的。

（四）标准化管理所追求的基本目标是电力公司效益最佳化。这一基本目标是电力公司为社会提供优质产品及优质服务，最大限度地满足人们的电力需求，同时为国家经济建设增加积累，以扩大再生产。

（五）标准化管理工作能够提高供电可靠率。在标准化建设的背景下，建立统一的制度及业务流程体系，能够有效地优化业务操作效率，为各级电力企业提供专业且操作性强的业务流程模版。

（六）标准化管理工作促进安全型企业的创建。标准化建设的一个主要方面就是安全管理标准化，而安全管理标准化又是电力企业运作的必然需求。

（七）标准化管理工作有利于电力企业完善治理结构、提升企业品牌影响力。企业治理结构是企业制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设中的重要课题，推行标准化管理可以有效促进企业管理的规范化。

四、省级电力公司标准化工作创新性做法

（一）公司标准化管理组织体系设计

为加快公司系统标准化建设进程，全面提升公司系统管理效率和水平，省级电力公司成立了标准化委员会，同时设立标准化办公室和三大标准分委会。并应对公司的各级标准化管理层级规定明确的工作职责以及工作内容，保证标准化工作的有序开展，使标准化建设与企业管理充分融合。

1.公司标准化委员会

标准化委员会的职责包括监督标准化方针、政策、规定和标准的贯彻执行；屯批公司标准化管理办法、规定和审定公司的重要标准；审查公司标准化工作年度计划和长远规划；否决并建议撤销公司不符合国网公司、省公司标准化方针、政策的文件和规定；有权监督标准的贯彻执行和标准化经费的使用；有权对标准化工作中成绩突出的集体和个人嘉奖，并对违反标准化条文的人员提出处罚意见；批准发布公司标准以及批准公司标准化成果奖励和成果推广方案。

2.公司标准化办公室

标准化办公室是公司标准化委员会的日常办事机构。它在标准化委员会带领下开展工作，在标准化委员会主任主持下，召集标准化委员会委员例会研究企业标准化工作的方针、目标及各种工作事项，并负责贯彻标准化委员会的各种决议。

3.三大标准分委会

技术标准分委会负责公司技术标准体系的建立与管理工作。工作标准分委会负责公司工作标准体系的建立与管理工作，负责编制公司工作标准体系表。管理标准分委会负责各专业管理标准的管理工作，由标准化工作办公室建立公司管理标准体系表。

通过构建公司标准化组织管理机构，使公司在标准化建设当中职责明确、分工清晰，三大标准的建立均可归口到确定的部门，使公司标准化建设工作有了坚实的支撑。

（二） 信息化手段固化标准体系

国家电网公司统一标准体系的建设要求中，明确将推进标准与信息化融合作为促进标准落地的重要手段，将推进两化融合作为构建和完善标准体系执行机制的核心任务之一，并纳入了国家电网公司标准化发展规划。因此，开展以信息化手段固化标准体系研究，在省级电力公司已建成的覆盖本单位全业务、全流程与全岗位的标准体系基础上，深入研究标准体系的信息化固化现状，充分结合国网统推的标准管理信息系统与省级电力公司各业务信息系统的功能与特点，提出一系列符合标准体系执行需求，具备一定前瞻性与导向性，又切实可行的标准化与信息化融合方法，形成系统整体推进方案，为构建省级电力公司“三全五化”的标准体系执行机制提供有效地途径。

（三）层级式标准执行体系建设

省级电力公司在现有管理方式和管理环境的基础上，打破了传统上企业标准化做法，借助于创造性思维理论，运用管理的系统论、信息论、控制论和质量管理理论，实现企业标准管理体系的创新、规范和提高，寻求了一套适合于本公司实际的具有持续改进功能的系统化的企业标准化管理体系和运作方式，把公司各项管理逐步引入到一个先进、准确、完整、配套和严格的运转轨道上，以此轨道为基础，不断吸收、融入先进的管理理念、方法和技术实现企业的不断进步。

构建管理体系的基本过程：一是从省公司、基层单位、业务支撑机构、班组各个层级建立专业工作的责任目标体系，对企业整体管理体系和每一个过程都确定目标并明确责任，将各级目标构成一个相对完整的体系；对每一个目标，以确保其实现的最优过程建立本层级的标准文件（或标准执行文件）；二是设计覆盖省公司管理范围的标准体系结构，以此形成体系运行机制，通过层级式标准管理体系结构覆盖生产经营全过程，落地于每一项业务、活动、设备，作用于每一个员工的思想和行动；三是设计确定了三大标准之间协调关系，具体了各层级标准化建设方法和操作方法，形成公司系统标准管理体系建设作业指导书，确保标准体系有效作用于日常工作和行为；四是鼓励创新，树立制定标准是为了改善的理念，鼓励各层级员工对标准内容的持续创新和修订完善，搭建激励创新的平台，以此不断提升公司管理和技术水平；五是通过标准文件的有效执行控制生产经营过程，促使员工养成按标准作业、用标准规范行为的良好习惯；六是建立标准体系运行审核、考核和改进机制，作为持续推进体系政策运转和改进提高的推进器，信息化手段则作为标准化的支撑，助力标准化管理上水平。

