标准化管理公司管理

标准化管理公司管理（共12篇）

标准化管理公司管理 篇1

对于集团公司而言, 都会有统一的财务核算规则和流程, 总部也要求对成员企业进行统一管控, 但是很多集团公司至今仍然执行着分散的财务管理方法。这种财务的分散管理, 无疑不利于集团公司对内部成员企业的整合和风险管控, 给集团公司的持续发展带来隐患。正是看到了集团公司财务分散管理存在的问题, 笔者试图引入标准化管理的基本思想, 构建集团公司财务标准化管理系统, 期望得到各位专家的指正。

一、财务分散管理可能导致的问题

(一) 收入账户不统一带来的隐患

财务的分散管理给了集团公司成员企业更大的财务自主权。成员企业有时为了“方便”而设立“中转账户”, 造成收入账户不统一, 导致资金不能统一管理, 这为资金仅在下属企业内部循环, 甚至出现资金在企业外部循环, 下属企业坐收坐支的现象的产生埋下隐患。

( 二) 制度不统一和执行制度不规范带来的隐患

一方面, 由于财务的分散管理, 集团公司很难对成员企业进行严格的财务管理监督, 致使集团公司财务管理相关规定的实施不能得到有力的保障;另一方面由于成员企业领导思想、 风格的差异性, 对集团公司相关制度的理解不够透彻等原因, 导致成员企业所制定的财务管理制度不统一, 甚至出现财务管理制度本身不够严谨的问题。

上述两个方面的因素, 大大降低了集团公司对成员企业的财务管控能力, 增加了集团公司财务风险。

(三) 操作程序不统一带来的隐患

在一些集团公司中, 现有的财务管理的操作程序不够明确, 可操作性不是很高。 再加上财务的分散管理, 集团公司很难对各成员企业财务管理人员的操作程序进行严格的监督, 这极易致使各个成员企业各行一套操作程序, 致使成员企业财务管理出现违规操作隐患, 给以权谋私者以可趁之机, 从而给集团公司财务安全带来隐患。

二、对于构建集团公司财务标准化管理系统的思考

中国质量体系认证委员会把财务管理列为ISO9000 族标准所覆盖的39 类行业之一。 显然, 我们可以借鉴标准化管理的思想, 结合集团公司实际情况, 制定出适合于集团公司的财务标准化管理体系, 以规范集团公司财务过程管理。

(一) 加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍

根据彼德.圣吉的《第五项修炼 》, 组织法人对自身角色的定位, 组织法人的民主、 开放意识和前瞻性对营造组织文化, 形成组织共同愿景, 构建学习型组织起着至关重要的作用。当组织中的每一位员工都对组织具有强烈的归属感时, 他们就会积极主动地参与组织管理和工作, 从而把他们培养成为对组织具有强烈归属感的员工。

集团公司要根据各级财务人员的具体需要, 积极为他们创造参加相关业务培训的机会;要建立相关激励机制, 鼓励财务人员自主参加财务专业继续教育, 提升专业素养;要在组织内部组建一支财务管理专家团队, 集团公司内部其他财务管理人员可以通过集团内部财务管理平台, 以及各种通讯方式向他们请教财务管理相关问题, 专家团队还负责定期对成员公司财务管理人员进行现场指导, 促进他们财务管理能力的提高, 进而在组织内部形成一支专业精湛, 富有奉献精神的财务管理专业队伍。

( 二) 识别需求, 理清集中核算人员职责

顾客是标准化管理关注的焦点。集团公司核算中心的需求识别, 主要包括两个方面:一是成员企业的需求, 二是客商的需求。

1. 成员企业的需求识别

由于集团公司核算中心独立于成员企业之外, 成员企业相对于核算中心的关系不同于顾客又类似于顾客。 因此, 有必要对成员企业的需求进行识别。这需要对每一个成员企业的生产经营范围、动态进行系统的调查, 识别成员企业的现实要求, 明确财务核算中心工作职责。

2. 客商需求识别

由于财务核算中心并不直接与集团公司客商发生关系, 因此这里的客商需求识别, 主要是指各成员企业的客商需求识别。这就需要成员企业对其客商的财务管理程序进行了解, 识别它们的需求, 以便明确成员企业财务管理人员职责, 制定能够更好服务客商的财务管理制度和程序。

(三) 识别过程, 明确所要建立的制度和程序

1. 现有文件的登记

过程识别离不开对集团公司已有的财务核算规则和流程的了解, 离不开对集团公司成员企业的财务管理情况的掌握, 在此基础上, 详细分析原有规则和流程的得失, 为重新拟定财务管理制度和程序打好基础。 因此, 集团公司需要对现有文件进行收集登记, 将生效的和过时的文件分开, 对有参考价值的进行标识。 需要登记的文件包括相关的法律、法规、地方条例;正在执行的国际、国家行业标准;上级部门下达且还在生效的指令、章程;组织内部的规章制度、规定、章程、职责和职权规定、程序、作业指导书等;正在生效的一些通知、会议记录、备忘录等等。

2. 过程与过程关系的识别

集团公司财务管理体系文件应该包含集团公司财务管理的所有过程, 因此, 有必要明确与财务管理相关的所有过程, 以及各个过程之间的关系。我们可以把集团公司财务管理人员分成集中核算人员和成员企业材料核算人员, 对他们的财务管理工作分别进行过程识别。

集中核算人员由成本费用和资金核算两组人员组成, 成本费用组定位在会计核算与会计监督职责两个方面, 包括本企业成本费用会计核算、交叉审核其他单位资金业务并进行会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。 资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范, 审核上报月度资金收支计划。 依据审核批准的资金收支计划, 及时、准确地进行会计核算, 同时认真履行资金会计监督职责。

成员企业下设材料核算会计, 材料核算会计主要职能, 一是负责督促本企业其他业务部门人员及时完成业务数据录入与审核, 发票审核维护工作, 材料出库核对, 检查收发类别、出库部门等是否正确, 确保月底能够及时、准确对材料出库进行成本计算;二是单据整理, 各单位传递至核算中心用核算中心统一单据。

在明确集团公司财务管理所有过程后, 再根据这些过程之间的关系确定过程之间的接口和职责权限。并设置过程监控和分析方法, 形成过程执行的纠正、预防机制。

(四) 针对岗位职责, 编制标准化管理文件

对于集团公司财务管理而言, 在制定体系文件时要针对集团公司财务管理的特点, 对文件有所取舍。 尽可能引导集团公司全体财务管理人员自己动手制定集团公司财务标准化管理文件, 使财务标准化管理的精神内化为财务管理人员的思想, 便于标准化管理的运行。

制定者要严格按照需求识别和过程识别对每一个岗位职责, 以及每一个操作过程控制的具体要求来制定程序文件和作业指导书。对集团内每一位财务管理人员的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行明确规定;明确涉及集中核算各方面的具体业务操作———会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核, 总账月末结账的核对、报表的填报、上报等的实施细则, 确保有章可循, 规范操作。

(五) 利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心

集团公司地域跨度大, 这给集团内部财务集中管理带来困难, 因此, 有必要建立一个实现财务共享服务的网上信息平台。

集团公司网上财务共享服务中心必须以财务管理中每个岗位的具体职责, 以及过程控制的具体要求为依据来构建, 必须将一切财务管理制度和操作程序文件都存放在统一的数据库中, 无论核算中心的财务工作人员, 还是成员企业的财务工作人员都必须严格按照对应的财务管理制度和操作程序来执行具体的财务操作。

集团公司网上财务共享服务中心的建立, 可以方便成员企业把数据准确及时录入系统, 做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板, 尽可能减少人工操作, 让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差, 降低各种风险;可以通过设置, 让系统自动提示和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享服务, 满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。这样才能强化内部财务控制、降低风险、提高效率, 才能实现“财务协同、集中管理”。网上财务共享服务中心的统一搭建和整合是实现集团公司财务跨区域集中核算的关键环节。

(六) 创建财务核算中心, 实现财务集中管理

根据需求识别和过程识别中对岗位和职责的具体要求设置财务核算中心的岗位, 搭建财务核算中心平台。 将从事标准化财务工作的财务人员从成员企业分离出来, 并入财务核算中心, 采取“集中管理、统一开户、分户核算”的财务管理方法, 从而提高财务资源共享率, 增加集团公司对成员企业财务的监管力度, 这也在一定程度上减少了成员企业财务人员的数量, 降低了人工成本。

在核算中心平台的统一支撑下, 实施财务的标准化集中管理, 可以优化财务运营流程, 对所有的成员企业采用相同的标准作业核算流程, 对纳入核算中心的财务数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域, 跨单位整合数据获得准确的财务信息共享。

(七) 成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行

再好的制度、程序文件, 如果不能严格执行, 都将成为摆设。因此, 有必要建立相关激励和监管机制, 督促集团财务人员严格执行程序文件, 做到“有法必依”。

不仅要有奖惩严明的激励制度, 还要成立一支专家团队。这支专家团队主要由集团公司财务方面的专家和标准化管理内审员组成。在集团公司财务总监的领导下, 专家团队定期、不定期地对集团公司财务标准化管理状况进行监测评估等内部审核工作, 及时发现执行过程中存在的问题, 对于人为因素造成的, 要依据相关规定进行处理, 对于制度、程序本身造成的问题, 要及时纠正。

集团公司通过相应制度的执行, 要求财务管理人员严格遵照制度和程序文件的规定来从事公司财务活动, 避免操作与文件规定脱节现象的发生;规定财务管理人员对每次操作过程进行记录, 确实做到“做我所写的, 记我所做的”, 确保集团公司标准化财务管理工作的可追朔性;激励财务管理人员对执行情况进行反思, 提出改进意见, 促进制度和程序文件的持续发展, 加深员工对体系文件的理解与执行的自觉性。

总之, 我们可以通过构建基于标准化管理的集团公司财务管理系统, 确保其规范运行, 加强对成员企业的管控, 消除由财务管理的不规范导致的集团公司发展安全隐患。

摘要：分散的财务管理给集团公司发展带来隐患。通过文献分析, 笔者提出构建标准化集团公司财务管理系统的七个步骤:一是加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍;二是识别需求, 理清集团中核算人员职责;三是识别过程, 明确所要建立的制度和程序;四是针对岗位职责, 编制标准化管理文件;五是利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心;六是创建财务核算中心, 实现财务集中管理;七是成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行。

关键词：标准化管理,集团公司,财务管理,财务核算中心

参考文献

[1]敖景.基于过程的质量管理体系策划[M].中国标准出版社, 2004.

[2]彼得.圣吉著.第五项修炼[M].郭进隆, 译.三联出版社, 2004.

[3]沈静.浅谈财务共享服务模式[J].现代商业, 2014 (20) .

[4]刘秀芳.浅谈如何发挥会计集中核算中心的监督职能[J].现代经济信息, 2011 (14) .

[5]郝凤英.财务会计核算中心建设之我见[J].内蒙古科技与经济, 2010 (07) .

标准化管理公司管理 篇2

范围

本标准规定了公司总部印章的刻制、印章的启用（更换）、作废、印章的保管、印章的使用等要求。

本标准适用于公司总部各部门及所属单位的印章管理工作。

规范性引用文件

无

术语和定义

下列术语和定义适用于本标准。

印章

本标准所提及的印章是指公司公章、人名章、部门名章以及公司各类业务专用章。

公司公章

是指公司处理内外部事务的印鉴，包括公司法定名称章（简称公司名章）、公司董事会印章和公司党委印章。

人名章

是指有法定效力的公司法定代表人名章。

部门名章

是指冠以公司部门名称的印章。

公司业务专用章

是指用于公司对外开展各类具体业务时使用的印章，业务专用章只用于该章所标示的具体业务。

电子印章

电子印章技术以先进的数字技术模拟传统实物印章，其管理、使用方式符合实物印章的习惯和体验，其加盖的电子文件具有与实物印章相同的外观、相同的有效性。

职责

公司领导

负责对重要用章事宜的审批。

印章的管理和使用部门

综合管理部

负责公司总部各部门的印章启用（更换）、刻制、作废管理。

负责公司公章（包括公司名章、公司董事会印章和公司党委印章）的使用管理。

负责公司法定代表人名章（用于经法定代表人授权后的相关业务工作）的使用管理。

负责公司合同专用章的使用管理。

负责机关财务专用章、发票专用章和用于本部门业务的法定代表人名章的使用管理。

负责对公司总部、各单位各类印章和公司法定代表人名章使用管理的监督、检查、考核。

纪委监察部

负责内蒙古电力（集团）有限责任公司纪委监察部名章的使用管理。

工会

负责内蒙古电力（集团）有限责任公司工会各类印章的使用管理。

财务资产部

负责公司财务专用章和用于本部门业务的法定代表人名章的使用管理。

人力资源部

负责公司人力资源部各业务专用章和用于本部门业务的法定代表人名章的使用管理。

住房资金管理中心

负责住房资金管理各业务专用章的使用管理。

总部各部门

负责本部门名章的使用管理。

所属各单位

负责本单位各类印章的使用管理。

管理活动的方法和内容

本标准所依据的流程

本标准所依据的包括：

Q/ND 21501 06-LC 01-2016  公司公章使用审批流程（附录图A.1）；

Q/ND 21501 06-LC 02-2016  公司法定代表人名章使用（工程项目相关业务）审批流程（附录图A.2）；

Q/ND 21501 06-LC 03-2016  印章启用（更换）作废流程（附录图A.3）。

印章刻制

公司所有印章的刻制均由综合管理部负责。公司公章、公司法定代表人名章、公司各类业务专用章需经当地公安机关核准备案，到指定单位刻制。公司各部门名章需到公安机关指定单位刻制。印章的规格、样式按照国家相关规定和标准执行。

因业务需要、机构变动、印章磨损等原因需要刻制印章时，由使用部门提出申请，填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章刻制审批单》（附录表B.1），经使用部门领导同意签字，送综合管理部负责人审核，必要时经公司分管领导审批后，由综合管理部统一刻制。

各部门不得擅自刻制印章。

印章的启用（更换）、作废

印章启用、作废时，需由印章的管理和使用部门下发启用、作废通知，明确启用日期、主送单位、启用印模，更换印章的.需同时附作废印模，业务专用章启用、作废通知需抄送业务相关单位并告知本单位业务相关部门。

各部门应在印章启用、作废通知发布的五个工作日内将作废的印章交由综合管理部封存。综合管理部对交回的公司公章、公司法定代表人名章、公司各类业务专用章要登记造册，并于十五日内交回备案或批准刻制的公安机关；对交回的部门名章移交档案部门存档。

人名章按其干部任免规定时间启用、废止。

印章保管

各印章的管理和使用部门必须按相应管理职责设专人保管印章。

印章保管必须安全可靠，必要时须配备保险箱等硬件设施。

印章保管人不得将印章随意放置，使用后和下班前查看是否已将印章妥善存放。

印章保管人如因请假、休假等原因不在岗时，需指定其他人员代管印章，印章保管人与代管人交接工作时应说明注意事项，并填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章管理交接单》（附录表B.2）。

印章保管人离职或调离工作岗位后，必须将印章管理工作全部交接，并填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章管理交接单》（附录表B.2）。

印章不得转借，一般不得带离保管场所，如需带出应在《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3）注明外出使用，同时由印章携带人填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章外出使用登记审批表》（附录表B.4）。印章携带人应妥善保管印章，办理完毕后应立即返回。

公司公章、公司法定代表人名章、公司各类业务专用章丢失时，应及时向上级主管部门书面报告，并立即公告印章作废，同时通知当地公安机关和业务相关单位，按上述规定重新履行印章刻制手续。其他印章丢失时，应立即公告印章作废，按上述规定重新履行印章刻制手续。

