客户管理流程培训

2024-07-14

客户管理流程培训（精选11篇）

客户管理流程培训篇1

培训管理流程

1、培训计划制定审批流程

①由人力资源部起草，并根据公司的实际情况，针对性的制定公司的培训计划，并由行政副总曹总签字，并报由总公司领导审批。

②部门培训计划，由人力资源部起草《部门培训计划表》并下发到各部门由各部门主管根据实际情况，目前急需提高的专业技能制定相应的部门培训计划，交给人力资源部，由行政副总曹总签字，复印备份后下发给各部门并监督部门实施。

2、培训费用报销审批流程

①总公司：培训人员填写报销单由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记（曹总签字）在到总经理郭总签字，最后到财务部报销。

②分公司：培训人员填写报销单，由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记，在分公司总经理签字，最后到财务部报销。

3、外部培训申请流程

先由部门推荐人选（根据公司工作的需要以及部门急需提高人员的专业技能），报道人力资源部，并填写培训申请，写清楚培训的课程，及要考的证照拿由部门主管及分管副总签字，人力资源部长签字，最后由总经理签字，由人力资源部对培训人员进行《关于公司出资办理证照的办法》的培训同意后由培训人员签字。

4、培训档案如何管理

①外出人员培训方案：档案由培训申请、关于公司出资办理证照的办法、培训及有效性评价表三部分组成，培训申请及关于公司出资办理。

客户管理流程培训篇2

1 企业基层员工培训现状

1.1 在培训需求方面

首先,缺乏对员工培训需求的充分调查,不能够总体把握企业发展和员工的实际情况。其次,缺乏对培训需求进行分析的系统工具,管理层对培训的问题和内容等具有很大的决定权。最后,培训需求与员工的基本情况不相符,严重打击了基层员工参与培训活动的积极性。

1.2 在培训内容方面

在实际的培训工作中,由于缺乏具有针对性的科学的完整的培训系统,企业对基层员工的培训在形式、方法和内容等方面还存在很多问题。首先,在形式上,企业对员工的培训形式不是从员工的实际需求出发的。其次,在方法上,企业依然是采用传统的、落后的教育方式,缺乏对员工的实践操作培训,使得培训效果不明显。最后,在内容上,多数企业缺乏具有预见性和对基层员工定期的、全面的、准确的培训,更多是局限于技能培训上。

1.3 在培训评估方面

就目前来说,多数企业存在培训评估不及时,缺乏相应的程序化制度建设,流于形式和评估方式单一等问题。比如,一些企业在进行培训评估时,只是对基层员工的培训内容进行简单的笔试,而对于员工培训满意度和其在培训后的行为、能力、绩效和态度等的具体表现并没有进行及时的跟踪、调查和研究。因此,有关培训部门及其管理者不仅不能够科学总结培训经验并改进培训流程,还影响了培训的实际效果。

1.4 在培训管理方面

当前,大部分企业依然只重视中、高层管理人员的培训,对于基层员工培训的重视明显不足。因此,在对基层员工的培训工程中,企业并没有投入足够的资金和资源;在具体的实施过程中,由于控制不力,常常会导致培训收不到应有的效果。此外,企业对培训缺乏一种正确的认识,不能够将其作为企业长远发展的战略准备,使得其对基层员工只是进行短期的培训,大有“走过场”的意味。

2 企业基层员工培训的工作流程

2.1 分析培训需求

作为培训流程的首要环节,所谓培训需求,指的是企业对员工所要参加培训内容等的了解过程。从一定程度上讲,培训需求分析在培训流程中具有重要的作用,它能够挖掘出理想与现实之间存在差距的真正原因,并根据其所揭示的根源设计出具有针对性的培训课程,进一步提高企业对员工的培训效果。具体来讲,培训需求分析主要是对企业组织、任务和人员等三方面的分析。其中,组织分析主要是对企业文化和战略的需求分析;任务分析就是对员工岗位的需求分析;员工分析就是对员工实际绩效和企业要求绩效所存在需求分析。在这里,任务分析发挥着重要的作用,对于基层员工的培训需求分析和基层员工工作时所需的综合素质和技能的确认等具有重要的影响。

2.2 确定培训目标

作为课程选择的依据,培训目标是企业开展培训课程所要达到的程度或标准,也是课程实施与评价的基本出发点。在确立企业基层员工培训目标时,为确保培训内容具有针对性和较强的可操作性,要从基层员工的工作状态、技能和知识等实际情况出发,依据培训需求分析,并与企业长远的发展目标相一致。

2.3 制订培训计划

在这一环节,就是将培训目标具体化的过程。换句话说,就是根据已确定的培训目标,具体选用合适的培训教师、培训材料、培训方法、培训内容和培训场地等。

由于企业基层员工的整体知识水平不高,为实现培训计划的可操作性,所制定的基层人员培训内容、方式和考核方法等计划要考虑一下几个方面:

其一,由于培训效果不仅受课程设计和讲师培训水平等因素影响,还是由学员对于提升自己的时间管理和个人效率等基本工作技能的愿望所决定。因此,为提高企业基层员工的参与性和积极性,要将技能培训与其个人发展联系起来。

其二,从现实情况看,企业是以营利为目的的组织,他要确保其自身的正常运行,不可能让所有在职的基层员工都参加培训。因此,企业在制订培训计划时,要根据基层员工的实际情况,将培训时间的原则性和灵活性有效地结合起来,将培训理论知识与实践相结合,提高培训时间的便利性。

其三,为方便调整培训计划,给企业基层员工提供更多的参与培训的机会,可选择一些具有发展潜力的员工作为骨干培养对象;可采用现代科学技术产品,为基层员工的培训提供便利;可将脱产学习与业余学习有效地结合起来;可以为员工开设为期较短的技能培训。

2.4 实施培训计划

从客观角度讲,一切真理都需要实践来检验。同样的,培训理念是否符合培训人员的需求,也要通过具体实施来检验。在具体的培训实施过程中,为有效实现培训目的,要注意以下几方面的工作:

第一,在培训计划制订后,为合理安排培训计划工作,要重视通知下发的工作,及时通知相关学员和岗位负责人。

第二,为有效激发员工的学习热情,有关培训讲师要充分阐释培训的意义和价值,讲述企业对员工培训的严格管理制度,强调企业对基层员工培训的重视程度。

第三,培训项目负责人要熟悉教材编写工作,要做好师资等方面的准备工作,并与培训讲师进行不断的沟通。

第四,授课开始后,培训项目负责人要做好现场管理、组织讲师、服务学院和调整资源等工作。

2.5 评估培训效果

为有效评估基层员工的培训效果,相关项目负责人不仅要采用笔试、现场评估和实际操作来进行检验,还要通过问卷调查等方法测试员工对培训的满意度。

3 企业基层员工培训工作的支持保障机制

3.1 树立正确的基层员工培训理念

马克思主义认为,正确的认识对实践具有重要的指导作用。因此,要做好企业基层员工培训工作,就必须树立正确的培训理念。具体来说,就是企业管理者要转变传统的培训观念,重新认识企业培训的意义,正确认识现代企业培训工作的状况,采用新的先进的培训方法,使企业培训效果得到极大的提高,进一步促进企业的健康发展。

3.2 加大投入力度

就目前来讲,一些企业对基层员工培训的投入并不能够满足基层员工的实际需求。因此,在激烈的市场竞争中,企业若想占有一席之地,必须加大对基层员工的培训投入力度,加大资金投入,改善培训设施,为基层员工接受专业的培训提供更多的机会和条件。

3.3 建立健全培训课程体系

以岗位胜任力为核心,以培训项目为依托,以培训教材为载体,以经营管理人员、专业技术人员、岗位操作人员为主要对象,以公共基础、专业知识、业务技能为主要内容,逐步建立结构清晰、纵横有序,分类别、分岗位、分层级,涵盖各类专业条线,覆盖员工职业生涯的职业化岗位课程体系,为实施各类培训提供坚实的资源性保障。

4 结论

总之,作为企业实现产品生产的最后人员,企业基层员工的整体受教育水平较低。为实现企业产品的设计与创新,必须提高企业基层员工的知识、技术和能力。因此,为促进企业的可持续健康发展,必须提高对企业人力资源开发关键性工作的认识,加强对基层员工培训的重视,改善企业基层员工的管理工作,加大资金投入,改善基层员工培训的基本环境,以保证培训的高效进行。

摘要：新时期,随着经济全球化的不断发展,我国企业管理者越来越认识到培训工作的重要性。但是,就目前来讲,企业对基层员工的培训工作还存在诸多问题。因此,为保证企业的生存和发展,对于企业基层员工培训工作的研究显得尤为重要。

关键词：企业,基层员工培训,工作流程,保障机制

参考文献

[1]杨生斌.培训与开发[M].西安:西安交通大学出版社,2006:12.

[2]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2009:1.

客户管理流程培训篇3

供电公司培训中心承担着企业培训的主要工作，其中涉及到的培训工作数量多、种类多、人员多。培训工作的流程模式多样化，培训资源覆盖面广、种类繁多。按照原有工作模式无法对公司培训工作进行有效管理，无法提高培训资源利用率。基于此，本文通过计算机网络和数据库技术相结合，开发设计了培训流程及培训资源管控系统。该管控系统能够改变现有培训工作管理模式，以工作流的模式管理每个培训任务实施过程，同时对培训资源进行合理分配，能够减少培训工作者工作量，提高培训工作效率和培训资源利用率，为合理分配培训资源提供支撑，并且能够为公司培训投资项目建设计划的制订提供支持数据。

系统理论和实践依据

培训流程和资源管控系统是一种信息系统管理系统，现阶段管理系统从开发和使用模式上主要分为C/S、B/S、三层结构三种模式，C/S和三层结构模式用户界面和交互性好，但对客户端要求较高并且后期维护较为复杂，B/S模式无需单独配置客户端，能够实现客户端免维护，该模式已成为培训管理系统的主流模式。

国内外多数学校和培训机构有自身的培训流程管理系统，这些机构和学校的培训方式和管理流程上与企业内部培训机构有着很大的区别，因此企业的培训模式和流程不能照搬其他培训机构。国家电网公司ERP中有人力资源管理模块，其中有员工培训管理功能，但其管理主要内容是员工培训，而非培训中心本身工作流程和培训资源管理，故其培训流程管理系统也有自身特点。

本培训流程及培训资源管控系统主要通过对培训工作流程和管理流程进行分析，利用计算机网络和数据库技术进行实现。系统中使用工作流方式进行流程管理，所谓工作流，就是在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循环或平行工作的形式来共同完成的任务。根据工作流本身特点可分为结构化工作流和即席工作流，根据工作流侧重点不同可分为面向文档和面向过程的工作流，根据支撑技术不同可分为基于邮件和基于数据库的工作流。此项目中涉及到的工作流为基于数据库的面向过程的工作流。项目中可以在J2EE标准下使用JSF框架实现工作流管理。J2EE标准三层结构包括客户端层、应用服务层、数据层，客户端层即为WEB浏览器，应用服务层用于管理工作流，数据层用于进行数据库操作。

系统主要组成内容

该系统主要有四部分内容：需求分析、工作流模型建立、数据库设计和界面设计。

需求分析

根据培训中心自身工作内容和管理流程，提出系统实现的功能需求。根据各个功能归纳每个工作流程以及流程中包含的节点和数据流。对使用系统的用户进行角色定义，划分各个角色功能。整理实际工作中涉及到的文档和数据，描述系统输入和输出数据需求。

数据库

项目中数据库设计包括工作流管理数据库和系统基础数据库。工作流管理数据库主要包括工作流信息和用于实现工作流引擎。工作流数据库要描述流程定义、流程节点、流程任务等。系统基础数据库主要包括人员、角色信息、文档信息、表单信息、设备信息等。

工作流模型建立

根据需求建立各个工作流模型，使用流程图或其他方式描述各个工作流模型。工作流模型主要描述工作流过程、活动、转换条件、相关数据、角色。模型中还应详细描述工作流中涉及到的组织模型和资源模型。组织模型包括人员、角色、职务、部门、工作组等，资源模型包括工作流中的数据、文档等。

系统中主要工作流有培训班办理工作流、技能鉴定工作流、竞赛考试工作流、培训设备维护工作流、个人事宜工作流。各个工作流形成数据流程图如图1所示。

界面和功能模块设计

（1）界面设计。系统主界面采用WEB形式，通过JSP等技术实现界面功能设计和版面设计，如图2所示。

（2）功能模块设计。1）工作计划和总结模块。个人能够输入自身工作计划，计划跨度可以是年、月、周。实现个人工作内容自动汇总功能，提供用户编写总结的界面。2）工作任务申请模块。实现各项工作任务申请功能，包括办班、竞赛、鉴定申请，个人事宜申请。3）培训班管理模块。实现培训班相关信息维护，是培训班工作流一部分。主要维护培训班日程信息、授课信息、学员信息、成绩、评估。其中评估部分可以实现学员在线填写评估表功能。4）技能鉴定管理模块。对技能鉴定的日程、考评员、成绩进行管理。5）竞赛考试管理模块。对竞赛考试的时间安排、监考人员、成绩进行管理。6）培训资源管理模块。实现对培训场所、设备管理。设备负责人可以在此模块中更改设备状态（正常、损坏、维修中），可以发起设备维护申请。7）培训耗材管理模块。实现对耗材入库、出库功能，能够打印领料单。8）统计查询模块。根据不同角色设置不同查询和统计权限，包括工作日程查询、培训数据查询、鉴定考试数据查询、培训设备和培训耗材查询、个人工作任务查询等。9）任务管理模块。对自己待办事宜、已办事宜进行管理。系统中在主界面中设计任务管理功能，另外系统中工作任务提示同时采用内存驻留程序方式实现，无需用户手工登陆系统即可显示待办事宜提示，工作流提示程序与服务器进行后台连接。