（四） 总体实施效果

总的来说，目前这些做法产生的实际效果有下面一些：

1.全面推行大型现场作业标准化流程

公司在标准化建设过程中，明确要求制定大型现场作业标准化流程，加强各专业的协调配合，确保准时下令开工。为此公司组织制定了规范的大型现场作业标准化流程，强化了各部门、各环节的协调配合，减少了推矮扯皮，规范了工作流程，有力地提高了工作效率和质量，大大提高了现场检修效率。

2.应用“一书两卡”作业模式简化现场工作程序

针对作业指导书繁琐不实用的现状，公司生技部对现场标准化作业管理，应用了“一书两卡”的作业模式，即作业指导书、安全控制卡和工序质量控制卡。现场作业只使用安全控制卡及工序质量控制卡，作业指导书作为培训教材使用，简化了编制作业指导书的繁琐程序，提高了效率，更加适应现场实际需求。

3.釆取目标管理，提升工作效率

科学的目标管理是围绕团队在一定时间内要达到的工作目的，进行任务分解和考核奖惩的一种管理体系。目标管理的指向性很强，能有效地把企业各项工作统一协调起来，促进经济良胜循环，从而提高效率和效益。在公司基层班组，标准化建设教会了一线员工科学的管理方法与工作方法，使员工由技能型员工向知识型员工转型。

4.标准化建设为公司系统安全生产经济效益奠定了坚实的基础，取得了显著的成效。

5.保障了体制机制创新的顺利推进。

通过标准体系创新建设，固化了“五大”体系业务模式，强化了“五大”与“三集”及其他专业的有机衔接，有力支撑了“五大”体系的顺利建设和规范运行。

6.企业标准化组织体系的建立能确了保标准化工作系统、有效、全面地开展，促进了企业经营战略的展开，促进了生产、经营目标的实现。

五、结论

本文首先阐述省级电力公司标准化管理存在的问题以及开展标准化管理的必要性，然后文章对省级电力公司标准化工作创新性做法进行研究，包括公司标准化管理组织体系设计、信息化手段固化标准体系以及层级式标准执行体系建设等等创新性做法。最后，文章对省级电力公司标准化工作创新性做法的实施效果进行总结。可以看出，省级电力公司标准化工作创新性做法效果明显，对电力公司标准化工作的开展具有重要作用。

参考文献：

[1]肖黎.MC电力公司标准化管理探析[J].四川：西南财经大学，2010.

[2]李妍，张冲.现代企业如何做好标准化管理[J].价值工程，2015（02）：171-172.

建安公司标准化管理工作总结 篇4

路桥公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行工作总结2007-12-07 23:19:05第1文秘网第1公文网路桥公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行工作总结路桥公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行工作总结(2)文章标题：路桥公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行工作总结

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公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系工作认真贯彻落实管理局和建设集团的工作要求，紧紧围绕公司一届二次职代会精神和公司经营改革总体方案，坚持“遵守承诺让业主满意，追求卓越建优质路桥”的质量方针，夯实技术质量基础工作，完善监督考核约束机制，全面实施名牌战略和科技创新方案，全力打造精品工程，为用户提供满意服务，取得了较好的效果。目前公司内外部工程已有40项通过了竣工验收，一次验交合格率100，分项工程优良率，其中已有5项工程申报了局和油田优质工程，创业广场、乘二广场拟申报省优质工程，已完成了年初确定的质量目标。下面就一年来的技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行等工作总结如下：

一、完善各项管理制度，建立健全技术质量保证体系 今年初，针对公司生产经营实际，对公司《工程质量管理办法》和《科技创新方案》进行了修订、完善，并提交公司职代会讨论通过。明确了外部项目经理和内部分公司经理为工程质量第一责任人；确定了充实完善现有路基、路面、大中型桥梁、城市给排水、路灯照明施

工技术和拓宽发展核心技术的科技创新方案；同时，制定了外部工程技术质量管理办法和技术质量管理工作要点；修改了公司QHSE管理体系文件，明确了职责，落实了责任。外部工程项目部均设置了项目总工，内部工程建立了技术质量组织机构。一年来各级管理人员都能履行其职责，并认真执行公司技术质量管理的各项管理制度和规定。

二、不断增强为用户提供满意服务的质量意识，树品牌工程

为提高公司的施工信誉，树立公司形象，年初针对去年“庆五路”质量问题，在全公司范围内展开了“质量大讨论”，取得了显著效果。特别是第四分公司，他们结合实际分析影响摊铺质量的多种原因，制定相应措施，提出了底层达不到要求不摊铺；人、机、设备不符合要求不摊铺；油砂质量不合格不摊铺的“三不摊铺”原则，使今年的摊铺质量明显好于往年。为达到用户满意，征求业主的意见，了解用户的需求，三月份公司对