印章使用

印章使用总体原则

贯彻“一口对外”的原则，凡以公司名义对外联系的事宜，必须使用公司公章或公司各类业务专用章。

印章的管理和使用部门应严格把关用印事宜，遵循使用审批流程，逐级审批后方可用章。对用印手续不全的，坚决不予用印。

内蒙给电力（集团）有限责任公司纪委监察部名章的管理和使用可参照本标准制定相应管理规范。

内蒙古电力（集团）有限责任公司工会名章、法定代表人名章、财务专用章的管理和使用可参照本标准制定相应管理规范。

公司公章的使用

公司名章

公司发文加盖公司名章。

凡需加盖公司名章的材料，需填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3），经主办部门（单位）、业务相关部门负责人签字确认，综合管理部负责人审核，必要时送公司领导审批后用印，并由印章保管人登记并留存审批资料。

凡在介绍信上加盖印章时，需经介绍信使用部门、单位负责人批准，综合管理部负责人同意，必要时填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3）后，方可在介绍信上加盖印章。

一般不得在介绍信、便函、材料证明等空白纸页上加盖印章。如需加盖须在《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3）上特别注明加盖原因，并经综合管理部负责人审核，必要时请示公司领导后方可用印。

盖章材料必须与审批表上登记内容一一对应，并严格按照印章使用范围用印。已加盖公司名章需替换的材料，需附情况说明，必要时重新履行印章使用审批流程，并将原加盖印章的材料交回后，方可用印。

凡公司总部职工个人因私出境、出国等相关证明材料需加盖公司名章的，需填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3），经本部门领导审核，公司厂局级领导人员和总部部门及挂靠单位处（科）级管理人员（含四、五级职员和相应退二线人员）由公司组织部、干部管理部登记备案用章事宜，公司总部、挂靠单位处（科）级以下职工因私出国（境）由人力资源部登记备案用章事宜，经综合管理部负责人审核后用印，并由印章保管人登记并留存审批资料。

办理授权委托相关业务需加盖公司名章的，需在公司法律事务信息系统中履行授权委托审批流程，由法定代表人签字确认后，方可加盖。

除对外投资、担保类合同经法律事务室审批后可加盖公司名章外，其他合同不得加盖公司名章。

公司董事会印章

董事会发文、董事会决议、董事会履行所出资企业章程中规定的股东职权相关文书，需经董事长审批，综合管理部负责人审核后加盖公司董事会印章。

公司党委印章

公司党委发文加盖公司党委印章。

凡需加盖公司党委印章的材料，需填写《内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表》（附录表B.3），经主办部门、业务相关部门领导签字确认，综合管理部负责人审核，必要时送公司主要领导审批后用印，并由印章保管人登记并留存审批资料。

公司法定代表人名章

如遇法定代表人外出等特殊情况，可经法定代表人对相关工作事项进行口头授权后，由综合管理部负责人审核，登记备案后加盖。

涉及工程备案等业务需加盖公司法定代表人名章的，需由工程项目相关业务主管部门填写《XX工程备案申请表法人签字表单》（附录表B.5）并附上相关证明文件及材料，经相关部门负责人签字确认，法定代表人审批后加盖印章。

公司财务资产部使用的法定代表人名章，是按照有关法律法规授权取得，是内蒙古电力（集团）有限责任公司银行账户预留印鉴（主要用于账户开立、撤销、变更、日常对账及银行柜台业务）、支票签发、承兑汇票背书以及公司收付款业务等的使用。由财务资产部制定相应管理规范，严格按照有关法律法规和相关规定管理使用。

公司人力资源部使用的法定代表人名章，是按照有关法律法规授权取得，是内蒙古电力（集团）有限责任公司养老保险基金委员会以及内蒙古电力（集团）有限责任公司企业年金管理委员会银行账户预留印鉴（主要用于账户开立、撤销、变更、日常对账及银行柜台业务）、支票签发以及该账户下的收付款业务等的使用。由人力资源部制定相应管理规范，严格按照有关法律法规和相关规定管理使用。

公司综合管理部机关财务处使用的法定代表人名章，是按照有关法律法规授权取得，是内蒙古电力（集团）有限责任公司机关财务部银行账户预留印鉴（主要用于账户开立、撤销、变更、日常对账及银行柜台业务）、支票签发以及公司收付款等业务的使用。由综合管理部制定相应管理规范，严格按照有关法律法规和相关规定管理使用。

各法定代表人名章管理和使用部门需将授权委托书复印件及法定代表人名章印模交综合管理部备案。

公司业务专用章

公司各类业务专用章，由印章的管理和使用部门制定相应管理规范，建立逐级审批流程，涉及一般业务事项需加盖印章的，需经部门负责人审核后用印；涉及公司重大业务事项需加盖印章的，需逐级审核，经公司分管、主要领导审批后用印。

凡以公司名义签署的各类对外协议、合同，应使用公司合同专用章，并在履行法律事务信息系统相应审批流程后加盖。

部门名章

部门名章仅适用于以本部门名义印发的文件以及本部门与其他业务相关部门、系统各单位工作联系等事宜。

部门名章一般不得用于对外签订协议、合同，不得用于对外提供担保、承诺和开展经营活动，不得用于对外回复、答复公司生产经营管理等事宜。

部门名章均由各部门自行管理，各部门需根据本标准制定本部门印章管理标准。

电子印章的使用

电子印章使用管理流程与其对应的实物印章一致。

印章使用考核

各部门、单位必须严格遵守本标准所规定事项，公司综合管理部将按照业绩考核细则考核各部门、单位执行情况。

检查与评价

电力公司综合管理部对本标准规定的管理活动进行检查，并对表1所列的指标进行系统性评价，依据评价结果提出考核意见，各部门、单位负责对本部门、单位内部进行指标评价。

评价项目与指标

序号

评价项目

评价指标

责任部门

评价部门

1

严格程序、规范用印情况

差错次数

印信保管人

相关部门（单位）负责人

2

用印登记和用印台账使用情况

台账完整率

印信保管人

相关部门（单位）负责人

3

印章废止、启用情况

在规定时限内完成相关手续

综合管理部

和相关部门

分管领导

报告和记录

表2给出了执行本标准形成的报告和记录

报告和记录

序号

名称

填写部门

保存地点

保存期限

1

内蒙古电力（集团）有限责任公司印章刻制审批单

相关部门（单位）、

综合管理部

综合管理部

长期

2

内蒙古电力（集团）有限责任公司印章管理交接单

综合管理部

综合管理部

长期

3

内蒙古电力（集团）有限责任公司印章外出使用登记审批表

综合管理部

综合管理部

长期

4

内蒙古电力（集团）有限责任公司印章使用登记审批表

相关部门（单位）、

综合管理部

综合管理部

长期

5

XX工程备案申请表法人签字表单

相关部门（单位）

综合管理部

长期

标准化管理公司管理 篇3

【摘要】目的：分析标准化流程管理在体检中心体检报告管理上的应用效果。方法：收集我院2013年1月-2013年12月期间按照传统管理方法管理的1000例体检者设为对照组，另选2014年1月-2014年12月应用标准化流程管理的1000例体检者设为观察组，观察两组体检者的體检报告错发次数、体检报告质控合格率以及体检人员的满意率情况。结果：观察组体检报告错发次数仅为1次，对照组中体检报告错发次数为12次，观察组体检者的体检报告错发次数明显少于对照组（P<0.05）；同时，观察组体检人员满意率为99.7%，体检报告质控合格率为99.5%，对照组体检人员满意率为97.3%，体检报告质控合格率为96.4%，观察组体检报告质控合格率以及体检人员的满意率明显高于对照组（P<0.05）。结论：标准化流程管理在体检中心体检报告管理上具有良好的应用效果。

【关键词】标准化流程管理；体检中心；体检报告

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）02-0311-02

随着如今人们对健康意识的提高，体检人员也不断增多，这种背景下，体检报告的管理工作日渐复杂，管理过程中很容易出现体检报告漏发、错发的情况，采取有效的方式提高体检报告管理效果至关重要[1-2]。本文旨在分析标准化流程管理在体检中心体检报告管理上的应用效果，特收集我院2013年按照传统管理方法管理的1000例体检者和2014年应用标准化流程管理的1000例体检者进行了研究分析，现报道如下。

1 一般资料与方法

1.1 一般资料

收集我院2013年按照传统管理方法管理的1000例体检者设为对照组，对照组中男534例，女466例，年龄18岁-75岁，平均年龄（46.16±12.28）岁；另选2014年应用标准化流程管理的1000例体检者设为观察组，观察组中男527例，女473例，年龄18岁-75岁，平均年龄（47.26±12.44）岁。两组体检者一般资料比较差异不具统计学意义（P>0.05）。

1.2 方法

对照组按照传统模式进行体检报告管理，观察组则分析体检报告管理过程中存在的问题和发送原因，并应用标准化流程管理模式进行管理，具体措施为：（1）体检报告管理存在的问题，通过本次研究发现，体检报告管理存在的问题主要有以下几方面：首先是由于管理人员疏忽或者因工作量大繁忙而导致文字书写错误，其次是打印机卡纸或者夹纸而导致错页现象，再次是体检报告漏发、重复发放或者错发，最后是软件漏洞或软件系统稳定性差。（2）标准化流程管理措施：首先是在报告的打印方面，应建立健全体检报告审签制度，并将采用初审、中审、终审三级审查制度。其中，初审主要由总检医生完成，需要总检医师全面了解患者各项检查结果的医学用语及数据是否客观，同时确保与体检者身体状况相符，中审则主要是报告管理者负责，可设置两位人员进行管理，并分别负责报告打印装订和报告审查，主要对报告的页码、有无错页和缺页、报告完整度、患者的基本情况是否完善等情况进行审查；终审则主要由高职医生负责，确保符合规范后签字确认；其次是在报告的存放方面，应充分重视报告的分类、保密原则，可依据英文字母将档案柜划分出27格，并根据报告的首字母进行存放，应详细准确的标注单位名称等信息。另外1格则用于存放个人体检报告；体检报告属于个人隐私，要做好档案的保护工作，要对档案严格实行加锁保密管理，并由报告管理者管理钥匙；（3）报告的发放，如果体检者为团体体检则可要求单位统一领取，且在领取前三日通过电话预约，护理人员在接到预约的电话后根据单位信息将体检人员名单打印制表，详细核对无误后另外存放，在单位领取报告时及时发放，确保体检报告无漏发、错发；发放的时候领取者必须签字确认，同时发放者需详细记录报告发放的时间、发放者、体检薄等等；如果体检者为个人，则在完成体检后护理人员为体检者发放《体检报告领取须知》[3]，告知患者报告领取地点、时间、相关责任人联系电话等。领取报告时需出具体检费用发票或者有效证件，如果体检者为他人代领则需预先电话预约时说明，代领者签字领取时在“备注”处注明是“代领”，领取时要留下证件号码、电话号码；（4）软件升级，应在体检中心配备一位专业的软件工程师，能够熟练的处理日常工作中的各项软件问题，并可通过截图方式利用电子邮箱将相关问题或者升级等与软件开发商沟通，并在第一时间解决，以充分的保障体检报告质量。

1.3效果判定标准

观察两组体检者的体检报告错发次数、体检报告质控合格率以及体检人员的满意率情况。

1.4统计学方法

运用SPSS.18.0统计软件加以分析，使用χ2检验统计计数资料，差异有统计学意义P<0.05。

2 结果

观察组体检报告错发次数仅为1次，对照组中体检报告错发次数为12次，观察组体检者的体检报告错发次数明显少于对照组（P<0.05）；同时，观察组体检人员满意率为99.7%，体检报告质控合格率为99.5%，对照组体检人员满意率为97.3%，体检报告质控合格率为96.4%，观察组体检报告质控合格率以及体检人员的满意率明显高于对照组（P<0.05）。

3 讨论

标准化流程管理是近年推广的一种新型管理模式，该模式的应用能够确保每个岗位工作人员更加明确自身的职责和要求，并能够有的放矢地开展工作，从而全面提高工作效率和质量。临床体检中心管理中通过实施标准化流程管理能够确保工作的开展更加有标准、有流程，并能够通过从细节上控制每一个环节质量，以综合提高体检报告的质量。通过本次研究结果亦可以看出，标准化流程管理在体检中心体检报告管理上具有良好的应用效果。

参考文献：

[1]李志，杨青，许菡菡等.标准化流程管理在体检报告中的应用[J].中国疗养医学，2013，15（11）：1018-1019.

[2]杨小红，孟样贵，王建等.个人体检报告标准化流程管理探讨[J].科技信息，2011，23（9）：404-405.

标准化管理公司管理 篇4

关键词：资产全寿命周期管理,标准体系,电网公司

1前言

资产全寿命周期管理以资产作为研究对象,从系统整体目标出发,统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程,在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本最优,实现系统优化。 资产全寿命周期管理是国家电网公司推进集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设管理的重要手段。 目前,电网公司资产全寿命周期管理已取得一定成效,但在实用化工作中尚存在一些问题,如资产在全寿命周期管理各个阶段(规划设计、采购建设、运营检修、退役报废)的精益化管理不足,缺少贯穿资产全寿命周期的管理标准和规范。

本文通过收集当前资产全寿命周期管理过程中涉及的相关标准、规范,分析不同阶段管理规范和标准同资产全寿命周期管理要求的差异及产生的根本原因。 在此基础上,设计、修正资产全过程中的相关标准和规范, 建立各标准间的映射规则,实现资产全过程中价值、信息、实物间的有效融合。

2资产全过程标准及映射关系现状分析

本文共收集物资、设备、资产相关规章制度241 项。 根据资料整理与分析,梳理相关规章制度56 项,包含财务资产、后勤管理、运维检修等相关专业的管理规定,通过规章制度的收集、整理与分析,确保现状分析诊断与标准及映射规则建立有据可依。 另外,为有效分析各阶段数据标准,确定标准颗粒度,建立标准及映射规则, 本文共收集2010 年至2014 年已竣工的500kV电网工程技改项目1 892 个, 其中输变电技改项目768个,二次系统技改项目1 124 个,相关物料数据约6 866 条,并收集整理相关典型工程的可研、初设、采购、建设、验收、转资等全过程文档,为本文研究提供实证基础。

2.1 资产全过程标准识别

技改项目资产全过程覆盖了从规划设计到退役报废之间所有的资产管理阶段。 从数据基础角度来讲, 包括项目码、物料、设备、资产等数据标准;从业务阶段输入/ 产出信息来看,包括设备材料清册、设备清册、资产清册等。 按照技改项目全过程并结合资产全寿命周期管理过程将各阶段标准相关的要素梳理如表1 所示。

2.2 标准及映射关系现状分析

2.2.1 资产管理各阶段标准及映射现状分析

2.2.1.1 前期阶段

A. 项目规划环节。 此环节严格按照国网公司要求开展相关工作,管理较为规范。

B. 项目可研环节。 涉及的与标准相关的要素主要有:设备拆除清册、设备材料清册。 目前实际工作中部分项目可研提报时未按照制度要求编制,应严格按照国网通用制度,规范拆除设备清单、主要设备材料清册等资料的提报,加强可研评审的合规性和经济性审查,为初步设计奠定基础。

C. 项目立项环节。 涉及的与标准相关的要素主要有:项目码、WBS元素。从系统实际维护情况来看,目前技改项目存在项目信息维护不完整、项目结构无法体现设备层级等情况。 应在现有项目定义和WBS结构标准上,完善项目定义信息的维护,优化标准WBS结构,对“设备购置”下的WBS结构按照设备类型或资产类型建立,增加物料与设备对应关系识别维度,为映射规则建立提供依据。