结语

客户管理流程培训篇4

深圳,上海,广州长期开课

适合对象：

高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理

● 课程背景

供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？ ● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？

如何优化采购运作流程？

如何做好供应商的分类管理？

如何做好供应市场的调查?

如何选对我们的采购对象？

如何评估新供应商？

如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？

如何评估现行供应商？

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？供应商参假出事，采购方有无责任？如何提升我们的采购职业能力？什么样的人适合做采购？

如何使采购人员具有良好的操守？如何实施采购轮岗制度？外资与民企相互学习些什么？第二讲：如何优化采购运作流程？采购管理的功能流程是什么？ ‘确定采购要求’的具体内容零售业如何确定采购要求门店应该引进何种新品

‘寻找供应商’时的注意事项砍价与评估供应商的先后关系砍价的方式

‘付款’工作的主要内容

影响采购运作流程的因素有哪些？

‘全责制与分段制’的优缺点老板式采购模式的利与弊采购运作流程不合理的后果？如何做好采购运作流程的优化某公司运作型采购的流程图如何表述流程

XX公司原材料采购的工作顺序 XX公司原材料采购的流程图

如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？流程示意图的三种画法部门流程式-上下式部门流程式-左右式三种画法的比较

第二步：调整流程中不合理的部分新供应商应该如何确认

第三步：调整采购岗位的设置什么是聘任制专业职称评级制度聘任制专业职称评级的考核内容采购岗位设置的基本模式

设定‘现金（紧急）采购员’的意义第四步：更新“岗位职责说明书” 岗位职责说明书应包括哪些内容采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？采购管理有几大类别？采购物品如何分类

某饼干公司的原材料分类本人所负责的采购物品分类采购物品分类的相对性

采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？同一物品的单一与多家策略经销商是多好还是少好？哪种物品应经销商综合化集中采购与各自采购的比较采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别

两类关系的采购策略区别？买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本采购物品分类的关键是什么如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序第二步：计算每一物品占总体的百分率

第三步：计算每一物品的累积百分率计算累积百分率的捷径法计算累积百分率的意义如何应用80:20法则

造成采购风险的因素有哪些？不同供应市场的采购风险分析为什么采购需求老不稳定？四种供应链类型特点不同采购类型的分类区别商贸性采购的物品如何分类如何界定五大类别商贸采购的战略定位五类商品的采购要求找厂家好还是中间商好商贸采购的买卖关系确定如何提高获利性

收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、供应产品如何分类

2、如何了解供应市场的大与小

3、造成‘生产’难度的因素有哪些？

4、产品供应的地域性特征

5、生产供应厂家的数量及部分名录

6、众多供应商，我选谁？

7、行业及企业的生命周期阶段

8、行业政策与法规的影响

9、供应市场竞争的特点？

10、营销模式

11、供应链特性

如何管理供应商的外包行为

12、原材料供应的特点

13、供应价格变化的影响因素物价指标的类别什么是CPI指标？什么是PPI？什么是PMI？

如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？供应商表现的分类如何减少暧昧型供应商

工业品营销与消费品营销的区别客户就是上帝？供应商的客户分类

供应商为何会报不同的价？我们应该如何选择供应商? 如何减少尴尬型供应商

培养供应商与开发新供应商的比较开发新供应商的原则供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容不同类型供应商的评价侧重点产品的现状

产品的性能与质量

如何评估供应商的保障能力？管理认证的意义供应商的采购管理设备管理

供应商的内部监测与改进供应商的实力？评估实力的依据

如何评估供应商的愿望零售业供货商的评估内容服务行业的特点

服务性供应商的评估指标生产外包供应商的评估要点第二步:应该问谁？第三步：怎么问？

调查问卷设计的注意事项问题设计的形式它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？为什么要进行权重性计算评估指标的权重分析如何分析调研结果？

新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报‘新供应商评估审批表’模版什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？为什么会产生合同纠纷？口头协议有效吗? 不同合同类型的纠纷合同法的四项基本原则要约与要约邀请

签了字的合同有效吗? 价格经常波动的材料如何定价国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？第一节：供应商的关系管理区别对待，分类管理农产品采购

合作型供应商的产生原因

如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？如何与“领导选定”的供应商相处

如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处第二节：采购订单的跟踪管理实物采购订货的工作流程制定采购订单时的考虑要素如何确保供应商收到信息如何跟单

如何确保订单物品的质量收货验收的基本原则为什么抽样方法很重要？抽样的三类方法如何抽样？

抽样数量及判定标准如何取样？

当部分产品有问题时为什么会“不得不收”？工厂原材料的库存策略商贸产品的库存策略如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理什么是供应商的风险管理？如何做好供应商的风险管理？

第一步：供应商不履约的原因会有哪些？不履约的原因? 第二步：各种原因的排序性分析第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？

第一节：如何有效评估供应商的表现为什么要建立‘现用供应商’的评估体系新供应商评估与现行供应商评估的区别？现行供应商的绩效评估的原则供应商表现的考评指标质量指标

如何评估服务商的服务质量

供应指标经济指标

零售型供货商的经济指标支持、配合与服务指标绩效评估的频率和方法

供应商的现场评审内容有哪些建立供应商电子档案库的注意事项如何建立“合格供应商电子档案” 如何判断供应商表现的好与坏与它的同行比较（SWOT分析法）好供应商的奖励表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估评价采购人员工作表现的四大方面如何衡量采购支出是否节约采购管理制度体系的基本框架