在保修期内的66项工程进行了质量回访，对15项存在不同性质质量问题的工程，逐一分析原因，制定措施，落实整改时间和责任人，受到了广大用户的好评。今年在位于采油七厂厂区的民意路工程施工中，由于该工程投资不足，设计标准较低，为了达到用户满意，重塑公司在七厂的形象，公司党政领导亲临现场召开现场办公会研究方案，并确定了该工程宁愿一分钱不赚，也要保证质量，达到用户满意的宗旨。公司技术质量部协同施工单位二、四分公司技术人员反复测量计算，并针对工程的每个部位制定了详细的施工方案，该工程最终受到了七厂领导及居民的高度评价，并给公司写来了表扬信，又给四分公司追加了80余万元的摊铺任务。在乘二广场、创业广场的施工中，由于设计存在有与事实不符或没有设计方案的情况，施工单位一、二、四、六、八分公司出于高度负责的态度，顾全大局，树立了为用户提供满意服务的质量意识，主动与监

理和业主沟通，提出我们的方案。为保证质量，不计较给增加工程量的多与少，精心施工，为保证广场路面排水通畅，六分公司主动增设设计外的雨水口十余处，对业主临时性的要求，一、二分公司积极响应，在工期紧，质量要求高，交叉作业多的情况下，两个广场保质保量地完成了任务，受到了局领导、当地居民以及业主（物业管理公司）的高度赞扬。

建安公司标准化管理工作总结 篇5

综合管理部主任工作标准

第一章总 则

第一条本标准规定了XX公司综合部主任的岗位职责、工作标准、工作方法及要求、任职条件、检查与考核。

第二条本标准适用于公司综合部主任岗位。

第二章岗位职责

第三条在公司领导下，全面负责综合管理部工作。认真贯彻执行党和国家颁布的各项方针、政策、法令和上级的有关规定。

第四条负责建设公司技经合同、协同办公、文秘档案、人力资源、科技信息、ERP与网络通信、同业对标、行政后勤、业务接待、经济法律、党务群工、计划经营、安全保卫、车辆管理、外事和公共关系等方面的工作。协调本部门人员的工作，做好思想政治工作，不断提高部门人员的政治素质、业务水平及办事效率。

第五条负责上级和本单位领导批办、交办事项和总经理办公会议决定事项的督办工作，掌握重要文件和重要会议 1

贯彻执行情况。负责公文处理，及时进行上传下达，保证政令畅通，组织协调公司所属各部门之间的工作。

第三章工作标准

第六条 工作程序。

（一）每年末要在总结上年度工作的基础上，提出部门工作下年度的主要思路和保证措施。

（二）按照年度工作计划，每月（季）提出部门工作下月（季）工作安排计划及重点工作，并根据工作需要及时调整工作计划，落实到责任人。

第七条工作方法及要求。

（一）参加总经理办公会议，汇报本部门工作进展情况，了解其他部门工作进度，并根据需要及时向总经理或分管副总经理汇报。

（二）对总经理办公会议安排的工作任务进行督办和催办，完成总经理和分管副总经理临时交办的工作任务。

（三）掌握党和国家的大政方针及XX省电力公司、企业所在地人民政府的重要部署在公司的贯彻执行情况。

（四）掌握公司的主要活动和重大事件，掌握各部门动态，综合协调各类事务。

（五）根据公司工作情况，为领导提供决策依据、意向。

（六）根据上级和公司要求，部署、安排、检查、督办工作，并及时向领导提供信息反馈。

（七）按领导要求完成综合性文件的起草工作。

（八）按领导要求协调好各部门工作。

（九）按领导要求编制并下达各时期重点工作计划。

第八条办公文秘。

（一）按领导要求，组织撰写公司半年和年度工作总结，每年7月和12月前完成。

（二）按领导要求，组织公司综合性材料的起草工作。

（三）审核修订以公司名义发的重要文件，不出现重大政策性问题和印订质量差错。

（四）指导检查公司公文处理工作，保证文件正常运转。

（五）负责组织文书档案的收集、整理、保管工作。

第九条会议与接待

（一）负责公司内部会议、上级部门委托承办各项会议的组织、安排及各项服务工作。

（二）督促检查会议的会务工作，对会前、会议期间、会后的全过程进行控制，防止失控。

（三）布置检查有关会议的议案、通知、记录、纪要整理情况，做到准确无误。

（四）督促检查有关会议议定事项的执行、落实情况，及时准确地反馈有关领导和部门。

（五）安排检查重大接待活动的日程、协调活动中的事宜，组织相应的保卫、保密工作，参与重大接待活动的全过程，明确各项活动的接口和重点。

（六）督促检查日常接待工作，保证公司接待工作的及时高效。

第十条公共关系

（一）经常检查公共往来关系情况，处理好与公司所管理的各项工程所在地政府部门及相关方的关系。

（二）处理好与有关设备供应方之间的关系，做到有礼有节，并做好各项对外接待工作。

（三）组织学习兄弟单位的经验，开阔眼界，改进工作。

（四）组织各种公共活动，扩大单位影响，提高办事效率。

第四章岗位素质

第十一条坚持科学发展观,能够自觉执行党的方针、政策和国家有关电力基本建设的政策法规；有从事本职工作的高度责任心；能实事求是，艰苦奋斗，密切联系群众，全心全意为人民服务。