2.2.1.2 设计阶段

A. 初步设计环节。 涉及的与标准相关的要素主要是设备材料清册。 由于时间跨度等问题,初设设备材料清册在内容上和可研存在一定差异。 制定设计单位的产出标准和管理办法,规范设计单位的成果。 从设计端就规范设备材料清册,形成的设备材料清册中涉及新增或改造设备,甲供物料必须同物料编码建立关系。 依据设计图纸对设备分项按照物料、设备标准映射规则进行物料的选择,基本原则是以不大于主设备(资产)的颗粒度进行约束和评审。 设备材料清册中,拆除、搬迁及改造的设备应关联设备编码,是资产的还要关联资产编码。 项目竣工验收时,可以参考初设设备材料清册来进行现场核对,提高竣工验收后设备及资产台账信息维护的准确性。

B. 初设评审环节。 涉及的与标准相关的要素主要是设备材料清册评审规范。 初设评审是对初设产出成果的检查。 目前已有详细的初步设计编制与评审管理规定,其中对设备材料清册的内容作了规范和说明。 但由于目前缺乏设备与物料标准映射规则, 在对设备材料清册的具体内容评审上缺乏标准上的管控。 应建立物料、设备间标准映射规则,同时对现有初步设计编制与评审管理规定进行细化补充,明确设备材料清册须严格按照物料、设备间映射规则同物料编码建立关系。

2.2.1.3 采购阶段

涉及的与标准相关的要素主要是物料采购清册。 当前物料采购清册只关联到项目编号,未关联到详细的WBS编码。 检修部门将物料采购清册转发给物资部门, 由物资部上载到ERP中,生成相应采购申请。 物资部根据物料采购清册上载生成的采购申请单、中标供应商信息,将采购申请单转换成采购订单。但在当前的物料采购时,物料应用仍不够规范,会出现采购数据打包、替代和交叉的情况,缺乏后期形成资产的实物、信息和价值来源。 初设的设备材料清册进行标准化后,物料采购清册须严格按照设备材料清册上的物料信息进行编制。 规范物料编码的应用,在项目设备材料清册设计阶段,就要求按照设备分项进行填报。 物资部依据细化的采购需求上报国网集采,投标方依据分项报价,采购订单含分项条目。 这样一来,可最大程度上保证采购订单的条目和采购申请条目信息一致,促进资产形成过程信息的连贯。

2.2.1.4 验收阶段

涉及的与标准相关的要素是设备清册。 技改项目竣工验收时,由运检人员通过现场盘点、手工抄录的方式生成设备清册(设备台账)。 设备信息来源与前期初设成果、 物资采购清册内容无任何关联,缺乏统一管控标准,设备信息的准确性难以保证。 应改变手工抄录形成设备台账的方式,以规范化的设备材料清册为设备来源,结合供应商提供的设备参数,编制设备台账。 再将形成的设备台账和现场实物进行校对,确保设备台账、实物对应关系完整。

2.2.1.5 转资阶段

涉及的与标准相关的要素是资产清册。 财务部根据决算报告,并参照运检部的设备清册,进行决算转资,形成资产清册。资产分类参照国网统一下发的分类标准进行设置。 设备台账规范化后,资产清册的形成按现有处理方式进行。 即参照决算报告、设备台账清册以及国网统一下发的“设备分类和固定资产目录对应关系”形成资产清册。

2.2.1.6 运行维护阶段

涉及的与标准相关的要素是维修工单。 该阶段主要涉及大修项目及日常运维检修相关设备与物料对应,目前运行维护的维修工单统一在PMS系统创建并同步到SAP系统, PMS系统与SAP系统设备台账只有主设备相互匹配, 子设备只有SAP系统中有,因此工单存在设备和功能位置维护不全、采购的物料无法与设备一一对应、维修成本无法准确分摊到对应设备等问题,无法满足资产全寿命周期成本管理要求。 应规范运行维护管理,优化工单维护模式,确保工单维护对象清晰、完整,使维修过程中的人、材、机等相关信息能归集到设备(资产)单体。

2.2.1.7 退役处置阶段

涉及的与标准相关的要素是废料码。 该阶段主要关注一方面是退役设备(资产)转库存物资,另一方面则是报废资产(含部分报废)的单体竞价和回收残值分摊。 当前退役报废设备无法追溯到初始物料信息,退役设备转库存物资时,缺乏将退役设备定位到具体物料编码上的标准,同时也影响了报废物资到资产单体的价值归集。 应建立物料、设备、资产标准映射规则,资产报废时,可按照映射规则溯源到相应的物料信息,对报废物资进行价值评估并归集到资产单体。

2.2.2 资产管理基础数据及其颗粒度现状分析

经过近年来的强化管理和持续整改,电网公司的基础数据(物料、设备、资产)管理取得了非常大的成效。 但从资产管理的主线上看,仍存在如下问题:

(1) 各专业设备分类编码规则不统一。 不同专业有自身设备分类划分规则,导致ERP中存在多套设备分类编码。 同个类型的设备对应多个分类编码,容易混淆,在台账维护时,设备类型选择存在出错隐患,可能引起设备联动生成的资产信息不正确。

(2) 设备和物料的颗粒度存在管理上的不一致。 主要表现在:物料与设备的管理颗粒度需进一步细化,存在1∶1(如变电一次设备)、1∶N(如继保、自动化设备)和N∶1(如自动化设备中的安全防护系统、调度数据网络等)等多种复杂的对应关系,部分设备(特别是二次设备)缺乏建立物资和设备台账映射关系的基础。

3标准及映射规则建立

3.1 各阶段标准确定

3.1.1 前期阶段

在项目立项环节, 按照项目类型选择相对应的标准WBS结构,并维护电网一次技改类别或电网一次大修类别,作为物料与设备对应规则建立的一项重要因素。

3.1.2 设计阶段

(1) 初步设计环节。 初设产出的设备材料清册以不大于主设备(资产)颗粒度要求确定,并依据设计图纸对设备分项单独填报。 要求设备名称必须对应物料编码,且对应规则应参照后期制定好的物料、设备、资产标准映射规则。

(2)初设评审环节。 物料、设备、资产标准映射到 《国网浙江省电力公司技改工程设备材料清册评审规范》作为评审阶段对设备材料清册进行评审的主要标准和依据。

(3) 采购阶段。 参照初设的设备材料清册及现有数据模板编制物料采购清册。 采购订单上物料信息应严格按照物料采购清册申报的信息进行采购。 对于初设阶段已细化的采购需求,物资部依据细化的采购需求上报国网集采,投标方依据分项报价,采购订单含分项条目。 杜绝出现采购数据打包、替代、交叉的情况,为后端从物料到设备,再到资产对象的形成过程奠定稳固的基础。

(4) 验收阶段。 以规范化的设备材料清册作为数据来源标准,结合供应商提供的设备技术参数,并同现场实物进行校对,形成设备台账。

(5)转资阶段。 参照设备台账清册及国网下发的 “设备分类和固定资产目录对应关系”形成资产清册,再结合工程决算报告、项目物料采购信息、物料、设备、资产标准映射规则等进行价值分摊,形成资产价值。

(6) 运行维护阶段。 以维修工单的功能位置及设备为最小颗粒度,确保实物对应、成本分摊。

(7) 退役报废阶段。 由物料、 设备、 资产标准映射规则进行溯源,从设备(资产)反向定位到物料组信息,再根据参数信息从物料清单中查找物料号形成废料码。

3.2 数据颗粒度确定

3.2.1 基础数据颗粒度确定

物料、设备、资产作为基础数据,其本身数据标准、分类或分组标准较完善,但三者间对应关系的颗粒度需要重新明确如下:

(1) 一次设备按照现有颗粒度, 物料主数据与形成的主设备之间是一一对应的,如主变压器。

(2) 二次设备, 基本保持现有颗粒度划分, 对于物料主数据颗粒度比主设备颗粒度大的情况,应将物料的颗粒度按照主要设备组成再进行细分,原则上物料颗粒度应该小于等于主设备颗粒度。

3.2.2 物料、设备、资产标准映射规则颗粒度确定

对建立的物料、设备、资产标准映射规则,如果按照单个的物料、设备、资产数据进行映射规则制定,颗粒度过于细致,对应关系复杂,耗时过长,数据量庞大。 建议按如下规则划分:

(1)物料 — 设备间映射规则,物料颗粒度到物料组(小类),设备颗粒度则到设备类型(小类),建立物料组和设备类型间的映射规则。

(2) 设备 — 资产间映射规则, 设备和资产的颗粒度及对应规则遵循国网现有要求,按照设备类型(小类)和资产类型(小类)进行对应。

3.3 标准映射规则的建立

标准映射规则以国网设备资产对应规则、物料组类别与设备类别匹配为基础,辅助专家经验,建立变电一次设备、变电二次设备以及输电设备三类数据映射关系。

3.3.1 变电一次设备

本次研究选择电压等级为500kV技改项目作为本次项目的研究范围,所涉及的变电一次设备范围主要包括:主变压器及子设备、所用变、接地变、断路器及子设备、隔离开关及子设备、母线、电抗器、电流互感器、电压互感器、组合互感器、电容器成套装置及子设备、避雷器及子设备、消弧线圈设备、消弧线圈成套装置及子设备、接地电阻、组合电器及子设备、开关柜、避雷针、绝缘子、穿墙套管、电力电缆等。 转换原则如下:

(1) 变电一次设备转换规则主要根据物料组、 物料的特性参数(绝缘方式、容量、额定开断电流、物料的设备类型、避雷器)来确定唯一的设备类型。

(2)按照国网的规范,初步确定主设备类型,对于既可作为主设备又可作为子设备的类型,默认作为主设备处理。

(3) 形成主设备、 子设备的数量除了母线、 电力电缆外, 其他类型都按照物料的数量形成对应数量的设备;母线、电力电缆根据物料数据条数形成对应数量的设备。

以主变压器及子设备为例:

(1)主变压器转换规则。 根据物料组、物料特性(绝缘方式、容量)确定对应的设备类型。

规则说明:

A. 物料组为35kV变压器、66kV变压器、110kV变压器、220kV变压器、 330kV变压器、 500kV变压器、 750kV变压器、1 000kV变压器, 物料的容量大于等于3 000kVA, 物料的绝缘方式为油浸对应设备类型为油浸变压器。

B . 物料组为110kV变压器等, 物料的容量大于等于3 000kVA,物料的绝缘方式为SF6 对应设备类型为SF6 变压器。

(2)主变压器子设备转换规则。 主要根据物料组与设备类型的对应关系作为主变压器子设备的转换规则。

3.3.2 变电二次设备

本次研究涉及二次设备包括继保设备、自动化设备、通信设备及站内其他类型设备。 以继保设备为例,继保设备物料设备转换规则如下:

(1) 继保设备转换规则主要根据物料组、 物料对应的WBS标识来确定唯一的设备类型。

(2) 对于物料无法对应到主设备或子设备类型的, 都对应到继保设备其他附属设备,主要是为能够把价值汇总到相应的主设备。

(3) 对于少量一个物料组对应到多个设备类型的情况, 需进行简化处理,对应到一个设备类型(解列装置)。

3.3.3 输电设备

选择电压等级为500kV及以上技改项目作为本文研究对象,输电设备范围主要包括:架空线路、电缆线路以及混合线路中产生的相关设备。 具体有:杆塔、绝缘子、金具、架空、避雷线、OPGW、电缆、 电缆终端、 电缆中间接头、 接地箱、 电缆终端避雷器、电缆管道。 转换原则如下:

(1)输电物料转换规则主要通过物料组来确定唯一的设备类型。

(2) 对于同种物料组既可能对应到变电的设备类型, 又可能对应到输电的设备类型,可通过项目类别来进行区分。

(3)同种物料组对应多个设备类型,进行单一化处理,并将参数模板进行统一。

以杆塔为例,其转换规则:根据物料组确定对应的设备类型。

规则说明:物料组为钢管杆(桩)、复合材料杆、铁塔、变电站构架对应设备类型为杆塔。

4结语

资产全寿命周期管理在电网公司中分为多个阶段,包括规划设计、采购建设、运行检修、退役处置等几个阶段,涉及公司的发策、基建、物资、运检、财务、调度、科信等各个职能部门。 本文从资产全寿命周期管理的目标出发,基于资产全寿命周期管理整体上的考量,设计了既能满足各个管理阶段(管理部门)要求又能满足资产全寿命周期全过程管理要求的一体化标准体系,同时建立了各个阶段管理对象间的联动模型,使得各个管理职能(管理阶段)能够有效地落实资产全寿命周期管理,实现了资产全寿命周期全过程中各个业务阶段信息的衔接和作业的协同。

参考文献

[1]刘彤,李冰洁,等.电网资产管理中业务协同模型构建研究[J].华东电力,2014,42(1):51-53.

电力公司绩效管理标准 篇5

作者：shen文章来源：本站原创点击数：1830更新时间：2009-8-

41.主要内容与适用范围

本标准规定了公司绩效管理标准的指导思想和原则，绩效管理的实施流程和结果应用等内容。

本标准适用于临沂供电公司机关部室、生产经营各单位绩效管理工作，是公司实施绩效管理标准和依据。

2.引用标准

下列标准包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。•在标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，•使用本标准的各方应该探讨使用下列标准最新版本的可能性。

绩效考核管理标准

《山东电力集团公司绩效管理实施办法》 山东电力集团公司2006年

3.管理职能

3.1管理机构

3.1.1 公司成立以领导班子、副总师为成员的绩效领导小组，总经理任领导小组组长。领导小组下设工作小组，由发策划部牵头，人事部及各系统牵头部室负责人组成。

公司按领导班子成员分工，将公司分为综合系统、生产系统、经营系统、政工系统、工会及后勤、多产系统和电校七个系统，牵头部门分别是办公室、生技部、营销部、思想政治工作部、工会、桃源集团综合部、电校办公室。

3.1.2发展策划部是公司绩效管理工作的归口管理部门。

3.1.3各单位部室设一名绩效管理专工(绩效计划员)。公司绩效管理流程(见附录A)。

3.2职能分工

3.2.1 绩效领导小组

负责确定公司绩效管理的目标方向，审定绩效管理制度、绩效指标及考核标准，审核绩效计划、绩效考评成绩，监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作。受理员工申诉，并作最终裁决。

3.2.2 工作小组

负责分解公司关健业绩指标，编制绩效计划，并组织实施。

3.2.3发展策划部

综合协调绩效管理工作，指导和督促绩效管理日常工作的开展，收集、整理和分析绩效管理运作体系的反馈信息，保证绩效管理流程有效运行。

按 照与集团公司签订的业绩合同及公司目标，修订公司绩效指标体系，组织指标牵头部门对公司级指标进行分解，编制专业计划和综合计划，签订年 度绩效合同。汇总各指标牵头部门考核意见，提供和月度考评成绩。对部门、班组考核意行监督、检查。对绩效考评结果的运用提出建议。

3.2.4 人事部职责

做好绩效考评结果运用。

3.2.5职能部室

3.2.5.1生技部

负责分解公司级生产、基建和安全绩效指标，编制公司生产系统生产、基建、技改等绩效计划和月度绩效计划，审核生产系统KPI，并组织实施和考核。

3.2.5.2营销部

负责分解经营系统公司级绩效指标，编制公司经营系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.3工会

负责分解工会及所辖单位的公司级绩效指标，编制公司工会系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.4政治思想工部

负责组织有关部门分解精神文明建设及队伍稳定绩效指标，编制政工系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责公司党建党群、廉政建设、纪律条例执行、精神文明等方面的考核管理工作。

3.2.5.5 办公室

负责分解综合系统各部室牵头的公司级绩效指标，编制综合系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.3.7桃源集团综合部

负责分解综桃源集团各项经营及财务指标，编制绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责桃源集团多产企业的考核管理工作。

4.管理内容与要求

4.1 绩效管理以落实公司工作，改进现有工作为主要目标，提高公司执行力，提升现有管理水平。

4.2 管理程序

4.2.1 修订公司关键业绩指标。年初，发展策划部牵头，召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩合同的内容、公司重点工作和重大改进创新项目，提出公司关键业绩指标，经绩效管理领导小组审核，批准后确定。