● 讲师介绍：张仲豪老师

张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。培训过的部分企业

强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技„ 课纲类型: 公开课/企业内训

客户管理流程培训篇5

一、新申报abc证，首先需要准备下载好的2份申请表以及一套附件资料，附件资料包括信息汇总表、建设厅盖章的合格成绩单、学历证和职称证书等。新申报的信息汇总表，其填报内容包括：姓名、性别、出生年月、身份证号、单位名称、学历、管理年限和职称职务等。当然，企业或单位在申请abc三类人员证书的时候，对于提交的资料方面，ABC的要求各会有点不一样，所以各企业或单位在申报的时候要注意加以区分。

二、办理ABC证延期，不仅要准备延期信息汇总表，还要准备A证和继续教育证明、B证和注册建造师证以及C证等，同时，要注意的是，地市、企业资质等级不一样，其规定的要求也会有些不一样。

三、在所有资料准备齐全后，企业要先在网上进行申报，进入官网在线办理，选择所办事项，上传完资料后，提交附件，进行验证提交。

四、如果是属市州管理的单位，就把全部资料上交到市建委，再由市建委逐层递交到省厅，如果是建设厅直属管理的单位，就直接递交到省建设厅。但自2015年年后出了个新规定，即无论单位是属于省管还是市区管，都要先把资料交到所在的市州建设局，再由市州建设局逐级递交上去。

以上是办理ABC三类人员证书的相关程序和要求，下面介绍2015年企业或单位报考abc三类人员考试的相关情况。

2015年湖南省建筑施工企业三类人员abc证考试是考出一个成绩，成绩合格，建设厅那边就会盖章发成绩单，届时单位就可以拿着abc三类人员的成绩单，去当地建设局办理abc安全生产证书。

2015湖南省abc三类人员考试一共举办两次，上半年安全生产培训考试时间是4月18号，下半年安全生产培训考试时间是9月12号。

客户管理流程培训篇6

1 企业科技人员职业技术培训采用“三步”式的不足与分析

企业为实现其战略目标,走集团化道路,必须加大科技人员职业技术培训,以培养出企业各种适用的科技人才与科技管理人才,并借此帮助企业科技人才在实现其职业生涯规划中完成其自我发展与管理。企业在开展科技人员职业技术培训时普遍采取“三步”模式(如图1)。

企业在开展科技人员职业技术培训时,采取“三步”式,虽简单、易操作但明显地存在着不足。主要表现在:一是开展企业科技人员职业技术培训采取按指令性计划指标要求下属单位送培,带有一定的盲目性,在企业科技人员职业技术培训的执行过程中,开展培训需求调研明显不足;二是企业的各部门和下属单位容易出现选送的员工重复参加了同类或相类似的培训。三是采取这种培训形式较少采取培训评估,也欠缺对科技人员培训工作质量的跟踪与管理。那么,企业开展科技人员职业技术培训应采取怎样的组织形式和流程设计模式,这是摆在企业开展科技人员职业技术培训的重要课题。

2 企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式

2.1 企业科技人员职业技术培训的组织形式

企业科技人员职业技术培训的组织形式有多种多样,为体现企业科技人员职业技术培训是一个教学相长、相互平等的过程,本人认为企业在开展科技人员职业技术培训时,可采用组织形式的“六员”模式,分别是:决策人员、管理人员、主办人员、授课人员、服务人员和受培人员等“六员”。

企业科技人员职业技术培训的“六员”,一方面各施其职,各尽所能,缺一不可;另一方面,相互影响,彼此制约。“六员”在企业科技人员职业技术培训整个组织管理过程中的关系见图2所示。

企业科技人员职业技术培训中的“六员”之间的关系有其合理性。主要原因是:科技人员职业技术培训依赖于其培训环境要素,什么样的环境要素决定着什么样的科技人员职业技术培训。企业科技人员职业技术培训的环境要素主要包括:培训者、培训制度、授课环境、办班经费以及部门协调等,而这些工作需要分工合作,协同完成。

企业科技人员职业技术培训“六员”具有各自的内涵。决策人员指的是培训的决策者,一般指企业分管科技人员职业技术培训的领导或部门领导;管理人员指的是组织企业科技人员职业技术培训的管理人员,可以是开展该项科技人员职业技术培训的部门领导或科室负责人,也是企业科技人员职业技术培训的管理者和指导者;主办人员指的是科技人员职业技术培训任务,科技人员培训项目开发、设计和操作等企业科技人员职业技术培训的直接责任人员,是企业科技人员职业技术培训项目的指挥者和操作者,主办人员可以是大专院校(人力资源培训公司或咨询公司)或企业职工培训中心或企业有关部门的人员;授课人员指的是培训教学任务的承担人员,主要来自大中专学校(人力资源培训公司或咨询公司)教师(培训师)、企业职工培训中心的培训师或教员、各业务部门的业务骨干,是企业科技人员职业技术培训任务的落实者;服务人员指的是保证企业科技人员职业技术培训顺利完成的行政及后勤人员,是企业科技人员职业技术培训的辅助者;受培人员是指接受企业科技人员职业技术培训的各单位(部门)的人员。

从上述可看出,企业科技人员职业技术培训不是一项简单工作,它是一个系统工程。要做好一项高质量的企业科技人员职业技术培训并不是一件容易的事。

2.2 企业科技人员职业技术培训的流程设计模式

企业科技人员职业技术培训项目的全过程,按时间顺序包括:企业科技人员职业技术培训的需求确认、培训计划、教学设计、实施培训和培训反馈等五个组成部分(见图3)。

企业科技人员职业技术培训流程设计“五步”模式是建立在管理学基础理论之上的,因为管理“四要素”——计划、组织、管理、控制较多地体现在这一模式。

对应于管理第一要素的是企业科技人员职业技术培训需要进行培训需求确认和培训计划确定。企业科技人员职业技术培训需求确认主要包括:需求调查、需求分析、需求计划、需求确认。企业科技人员职业技术培训计划确定主要包括:需求计划(培训生源)、确定培训项目、确定受训人员、确定培训内容、确定培训时间、核定培训费用、确认培训方式(由企业内培或外派还是委托外单位进行培训)、选择培训的组织管理责任人(含选定培训教师)、确定培训地点。

对应于管理第二要素的是企业科技人员职业技术培训需要进行教学设计。教学设计主要包括:制定教学计划表或教学安排,对培训内容进行分析,对受训人员进行分析,购买、编辑教材,并确定培训方法。

对应于管理的第三要素的是企业科技人员职业技术培训需要实施培训,主要包括:培训、受训考核、奖惩(考勤登记及对学员的在校管理)。

对应于管理学的第四要素的是企业科技人员职业技术培训需要培训反馈,包括:培训教师考评、应用反馈、培训组织管理考评、培训总结和资料归档。

企业科技人员职业技术培训流程设计“五步”模式的细化流程如图4所示。

3 企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式的实证分析

企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式,以“开展对广东省烟草专卖管理人员质量技术监督的知识与技能培训”为例进行实证研究。