第十二条热爱本职工作，爱岗敬业，忠于职守，坚持

原则，遵纪守法，廉洁奉公，不弄虚作假，不以工作之便谋取私利。

第十三条具有大学专科及以上文化程度或具有中级专业技术职务任职资格。

第十四条熟悉国家有关电力生产、经营、管理和基本建设等方面的法律、法规和政策，熟悉国家有关财务税收、经济合同、劳动人事等相关法律、法规及政策。

第十五条了解电力企业生产、建设、管理工作，具有企业管理、财务管理、物资管理、人力资源等专业基础知识。第十六条熟悉国家有关电力生产、经营、管理和基本建设的法律、法规和政策，具有一定的政策水平。

第十七条了解电力基本建设安全、设计、施工、监理和质量监督知识；了解电力工业基本建设预算管理制度和安装工程的概预算定额及取费标准。

第十八条能正确理解党和国家的方针、政策和法律法规，能正确理解国家有关基本建设的政策和文件精神，能正确理解电力工程施工及验收规范有关条文的含义并正确贯彻执行。

第十九条有较强的语言表达能力和文字写作能力，能撰写技术业务文件、制定工作计划、工作总结和工作报告等。第二十条掌握公共关系学的基本知识，能够与有关单

位加强联系，了解相关行业、机关、团体等单位的基本职责，建立良好的人际关系，具有较强的公共关系协调能力。

第二十一条从事电力生产或基建管理工作六年以上，其中从事管理工作三年以上。

第五章检查与考核

第二十二条本标准按《XX公司员工绩效考核管理办法》进行检查与考核。

第六章 附则

第二十三条 本标准自发布之日起实施。

建安公司标准化管理工作总结 篇6

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标准成本管理在CA公司的应用 篇7

CA供电分公司要根据自身的生产经营特点, 按照“规范先行、全面覆盖、科学制定、标准统一”的原则, 以调控成本总量、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效为目标, 建立涵盖电网检修运维和经营管理主要环节的标准成本体系。

(一) 标准成本的制定必须坚持规范性、先进性和持续改进性原则

根据电网生产经营各个环节, 制定不同的标准成本, 制定的标准要具有普遍性、指导性、能客观地反映公司生产运营管理的实际情况。在标准成本管理时, 要根据各环节的实际情况出发, 在于多方沟通了解清楚情况后, 才核对成本预算, 规避信息不对称、人为因素等带来的不利影响。在制定标准成本时, 不但要考虑目前成本管理的现状, 还要考虑到未来长远发展趋势, 留下扩展接口, 方便未来成本改进, 并根据公司的实际需要进行实时调整。

(二) 标准成本的制定方法

核定列支范围, 界定归集对象。根据费用名称、属性和有关政策规定, 界定该项费用所应包含的具体明细项目范围。

分析动因参数, 进行典型设计。分析、分解影响该费用科目的动因参数, 结合有关业务管理要求和实际情况, 对动因参数与费用水平的关系进行测算, 初步构建费用计算模型 (公式, 对构成该项费用的具体支出内容和消耗水平进行详细分析, 能够进行典型设计的, 制定典型消耗表。

测算参数取值, 进行模型调试。根据典型设计和业务分析情况, 确定各业务参数的取值规则和取值标准, 分析是否需要赋予调整系数, 以及调整系数的高低。在反复调试的基础上, 确定费用计算模型。

复测标准差异, 核定成本标准。根据各单位历史数据进行符合性测试, 查找差异原因 (主要分析经营特点、实际水平两方面的符合性) , 研究是否需要进一步对模型进行修改, 最终确定标准成本计算公式和参数标准。

(三) 标准成本的制定流程

明确工作思路, 确定成本驱动因素, 编制标准成本有关调查表, 根据工作需要设计调查内容和调查范围, 收集政府、社会有关成本支出标准、统计数据或外部研究机构发布的研究成果, 对近三年公司各单位历史成本、资产、人员等信息进行详细调查统计。开展实地调研, 组织召开财务、生技、人资等人员参加座谈会, 了解公司的组织机构、生产过程、定员、资产情况、设备等实际情况, 了解检修运维成本和其它运行费用发生情况, 找出影响成本的关键因素。

整理历史成本和业务动因数据。对CA供电公司的标准成本调查表数据进行分析、整理和汇总, 形成历史成本数据汇总表和业务动因数据汇总表, 其中历史成本数据应与公司历年报表、统计数据基本一致;将业务动因数据相关内容与业务管理部门提供的数据进行认真核对、比照, 统一动因数据口径。