4.2.2 编制公司绩效计划。展策划部牵头，组织各指标牵头部门分解公司级关键业绩指标，经领导小组审核后下发各部室单位，并输入绩效管理信息系统，作为月度计划控制的基础依据。

4.2.3 签订绩效合同书。发展策划部牵头，召集相关职能部门依据公司KPI，研究制定各部门KPI，在反复沟通的基础上确定指标项目及考核标准，报绩效管理领导小组审核、批准后，签署《部门绩效合同》。

4.2.4 绩效计划执行与监控

结合年中(终)工作会议，对上半年工作及全年指标、绩效计划完成情况进行考核、分析，查找不足，制定措施，确保按时完成全年各项指标任务。

4.2.5 绩效考评

部门考评包括《部门绩效合同》考评和月度考评平均成绩。岗位考评等于岗位月度考评平均成绩。

4.2.5.1 部门考评

4.2.5.1.1 绩效合同考核

4.2.5.1.1.1次年1月中旬前，各部门完成上《部门绩效合同》自评工作，提报执考部门。

4.2.5.1.1.2执考部门在收集资料、统计分析的基础上，按既定的考核标准提出考核意见，提交发展策划部。

4.2.5.1.1.3发展策划部汇总各执考部门考核意见，形成各部门绩效合同考核成绩，报公司分管领导审核。

4.2.5.1.1.4经公司分管领导审核确认后，发展策划部将考核成绩上报绩效管理领导小组审查、批准，在公司绩效评估会议上公布。

4.2.5.1.1.5部门（单位）绩效合同考核成绩是在基准分100分的基础上，对各项合同指标考核得分，即：

Q=100＋∑KI

其中Q--业绩合同考核成绩；KI--每项指标考核得分。

4.2.5.1.2 月度考评平均成绩= 月度绩效考评成绩÷12。

4.2.5.1.3部门考评成绩由绩效合同考核成绩、月度考评平均成绩加权形成。即：R=Q×80%＋E×20%

其中，R--部门考评成绩，Q--绩效合同考核成绩，E—月度考评平均成绩。部门考评，由发展策划部归口负责，每年2月10日前汇总提交人事部备案。

4.2.6 岗位考评

系统主管（含专职副总师）绩效考评得分＝本系统部门主管绩效考评得分。部门主管考评成绩：N=R×70%＋S×30%；专职支部书记的绩效分值与部门主管计算公式相同。

部门(单位)副职考评成绩：N=R×60%＋A×30%＋S×10%。

岗位(含班组长、班组成员)考评成绩：N=A。

其中，N--岗位考评成绩,R—部门考评成绩，S—干部综合评议成绩，A—岗位月度考评平均成绩。

班组考评成绩=本班组月度考评平均成绩。

中层及以上人员的岗位考评由人事部负责，其他岗位考评由岗位所在单位负责。

4.2.7 考评结果的运用

依据《业绩考评办法》及《绩效考评结果运用实施办法》规定执行。

4.2.8 绩效改进

对考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，形成《绩效改进计划》，并作为改进指标列入下期绩效计划。

4.2.9 月度绩效管理流程

4.2.9.1 每月23日前，各班组召开月度绩效沟通会，岗位汇报上月绩效计划完成情况，汇报下月绩效计划，班长布置下月重点工作。班组绩效计划员结合单位下月重点工和班组职责编制下月绩效计划、提取改进型KPI。

4.2.9.2 每月25日前，各单位(部室)召开月度绩效沟通会，各班长汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，负责人进行点评，布置下月重点工作，审核各班组提 报的改进型KPI。单位(部室)绩效计划员结合公司下月重点工作和单位(部室)职责编制下月绩效计划，提取单位(部室)改进型KPI，提交系统计划员。

4.2.9.3 每月28日前，各系统召开月度绩效沟通会，各单位汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，系统负责人点评，部署下月重点工作，审核各单位(部室)提 报的改进型KPI。系统计划员根据系统负责人部署的重点工作及单位(部室)月度绩效计划，提炼系统绩效计划及改进型KPI，提报公司绩效管理与业绩考核专 工。

4.2.9.4 次月3日前，各系统召开月度绩效沟通会，各系统负责人汇报本系统上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，总经理点评，部署下月重点工作，审核各系统提报的改进型KPI。绩效管理与业绩考核专工根据总经理部署下月重点工作提炼公司月度绩效计划。

4.2.10 月度考评

按《临沂供电公司月度绩效考评及奖金兑现办法(暂行)》执行。

4.2.11 月度绩效改进

针对存在问题的指标，通过绩效分析会议，分析原因，确定改进措施并列入次月计划。5 相关文件

颁发时编号颁发部门间

《山东电力集团公司绩效管理山东电力集团公12006

实施办法》司名称

5.2支持文件

名称颁发时编号颁 发部门

间

临沂供电公

1142007

司1兑现办法(暂行)

5.3生成质量记录

1临沂供电公司月度绩效计划记录名称临沂供电公司月度绩效考评及奖金保存期限保存地点备注发展策划2年

部

2临沂供电公司绩效考核表

3班组、岗位绩效考评成绩统计表

6．检查与考核5年发展策划部5年人事部

6.1绩效考评委员会考核领导小组依照本标准对各公司绩效管理运行情况进行检查检查、考核。

6.2单位(部室)班组、岗位的绩效计划和考评成绩每迟报一天扣0.5分，最多扣分不超过2分。

6.3各单位的班组、岗位绩效考评成绩没有按照标准要求与月度奖金挂钩，虚报挂钩结果，每发一次扣2分。----安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理考核与奖金挂钩

本报讯(刘军)近日，钟山电力公司为了加强和提高公司管理水平，全面提高公司员工的工作积极性和主动性，运用经济手段进行综合管理、综

合考核。激励公司员工的爱岗敬业精神，营造公司良好的工作态度和服务意识，造就一支开拓、务实、廉洁、进取、综合素质高的员工队伍，保证公司的各项生产、经营指标的顺利完成。

公司坚持合法、科学、合理、客观公正和实事求是的原则，坚持奖罚分明，责、权、利相统一，下评上、上评下的原则，坚持以部门为单位，实行二次分配原则。在公司设立绩效考评领导小组，领导小组下设绩效考评办公室，公司总经理黄友明担任组长，考评办公室挂靠公司人力资源部。公司考评领导小组负责对绩效考评办进行领导、监督和指导，并对考评办提请的相关职能部门及个人不按标准考核、徇私舞弊等行为进行查处，视情节轻重给予处罚；负责对各部门或员工考评结果汇总平均数给予审查、认定；负责对考评办公室提请的部门及员工对考评过程、考评结果给予裁决。公司考评办负责对公司生产技术部、市场营销部、党群工作部、行政事务部每月所提供的相关职能部门的考核结果、考核工作完成情况进行审查、汇总，同时对考评过程或考评结果的质询、举报予以调查，并将调查结果和初步处理结果报绩效考评领导小组。每月绩效奖金均以各相关职能部门各项考评分值、风险系数进行综合考核，为了操作方便，将安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理进行分项考评：安全生产责任目标完成情况考核，分为安全生产实绩考核和安全生产过程管理考核两部分进行。各部门完成分解表中过程考核和结果考核的全部目标的，得满分。各部门完成必备条件考核中规定目标，未完成两项中的部分目标，按规定扣减相应的分数，对发生事故（件）的部门，除按规定追究部门或个人的责任外，同时还要加倍扣减分数；

电力营销目标完成情况考核，分为营销指标考核和电力营销过程考核两部分进行，完成营销指标考核和电力营销过程管理考核全部目标的，得满分，各相关职能部门未完成必备条件考核的条款，营销指标考核为0分，扣全月的绩效奖金，各部门完成必备条件考核中的目标，未完成营销考核和电力营销过程考核的部分目标的，按规定扣减相应的分数，扣完为止；各部门必须据实上报，不得虚报、瞒报，否则将追究责任人和部门人员的责任外，还要按相应的条款加倍扣减分数；精神文明建设考核的是各部门的劳动纪律，工作质量，服务质量，办公室内外环境卫生情况，文明礼仪行为规范等，每月公司党群部、行政事务部按定期检查、抽查、明查暗访等形式进行考评。

企业标准化管理问题研究 篇6

【关键词】企业；标准化管理；趋势

1.我国企业标准化管理工作应以市场为导向

我国企业只有按照市场的运作来实施标准化管理工作，才能发挥标准化管理的作用。以市场为导向具体表现为以下两点：

1.1认真研究并积极采用国际标准和国外先进标准

所谓国际标准是指国际标准化管理组织（WTO）、国际电工联合会（IEC）和国际电信联盟（ITU）制定的标准，以及国际标准化管理组织确认并公布的其他国际组织制定的标准。采用国际标准或国外先进标准会给企业带来诸多好处。医师采用国际标准可消除技术贸易壁垒，为进入国际市场取得一个通行证；二是采用国外先进标准，实质上是将先进的科学技术直接转化为生产力，有利于提高产品质量；三是采用国际标准减少了研究和开发费用，从而降低了生产成本；四是采用国际标准可提高企业标准化管理水平。

改革开放以来，我国标准化管理工作的一项重要内容就是采用国际标准。尤其是加入WTO以后，尽量采用国际标准和国外先进标准成为我们的职责。为了在WTO的运行机制下和框架下将产品打入国际市场，企业有必要积极采用国际和国外先进标准，增强企业的竞争力。它有利于企业提高技术水平、改善产品质量、消除贸易壁垒和扩大产品出口。但是，在当前国际社会将标准和知识产权越来越融合在一起的事实面前，我国企业应当慎重参照国际标准制定自己的标准和直接采用国际标准，以免调入国外标准的专利陷阱。

适应市场竞争的标准同时也应是与国际接轨的标准。①因此，为适应市场的竞争，我国企业应当在认真研究的基础上积极采用国际标准和国外先进标准。首先，我国企业应对国际标准和国外先进标准进行充分地分析、研究，了解、掌握国际标准和国外先进标准的发展趋势，搞清与本企业产品相关的国际标准和国外先进标准及其发展动向，同时找出自己标准中的不足和问题，并采取相应的对策。其次，摸清本企业哪些标准可等同采用或修改采用；第三，要加快采用国际标准和国外先进标准的速度。

1.2把市场经济观念贯穿在标准化管理工作中

面对不断变化的消费者需求、日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，我国企业要增强其核心竞争力，就必须转变观念，把市场经济观念贯穿在标准化管理工作之中。要做到这一点，第一要从狭隘的单一性产品标准中脱离出来，摆脱单一的产品，做到小批量多标准，使产品多样化，以满足不断变化的消费者需求。第二要把标准化管理贯穿产品设计、生产、销售、售后服务的全过程。通过标准化管理工作不仅要求产品和技术生命周期缩短，产品质量水平提高，而且要搞好售后服务，使顾客满意。第三是随着时代的变化，与时俱进。随着人们生活水平的提高，还要使得产品符合环境保护的要求。

2.将科研与标准化管理相融合

企业作为科技创新的主体，是科技成果的传播使用者，也是技术标准制定的重要参与者和标准的使用执行者，它主体地位的确立必将会对技术标准、科技创新、成果转化之间起到推动作用。企业是实现标准化管理与科技创新协调发展的重要力量。②因此，我国企业要想保证自身产品的市场竞争力，就必须积极推进标准化管理工作，实现标准化管理与科技创新的协调发展。

2.1制定完备的企业标准体系

在科学技术的现代化和经济全球化的条件下，我国企业要提高自身核心竞争力，就必须制定相应的产品标准和对企业内需要协调、统一的技术要求和管理、工作要求制定标准。而这些标准结合起来就形成了企业标准体系，它是企业组织生产经营活动的依据。企业的标准体系应遵循“简化”、“统一”、协调”、“优化”的原则，建立起满足企业生产、技术和经营管理需要，以技术标准体系为主体，以管理标准体系和工作标准体系相配套，符合有关法律、法规以及有关的国家、行业标准规定的标准体系。

2.2努力实现科技创新，积极参与标准制定

（1）企业应增加对科研创新的经费投入。

按照世界银行统计数据， 2000年世界各国科技研发（R&D;）占国民生产总值（GDP）的投入比率（GRED）分别是：瑞典3.8%，日本2.8%，韩国2.7%，美国2.5%，埃及1.9%，俄罗斯1.1%，我国在1997年的数据是0.64%，2000是1%，2002年为1.23%，而在2000年世界的平均值即为2.1%。发达国家中GRED高的一个重要原因就是非政府的R&D;投入一般占全国R&D;投入的50%以上③。我们应当尽快使R&D;投入翻上一番，达到2000年的世界水平。而我们所谈论增加对科研创新的投入，并不仅仅意味着政府的责任，我国企业也应增加科研创新的经费投入。

（2）企业应增强自主创新能力。

首先，我国企业应重视自主创新能力的提高，把它放到一个经济社会发展的战略高度去认识；④其次，积极推动自主科技成果转化为技术标准，先声夺人，把它推向国际市场，使其国际化，得到世界各国的认可。

2.3培养具有现代化科学水平的国际标准化管理人才

标准化管理高端人才是指适应市场经济需求，能够独立承担企业各项标准化管理工作，能主持企业重大标准化管理项目开发、应用和课题研究，能组建、领导企业标准化管理整体建设、实事、应用和推广的高层次技术经营复合型管理人才⑤。

目前，发达国家的国际标准化管理人才较多，这为他们参与国际标准化管理组织的活动，参加国际标准的制定发挥了重要的作用。而我国目前这方面的人才较少，这对我国标准化管理的发展极为不利。因此，为适应国际标准化管理的趋势，我国企业应采取措施，大力培养标准化管理高端人才。一方面，可以进行长期、短期或某一专业方向的培训，加强对现有专业人员的培养，尤其要重视培养大批精通外语、熟悉WTO规则、具有技术标准和法规、质量管理和质量认证、国际贸易知识和经验的专业人才。另一方面，从我国相关院校标准化管理教育专业招聘专业标准化管理人才。

综上所述，我国企业只有在建立完备的标准体系基础上，通过技术创新和国际标准化管理人才的培养，积极参与国际标准化管理活动，才能实现标准化管理与技术创新的协调发展，保证自己的市场竞争力，确保我国的利益。

3.将标准与专利相融合

标准是一个经济和产业的秩序，是一种公共品，代表的是公共的利益。标准意味着一个解决方案，这个方案包含一系列的技术，因而标准实际上也是一系列知识产权的组合，是知识产权的载体。知识产权是标准的内容，知识产权是利益分配的根据，因此标准也就成为产业利益的工具。通过将自己的知识产权包装到公用的标准里，将标准与专利融合，是技术先行企业实现标准化管理的主要方面。

3.1将标准与专利融合

企业是参与国际标准制定的主体，我国企业可以首先通过研发技术，申请专利，通过持有专利和专利技术的交叉授权，获取进入标准游戏的基础.这就将标准与专利组合起来.具体有以下三种方式：

（1）追随标准。企业可以从实际出发，选择追随标准，努力学习技术，在产品和制造层面获取竞争优势。

（2）参与标准。企业可以着眼于自身的核心专利技术，选择参与标准，贡献技术，成为标准游戏规则的参与者和获利者。

（3）制定标准。企业可以选择在自己具有实力的领域，主导参与国际标准制定，从而在该领域制定游戏规则。

这就是标准的追随、参与和主导的组合战略。“以标准领导市场，以专利垄断和巩固市场”，让标准与专利相结合，这是当代企业标准化管理的最新发展趋势。一个非常成功的例子就是我国的中兴通讯公司。该公司根据国际标准的发展态势，形成了“技术专利化，专利标准化管理，标准国际化”的思路，加大专利与标准的融合，取得了明显的效果。该公司通过组合发展来参与国际标准制定的模式值得推广。