按企业科技人员职业技术培训的组织形式的“六员”模式,开展对全省烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训。决策人员指的是培训的决策者,此项培训是由省局(公司)烟草质量技术监督体系建设领导小组,该小组由省局(公司)分管领导任组长,省局科技处(质检站)、专卖监督管理处(专卖稽查总队)等部门领导为成员;管理人员指的是开展企业科技人员职业技术培训的管理者和指导者,此项培训的管理人员是由专卖监督管理处(专卖稽查总队)、科技处(质检站)等部门的人员负责该项工作日常管理工作;主办人员指的是培训的直接责任人员、指挥者和操作者,此项培训的主办人员是由科技处(质检站)、专卖监督管理处(专卖稽查总队)等部门的人员组成;授课人员指的是培训教学任务的承担人员,此项培训的授课人员是由科技处(质检站)专业技术人员组成;服务人员指的是保证培训顺利完成的行政及后勤人员,是辅助者,此项培训的服务人员是省局(公司)职工培训中心的人员;受培人员指的是接受培训的各单位(部门)的人员,此项培训受培人员是由省局(公司)专卖监督管理处(专卖稽查总队)牵头组织广州及各地级市局(公司)报送的人员。

按企业科技人员职业技术培训的流程设计“五步”模式,开展对全省烟草专卖管理人员的质量技术监督知识培训的流程为:第一,需求确认:由省局(公司)专卖监督管理处(专卖稽查总队)牵头和组织广州及各地级市局(公司)报送人员名单,确定培训需求。第二,培训计划的落实:由省局(公司)科技处(质检站)负责拟出培训计划,再经专卖监督管理处(专卖稽查总队)和科技处(质检站)共同研究确定方案;由科技处(质检站)负责教材、资料的选定和培训内容的确定以及培训教师的选定;由科技处(质检站)负责拟出技术培训文件,专卖监督管理处(专卖稽查总队)会签,呈省局(公司)领导签发。第三,实施培训:由专卖监督管理处(专卖稽查总队)和科技处(质检站)等部门派员进行培训过程管理。学员的出勤管理工作由专卖监督管理处(专卖稽查总队)负责,后勤住宿与就餐管理工作由省局(公司)职工培训中心负责;培训组织教学工作由科技处(质检站)负责。教学方法按评析课和真假卷烟鉴别课等课程采用演示和边讲边实验;考核办法采取闭卷理论考试和实操考试。第四,培训反馈:由科技处(质检站)通过教学反馈表进行教学反馈分析。由科技处(质检站)造册登记考核情况和进行教学反馈分析,建立全省烟草质量技术监督工作的培训档案管理,并负责推荐参加国家局组织的卷烟产品鉴别检验技术上岗证考试。

企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式应用于烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训,成效显著。2007年省局(公司)组织开展的全省烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训,培训学员190名,考试合格178人,合格率为93.68%,通过教学反馈表的反馈分析,经过培训,使受训学员能明确质量技术监督过程中的相关权利、工作职责、工作纪律和质量技术监督的工作程序,基本掌握主要卷烟品牌的真伪鉴别检验的知识与技能。2008年省局(公司)组织106人参加了国家烟草质量监督检验中心于2008年4月在广东省阳江市举办的全国烟草行业卷烟产品鉴别检验技术培训班,经过严格程序的考试后,有94人取得卷烟产品鉴别检验资格证,取证率88.68%。这不仅为在全省各地建立卷烟产品鉴别检验小组提供了人才支撑,而且为从事烟草质量技术监督工作的人员能做到严格依法律法规,按照工作程序,对照技术标准,做到优质高效,确保抽样、检验报告的权威性、准确性提供技术支撑。

4 结论与启示

本文揭示了当前企业科技人员职业技术培训的组织形式和流程设计存在的不足的现状分析基础上,指出企业开展科技人员职业技术培训既要创新组织形式又要创新流程设计。提出了企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式,“六员”分别是:决策人员、管理人员、主办人员、授课人员、服务人员和受培人员等;提出了科技人员职业技术培训的流程设计“五步”模式及其23项细化内容;并以开展广东省烟草专卖人员质量技术监督知识与技能培训为例进行了实证研究。研究表明:用企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式来指导企业开展科技人员职业技术培训,成效显著。本文研究发现:按照科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式,企业开展科技人员职业技术培训时既需要由业务管理部门或科技管理部门进行组织,又需要企业职工培训部门协助,也需要企业领导重视和支持以及企业员工的积极参与,才能使科技人员职业技术培训在培养企业科技人员与科技管理人才中取得成效。

参考文献

[1]王北生.论现代培训与企业经济效益[J].教育与经济,2003(2):54.

[2]吴裕铭.如何建立有效的雇员培训体系[J].中国人力资源开发,2003(2):20-21.

嵌入客户流程篇7

第一层：围绕产品进行相关服务，例如帮助客户设计、制作、安装各种店铺陈列的产品；

第二层，提供与自身产品并不直接相关的扩展服务，例如提供店铺陈列产品配套的“整体营销资产”服务；

第三层，基于客户的价值提供服务导向的解决方案，创新企业生态系统。日先的未来可以这样设想，不按照提供营销活动资产或服务收费，而是让客户把整个促销现场管理业务外包给自己，甚至是按照每个营销项目或新品上市的收益的一个百分比进行收费。

在向服务转型过程中，日先还需要解决运营模式的变化。服务业务的运营方式和制造业务有较大差异，服务流程、服务项目的标准化，将直接决定服务的质量和成本。由于更加贴近客户，还需要将服务过程融入到客户的业务过程中。

汽车钢板行业中，传统的钢铁制造企业都是按照客户要求生产产品，而创新的企业，例如德国的蒂森-克虏伯、中国的宝钢，已经将业务延伸到汽车行业客户的研发、制造等各个环节：在汽车设计阶段，就参与到客户新车型的车身、底盘等钢铁材料的设计和选材中，并与客户共同开展模具设计、加工工艺参数制定以及坯料尺寸设计等工作；在制造环节，在客户的家门口进行剪切加工，提供小部件的激光拼焊，甚至用GPS跟踪物流，配合汽车厂的JIT生产。