统一成本核算内容及测算方法。参照国家电网公司成本核算内容, 界定各项成本项目所应包含的具体明细项目范围, 对于核算内容有重复的项目进行讨论, 明确费用列支渠道;针对成本项目进行甄别, 分别确定不同项目所采用的测算方法, 包括典型设计、政策标准和历史成本测算等。

初步制定费用标准。根据确定的各类成本标准测算方法, 分别采取不同方法初步制定费用标准。一是进行有关费用的典型设计, 结合各单位实际情况和国家及公司有关规定, 对部分费用中各项具体费用的构成内容和消耗水平进行详细分析, 合理测算典型设计构成、价格标准以及使用频次, 提出典型消耗表。二是收集、整理政策标准。对于政策性较强的费用项目, 收集整理国家、国家电网公司和省公司的有关规定和标准, 进行分析后提出成本标准。三是基于历史成本测算标准, 对于与历史成本有关的数据, 分析相关费用成本动因, 以历史成本为参照, 在国家电网公司标准成本基础上选取、测算适用于公司的成本标准。四是对初步制定的标准进行测算、比较和修订, 消除专项成本调整等系统性偏差, 与本单位历史成本进行比较, 对偏差较大的成本项目设定调整系数, 制定公司维管费支出标准。

二、标准成本的实施流程及关键点

(一) 标准成本的实施流程

CA供电公司实施标准成本管理, 应充分结合公司现有的全面预算体系, 已核定的成本标准作为编制预算的基础, 实现预算的事前审批控制;利用标准成本与实际成本的差异分析进行预算的事中执行控制;利用标准成本与实际成本的差异处理进行预算的事后结果控制。

1、编制年度生产经营预算。

CA供电公司通过业务预算与财务预算的有机结合, 建立起财务成本与生产作业和运营管理活动之间的密切联系, 全面反映农村电网维护费的支出水平。全面预算应树立以业务预算为支撑的理念, 做到全面覆盖和全员参与, 使业务预算和财务预算有机融合。预算编制过程涉及到企业业务流程的各方面, 以作业标准和动因分析为基础, 利用标准成本预测成本需求、编制成本预算, 做到实事求是, 全面涵盖, 对资源分配与生产经营的进行合理配置和有效安排, 逐步消除历史成本中的不合理因素, 提高农村电网维护费预算编制的科学性。

2、分解预算指标, 强化过程控制。

农村电网维护费成本预算确定以后, CA供电公司将成本预算层层分解落实到各成本中心。预算指标的分解本着客观公正的原则, 以各成本中心编制项目预算和作业预算为基础, 直接根据电网检修运维费、其他费用等的标准, 将可控费用分解到成本中心, 实现公司自上而下的“金字塔形”的成本责任分解体系。做到“谁主管、谁负责”, 将成本管理的责任和压力层层传导。预算的编制分解仅仅是预算管理的开始, 预算的控制执行是实现预算目标的过程。成本标准, 使可控的目标成本具体化, 强化预算执行刚性, 有效发挥全面预算在执行控制环节的作用。CA供电公司根据企业的生产形势及外部条件的变化, 在年度预算的基础上, 将主要预算指标一次分解到月, 建立月度滚动预算制度, 以现金流量对月度执行预算进行控制。为了保证过程控制的有效性, 公司按照实际成本的口径归集与整理成本信息, 建立标准成本与实际成本差异比较系统, 当月度执行预算没有完成指标时, 进行实际成本与标准成本的差异情况分析, 及时反映预算执行过程的偏差, 以便采取正确的行动, 控制不利因素的发生, 从而达到通过标准成本实现成本管理事中控制。

3、进行差异分析, 正确评价业绩。

预算CA供电公司应建立标准制定、预算执行和业绩考核三位一体的科学管理新机制, 加强动态分析反馈, 强化预算执行差异考核, 确保预算执行刚性。通过标准成本与实际成本差异比较系统, 对预算执行情况进行定期分析, 归纳提炼出主要成本项目的核定方法和基本参数, 并根据实际情况不断加以完善, 力求做到标准制定科学合理、符合实际;严格控制预算外事项, 将预算执行情况纳入业绩考核体系进行严格考核, 以标准成本作为评估业绩的尺度, 制订相应的绩效考核指标, 将责任和压力落实到成本中心与个人。对合理配置资源、降低制度成本的管理人员, 应当根据投入与产出的绩效和降低成本的额度, 给予一定奖励, 鼓励先进, 鞭策后进, 培养职工的成本节约意识与降低成本的主动性, 积极建立以预算为龙头, 以标准成本管理为基础, 将企业各项经济活动有机结合的科学预算控制体系, 实现全面、全过程预算管理, 以监督和促使企业加强成本管理, 履行成本管理责任, 提高标准成本管理水平。