3.2积极组建技术标准联盟

伴随技术的快速进步，技术的复杂性和集成度越来越高，而在知识全球化的今天，单个企业的资源存在不足，客观上需要若干个拥有核心技术的企业将各自的专利技术共同贡献出来，按照约定的契约，进行专利联营，形成具有竞争力的技术标准联盟。技术标准联盟不仅是技术研发能力的提升，更重要的是标准秩序中新型的交易模式和组织模式。

企业结成技术联盟，共同制定产业标准，一方面，可以分散标准化管理的风险，避免一旦在产业标准竞争中失败，使得自己的技术与随后产生的技术标准不相容；另一方面，多家企业联合开发技术标准，易于达到较大规模的用户基础，提高产于标准制定成功的可能性。

企业技术标准联盟是跨国公司重要的技术创新组织形式。美国的软件、航空、工业自动化、电信、微电子、计算机和电子工业技术联盟盛行，其中85%的电子工业结成各种各样的战略技术联盟。⑥苹果、IBM、摩托罗拉、英特尔等IT巨头都积极组建和参与各种技术结盟。欧盟积极支持成员国企业组建形式各异的技术联盟。

为了顺应全球化的发展趋势，我国早在2002年就开始出现技术标准联盟。2002年10月，我国自主开发的3G标准TD-SCDMA产业联盟在北京宣布成立。这个产业联盟由国内的大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国电子及中国普天等8家单位发起，共同签署《联盟章程》、《发起人协议》和《专利许可协议》三份核心文件，并发表《北京宣言》。目前，这个产业联盟得到了中国信息产业部的大力支持。作为该联盟主要成员的中兴通讯公司成绩突出，截至2003年12月底，累计完成国内专利申请已经突破1600项，近90%为高质量、高价值的发明专利。⑦依靠专利技术的支撑，中兴通讯公司获得了ITU-T新标准G·raman的起草权，这是中国企业在光通信领域首次主导起草国际主流标准。

我国企业组建标准联盟可采用三种方式：

（1）积极加入跨国企业发起的标准联盟。这既可保证我国企业自己开发的技术与随后产生的国际标准相容，也有利于我国企业学习国际上先进技术和成熟的商业运作模式。

（2）国内的几家领袖型企业可共同组建标准联盟。国内几家领袖型公司围绕核心技术进行联合投资、合作开发，不仅有利于改善我国企业的竞争结构，也有利于在某一技术领域减少国外大公司对我国的负面影响。

（3）与台湾地区在高技术领域紧密合作，利用台湾在IC、软件等领域的先进技术和市场占有率，结合大陆日益增长的影响力，建立面向全体华人世界的技术联盟，并努力将其推向全世界。

4.把标准化管理工作纳入到质量管理的框架中加以考虑

在计划经济体制下，企业的标准化管理工作是以政府为导向的，企业的生产和经营都是由国家有关部门统一调控，企业生产的产品只要符合标准通常是国家标准就为合格产品，企业也就完成了上级下达的任务。这种体制的企业标准化管理仅仅起到一个组织生产和为产品的生产把关的作用。而在市场经济体制下，企业只有以市场需求为主导，从产品的方案论证到设计、试制、定型以及生产全过程中都贯彻标准化管理，才能适应市场的变化，取得相应的经济效益。

在科学技术高速发展、全球经济一体化进程加快的今天，我国企业要转变计划经济体制下的旧观念，改变局部、片面地或从某一生产过程来考虑标准化管理作用的观点，应从严制、生产经营活动的总体过程来进行标准化管理工作；应该从源头抓质量，把质量控制和标准化管理工作贯穿于企业生产、服务的各个环节，促进产品的设计、工艺、质量、安全、环保、服务水平的持续提高。

5.企业应该建立健全和完善的企业标准体系

发达国家将信息、环保、安全等领域作为其标准化管理战略的重点，具有重要意义。信息技术是实现国民经济增长、推动信息化社会进步的重要基础领域，是当今技术标准争夺最为激烈的领域，也是最有希望实现跨越发展的领域。企业如果忽视了这一领域的标准与国际标准的一致性，也有可能丧失市场竞争力。而环境保护、资源循环及健康、安全领域是社会受益的公益性领域，是关系到消费者的切身利益，是社会可持续发展的重要领域。企业如果忽视这一领域的标准化管理工作，达不到市场上先进标准的水平，将会失去现有顾客和潜在顾客，从而丧失市场竞争力。因此，我国企业应该建立健全和完善的企业标准体系，不可忽视信息、环保、健康、安全领域的标准化管理工作，这是建立现代企业的前提和基础，标准化管理的作用需要通过标准体系才能地到有效的发挥。

6.结语

综上所述，在目前企业标准化管理发展新趋势下，我国企业必须采取相应的措施使自己的标准化管理工作适应国际标准新秩序，已在国际市场中获取竞争优势。

【参考文献】

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[5]吴林海，崔超，罗佳.我国未来技术标准发展战略研究——基于跨国公司标准与专利的融合[J].中国人民大学学报，2005，（04）.

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[8]郑卫华.积极参与国际标准化管理活动——《中国标准化管理“十一五”发展规划纲要》解读之四[J].世界标准信息，2006，（09）.

[9]李玉剑，宣国良.标准与专利之间的冲突与协调：以GSM为例[J].科学学与科学技术管理，2005，（02）.

[10]冯建华，王晓勤.依靠标准化管理提高企业竞争力[J].中国标准化管理，2006，（12）.

[11]GB/T3935.1-1996《标准化管理和有关领域的通用术语.第1部分：基本术语》.

标准化管理公司管理 篇7

第二采气厂隶属于中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司。主要负责长庆气区东部的榆林气田、子洲—米脂气田和神木—双山区块的开发管理和辖区探井的管理, 承担着向北京和榆林市供气的任务。所辖矿区面积约3.48万km2, 横跨陕、蒙、晋三省 (区) 。

第二采气厂成立于2000年, 短短9年时间, 天然气生产规模不断扩大, 生产能力持续攀升, 2004年油气当量突破百万吨, 2008年生产能力突破50亿m3, 2009年天然气产量突破60亿m3, 迅速成长为长庆油田最具开发潜力的区块之一, 也跨入了全国大型采气厂行列。

第二采气厂在气田开发上坚持自主开发与国际合作, 走出了一条独具特色的发展道路, 摸索出了一整套适合上古气藏开发的气藏工程、开采工艺、集输工艺配套技术系列, 创造了长庆气田三大开发模式之一———榆林模式。其中, 榆林气田以“高压集气, 节流制冷, 低温分离, 集中处理”为核心技术的低温分离工艺技术填补了国内行业空白;第二采气厂通过与国际合作, 在长北项目上形成了独具特色、享誉中国石油的“长北HSE管理”经验, 其大位移双分支水平井开发工艺技术为世界先进技术, 先后创出中国陆上油气田单支水平井段长度、水平井段总长度、单支钻头水平井段最长进尺等10多项新记录。长北项目被誉为中国石油上游业务国际合作的“典范”和“样板”。

第二采气厂先后获得“股份公司油气田开发管理先进单位”、“榆林市经济和社会发展做出显著成绩单位”、“石油工业用户满意服务企业”等荣誉称号。榆林气田也被中国石油股份公司授予“高效开发气田”。

近年来, 第二采气厂物资采购管理工作紧紧围绕气田的发展目标和总体工作要求, 以标准化设计为龙头, 抓好设备定型化、采购规模化工作, 大力推行物资集中采购;同时, 通过反复组织学习各级物资管理制度, 提高制度执行力, 查找物资管理中存在的问题, 堵塞管理漏洞, 强化质量管理, 降低采购成本, 促进了物资采购管理部门及其岗位人员依法依规, 严格履职, 确保了生产正常有序运行。对各环节提出了工作目标, 明确了工作内容。

工作内容标准化运行

1 物资集中采购管理有序运行

(1) 严格执行物资采购程序。采气二厂按照长庆油田分公司《物资计划管理办法》等19项管理办法、《长庆油田分公司物资采购管理分类目录》长油字[2009]147号等文件精神, 严格按照分类目录上报计划、集中上网、分级负责的采购程序, 未发生计划外或超权限采购现象。全部实现网上逐级申请、审批和上报物资计划。

(2) 严格落实物资集中采购计划。按照油田公司物资集中采购要求, 根据物资集中采购程序, 对使用单位上报的各类物资按采购计划的品种、规格型号、

5

数量等信息, 进行编制, 依照程序及时上报物资采购管理部或组织自行采购, 以商务谈判或招标采购的方式, 把握时机, 利用规模批量采购。2009年, 物资集中采购143次, 计划集中采购完成率100%。

2 物资采购价格控制合理

物资的价格是供货商和使用单位关注的焦点, 价格的高低是控制采购成本的关键。因此, 采气二厂通过询价确定物资采购价格是一项主要的工作。重点采取了以下几种方式确定物资采购价格:

(1) 同一产品进行网上询价;

(2) 在周边地区的市场上询价;

(3) 参考历史入库价格;

(4) 在商务谈判前邀请不同地区的多家供应商报价;

(5) 采取招标采购, 利用合理低价法降低采购成本。

通过这些措施, 有效地控制了物资采购价格, 降低了采购成本。2009年, 共签订采购合同143份, 其中生产性物资109份, 产能建设34份, 共节约资金447万元。

3 物资采购招标管理公开透明

为确保物资阳光采购, 做到公开、公平、公正、透明, 从2009年开始大力推进物资采购招投标管理, 对超过20万元的物资邀请3家以上供货商进行招标, 严格履行招标程序。

(1) 严格审查评标办法是否符合规定要求, 是否体现公平、公正原则;

(2) 审查废标条款是否符合国家和油田公司的有关规定;

(3) 大力推行两阶段开标、评标方法;

(4) 评标工作严格按照标书的条款进行;

(5) 对评标人员进行动态管理, 杜绝不按评标办法的规定进行评标, 随意打人情分等违法违规行为;

(6) 每一次招投标都有厂监督部门和法律部门作为招投标的监督和见证。

2009年, 组织物资招标采购15次, 其中产建项目组3次, 生产性物资招投标12次, 大大降低了采购成本。

4树立物资质量管理意识优先

树立物资质量优先意识, 把好物资的采购质量关, 是保证安全生产的关键。

(1) 对所有入库物资按照合同条款约定, 从质量证明书、合格证、材质报告、检验报告等相关资料进行详细核对, 验收合格后由相关人员签字方可入库;

(2) 对设备和引进物资等要求厂相关部门、使用单位共同参与验收;

(3) 对管件、钢材等强检物资, 送至宁夏机械产品检验所进行理化分析、强度指标检验等;

(4) 对自行采购的电线电缆委托长庆质检中心进行入库前检验。2009年, 进行各类检验5次, 合格率100%。

5存货管理和闲置物资调剂措施可行

对存货物资和闲置物资管理是物资管理的一项重要环节, 必须做到心中有数。

(1) 对所有到货入库的物资, 严格按照验收流程执行, 做到及时验收, 记录齐全;

(2) 收集归类各类合格物资资料, 建立不合格物资信息台帐, 做到有据可查;

(3) 对长期无动态的闲置设备上报公司, 物资采购管理部利用闲置物资管理系统在公司内部进行调剂;

(4) 摸清存货管理现状, 分析存货原因, 及时和产建项目组联系, 进行相互调剂。

2009年共调剂部分积压物资26项, 用于工艺改造, 资金28.6万元。

工作成效创新中升华

1加强物资管理意识明显增强

以企业管理年活动为契机, 以服务生产为宗旨, 以降低生产成本为目的, 不断强化内部管理, 各单位物资管理人员加强物资管理意识明显增强。一方面学习氛围逐渐浓厚。定期组织学习股份公司、油田公司两级物资管理制度和有关文件精神。另一方面基础工作进一步完善。以标准化流程工作为契机, 建立健全本单位的物资管理细则共5项, 工作流程18个, 做到制度清楚、流程清晰、操作性强, 为阳光采购奠定了理论基础。

2履行物资集中采购程序的能力明显提升

按照油田公司物资集中采购程序要求, 物资采购部门认真履职, 对采购物资的各个环节定期组织培训, 使物资管理人员履行物资采购程序的能力明显提升。一是物资上报信息更加准确。使用单位上报采购物资的型号、厂家等信息的准确率明显提高。二是物资上报计划更加及时。各单位按照物资管理部门要求, 定期上报各类物资计划, 并严格进行考核, 确保了物资上报计划的时效性和预见性。三是重点物资采购的时效性明显增强。对春季设备的电器检修、工艺改造、防洪防汛、隐患整改等重点物资, 及时组织实施, 安排专人专岗负责。按时到货, 有效地保证了生产建设项目的顺利施工。

3 落实物资采购投标的工作初见成效

按照油田公司物资采购招投标的有关要求, 对20万元以上的物资进行招标采购, 确保了物资集中采购见到实效。一是采购工作透明度进一步加强。按采购程序办事, 采取多方位的采购策略, 实施竞争性商务谈判、邀请招标等方式, 控制采购前、采购中、采购后的各个环节, 确保了采购过程的公开透明化。二是物资采购成本明显降低。在参与配合招投标工作中, 严格执行采购工作纪律, 工作程序、规范采购工作行为, 坚持招标、竞争性谈判方式采购, 完成采购合同的签订制度, 降低采购成本, 为生产单位节约了成本。三是采购质量安全可靠。坚持网内采购、招投标采购, 对供应商资质严格审查把关, 优化了供应商队伍, 确保了物资采购质量。

4 修旧利废工作初现成效

认真组织学习油田公司《关于大力开展修旧利废工作的通知》, 积极开展修旧利废工作。同时, 对清理出可以修复的物资进行了详细的登记造册, 与有资质的阀门厂家签订修旧合同, 分别建立了手工和电子两套台帐, 便于查询利用。

5 遵守廉洁从业的规章制度进一步加强

采气二厂始终将“阳光采购”作为物资管理人员廉洁从业的重要举措。主要抓了三方面的工作:一是以强化反腐倡廉教育为重点, 增强物资管理人员的廉洁自律意识。通过组织岗位人员参观榆林监狱、开展案例学习和剖析、学习油田公司生产经营“六条禁令”等, 引导和教育岗位员工常怀律己之心, 端正心态, 珍惜岗位, 筑牢思想道德防线, 使物资管理人员形成“抓廉洁从业就像抓安全工作一样, 一刻也不能放松”的共识;二是以强化责任分解和考核监督为重点, 抓党风建设责任制落实;三是开展管理监督和效能监察, 促进物资管理水平的提升。近年来, 在物资管理工作中, 未发生一起违规违纪的现象。

标准化管理公司管理 篇8

一、项目实施背景

公司近年来销售规模逐年大幅增长,原有的收入结构和产品结构发生了较大的变化,市场竞争日趋激烈。市场竞争的态势由产品竞争逐渐转化为价格竞争、质量竞争、服务竞争以及整个企业软实力和价值链的竞争。在此背景下,公司内部力图通过推进标准化管理,实现全流程产品成本的控制,整合企业价值链和作业流程,以更少的资源、更快的速度、更优的质量为客户创造价值,从而提升公司的核心竞争力。

公司原有的成本管理与核算无法适应公司管理的要求,成本核算的时效性、准确性和完整性方面均存在不同程度的提升空间。同时,原有的成本管理更多集中关注传统财务概念中产品制造成本的核算与管理,没有从整个企业价值链的角度关注每个项目的成本;也无法实现对产品成本项目从“工序—零件—部件—产品”的精益核算;而公司管理层需要快速的、准确的成本信息为其决策提供支持。公司相关职能部门也迫切需要成本要素信息,以提升管理水平。而成本核算的精细化、标准化作为实现公司精益管理的重要手段之一,其实施势在必行。