日先的运营模式也需要深入研究它的客户的促销或开店的业务流程，针对核心客户，将自己的“项目管理”运营流程很好地嵌入到客户流程。

青年见习培训流程篇8

一、学员通过代理机构报名

1、学员持相关资料到代理机构报名；

2、代理机构根据学员情况及基地要求进行人员匹配，并向见习基地出具《介绍信》；

3、代理机构跟踪基地面试情况，了解面试结果，将学员名单报区就业服务机构；

4、区就业服务机构审批通过后，由见习学员、见习基地、代理机构三方签署《青年见习协议书》；

5、见习基地、见习学员按协议实施见习；

6、代理机构为学员购买意外保险，跟踪学员出勤情况并拟定生活补贴方案报区就业服务机构，区就业服务机构审核通过后，将补贴拨入学员帐户；

7、见习结束，见习基地出具《见习学员考核意见书》，学员填写《见习基地评估表》；

8、代理机构根据见习人数，拟定实训费补贴方案报区就业服务机构，区就业服务机构审核通过后，将补贴拨入基地帐户；

9、代理机构继续跟踪学员的就业情况；

10、见习结束后，见习基地吸纳见习学员就业的，在办理就业登记手续、缴纳社会保险及正常履行合同6个月后报代理机构；

11、代理机构初审资料，拟定见习基地吸纳学员就业一次性奖励方案报区劳动就业服务机构；

12、区劳动就业服务机构审核通过后，将奖励补贴拨入见习基地帐号。

二、学员通过街道劳动保障事务所报名

1、学员持相关资料到街道劳动保障事务所报名；

2、街道劳动保障事务所根据学员情况及基地要求进行人员匹配，并向见习基地出具《介绍信》；

3、学员到基地参加面试，基地将面试结果反馈给代理机构，代理机构将学员名单报区就业服务机构；

4-12项与“

一、学员通过代理机构报名”4-12项相同

三、学员通过青年见习推介会报名

1、学员在推介会现场报名；

2、企业现场对学员进行预面试，并通知学员复试；

3、学员到基地参加复试，基地将面试结果反馈给代理机构，代理机构将学员名单报区就业服务机构；

4-12项与“

一、学员通过代理机构报名”4-12项相同

见习基地申报程序

一、青年见习基地条件

1、在本市重点发展行业中有一定知名度，发展前景良好、用工规范；

2、能提供一定数量、技术含量、且通用性强的岗位；

3、管理规范，有专门的带教人员、完善的见习训练计划及考核制度；

4、有符合国家规定的劳动保护和职业防护措施。

二、申报和办理程序

1、用人单位提供营业执照、组织机构代码证复印件（验原件）及单位简介给代理机构，并填写《深圳市青年见习基地申报表》；

2、代理机构进行初审，初审合格后将申报材料报市就业服务机构；

3、市就业服务机构在接到申报材料后十个工作日内到单位进行实地考察评估；符合条件的，双方签订《深圳市青年见习基地协议书》。基地及见习岗位信息由市局统一对外发布。

代理机构联系方式

一、深圳市鹏程人力资源配置有限公司

地址：深圳市福田区八卦二路西劳动就业大厦一楼

联系电话：82132827联系人：张娜、潘燕红

二、深圳技师学院培训中心

地址：深圳市福田区福强路1007号

联系电话: 82***835联系人:章惠

三、深圳市对外劳动服务有限公司

地址：深圳市八卦二路劳动就业大厦一楼38号窗

联系电话: 82132907联系人:林浩文

四、深圳市鹏力人力资源管理服务有限公司

地址：深圳市福田区华强北路鹏基上步工业厂房302栋西1-12框226室

联系电话: 83256673联系人:田小姐

五、深圳市鹏劳人力资源管理有限公司

地址：深圳市福田区八卦二路西劳动就业大厦三楼

联系电话：25023036联系人：柴华丰

六、深圳市人才交流服务中心有限公司

地址：深圳市罗湖区宝安北路人才大市场大厦623房

培训会议准备流程篇9

一．确定举办会议时间，地点，大致人数，内部主要参与者以及目标客户人群，会议需要工作人员并告知明确工作事项。

二．会议主讲人和内容确定，提前确定好演讲老师或者嘉宾的时间和内容以及相关要求，给足双方准备时间。

三．确定好会议大致流程，每个环节时间，确定好主持人做现场衔接和把握四．根据内容确定宣传方式和宣传手册进行宣传

1.网络宣传渠道确定和宣传手册制作

2.内部官网宣传渠道，微信平台，同事相关微信平台等渠道 3.内部QQ群，个人QQ，微信宣传渠道 4.横幅制作

五．提前一周再电话致电参会人员确定能否参与，如有外地客户确定抵达方式、告知交通方式以及便利住宿条件，并短信再次通知所有参与人时间、地点、参会内容、主讲人、周边交通站点、停车方便与否、参会联系人通信方式。

六．会议开始前一周进行所需物品购置和设备查询，以防万一设备故障可以流出足够时间进行修理。常见会议必备物品：便签纸、铅笔、卷笔刀、订书机、会议资料、签到本、手提前脑、投影仪、话筒、音箱、激光笔、电池、板擦、水性笔、名片盒、水、配套桌椅、相关宣传片或者前奏音乐

七．会议前一天再次确认参会人员，电话或短信提醒，工作人员会场布置，横幅悬挂，投影仪器和话筒音箱设备准备和试用

我的流程管理故事篇10

记得我刚接触生产管理时，老板便提醒我，“只要能建立一套标准化的生产流程，就能解决管理中许多根源性的问题”。

于是，我特意制作了一个横幅，上面写着“标准化流程势在必行”一行大字，挂在生产车间最显眼的位置上。

我知道，这是老板对我的要求，也是我自己的工作目标。然而，做标准化生产流程，谈何容易？

开始没有什么经验，就去请教同行、去找方法、去思索。偶然在一次展会上，看到其他行业中的企业做的一本《员工指导手册》，图文并茂、简单明了，一下子被吸引了。这不正是我们进行标准化流程的工具吗？于是我也开始模仿，花费了两个月时间做了一本《印刷部生产作业指导手册》。内容涉及了印刷部下设的版房、印刷、切纸、过胶、质检五大工序。从各个工序的岗位说明、岗位职责、岗位流程、工艺流程到生产模式，总结出还算是简练的文字，并配上了图片及流程图。借着我们行业得天独厚的印刷资源，马上印制了100本出来，给每位员工发了一本去学习。