(二) 标准成本实施的关键点

1、体系化建设, 形成以标准成本为核心的闭环控制。

生产、经营业务流程必须固化、标准化成本在业务运作的过程中产生, 由业务驱动, 因此成本的标准化必须建立在业务的有序化、规范化、标准化、程序化的基础上。一是建立标准成本体系后, 要坚持以标准成本为依据实施零基预算管理;二是要按照标准成本管理的要求设置成本核算体系, 使成本明细账户能够按照标准成本模型进行数据归集;三是要应用标准成本开展成本绩效评价, 从作业层面对实际成本与标准成本进行差异分析, 强化成本的过程控制, 落实成本责任;四是要建立标准成本完善机制, 定期对标准成本体系进行修改与完善, 使成本标准符合技术工艺水平和物价水平的变动趋势。

2、信息化建设, 为实施标准成本提供技术支撑。

在企业资源计划管理决策支持系统中 (ERP) , 建立成本标准化数据体系, 包括成本数据、成本驱动因素数据和历史成本数据等, 整合企业信息系统, 共享供应商的价格信息库等, 使标准成本体系中所需的大量资源消耗价格能够得到及时的更新;建立标准成本信息库, 固化典型项目库、典型业务规范及其业务标准, 实现项目计划和预算的在线编制;通过物资系统、工资系统、项目管理系统、固定资产系统集成数据, 核算系统自动进行成本计算, 生成成本报表、成本差异分析表等报表, 完善成本分析模块, 通过数据挖掘进行成本差异分析, 为成本控制和考核提供依据。并且将标准成本管理贯穿于企业内、外部各项业务流程, 优化成本控制流程。

3、制度化建设, 实现标准成本常态化管理。

标准成本工作涉及CA供电公司的各个层面和各项业务, 需要加强制度化建设, 使标准成本成为常规工作:组建标准成本管理决策小组、工作小组、专家审查组等组织结构, 负责标准成本的编制、审查、审定和审批;明确各部门和单位在标准成本管理过程中的职责权限;及时发布标准成本规则, 将标准成本管理成果转化为实践;确定标准成本制定与完善的程序、方法和周期等, 完善成本考核机制, 在成本管理过程中实现PDCA循环, 实现标准成本常态化管理。

三、CA供电公司实施标准成本管理保障措施

(一) 强化成本管理意识

增强全员成本管理意识, 建立分级控制和归口控制责任制度。CA供电公司应当将成本预算所涉及的各项经济指标, 按其性质和内容进行层层分解, 逐级落实到各个成本中心和相关责任成本中心, 成本管理的重心逐步转移到成本预算的执行层面即作业区, 在作业层面, 检修、运行维护的作业层责任者是基层班组负责人, 具体管理行为的作业层责任者是成本控制中心负责人, 根据责、权、利三者结合的原则, 在建立成本控制责任的同时, 赋予责任中心成本控制的相对自主权。结合CA供电公司的现实情况看, 公司是地域分布广阔、分支机构众多的大企业, 为此需要统筹安排、分级管理、合理定位各个层面成本的管理职责, 做到既有整体布局、又有科学分工, 既有统一规范、又有个性创新;将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起, 充分挖掘员工的潜力, 使其认清形势、明确职责、从我做起, 从而改变员工思想中的“要我控制成本”的被动意识, 增强危机感, 树立“我要控制成本”的主人翁精神。为标准成本的全面实施奠定基础。

(二) 加大成本管理培训

成本基础工作为标准成本预算管理提供数据支持。企业的原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确;企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理;CA供电公司完善企业各项成本基础工作, 可以借助ERP管理平台, 为此需要加大人员培训力度。

财务人员的培训, 主要在于提高财务专业知识、计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力, 了解供电企业作业环节和资产特征等方面;标准成本的实施, 是成本核算与企业的业务活动紧密结合, 成本核算的对象进一步细化, 财务人员的职能从传统的核算、监督为主转变为预测、决策服务为主, 要求财务人员不但要有扎实的财务专业知识, 还要不断提高信息化应用水平, 了解企业经营活动信息, 学会通过财务管控系统进行指标分析、判断, 提供决策数据, 提高预算管控能力, 增强预见性和科学。

对非业务人员首先要加强财务基础知识的培训, 以准确反映会计信息;其次要强化流程的意识, 一个订单的成本核算, 需要计划管理部门、物料采购部门部、生产部门和财务成本核算部门共同来完成, 任何一个部门操作的信息流存在问题, 都无法集成财务凭证, 整个成本核算工作就不可能有效的完成。业务人员要打破过去职能部门间的工作界限, 加强与相关部门沟通协作意识