二、项目实施方案

体系建设由标准化工作起步,通过实施细节化、流程化、格式化、规范化的成本基础管理工作,将日常核算资料以一个统一规范的形式反映出来,再经过信息化平台的数据统计分析手段,实现成本核算与管理的有效对接,以满足成本管控的内部管理需求。

公司从2014年开始,通过近两年的时间,从精细化的成本管理要素入手,对公司的成本核算管理体系、流程及存在的问题进行了一次全面的、系统性的梳理,通过精细化的核算、标准化的流程、系统化的管理、持续化的分析与改善,逐步形成一套完整的精益成本核算管理标准化体系。推动成本管理水平大幅提升,主要做法如下。

(一)以岗位标准为基石,夯实成本管控组织体系

1. 组织结构与管理模式

公司采用总部、事业部二级成本管控模式,以“公司利益最大化、资源整体有效配置”为原则,在总部建立以财务管理为中心,设计管理、项目管理、工艺管理、采购管理、质量管理等为支撑,贯穿于市场开发、产品设计、工艺流程和项目服务全过程的成本管理模式;在事业部建立以车间、班组为最小核算单元,工位、工序、物料为最小归集对象,覆盖产品制造全过程精细化的成本管控模式。

2. 成本岗位职责标准化

通过对岗位职责标准化设计,细化责任分工,把成本管控的职责细化到岗位说明书中。首先把成本管控的业务细分为成本核算及成本管理两大类,其中成本核算包括费用核算、材料核算、职工薪酬核算、专项成本核算等,成本管理细分为成本预测、采购成本、项目成本、成本分析、质量成本、设计成本等。对不同的业务匹配不同的岗位,把业务工作细化为岗位职责,划分岗位边界,逐步形成标准化的成本管理岗位组织体系,保证了成本管理工作的高效运转,奠定组织保障基础。

(二)以标准成本为核心,推进制造成本核算精细化

1. 完善标准成本工作机制

公司在深入开展产品标准成本的制定、修订工作中不断总结与探讨,组织开展了标准成本编制经验交流会,逐步形成一套完善的标准成本制定及修订的工作机制。即新产品在项目生产开工前完成产品标准成本预测,新产品第一台车完工后的一个月内完成标准成本的制定;成熟产品每季度对标准成本进行修订,项目全部生产结束后完成项目整体实际成本编制。同时,标准成本的结构逐渐标准化,形成整车到事业部再到车间工位和班组的成本责任中心结构,以及整车到大部件再到部件零件原材料的产品成本结构,两种不同结构方向,形成矩形立体的标准成本编制标准体系,为落实成本责任、挖掘降成本空间提供数据支撑。

2. 充分利用信息系统,实现标准成本系统化

财务人员深入生产工艺及制造部门,充分研究公司产品BOM层级结构,选取一到两种客运电力机车和城轨车辆的BOM清单、零件、部件层级进行研究分析,与技术中心开发部人员了解沟通设计流程及BOM层级关系,形成标准成本系统化实施方案,提交开发人员完成实施。在产品生产完工后,ERP系统能够自动形成该产品的标准成本层级结构图,并根据原材料定价结算情况随时更新标准成本,保证成本结转真实准确。标准成本的系统化也为成本分析、成本暂估等管理要求提供了技术支持。

3. 优化成本核算对象结构,成本核算细化到零部件级

根据公司成本核算精细化的要求,对成本核算对象进行细化,成本核算对象由原来的“生产订单号+车号+节车”转换为“车号+节车+部件编码+接收单位”,“部件编码”下层设“零部件编码”。成本对象细化后可以实现公司所有产品成本数据多层次、多维度系统生成,直观地反映出产品成本从节车到大部件再到零部件的成本产生过程,真正实现了成本核算精细化,满足了公司对配件成本核算、零部件成本管理的需求。

(三)以实际成本为主线,建立价格分析标准模型

1. 建立实际价为主、标准价和暂估价格为辅的价格管理方案

公司材料核算管理主要采用实际价格。公司采购通用的外购材料占公司采购材料类型的80%以上,采购部门采购这些材料,原则上应该遵循“先签采购合同,后实施材料采购”,这些材料的采购价格就是实际价。公司每年开工的项目多,各个项目采购量大,各项目采购材料的型号规格、供应周期和供应商等存在差异,物料的价格存在差异。定价的方式包括招标、议标等多种定价方式。系统管理的材料的价格来源也会存在多种渠道。采购的非通用材料和大的部件,以及涉及到的供应商是关联企业的,这些外购材料占总量不到20%,这些企业的供应材料价格的谈判确定时间一般比较长,经常会超过三个月以上。这样采购的材料和部件价格前期是不确定的,为解决这些物料先入库并投入生产,而实际价格相对滞后的问题,每种物料在物流管理系统中被赋予标准价、暂估价、结算价等三个价格,通过这些价格进行辅助管理。

公司在价格的管理权限进行管理分工。标准价由财务部门负责制定,在一定期间内保持相对固定,是价格管理的标准;暂估价由采购部门根据实际供应商报价或历史价格暂估材料价格,是采购成本核算的前提;结算价格由采购合同确定并作为结算依据,是成本核算的核心。财务部门在标准价格库维护标准价格,并根据最新的实际采购价格进行定期更新;在制作采购订单时,采购部门参考标准价格或供应商报价维护暂估价格,并在采购订单所对应的采购合同价格审批生效时,通过定价单更新为实际采购价格。物料的出入库和移动均按实际价格计价。三个价格相辅相成,对比统一构成了公司价格管理体系。

2. 价格实现信息化管理

公司材料采购业务实行信息化管理,采购订单是源头,所有材料采购业务必须在ERP系统中录入电子采购订单,纸质采购合同与电子采购订单应存在对应关系,纸质采购合同上应注明该合同对应的完整的电子采购订单。通常情况下,纸质采购合同与电子采购订单之间应是一对一关系;因特殊原因纸质采购合同与电子采购订单无法做到一对一的,可以一份纸质采购合同对应多份电子采购订单,但不允许一份电子采购订单对应多份纸质采购合同。

通用的外购材料采购部门原则上应该遵循“先签采购合同,后实施材料采购”原则。采购订单价格可优先通过ERP系统自动提取定价单、历史结算价格、标准价等价格数据,对于月末已入库仍没有订单价格或者需要调整订单价格的采购订单,采购部门在月末完成价格制定并导入ERP系统。采购订单价格、入库价格、出库价格、发票结算价格全部在ERP系统中实时记录。

非通用材料和较大的外购部件,暂时不能确定价格的,信息系统中以实际价为主,标准价和暂估价格为辅的价格管理方案,在信息系统中进行价格部署。

3. 建立价格分析模型

通过因素分析法,搭建设计、供应商、市场环境、质量、采购数量、交货周期等多因素指标模型,分析多个因素对价格的影响程度,并结合敏感性分析方法,从众多不确定性因素中找出对价格指标有重要影响的敏感性因素,并分析、测算其对指标的影响程度和敏感性程度;通过对比分析法分析实际价格与历史价格、标准价格的差异,并结合信息化工具制定系统分析报表模型,指导采购价格管理。具体详见图1。

(四)以预算管理为抓手,有效控制间接费用

1. 强化费用预算管控

对于材料消耗定额以外的所有消耗,包括相关间接费用的发生设定预算指标,通过定期总结费用预算指标设定经验,不断建立和完善各车型单位产品的生产用工具和消耗性物料的定额标准,以满足生产制造、精益降成本的目标,形成间接费用柔性预算管理方法,即以上年度实际费用支出为基础,以生产任务饱和程度为主要因子,分析期间费用与生产任务的关联关系,设定关联系数,依据当年生产任务计划及固定成本支出测算和下达间接费用预算指标,并随当年实际生产任务量进行柔性调整的预算模式。

2. 成本责任中心指标分解

为保证落实预算指标,以项目管理部门为主导,对预算指标层层分解,事业部、车间、班组层层承担成本责任指标。事前指标分解、过程执行控制的方法得到了事业部及相关生产单位的认可,逐步树立全员成本管控意识,有效地保证了单位产品制造工费的持续降低。在生产任务压力大、生产制造资源持续紧缺的条件下,有效促进了制造部门由重资源向重精益、由重生产向重经营、由重效果向重效益的转变。

(五)以流程标准化,推动“一日成本”核算

在原有的成本核算过程中工时录入、产品投产完工、成本报表汇总整理、成本暂估等工作占用了近60%的工作时间。公司以“一日成本核算”为目标,流程标准化为手段,对各事业部及本部成本核算时间进行了梳理,分析影响当前成本核算时间的关键项点。针对不同的要素制定细化的流程优化方案。

1. 以生产报工为基础,实现工时数据系统生成

在充分研究EAS系统中生产计划下达与工时报工的相关关系后,按生产组织设置报工系统,利用报工系统进行工序级的工时统计;通过BOM的数据结构实现工序、部件、产品的分级统计汇总,并生成月度工时发生额明细表;报工系统将统计的实动工时数据自动导入精益成本核算系统,并按照产品的完工、在产情况在系统中实现工时自动分配,大大节约了人工统计、录入工时的时间。

2. 流程标准化,节约成本核算时间

系统性的梳理成本核算节点,从领料出库、完工入库、出入库核算、费用分摊、报表编制等关键节点中分析可标准化的工作流程,逐步消除事业部特殊流程,形成统一规范的核算步骤。如取消原有产品投产工作,改为系统自动投产;简化产品完工录入手续,实现一产品对应一个完工入库单;成本补报不需要人工重复操作,系统自动结转完工成本;实现总部与各事业部成本报表集成,不需要手工对各生产单位报表进行汇总;在成本对象中设置产品属性(如:主机、市场配件、直流配件等),方便数据统计分析;开发相关管理报表,如暂估明细表和暂估汇总表,减少人为统计分析暂估数据时间;优化事业部之间、事业部与本部之间成本结转流程,把事业部由成本核算中心向成本管理中心转型。通过一系列的优化改善措施,成本核算用时较以往节约一半以上时间,基本能够满足在每月1日完成成本报表核算,有效的提高了成本核算效率,缩短了整体决算工作时间。

(六)以项目成本为核算单元的项目成本数据库的构建

公司以项目成本为核算单元的成本核算模式选择双轨制。双轨制是指在现有产品成本核算系统之外,另外建立一套项目成本统计系统,即两种成本核算自成体系,两个系统提供的指标可以相互补充、相互利用。单独反映企业发生的与产品成本相关的成本项目,并确定这些成本项目属于哪些部门、产品或生产活动,以便于区分这些成本项目分别属于产品生命周期的哪个阶段。

为单独集中统计项目的全过程成本,建立费用项目、费用类型、项目号多维度的项目成本统计框架。首先按项目不同阶段设置费用项目大类,如“营销成本”、“研发成本”、“制造成本”、“三包成本”和“其他间接成本”等五个费用项目大类。在“营销成本”费用项目中,细分为包装成本、存储成本、运输成本、销售佣金以及为销售产品而发生的广告费用、用户培训成本、保修服务成本等费用类型,进行成本费用的统计归集;在“研发成本”费用项目中,统计企业研究开发新产品时由于运用新技术、新工艺而发生的成本,包括技术开发项目研发费用、技术开发日常研发费用、工艺研发费用、无形资产摊销费用、设计变更损失等方面所花费的成本。此类成本构成“研发成本”下的二级费用类型;在“制造成本”费用项目中,主要归集统计直接材料成本、直接人工成本、工资附加费、燃料动力费、专用费、制造费用成本、物资积压成本;“三包成本”费用项目下主要归集统计三包期内的配件费、配件运输费、售后服务人员差旅费等。在“其他间接成本”费用项目中,主要统计产品项目管理成本、融资财务利息、外汇理财损益、项目质量、延迟交货等罚款等成本。每笔与项目成本相关的业务发生都能按细化的费用类型及项目双维度统计,实施形成项目成本报表。

通过以项目成本为核算单元的成本数据库的构建,有助于公司产品成本管理,提高成本管理精益水平。以项目成本为核算单元的成本核算模式对项目产品生命周期各阶段的成本资料进行收集、记录,将有助于公司在真正意义上对产品实施全过程的成本管理,而且可以实施有重点的管理。也有助于公司实现企业收益的可持续增长,有利于公司分析其产品的成本状况、行业的特点及其他竞争对手的特征,从而判断市场产品的预期盈利状况,持续提高公司的盈利能力。

(七)以标准化的成本报表,提高成本分析能力

1. 充分利用ERP系统,整合成本报表体系

在原有成本报表基础上进行二次开发,通过信息系统构建了一套完整的成本报表体系。固化包括“工时统计表”、“成本发生额明细表”、“完工成本明细表”、“在产品成本明细表”、“试算平衡表”“质量损失成本汇总表、项目成本报表”等共12张成本管理报表。通过信息化系统实现了报表的系统化生成,推动了成本核算管理水平整体提升。同时为规范事业部成本基础管理,组织收集各部门台账格式模板,归类统一,经过评审最终确定使用;整理事业部决算报表、成本报表格式,形成统一规范;对原始凭证附件、费用分摊规则等规范,修改、修订各种原始记录单、凭证附件等格式。促进了会计基础资料标准化。主要成本报表系统样式见图2、图3。

2. 以标准成本为标杆,开展成本专题分析活动

以标准成本为标杆衡量成本数据,控制成本波动,并有针对性开展专项成本分析活动,为成本管控和成本筹划提供有力支持。通过开展成本专题分析找到公司产品成本与预算目标、上年度实际成本的差异及差异原因,及时总结公司降成本的成果,并找到下阶段降成本的切入点,确保年度目标成本与降本增效目标实现,并对成本核算与成本管理过程中发现的问题提出改进建议。

三、项目阶段性成效

通过建立精益成本标准化工作体系,财务管理从较为粗放的经验管理向制度化、精细化迈进,实现管理制度化、工作程序化、流程标准化;同时,财务成本管理职能从审批向管理转变、从事后监督向全过程控制转变、从手工作业人为操作向信息化程序化管理转变。

(一)成本的管理理念深入人心

实施精益成本管理,各部门逐步转变认识,主动参与到公司经营管理各环节的降本增效中,“业财融合”、“成本优先”的理念密切了财务跟各部门的联系。全体员工的成本参与意识和控制成本的积极性被充分调动起来,达到了“全员参与、全员改善、全员提升”的效果。财务人员也从以往只注重成本核算和报表的事后控制,过渡到从公司整体方面、效益角度来进行成本的预先管控和过程管控。

(二)成本核算效率显著提高

财务预算、跟踪核算、分析控制是企业持续、稳定、高效发展的保障。标准化体系搭建后,财务人员工作行为更加规范。标准化工作要求在进行日常财务处理时,严格按制定的标准进行操作,通过明确职能和标准,提高成本管理效率。经过持续推进和改善精益成本核算,公司每月成本结算时间由原有的32小时缩短到8小时以内,无论是成本核算的速度还是精度均得到改善,统一规范的基础工作,使决算数据更加准确,给预测决策提供可靠依据。预决算信息实时对接分析,使财务预算做到实时动态管控。

(三)提升数据挖掘分析能力

通过信息化手段,在统一标准下产生的信息大数据平台,从项目成本、制造成本、质量成本、设计成本、三包成本等数据到整车成本、部件成本、零件成本、原材料成本、间接费用成本数据全部集中到统一的数据平台中,通过一系列的标准模型构建进一步深化成本数据的挖掘分析能力,建立以财务管理为核心的决策支持系统。

(四)成本管理经验得以传承

财务标准化管理,使财务人员素质得到很大提升,也有效地降低了财务风险。员工的良好工作方法、工作经验以标准形式保存,一切工作按标准化程序进行,标准化工作的实施保证了技术、经验不会随着人员的流动而流失,成本管理经验得以传承。编制的业务操作手册,对日常工作起到了指导作用,减少对业务不熟悉而导致的工作滞后。新员工也不需要花费很长的时间逐个岗位进行学习和熟悉,而是通过手册,在最短的时间内了解公司的业务,快速投入工作。财务人员有更多的时间进行学习,打破惯性思维,更好地为企业服务。

