旅游企业财务管理重点

旅游企业财务管理重点（共8篇）

旅游企业财务管理重点 篇1

旅游企业人力资源管理重点

彼得.德鲁克认为与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，他必须通过有效地激励机制才能开发利用，并为企业带来客观的经济价值（选择题）

人力资源是指为了实现既定目标，通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动总称。（选择题）人力资源管理的主要内容（简答）：1】人力资源战略与规划2】工作分析和工作设计 3】招聘和选拔4】培训和开发5】绩效管理6】薪酬福利设计 7】劳动关系8】职业计划与发展

我国旅游企业人力资源管理面临的挑战：（简答）

1】 员工流动频繁，管理难度加大

2】 一味的追求经济效益最大化，淡化了“以人为本”的管理意识

3】 旅游业的大发展，面临人才资源紧缺的挑战

4】 旅游也吸引人力资源优势减弱，面临有效解决人力资源供给的挑战

5】 旅游人力资源管理自身的变化，面临从传统的人事管理向现代人力资源管理的挑战 确定人力资源战略整体框架：（多选）

1】企业人力资源战略总体框架2】了解战略性人力资源管理的组成内容

人力资源规划是对企业未来人状况的预测，是一种战略性和长期性的活动，与企业的目标有着密切的关系。从整体上看，企业可制定总体的人力资源规划，而从局部看，为了某一特殊类型的员工，可制定专项或专题人力资源规划。（选择题）

大多数的旅游企业是劳动密集性企业，员工人数众多；旅游业又是综合性极强的行业，旅游企业内部分工较细，工种多、层次多；为了给旅游者提供高质量的旅游服务，对岗位要求较高；服务质量的相互依赖性和关联性，使旅游企业各岗位之间协作性较强。这些特点都要求旅游企业要进行科学细致的工作分析，只有这样，才能制定更符合实际需要的岗位职责，实现旅游企业的经营目标。（选择题）

工作分析的方法：

1】问卷调查法2】访谈法3】观察法

4】工作参与法5】工作日记法6】其他方法（关键事件记录法、绩效评估法、材料分析法、专家通讨论法）（选择题或简答）

招募的重点是吸引应聘者，包括招募计划的制定、招聘广告的发布、招募途径的选择等方面，是招聘的基础工作。（名词解释）

员工需求量波动大：旅游局有季节性特点，作为依托旅游资源而存在的大多数企业也具有同样的特点。这一特点直接影响到旅游企业对人员的需求量存在较大的波动性，经营旺季人员需求量大，淡季急剧减少。这一特点要求企业不但要具备一支高水平的骨干队伍，还要求企业在旺季时保证招聘到大量的人员。（选择题）

对员工素质依赖性强：旅游企业存在生产与消费即时性的特点，服务产品质量无法实现控制，对员工的服务水平和服务态度依赖性较高。同时企业经营方式的发展、新技术的应用等方面，也导致对员工服务水平、工作技能的要求越来越高。如何确保员工队伍具备较高的服务水平和个人素质，提高通过招聘进入企业的新员工的质量变得异常重要。然而由于旅游企业在工资待遇、职业声望等方面存在的问题，都致使招聘高素质人才的难度越来越大，进而给旅游企业的招聘工作带来新的挑战。（选择题）

人员甄选的内容（简答题）：

1】 教育背景。一般是指应聘者的学历水平，同时也往往对其所学专业有所要求

2】 工作经历。只应聘者曾经服务的企业，担任的职务，以往的绩效职业等方面

3】 工作能力。只应聘者胜任其应聘岗位的能力，是与岗位要求相关的工作能力

4】 身体状况。指应聘者的健康状况和体能状况

5】 个性特点。指应聘者与工作要求相关的性格类型、心理特征等内容

人员甄选的方法（简答题）；

1】 面试。按面试要达到的效果分初步面试和诊断性面试；按参与人员数量分个别面试、小

组面试、群体面试；按组织形式分结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；压力面试

2】 笔试。采用传统试卷的方式对应聘者进行考核的方法

3】 心理测验。智力测验；能力测验；个性测验；职业兴趣测验

4】 情景模拟。无领导小组讨论；公文处理；角色扮演；模拟竞赛

5】 背景调查

6】 体检

7】 其他方法（档案法、简历筛选法、演讲法等）

员工培训是指为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标并满足员工发展需要的系统化的教育训练过程（多选）

培训是被动的，学习是主动的。现代企业培训的目的不仅仅局限在员工基本技能的开发，更多应看成是创造智力资本的途径，创造出一个有利于与企业发展的学习型组织。（单选）旅游企业培训的一般内容（简答）：

1】 职业道德。一方面是道德认识、情感、意志和信念，另一方面是职业道德行为和职业道

德习惯。

2】 企业文化。企业文化是企业组织成员共有的行为模式、信仰和价值观

3】 知识培训。旅游企业员工的素质是知识、能力与政治素质的综合反映。

4】 能力培训。包括一般能力和特殊能力。

5】 操作技能培训。操作技能培训是员工配的主要内容。

6】 心理培训。

旅游企业培训的方法：（简答）

1】讲授法2】工作轮换发3】工作实践法4】研讨法

5】体验式培训6】视听技术法7】案例研究法8】角色扮演法 9】在职培训10】网络培训法

绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、考核与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。（名词）