看着几个月辛苦的劳动成果还算满意，感觉制约着我们这个行业生产管理的最大阻碍就要解决了，结果发现现实总是残酷的：有很多员工根本就没有看！即使看了的也没有放在心上。

不甘心几个月的辛苦就这么白费掉，重新调整下思维。在多方请教后得出结论：这本作业指导手册在内容编写与技术含量上并没有问题，没有起到作用的原因是推行、导入上出了问题。只是靠发给员工让他们自己主动去学习，然后按要求去做，太异想天开了。于是，又针对这本作业指导手册设计了一份宣导方案：一方面利用每天班前会主管带着员工一起学习五分钟；另一方面又设计了相应的监督制度、激励制度，引导员工按作业指导手册要求进行生产。

就这样宣导了半年后，终于发挥了一些作用。最显著的效果是：作业指导手册制定的资料交接流程使机长们对生产前订单审核及资料检查的意识增强，质量意识有了很大提升。印刷部每月统计出现的质量事故比以前大大降低了。但推行作业指导手册的一个关键目的—对新进员工的培训及老员工的标准化操作问题，却没能起太大作用。事实证明，单靠一本作业指导手册，是完不成标准化流程的建立与运行的。

在这期间，我又接管了公司后工序的管理，负责整个彩印部的生产管理工作。所负责的工艺流程贯穿了从设计到印刷、后工序的整个工艺流程。岗位职责增加了，自己站得高了慢慢有种感觉：做标准化流程，不能只局限于一个部门或几个工序中，不能只局限于工艺流程上，要把这个工艺流程结合起来，与生产流程对比分析，也许更容易找到突破口。于是，我又开始继续探索新的出路。

有一天晚上我无意中看到一个电视节目：CCTV农业频道的《农行天地》。这是一个教农民种植、养殖及农产品制作的技术讲座节目。看着看着不禁灵机一动，既然不识字的农民能通过这些详细的视频学到这些复杂的技术，我们在进行标准化推行时，是否也可以模仿这种模式？如果把我们行业各个工序的标准化操作拍摄成视频讲座给员工看，应该比以前的作业指导手册更容易让员工接受。我开始幻想着这样的场景：生产车间装几台电视，循环播放着每个工序的操作指导视频。这样一来，新员工的技术培训、标准化操作问题就解决了，质量与效率也都提高了……我开心得一个晚上没能入睡。

第二天，和老板沟通得到认同赞赏以后，我便开始策划并准备这个灵感的实现。

要拍成视频，就要有拍摄剧本，不会做剧本，先把文字整理出来吧！于是，叫上两个后工序的当班主管，给他们讲明我的策划方案，选了后工序中手工最多的两个工序—手工粘盒与粘手挽袋工序，开始整理文字资料。为了能做到像《农广天地》节目那样浅显易学，我们也尽量把操作流程细化：从常见的盒型及手挽袋形状开始，包括工作场地及操作台的摆放标准、胶水种类与性能的介绍与使用选择、手工粘盒粘袋操作工序流程讲解、常见质量问题及处理方案、提高效率方法介绍共七项内容。而针对手工粘盒、粘袋操作流程，又细分出八个及十四个操作步骤，每个步骤又总结出操作流程、操作标准及手法运用、注意事项。

刚总结了两个晚上，便开始震惊了。粘盒子、粘手挽袋平常看似简单的东西，怎么有这么多标准化要求？就连我们三个在行业中都混了十几年的老人，有时也要相互提醒才能想起来一些还算标准的步骤。不要说新员工，就连做了多年的老员工也达不到完全按标准化流程操作呀！

怀着这份震惊，足足花了半个月时间，坚持把这份我们认为是用最简练、最直白的文字整理出来的的标准化流程完成，大家都傻眼了：整整打印了十三张，一万多字！

看着拿到手中的成果，不禁感叹：为什么我们的培训难做？不要说靠老员工带徒弟了，就是主管来培训，也不可能做到按要求标准化一个个来教呀。为什么我们的人难留？即使不按这些标准化操作学习，聪明的人想要成为熟手也要半年时间。为什么我们的质量与效率提高不了，都是被这些所谓的技术含量制约着呢！现实中，粘手挽袋班的员工每班最多一个人能做1500个，大多数人却在1000个左右的水平，存在这么大的差距，原因也在这里。

最后，因为拍摄费用过高的问题，这份理想又破灭了。虽然没能拍摄出视频来验证最终的效果，但在整理手工粘盒、粘袋标准化操作流程的过程中，我深深体会到一点：即使能拍出视频来，单靠这点东西也解决不了标准化流程的推行问题。因为，面对“用工荒”这个社会大现状，没有那么多聪明的员工给我们用。

这些探索标准化流程的失败经历，给我很大的启发：在管理中所有的东西要想运用，都必须回归现实、结合现状。这段经历也促使我在管理运用探索中“能力分析运用法”理念的形成，要学会先量力、再顺势，思考系统与模式。对于标准化流程，首先要做的就是把笼统抽象的技术拆分开来，让员工容易接受才能适合现状。

流程是结合现状做出来的，不是凭空想出来的！

关于工艺流程的拆分、生产流程的组合，我们下期再谈。

（作者任职于广州市旭泰纸品有限公司）

客户管理流程培训篇11

一、流程管理BPM的概念

随着3G网络、光纤接入、移动互联网、云计算、行业应用等业务的开展, 目前中国的运营商大多同时运营及管理着多张基础网络及业务平台, 并且在这个网络技术和信息化业务飞速发展的时期, 业务调整异常频繁, 这对运营商的运营管理能力的灵活性提出了前所未有的要求。

根据目前运营商运营及管理的特点, 运营商应逐渐向流程导向型企业转变, 那么作为企业管理的工具和手段IT环境也应支持流程导向型。流程导向型企业的管理特点是, 前端业务的变更, 在企业管理上更侧重企业流程的调整, 企业流程的调整要具备灵活型, 这就需要我们在IT系统中提供流程管理的技术和手段, 支持企业的流程调整。本文将主要探讨BPM技术在运营商管理支撑类系统中的如何运用, 并提升管理水平。

根据Gartner的定义:BPM是一个业务流程环境的管理方法, 其目标为改善灵活性和运营绩效。BPM作为一个结构化方法, 利用方法论、策略、衡量指标、管理实践和软件工具, 实现企业流程的管理与持续优化。

业务流程管理的演进从工业时代起, 经历了流程改进阶段 (1970-1980) 、流程再造阶段 (1990-2000) , 目前处于流程管理阶段 (2000+) 。流程管理关注点主要是:敏捷、7×24小时业务、持续改进/转变, 配套的技术主要包括SOA、性能能管理软件、BPM系统, 管理工具包括:平衡计分卡、个性化服务、业务外包/内包、BPM方法论。