(三) 提高成本核算精细化核算水平

传统的财务核算仅仅核算总的成本, 而对企业内部各个部门或业务事项或产品服务成本没有细分的核算数据。例如具体到抄表、收费、巡线等业务事项的成本, 具体到每个台区、线路甚至变压器、某段电缆的维护运营成本等数据均无法掌握了解, 建立多层级细分化的成本标准就变成了“无米之炊”。为了建立成本标准化体系, 必须建立详尽、细致、全面的成本核算体系, 例如运用作业成本核算法对企业内部各业务分类进行核算;采用资产全生命周期成本综合最优理念核算不同资产对象的改造、维护、运营成本, 依靠资产全生命周期成本数据树立成本标准;通过ERP系统, 对成本控制体系的有关数据进行收集、处理、传递, 形成数据库, 形成各类成本报表及分析报表, 更全面的提供管理信息, 为标准成本管理和预算分析等各层次的管理提供服务。

(四) 改进成本管理考核方法

建立科学的绩效衡量分析机制用以监督、考核和评价成本控制绩效, 是标准成本持续改进的保障。企业要把成本管理效益融入到职工绩效管理中, 通过成本差异分析, 制定科学的绩效考核指标, 落实奖罚措施, 增强职工降本增效意识, 不断寻找企业降耗点, 通过优化企业作业流程, 提高成本管理水平。这是实施标准成本管理的最终目标。

引入二维管理思想, 建立成本支出的绩效评价体系。在进行业绩评价时, 应当将财务指标与非财务指标相结合, 既衡量财务业绩又衡量非财务业绩能够促进员工考虑多方面的甚至相互冲突的业绩目标。将成本管理工作的重心, 从过去单纯考核成本指标完成与否, 转到对成本支出质量的分析评价上来, 通过财务信息与业务信息的有机融合, 归纳提炼出主要成本项目的核定方法和基本参数, 不断完善成本标准, 推动成本管理工作向更深的层次和更广的范畴延伸, 切实提高成本支出的有效性。

摘要：成本管理是公司全面预算管理的重要组成部分, 是深化成本科学化、精益化管理的前提, 是努力推进资产全寿命周期管理, 提高投入产出效率的重要基础。不同行业和企业对成本管理的需求不同, 因此在实施标准成本管理中的侧重点也不尽相同。目前国内外许多学者已对标准成本管理的理论和多种类型企业的标准成本管理实践进行了深入的研究, CA供电公司农村电网维护费实施标准成本管理中有着自身的特点, 而且相对于其他成功应用标准成本管理很多年的企业来讲还处于起步阶段, 可目前这方面的实践操作研究却相对较少, 本文关于供电企业农电维管费标准成本体系应用的研究就更具现实意义。

关键词：标准成本,实施流程,保障措施

参考文献

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[3]王学亮.电网企业预算编制模型研究[J].电力技术经济, 2007 (4) .

[4]程章磊.电网企业实施标准成本管理构想[J].国家电网, 2008 (12) .

[5]刘建平.中国电力产业政策与产业发展.[M].中国电力出社, 2006.

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[7]郭星电网企业标准成本管理实施方案研究[J].中国电力教育, 2012 (9) .

浅谈油田管理中的标准化工作 篇8

【关键词】油田管理；标准化；数字化

管理标准化是专门为在生产经营中所存在的或潜在的问题制定统一的规则，保证秩序的最佳化。即在企业管理中制定标准制度，实现标准化管理，以推动企业生产经营高效化。随着信息化时代的到来，现代信息技术为实现现代标准化管理提供了技术支持。

油田行业自身具有的特征给企业管理增加了难度，主要表现在，第一，油田企业要进行开发建设，就需要建立各类场站，工程量大，建设时间长，组织难度高；第二，投入高，风险大，对成本控制的难度大；第三，规模不断扩大，井站数量不断增加，给管理工作增加了难度。所以为了实现企业的可持续发展，必须加强企业管理，建立标准化管理模式，合理调配各种资源，促进企业高效生产。

1.地面工程建设标准化

地面工程建设标准化是提高石油企业开发、生产效率的重要措施。由于石油企业在开发过程中需要不断建设各种场站，制定标准场站设计，制作统一设备模板，能有效提高场站建设的效率，提高企业的效益。

1.1场站设计标准化

在石油企业长期的生产过程中，对一定区域的地质情况有了较深认识，在众多数量的场站建设中积累了一定经验。在实现生产标准化过程中，对过去的场站建设的经验进行总结，结合场站的功能和基本建设流程，制定几套适合当地实际情况的、可行的标准化场站设计，并根据不同规模和用途对场站内模板设计。对地面工程不同种类、工艺、布局等进行分类设计，对站内的设备、配管等进行统一选型和设计，其总体目标在便于施工、经济适用、安全，实现地面工程建设的高效、安全、低成本。

1.2设备制作模板化

在设计标准化的基础上，实现设备制作的模板化，将极大提高地面工程建设的效率。设计标准化已经形成几类不同的地面工程样板，根据企业建设计划，提前对模板化组件进行预制，并对各种设备的安装、配管、规格等制定标准文件，为设备等的安装和维护提供指导，为地面工程建设流程化奠定基础。