摘要：管理标准化是企业提升核心竞争力的基础,财务管理标准化工作体系和实施财务管理工作精细化,是企业管理水平的重要一环。中车株洲电力机车有限公司在成本管理方面一直都秉承着精细化管理、标准化建设、信息化支撑的理念,通过持续的成本管理及优化为公司节约成本、提高效益,切实践行成本管理为企业创造价值的宗旨。尤其是在2014年以来公司大力推行精益成本标准化体系建设,通过细化成本管控的标准化方案搭建一套完善的标准化成本管理体系,进一步夯实成本管理基础工作,提升公司经营水平及核心竞争力。本文就精益成本核算管理标准化体系建设的相关做法做简要介绍,管中窥豹。

标准化管理公司管理 篇9

按照监理服务合同的规定,监理公司与建设单位签订监理合同之后,在施工现场组建项目监理部,作为监理公司在现场的全权代表,代表公司监督管理、具体实施各项监理工作。在总监的组织下,以监理合同、设计文件、监理规范、检验评定标准以及各类施工规范、规程等为依据,围绕监理目标,开展工作。

项目监理部由总监理工程师、各专业监理工程师、监理员以及后勤服务人员组成。监理工作人员的数量、专业分工、岗位职责等由总监根据监理合同、工程规模以及复杂程度确定。

监理公司的信誉好坏、能否树立品牌以及能否塑造出一支高素质高技能高水平的监理队伍,靠的主要是项目监理部的工作业绩,由此可见,对项目监理部的管理极其重要。

2 实施标准化、规范化管理的意义

就管理学的概念而言,标准化、规范化管理的基础就是定性、定量。即规定组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行,规定明确的工作标准、运行程序和规范制度。标准化、规范化管理贯穿于管理活动的全过程。

项目监理部的标准化、规范化管理就是通过对驻地的标准化建设,以及相关的管理办法、一系列管理制度,实现对监理工作的全过程管理。

3 实施标准化、规范化管理的基本条件

实现标准化、规范化管理应具备四个基本条件。一是确定管理层次,使其结构化明显,层次即不能过细也不能跨度过大,造成谁都管谁都不管的局面,各个层次和功能应形成一个协调统一的有机整体。二是信息畅通。通过网络建立工作群、OA智能办公化系统,便于上传下达,及时递送信息,信息畅通是规范化管理的基本手段和实现形式。三是制度化。即形成一套制度和办法,相互对应,规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行,运行体系同时是一个完整的规则体系。四是思想统一。即心往一处想,劲往一处使,制定企业发展纲要,制定不同时期企业发展目标,让员工明确个人发展目标,统一思想,统一认识,讲协作,讲团队精神。

4 实施项目监理部标准化、规范化管理的措施

明确了标准化、规范化的意义和重要作用,具备了实施标准化规范化的基本条件,结合笔者公司对项目管理部的管理措施以及项目监理部的具体监理工作,笔者认为,要实施项目监理部的规范化管理,应重点做好以下几方面。

4.1 重视项目总监的选拔和任命

项目总监全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作,是项目监理部的直拉领导,承担相应的行政管理责任,从某一方面说,也是公司的形象代表,是全体监理人员的表率。“火车跑得快,全靠车头带”,总监选得好,才能有效带动项目监理部开展标准化、规范化管理。因此,监理公司要选派责任心强、专业知识扎实、监理经验丰富、包容心强、组织协调能力好和有工作作风精良、综合素质高的总监显得非常重要,在赋予总监一定权力的同时,也要防止在驻地上搞“一言堂”和“兄弟连”,杜绝权力的无限扩大化,造成不服从公司管理,阳奉阴违,造成管理上脱节的现象,要责权利对等。

4.2 建立健全一套完善的管理办法和制度

监理工作主要是对人的管理,靠的是用制度管理。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。

需要制定的管理办法应有:驻地标准化建设实施方案、监理质量办法、监督检查管理办法、安全生产管理办法等,监理管理制度主要包括监理程序、文件管理是、监理人员记录、信息报送制度、文件管理、旁站制度、监理档案管理、后勤管理制度等方面的制度。这些办法和制度主要是规范了项目监理部的人、财、物和管理方式。

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。按照监理规范的规定,监理工作分为三个阶段:施工准备阶段、施工阶段和交工及缺陷责任期阶段,这三个阶段涵盖了所有的监理工作内容。为了规范这些工作,每一项监理工作都应制定相应的工作制度。

项目监理部要根据各自的工程特点,有针对性地增加相应的管理制度,做为公司管理制度的补充,应科学、合理、系统、规范、有可操作性,并阶段性进行补录更新。

4.3 加强上岗教育

在项目开始时,应加强监理人员的教育培训工作。首先是“上岗教育”,特别是对新员工进行现行工程建设法规、监理管理办法、公司管理制度、监理职业道德等内容的培训。其次是“良知教育”,做人要有良心,做人要有底线,做监理更要有良知。只有具备了做人的良心才能谈得上公正监理、严格监理。再次是专业技能培训,不掌握一定专业知识的监理人员是不够格的。再次是廉政教育,针对一些事故案例,对工程建设过程中的质量、安全事故剖析事故成因、整改措施、预防措施,提高防错意识、纠偏能力,提高防腐拒变能力,预防职务犯罪。

4.4 重视驻地标准化建设

根据制定的驻地建设化建设实施方案,按照办公区域、生活区域以及监理工地试验室三个版块分别按照标准化要求建设,做到整齐统一,格调一致,良好反映企业形象。

驻地建设完成后,由监理公司组织进行验收,达到标准化建设要求的监理部方可进行监理工作,如不能达到,给予一定时间整改,对整改仍不合格的监理部总监将予以处罚。

4.5 重视技术交底

技术交底工作对于监理实施各种控制手段有着极其重要的意义,在熟悉设计文件以及相关的施工规范、国家标准、技术措施后,对监理人员实施交底。这里的交底包括:项目总监给监理人员交底;项目总监给承包人主要负责人交底;专业监理工程师给监理员交底。

通过这三种形式的交底,做到质量标准质量目标牢记心间,了解监理控制的要点和监理工作的实施步骤,有的放矢进行监管。

4.6 重视旁站监理

旁站监理是指监理人员对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。旁站监理是控制工程施工质量的重要方法之一,也是确认工程质量的重要依据。

4.7 加强档案资料的整理工作

对以往项目档案管理中存在的资料填写的真实性、准确性不高,对施工现场不了解,闭门造车,形成的档案资料与工程实际脱节、工程资料与工程建设不能同步、对档案管理意识淡薄的问题,进行纠正,要求监理部必须在开工时就配备一名专职资料人员,设立档案室,该档案员应具备一定的公路工程基本知识,对项目档案的编制要有系统、完整的认识,经过相关培训,熟悉所监管工程情况。

按照监理部批复的单位、分部、分项的划分,做好各分项分部工程的预立案卷目录,档案员实时掌握工程的施工进度,当每一单项工程完工后,及时收集、分类归档。按照“谁形成谁负责”的原则,由文件材料的形成人,并且资料的完成情况要与工资奖金挂钩,及时完成相关档案编制工作,确保施工资料真实、完整和准确。在签发中间交工证书之前应对基本的档案文件材料进行检查,资料基本齐全后方可签发中间交工证书。

4.8 监督检查做到常态化

按照既定的监督检查管理办法,对项目监理部进行季度、年度或针对性、专项性的督查,采取内外业结合的方式, 对监理部的各项工作进行检查,了解掌握监理部质量安全工作的运行情况,对人员的能力保持以及思想动态及时掌握,并同业主进行沟通,运用现场察看,资料抽查,人员考核等形式,对一个监理部的工作汇总考评,对成绩突出的监理部给予奖励,对综合考评最后一名的监理部通报批评并予以处罚。

在督查过程中避免检查流于形式,整改报告疲于应付,针对监理部的消极情绪要正确引导,做到有理有节,对发现的重大问题绝不姑息,真正让现场监理人员体会到有人关心有人管理,心服口服。

4.9 树立良好监理部形象

通过标准化建设,达到办公生活各区域干净整洁、物品摆放,后勤管理到位,上墙图表及各类标识标牌格式统一,宣传栏定期更换不同主题宣传资料,反映驻地工作生活,工作人员用语礼貌、文明、专业,着装统一、这些方面的标准化、规范化可以提升公司的形象,展示公司的实力,增强公司的信誉,为公司以后承揽监理业务打下基础。

4.10 重视试验检测工作

按照合同要求以及业主强制性要求加大对试验设备、仪器、人员的投入。杜绝监理抽检摆样子,编假报告、试验人员不会做试验的怪现象,坚持以数据指导施工的原则,切实将监理抽检工作落到实处,同时也为企业培养出一批有理论知识会实际操作的试验检测人员。

5 结语

标准化管理公司管理 篇10

自1997年11月起, 历经近十年发展, 中国基金管理公司产品数量已达340多只, 基金规模从最初的40亿发展到3万亿, 持有人也从最初的10万户发展到5000多万户。

基金资产增加的背后是基金公司数量的剧增。从最初的“老十家”基金公司, 到2007年8月成立的浦银安盛基金公司, 独资、中外合资公司已经达到了59家。

但一个令基金投资者困惑的问题出现了, 如何在琳琅满目的基金公司中挑选出适合自己的产品?在选定了基金公司之后, 投资者将采取怎样的操作计划?这些是基金业快速膨胀中冒出的新问题, 也是基金公司着力需要提升的层面。

未来选基看精细化管理

基民该选择什么样的基金公司?在未来, 那些致力于精细化管理的基金公司将在激烈的竞争中脱颖而出。

所谓精细化管理, 就是从系统的角度出发, 通过各个关键环节和控制点的有效梳理和完善执行, 尽量量化, 尽量细化, 尽量事先控制, 尽量自动化运作, 以获得更好的绩效和更强的竞争力。

此管理模式在欧美发达国家的金融服务和资产管理领域也颇为普及。这些领域的分工之细、服务之精是本土公司难以企及的。

当中国的基金管理公司面临越来越多的竞争, 要在这些竞争中立于不败, “精细化”管理模式的整体植入恰恰高度符合市场发展的趋势、行业提升的要求, 更是基金管理公司生存发展的有效实际诉求。

站在新十年的起点上, 中国基金业需要尽快从出生期过渡到成长期, 行业层次的提升需要建立科学、可行的发展规划路线。

具体而言, 基金管理公司应建立健全产品建设、投资研究、营销服务、投资者教育、风险控制等各方面的管理制度和流程, 不断追求细节的精细化完善, 尤其在跨部门、跨领域的结合部位, 更要做好衔接, 提高效率, 优化流程, 利于执行。

这将是衡量一个基金公司好劣的重要标准。

顺应这种思路, 基金公司也应做出一些改革和提升。以浦银安盛为例, 从公司筹建之初, 就把“精心·精致”作为企业的经营管理理念, 核心思想就是追求“精细化”的管理模式, 具体表现为“三个核心, 三个支撑”。即实现:“以投资管理为核心, 以产品建设、风险控制、后台运营为支撑的精细化管理模式;以客户服务为核心, 以市场营销、品牌塑造为支撑的精细化管理模式;以团队建设为核心, 以资源合理配置、激励机制设计、企业文化培育为支撑的精细化管理模式”。

长期性投资

基金投资者在选择了基金公司和适合的产品之后, 应该做的就是坚持长线持有。

此前, 基民投资基金产品处于一种很不成熟的状态。在股票市场行情看好时, 基民对基金的认购热情非常高涨, 而在行情下挫时, 则出现了巨额赎回以及对基金产品持有怀疑态度, 目前基金业遭遇的销售寒流就跟这个有很大关系。这是一种不理性的投资行为。

所以, 浦银安盛基金提出, 投资者在购买基金产品之前, 应该对基金公司和基金产品有所了解。事实上, 如果投资者盲目抢购新发行的基金, 基金公司并不认为这是一种理性的行为。投资应该是一件非常慎重的事情。所以, 我们希望投资者建立正确的投资理念, 在更多地了解基金管理人之后, 再考虑是否选择它。

浦银安盛希望购买公司产品的投资者不是短视的、急功近利的, 而是更多地看长期, 更多地认同浦银安盛的管理理念, 更多地认同浦银安盛的文化, 关键是认同团队, 后者是非常重要的。

基金公司是立足长远, 最终是希望吸引回头客。所以基金产品的首发规模不是主要的, 如何做好持续营销、真正赢得客户的心才是成功的标志之一。

公路工程标准化管理探讨 篇11

中建交通建设集团有限公司

摘要：我国的公路工程的发展与经济发展息息相关，新时期的公路建设发展对公路施工的管理提出了更高的要求，从而规范公路工程的施工流程，因此公路施工的标准化管理应运而生。目前我国公路施工管理关注的焦点在于如何提高公路施工的标准化管理水平。

关键词：公路工程；标准化；管理

0引言

通过对公路工程标准化管理体系进行研究可以看出，只有在质量验收、重难点工程的解决、原材料质量以及施工技术风险方面实现全面标准化管理，才能真正为公路工程如期竣工并及时完成交工验收、通车等奠定基础。标准化管理不仅适用于公路工程，还适用于其他工程项目的管理与发展，并且发挥着十分重要的作用。因此，为实现公路工程的标准化管理，必须对公路工程建设中存在的问题进行全面了解。

1公路施工标准化管理概论

标准化管理是一项系统工程，公路施工标准化管理是指公路施工企业为了保证与提高公路施工质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准，对公路项目的组织、施工、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定妥善合理规则的活动。

2公路施工企业标准化管理的特性

公路施工企业标准化管理不同于一般的工业企业的标准化管理，这是由于公路施工项目的特点所决定的。为了做好公路施工标准化管理，就必须掌握公路施工项目的特性，针对这些特性，才能制定出比较合理规范切实可行的各项标准。公路施工项目的特性总结为以下五方面：

1）公路施工项目的复杂性、多样性；公路工程是公路施工项目的管理对象，同一条公路含有多个标段，工程项目类型是多种多样的因为公路的使用功能是不同的。即使是结构类型相同，使用功能相同的项目，但是其所经过的地区不同，建设条件不同，因此在处理地基、施工工艺以及施工方法上等各方面都是存在差异的；

2）公路施工项目的一次性；一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性，就是没有与此处施工完全相同的另一项任务；

3）施工作业的分散性、施工队伍的流动性；对于管理者来说，因为施工项目是固定不变的，而施工队伍人员确是流动的；当一个施工项目被确定好之后，施工人员就要进入自己相应的施工现场而进行施工操作，而施工企业的施工工作地点比较分散，以上情况的出现就会给企业管理者带来诸多不便与困难。由此可见，只有建立标准和规范的施工管理標准，才能使管理者依据标准进行规范管理；

4）公路施工涉面广泛、综合性强；从外部看来，公路所涉及到的方面很多，综合性也非常强；从项目施工内部来看，是将多个工种综合到一起并且相互配合组织施工的综合作业；在这样复杂而繁琐的状况下要想做到既有秩序又能得到理想的管理效果，就需要严格按照各个岗位的工作标准进行作业，实行严格的制度和标准；

5）施工的可变因素多；施工受多方面条件影响，分自然和技术两种条件，而自然和技术条件经常是多变的，因此公路产品施工生产的预见性、可控性与工业产品相比就很差。比如工程建设施工大部分是露天作业，受天气因素的影响，对温度、雨季怎样施工，应采取哪些技术措施，这都涉及到技术标准制定的问题。