通过BPM的引入, 可获得的业务回报包括:提高员工的生产力和效率、通过自动化完成无缝协作、提高关键业务回报。

二、目前大多数运营商管理支撑类系统的现状及问题分析

根据运营商的企业特点, 管理支撑类系统一般会分为:办公自动化系统 (OA) 、工程系统、审批系统、财务系统、采购系统、人力系统、法律系统、审计系统等等。 (也许根据运营商特点会有不同划分)

一般的管理支撑类系统根据不同的职能部门需求分别建设, 但是实际上各个系统关系相互交错, 有可能工程系统的审批需要去审批系统, 审批后需要到财务系统进行财务处理等等, 传统的管理支撑系统在没有专门的流程管理软件之前, 这就会遇到一个问题:权限、角色与系统的匹配问题, 不同职能部门在整个流程中有不同的权限及角色, 而这些权限及角色散落于不同系统中 (如下图所示, 图-1) 。

显然, 没有统一的流程管理工具, 无论是电话、邮件、口头通知等方式确保流程的流转还是一个人在多套系统中来回切换都是有问题的。

当然, 传统的管理支撑类系统会将固定的流程固化在系统的接口中, 保证流程的流转, 那么这就带来了一个新的问题, 前面已经说到随着时代的发展, 现在运营商的业务变化极快, 这样固化流程的方式灵活性不够, 每遇到业务流程变更时从新固化流程和开发的时间将会成为现代企业管理效率的瓶颈。

总结目前无业务流程管理技术的管理支撑系统会有以下几个问题:

(1) 企业业务无法实现状态监控和实时数据汇总;

(2) 无法整合不同部门的信息以提供决策支持;

(3) 无法实现企业的流程透明度和标准化;

(4) 对现有流程优化困难, 无法提升运作效率和资源利用率。

三、BPM目标及实施的步骤

BPM的引入, 其最终目标是将部门/角色通过BPM与IT支撑系统联系起来, 实现流程流转的无缝衔接, 并且在企业运营战略调整及新业务需求出现时, 快速灵活的进行流程配置以实现企业的流程快速匹配, 而不需要根据战略调整及新业务需求的具体情况定制开发固定流程, 提高企业管理的效率和能力。BPM引入后的流程管理如下图所示 (图-2)

1. BPM的目标

(1) 标准化及规范化企业流程:通过BPM将流程标准化规范化, 以满足企业的管理需求及服务质量的要求, 实现规范化管理。

(2) 实现流程自动化:通过使用BPM工具技术, 使得企业的大部分流程能自动执行, 大大提高企业效率。

(3) 流程优化:BPM的不断运行会企业积累宝贵的数据, 使得决策者能够根据这些数据判定现有流程的优劣并加以改善, 从而达到流程持续优化的目的。

(4) 企业管理经验的积累:BPM系统通过固化流程, 让那些随着流程流动的知识固化在企业里, 并且可以随着流程的不断执行和优化, 形成企业自己的知识库, 让企业向知识型企业转变。

2. 为了实现以上目标, BPM的实施步骤

(1) 业务流程的梳理——该阶段需要对企业运营管理中现有的流程现状进行评估, 对问题进行分析及需求总结;

(2) 业务流程设计——该阶段需要应用BPM工具对业务流程进行建模、分析、仿真;

(3) 业务流程部署——该阶段将设计的流程进行发布、流程实现自动化;

(4) 业务流程维护——该阶段对业务流程的运行进行监控和维护, 并收集监控及维护信息;

(5) 业务流程优化——该阶段对业务流程的监控及维护信息进行分析, 出具分析报告, 并结合实际需求进行业务流程的优化。

以上5个步骤循环即能使企业的流程管理循环提升。

四、优秀BPM的实现过程中的关键点

企业在实施BPM项目时的关键点基本可总结为:易用、标准化、持续优化三个方面。下面就从这三个关键点出发分析。

1. 易用

易用也就是要求能提供所绘即所得的流程分析、模拟、建模的工具。在传统的流程管理类IT系统中, 往往是由业务管理部门人员提出初步的业务规则 (提出流程逻辑) , IT部门的人员根据业务管理部门提出的需求进行初步系统设计 (系统开发) , 系统设计中遇到问题再去与业务管理部门进行沟通, 这样做整个业务流程设计阶段效率就比较低下。因此, 建议在流程的梳理、设计、部署、维护、优化全工程都应由业务部门和IT部门的人员协作参与。这就需要选择简捷易用的工具来帮助业务人员和IT人员的充分参与和协作。

2. 标准化

要求系统能够提供全面、通用的业务规则引擎、流程组件及自动化能力。可以通过自带的一些规则及组件串起相应的业务流程, 流程中的一个或一系列操作, 都可以看作一个组件, 且该组件可以被其他流程模型使用。在流程需要变更时可以通过调整现有流程逻辑和组件来完成流程的调整, 避免了重复定义组件, 增强动态流程服务的灵活性。目前业界BPM的标准主要有ASIS-BPMN2.0、Wf MC-XPDL2.1、WSBPEL2.0三种。这些标准的主要目标都是提供一些被所有业务用户容易理解的符号, 从创建流程轮廓的业务分析到这些流程的实现以及最终用户的管理监控, 并且定义业务流程图 (Business Process Diagram) 的概念, 用于创建业务流程操作的图形化模型。

另外, 标准化的业务流程工具, 还应该通过标准化的接口与相关业务系统集成, 实现系统间的信息传递, 简化系统之间的交互, 实现流程在系统间 (职能部门间) 的顺利穿越, 完成全局流程管理。并且统一了用户的业务处理, 待办、提醒、会签等工作可在统一界面完成, 避免用户在多系统中切换。

3. 持续优化

优秀的流程管理应该通过流程监控不断积累流程使用数据, 分析现有流程的优劣, 从而达到流程持续优化的目的, 帮助企业管理不断提高流程管理水平, 提升企业运行效率。

根据以上关键点分析, 优秀的BPM必须具备以下特征:

(1) 统一的技术标准:方便将各个专业系统进行集成;

(2) 统一的业务处理:提高用户的感知;

(3) 统一对外接口:简化哥专业系统的交互关系, 便于灵活调整系统关系;

(4) 支持流程穿越, 实现全局审批;

(5) 支持流程复用, 可有效降低开发和运维的成本;

(6) 支持催办及考核等监控功能, 提高工作效率。

五、总结

随着运营商战略调整的日益频繁, 运营商有必要向流程导向型企业转变, 提高自身适应业务变换的企业管理能力。BPM的引入可有效提高企业业务流程部署和调整的能力, 采用BPM对各专业的管理支撑系统进行整合, 可有效提升系统间接口的标准化和可重用性, 有效提高企业管理效率。