1.3施工流程化

施工流程化是提高地面工程建设效率，保证工程质量的关键。实现施工流程化，首先需要建立统一的资源配给系统，按照场站建设的地理位置和建设需要，就近供给材料和设备，充分利用有效资源。其次，对不同的场站类型制定几种可参考的标准施工方案，在建设过程中根据实际情况和标准施工方案，调整施工流程，实现施工的流程化、高效化。

2.管理数字化

2.1生产管理数字化

生产管理数字化能有效促进生产标准化，保证生产安全，提高生产效率。生产管理系统主要对井组、管线、站点等生产单元，进行管理和控制，使用现代科学技术对生产过程进行监控，分析提高生产效率的措施，并实现生产单元之间的有效配合，以促进生产活动的高效进行。

2.2生产运行系统数字化

生产运行系统的有效运行能促进资源合理分配，提高生产的效率。利用信息化系统，企业相关管理人员对生产信息进行分析，根据生产需要调配资源；根据企业生产计划，向各操作场站发送生产计划指标，对生产进行统一指挥；对各场站周围的环境进行监控，及时发现和解决环境污染问题。

2.3决策系统数字化

企业高层管理和经营决策必须建立在系统的、充足的信息基础上，在对企业生产、经营进行全面、整体评估的基础上，进行企业决策。建立管理数字化系统，将企业的生产、经营信息全面展现在管理者面前，帮助管理者进行科学决策。智能化系统还能根据企业基本信息数据库和典型案例，提供决策参考，能有效提高决策的正确性和科学性。

3.运作市场化

经济全球化趋势不断增强，国内的石油生产企业不仅面临着国内众多企业的竞争，还受到国际市场的挑战，在双重压力下，石油企业只有不断提高市场管理水平，提高企业竞争力，才能在石油行业立于不败之地。

3.1产品销售渠道

我国市场经济在长期的改革中不断完善，石油企业在市场管理中需要形成稳定的产品销售渠道，与其他企业建立长期、稳定的合作关系。企业的市场销售流程对产品的销售有着较大的影响，加强对产品销售状况的分析，形成系统的销售成本控制、渠道管理、销售服务管理模式，有利于企业产品的市场竞争力。

3.2价格管理

价格是产品竞争的指标之一，也是企业获得利润的主要因素之一。石油企业市场管理部门建立市场行情调查小组，对市场变动进行调查分析，结合市场和生产成本进行价格调整，提高产品的竞争力。同时建立生产材料市场小组，对企业生产需要的各种材料进行市场调查，根据市场行情和生产需要，及时采购物美价廉的材料，降低生产成本。

3.3企业合作

由于石油生产过程的复杂性，石油企业需要与钻探企业、物探企业、运输企业建立长期友好合作关系，形成石油产品生产、销售链条，促进企业生产，实现合作企业的双赢互利。

3.4劳务关系

施工招标是企业结合市场对生产成本进行控制的有效途径之一，一方面对施工队伍的资质进行审查，确保施工人员的业务水平和施工质量；另一方面进行公开、公平招标，选择报价低资信度高的施工队伍，在确保质量的前提下严格控制成本。

4.油田管理标准化意义

建立标准化油田管理系统，能有效提高石油企业管理水平，提高生产效率，提高企业经济效益，有利于企业可持续发展，其具体意义主要表现在以下方面：第一，有利于大规模生产。石油发开生产规模大，建立标准化管理，对地面工程进行标准化设计，设备进行模板化制造和系统化调配，能极大提高施工效率，缩短设计和工程预算编制时间，缩短工程施工、站内安装时间，对于交叉作业等进行有效地协调，有利于企业在短时间内进行多数量的场站建设和开发。第二，提高企业的管理水平和决策水平。场站的标准化设计、设备模板化生产带动地面工程管的标准化，改变了过去施工组织的不确定因素，能够根据企业生产计划提前进行组织、预制设备等，提高了管理效率；从生产到管理实现数字化，为企业管理和决策提供信息依据，有利于业务活动的流程化和规范化，有利于管理和决策的科学性和合理性。第三，提高企业市场竞争力。建立企业市场管理系统，形成系统的产品销售、服务、成本、价格管理模式，提高产品市场竞争力；与其他企业建立友好合作关系，形成产品生产—销售链，能有效提高企业竞争力；石油企业的生产技术和工艺是企业的核心竞争力，在标准化、模板化设计和生产中，对重点技术和工艺制定统一的技术文件，对生产和建设进行指导，有利于实现生产的高效化。

5.结束语

油田管理标准化是实现石油企业可持续发展的重（下转第199页）（上接第176页）要途径，在信息化时代，将企业管理标准化与信息化结合，构建企业管理自动化系统，是新时期油田管理的发展趋势。 [科]

【参考文献】

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[4]牛朝伟，汪泉，范宁涛.油田企业标准化管理体系监督审核和实施实效[C].第十二届石油工业标准化学术论坛论文集，2009.