3公路施工标准化管理的任务

标准化管理中最为重要的三项任务即“制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督”。设置标准化工作和管理机构，配置专业的标准化人员，在公路施工过程中设置具体的标准化活动，进行标准化管理，是工程能顺利进行。

4公路施工标准化管理工作内容

公路施工标准化管理，主要包括五个方面的内容，分别是工地现场增强区域控制；施工材料严格用材标准；施工安全保证施工安全；施工质量加强质量管理；施工工艺扰化工艺流程其具体内容如下：

（1）工地现场增强区域控制公路施工现场一般设置三个区域，即项目驻地、集中加工场站和现场施工作业区在公路施工现场，公路施工标准化管理要从工地硬件设施抓起规范工地硬件设施的设置，加强场站建设标准化的实施，努力提高施工生产的规模化、集约化、工厂

化程度从整体上提高了路建的质量要求对公路施工管理而言，在工地现场增强区域控制，要严格实行“三集中”“两准入”：钢筋集中加工、混凝土集中拌和、梁片和小型构件集中预制，严格结构模板和隧道二衬台车的准入，通过公路施工标准化管理，规范公路施工工程建设。

（2）施工材料严格用材标准公路施工在对施工材料的选用上，要实施标准化管理，必须严格用材标准。换言之在选择施工材料的时候不能虚报材料，也不能少报漏报，应实事求是严格按照施工用材标准进行选购，使施工材料符合公路施工的需要，确保公路施工的进度在选择施工材料厂家时，也应抱着货比三家的态度，多进行市场调查，通过对比各生产厂家和施工材料的优劣，综合考量成本效益和用材标准，选择性价比较高的公路施工材料的厂家。一般来说，在选取施工材料的过程中，产品规格是衡量材料好坏的重要指标。因此应对产品规格进行仔细检查。另外对于特殊材料的放置，如要严格控制温度、湿度等要设置专人进行看守和提取。

5.公路施工企业标准考核的主要内容：

（1）技术标准的考核。针对施工中的项目进行考核，其内容是施工人员对工程建设中国家标准、行业标准、地方标准和企业标准的熟识度以及在工程中的运行状况，根据工程质量评定的标准对整个工程分部分项的进行质量鉴定和评定；

（2）管理标准的评估。按照规定的建设工程合同责任和管理目标，解决管理任务的完成，项目管理，实际问题，基础服务和与有关业务部门的合作等，通过对各个部门审查相互结合的方式对各部门进行评审，最后综合得分排名，实行奖惩制度，优秀者得到奖赏，恶劣的给予惩罚；

（3）工作标准的考核。可将各个岗位工作标准进行分组分项，以各员工所完成的工作质量及数量多少的优劣充当考核标准，最后，各部门领导再根据工作标准的内容进行考核和统计评分。

（4）公路施工企业标准考核的要求；考核除了强制执行贯彻实施的目的，对执行情况目的要有一定的了解和掌握，领导要不定期的对其进行检查和考核。积极有效的落实管理和工作标准的考核，考核标准如下：

（1）要明确标准检查与考核的负责部门和负责人。考核优劣落实到部门和人，使企业做到大而专，责权明确；

（2）标准考核与管理目标相结合。将每一项管理技术指标，从上到下每一层都进行分解，详细的列出具体的明细，明确目标责任，制定相对应的措施办法。定期不定期考核，重点是考核各项目标准的完成情况。上级在自查自审的基础上进行考核打分。比较常用做法是：工长考核工人、部长考核十部、经理考核部长、企业对经理进行考核，整个考核体系的每个环节都环环相扣，互相考核、互相监督；

（3）标准考核与收入分配结合。这是企业强化标准化工作的有力手段之一。考核标准化与收入挂钩，可以防止员工工作有多有少，有好有坏的现状，最大程度的激发员工的积极性，进而积极的开展工作。员工在职位晋级和制定工资标准时，可参考考核结果。

6.结论

目前经济高速发展，公路施工项目是促进交通互联互通，经济发展的前提，是施工企业的对象和成果，在公路施工项目管理中，标准化管理是重要环节也是基础工作。要想使公路施工企业的管理水平能够不断的提高，各工程项目提高效率顺利进行，就要在企业内部实施标准化管理。标准化的管理对于市场占领，提高效率，减少成木，施工安全以及整个企业的综合能力都有非常重要的意义。

参考文献：

[1]范宗伟.公路工程标准化管理探讨[J].交通建设与管理，2014，09：160-162.

[2]吴洪，王长军.高速公路施工标准化探析[J].交通建设与管理，2014，03：82-86.

[3]马学谦.标准化—公路建设之保障[J].交通标准化，2014，01：14-15.

标准化管理公司管理 篇12

近年来, 随着特高压骨干网架总体形成和智能电网全面建设, 电网生产力水平实现了质的提升。但由于历史原因形成的管理体制和机制, 层级多、链条长、效率低, 不仅无法适应电网日新月异发展的要求, 而且导致执行力衰减、管理成本增加, 已成为制约发展的主要障碍。在这样的形势下, 电力企业必须通过体制机制和管理模式的变革创新, 实现从传统企业向现代企业战略转型, 才能适应电网发展和技术水平的提升。作为四川省电力公司“大检修”体系建设的省级层面支撑和实施机构, 国网四川检修公司 (以下简称公司) 面临着很多机遇和挑战。一方面由于四川电网地理结构复杂、管辖地域较大, 公司本部与生产一线现场时空距离远, 而以往层级化管理的模式需要将各项管理要求和规定逐级传递到基层一线班组。在传递过程不仅存在执行层层衰减、信息和要求解读存在偏差等问题, 而且由于不能实时掌握一线生产信息, 也对本部决策带来影响。另一方面“管理集约化、组织扁平化、业务专业化”是国网公司“三集五大”体系建设的根本要求和建设方向。在“大检修”体系建设背景下, 省级检修公司不论是在组织机构设置, 还是在劳动定员测算等方面都较之以往更为精简。如何以精简的机构、有限的人员确保电网运维检修业务的有效开展和专业检修公司的科学管理, 需要在组织机构、管理流程等方面进行深入研究, 创新现有管理机制和业务流程, 构建“集约、扁平、精益、高效”的管理体系, 实现从本部到基层班组的纵向一体化精益管理, 才能适应“大检修”体系建设需要。

二、主要做法

1. 建设一体化精益生产管控体系, 确保电网安全生产

生产指挥是对生产工作的全过程管控。首先通过月、周计划的制定下达, 明确各单位的工作任务、时间节点等, 其次通过在线监测和监控系统应用、业务现场联系、到岗到位、专项督察等多种手段综合应用, 强化现场执行过程管理, 最后对工作完成情况进行评估小结, 实现生产工作全过程管理、提升生产指挥职能。

工作计划下达:根据设备健康状态 (缺陷、隐患情况) 、在线监测和监控系统采集的数据分析、停电检修计划以及例行工作安排等编制工作计划, 结合缺陷、状态评价、停电计划、大修技改、可靠性等因素对工作计划协同会审, 各单位按照审批后的工作计划执行。

执行过程监督管理:在生产计划实施过程中, 采取了以下手段实现对各项生产工作的全过程管理。一是通过生产指挥平台集中许可检修作业、带电作业等工作任务;二是联系现场工作负责人掌握工作情况和生产进度;三是通过GPS定位、视频终端等在线监测系统实时掌握现场工作开展情况;四是通过到岗到位、专项督察等对生产现场进行检查, 及时反馈现场信息, 实现对生产情况的集中掌握和发布。

结果评估:对工作计划完成情况或调整情况进行评估, 为后期业务开展提供经验。

技术支撑:公司现有大量输变电设施处于边远地区, 交通极其困难, 针对这一情况, 该公司积极采用新的技术手段, 引进“远程可视化系统”来加强远端和后方的联系, 建立技术支撑桥梁。同时, 在一些特殊地段安装了等值覆冰、杆塔倾斜、污秽在线、山火图像等各类在线监测装置, 为电网安全稳定运行提供生产辅助决策信息支撑, 提升专业化运维管理水平和劳动效率。

2. 构建一体化精益绩效管理体系, 强化班组绩效管理

在全员绩效管理体系建设基础上, 以“目标为导向, 业绩为基础”, 建立精细化绩效管理体系。根据“大检修”体系建设“绩效考核统一”的要求, 按照公司的生产、组织特点, 通过健全组织管理、绩效指标、绩效评价、结果应用、制度保障和过程监控“六个体系”, 实施全面应用目标管理, 全员实行量化考核管理, 全面推行绩效经理人管理, 全员实施绩效合约管理的“四全管理”, 加强单位量化考核、专业量化考核、部门量化考核、全员量化考核的“四维考核”, 形成了绩效管理长效机制, 实现了员工和企业共同发展目标。

按照绩效管理流程, 公司从以下四个方面完成了一体化精益绩效管理体系的构建: (1) 绩效指标:在构建绩效指标体系时首先设定绩效指标目标, 通过对公司各层级和个体的安全管理、生产管理、人财物管理等指标的分解和量化考核, 最终进行加权汇总, 实现了绩效指标目标设定的科学、统一。在绩效指标目标设定的基础上, 根据年度考核指标体系, 整合国网总部和省公司同业对标指标体系, 建立公司、分部、班组和员工四个层级的绩效指标库。 (2) 绩效评价:按照“总体绩效最优”的理念, 以“公司层面协调, 同一层级统一”的原则为指导, 固化绩效评价流程, 按照标准化建设的要求, 形成统一、规范的绩效考核标准和评价制度。 (3) 结果应用:将绩效考核结果广泛应用到竞聘上岗、教育培训、推优评先、提拔任用等各个环节, 通过加强绩效考核结果应用, 建立长期有效的激励机制、人才培养和晋升通道, 逐步提高员工的工作能力和整体素质。 (4) 过程监控:在绩效监控环节建立绩效看板制度和绩效面谈制度, 进行绩效考核的辅导, 反馈员工在考核周期内的工作业绩状况, 了解员工在下一个绩效考核周期的打算和计划。

3. 统一资源配置, 实现岗位薪酬、资金一体化精益管理

(1) 规范岗位设置, 优化薪酬体系

为统筹优化资源配置, 公司按照“三集五大”体系建设有关要求, 统一了岗位设置规范, 优化了现有薪酬体系, 主要采取了以下措施:

在机构精简的基础上, 统一班组定员、班组岗位序列设置、岗位职数设置标准和岗位归级, 实现了公司岗位名称、岗位层级、岗位职责、岗位岗级“四统一”。全面实施定员贯标工作, 统一定员编制管理, 并将定员结果与用工计划、人员配置、员工薪酬挂钩, 进一步提升用工效率, 实现了机构编制的一体化管理。

实施岗位技能工资制向岗位绩效工资制转换的薪酬优化工作, 统一员工薪酬制度和薪酬标准, 实施员工薪酬由本部集中统一支付, 全面实现了员工薪酬一体化管理。建立奖励管理一体化机制, 统一奖项设置、奖励标准、管理流程, 实现了公司及基层单位各类奖励工作的一体化管理。建立工资总额预算管理机制, 加大人力资源关键指标在薪酬分配中的权重, 理顺内部收入分配关系, 薪酬激励作用更加明显。

(2) 推进资金一体化精益管理

公司管辖资产多, 维护资产数量多, 资金需求量大。此外, 公司管理地域广、分支单位遍布全川, 资金管理风险大。为实现资金管理的“集中、统一、高效”, 在财务集约化基础上以精益化管理为理念, 狠抓银行账户管控, 全力推进资金一体化管理, 创建了资金一体化精益管理模式。

在资金一体化精益管理模式构建过程中, 公司进行了银行账号清理, 完善了相关制度流程, 以信息系统为支撑实现了财务与业务一体化、资金的一体化支付, 实施风险管控保障了资金支付的安全。 (1) 银行账号归并:对组织机构进行了精简, 撤销了各分部财务机构, 资金全部集中本部统一管理。在机构撤并后, 全面清理银行账户, 银行账户由集约化前的5个精简到1个, 提高了账户使用效率。 (2) 制度流程:根据业务需要及账户归并的状况, 及时完善了相关管控制度, 变更了资金结算系统的电子支付流程, 修订了岗位职责, 全面保证了资金的及时、准确、安全支付与归集。 (3) 信息系统支撑:依托成熟套装软件、财务管控系统、员工报销模块等信息系统实现了资金支付由经办部门发起, 按照流程设计自动生成会计凭证, 保证了可以从财务信息向前追溯到业务信息, 建成了资金、业务、核算一体化的信息处理机制, 实现了资金收支与业务的协同, 实现了公司资金专业化集中管控。 (4) 一体化支付:强化月度资金预算管理精度, 利用财务管控系统平台, 大力推进财务管控线上支付。 (5) 风险管控:为了保证资金一体化管理后资金支付的安全, 公司利用财务管控在线稽核、ERP平台, 实现银行账户实时监控, 结合内部控制制度, 大大降低了资金支付风险。

通过实施资金一体化精益管理, 实现了本部、分部一体化管理, 对公司每笔资金的审核, 全方位和全过程监督, 保证了每笔资金按预算、按项目使用, 提高了资金的使用效益。通过流程优化和系统管控, 有效保证了资金安全, 全面提高了资金的计划性, 保障了检修业务有序、计划、顺利开展。

4. 统一工作制度标准和业务流程, 夯实一体化精益管理根基

为保障一体化精益管理实践落地, 公司按照一体化精益管理理念, 全面梳理业务流程、管理职责界面、岗位职责设置, 共优化业务流程175个、工作标准121项、三级职责近100条, 新编岗位职责260个、班组职责16个, 进一步完善了公司的管理体系。

一体化精益管理需要通过集约化、扁平化、专业化实现对检修业务更加有效的管控, 打破地域管理的惯性思维, 在这个过程中, 公司根据员工的不同层级以及所在岗位工作的特点, 对员工进行细分, 提出不同类型员工标准执行的行为要点, 并通过工作计划与标准执行要素的有效融合实现标准执行落地。

强化同业对标管理, 探索省级检修公司同业对标模式。公司全面分析同业对标情况, 与标杆单位对照查找差距, 提出年度重点提升指标, 制定具体目标和改善措施, 确保同业对标指标水平不断提升。完善二级单位同业对标体系, 建立了以管理对标为主线, 兼顾业绩对标的对标体系。

近年来, 公司以安全为导向, 通过一体化精益管理体系建设, 以先进技术装备为基础、以规范高效管理为保障、以优秀人才队伍为依托, 进行了全面而深刻的“大检修”体系探索, 这是该公司加快建设“大检修”体系的重大部署, 是“十二五”时期公司的重要任务, 也是公司专业化的一流省级检修公司经过实践检验的正确道路。

六年多来, 公司成功担负了四川超特高压电网运行维护专业化、集约化、扁平化管理的重任, 实现了高效率完成电网检修、大修、抢修等任务, 实现面对突发事故、自然灾害影响反应快速、调度有力、处置得当。几年来, 公司多次荣获国家电网公司、华中电网公司、四川省电力公司安全生产先进单位称号、四川省电力公司企业管理创新先进单位、课题研究、标准化建设先进单位等殊荣。未来, 公司将进一步完善自身, 创新探索, 实现四川超特高压电网安全、稳定、可靠运行, 成为国网公司系统中设备先进、技术精湛、管理严谨的一流公司。

摘要：四川省电力公司检修公司作为四川省公司“大检修”体系建设的基础, 在积极实践“大检修”体系建设的基础上, 确立了构建“一体化精益管理体系”公司的工作目标。围绕这个目标, 公司不断创新突破, 在生产组织流程、安全生产管理等层面深入探索和实践一体化精益管理, 电网安全运行得到确保, 专业能力不断提升。

关键词：大检修,一体化精益管理,安全生产

参考文献

[1]刘振亚.转变电力发展方式推动电力工业科学发展[J].国家电网, 2012, (11) :8-9.