绩效管理是企业管理控制系统中的一个子系统。一般包括以下内容（简答）：

1】绩效计划2】绩效实施和监控3】绩效考核

4】绩效反馈沟通5】绩效结果应用

绩效考核的主体（多选）：

1】直接上司2】同级同事3】下属4】员工自评5】客户评价

目标管理法：目标管理法的实质就是考核人员与员工一起讨论和制定员工在一定考核期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法步骤（名词）

360°绩效考核法：360°绩效考核又称全方位绩效考核，他是从上级、下级、同事、自我、客户全方位手机评价信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。（选或名词）

旅游企业平衡计分卡指标类别：1】财务维度2】客户维度

3】内部业务维度4】学习与成长维度（选择）

影响绩效考核的因素（简答）：

1】 环境因素。包括时间、地点因素。

2】 绩效标准因素。在绩效考核中经常会遇到一个问题是评价标准不清晰。

3】 考核者因素。晕轮效应、调和倾向、近因效应和前因效应、感情效应的误差、暗示效应的误差、偏见误差

4】 被考核者因素。

基本工资（名词解释）：基本工资是员工定期从企业得到一个固定数额的劳动报酬。旅游企业酬薪管理的基本程序（熟悉）P215图7-

1对旅游企业的酬薪管理来说，首先要明确企业酬薪政策及目标，提出企业酬薪策略和薪资制度的基本原则。

结构式工资主要由基础工资、职务工资、工龄工资、效益工资、津贴等部分组成。（选择）计件工资：计件工资是按照员工生产的合格产品的数量或完成的工作量，根据旅游企业内部确定的计件工资单价，计算并支付劳动报酬的一种工作形式。（选择）

奖金是企业对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务所支付的奖励性薪酬。（选择）旅游企业实行的年薪制基本条件：完善企业家人才市场（选择题的正确答案）

三元模式：基薪+风险收入+养老金计划（选择）

只有股份制旅游企业才可以采取管理层股权激励。

五险一金：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。（名词）员工个人储蓄性养老保险是我国多层次养老保险体系的一个组成部分，是由职工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式。（选择）

福利只是一种补充性报酬（选择题）

经济性福利是指以金钱或实物为形式的员工福利。（选择题）

超时酬薪。超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料，膳食之类的（选择）

教育培训性福利。旅游企业内在职或短期脱产培训，旅游企业外公费进修（业余、部分脱产或脱产）、报刊订阅补贴。专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学捐助专用奖学金、免费提供计算机或其他学习设施服务等。（选择题）

所谓心理契约，是指员工个人与用人单位相互对双方权利和义务的一种心理上的认同和承诺。（名词解释）

“职业锚”理论，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。（选择）旅游企业员工离职的类型（多选）：

1】趋利性离职2】成就型离职3】现实性离职4】调整型离职

中、日、美管理哲学及人力资源管理的主要差异：

美国管理哲学以个人主义为核心

日本管理哲学以集体主义为核心

中国管理哲学以互交主义为核心

旅游企业财务管理重点 篇2

(2011年5月)

全国市场男皮鞋品牌监测情况

本月占据男皮鞋市场销售前三甲位置的仍为金利来、爱步和花花公子,但市场综合占有率相比上月均略有下滑。森达、沙驰各上升一位名列第四、第五。骆驼、皮尔·卡丹紧随其后排在第六、第七。榜单第八名仍为梦特娇。最后两名的奥康和富贵鸟取代了上月的木林森和红蜻蜓,是本月新入围品牌。

重点品牌在全国六大片区的销售情况

金利来:在东北、华东、中南、西北地区排名第一,华北、西南地区排名第二。

爱步:在华北地区排名第一,中南地区排名第二,华东地区排名第三,西南地区排名第七,东北、西北地区不在十强之列。

花花公子:在东北、华东地区排名第二,中南、西南地区排名第八,华北地区排名第十,西北地区不在十强之列。

森达:在西北地区排名第二,华东、西南地区排名第四,华北地区排名第七,东北、中南地区不在十强之列。

沙驰:在中南地区排名第三,华北地区排名第四,华东地区排名第五,东北、西南、西北地区不在十强之列。

女皮鞋销售监测

(2011年5月)

全国市场女皮鞋品牌监测情况

5月份女皮鞋市场中百丽的冠军地位依然牢牢不可动摇,其市场综合占有率领先亚军品牌他她11.9个百分点。与上月相比,天美意超过千百度位居第三名。达芙妮、思加图跻身前五排在第四、第五名。千百度下降三位排在第六,接吻猫和富贵鸟则各上升两位排在第七和第八。榜单第九名的百思图是本月新入围品牌。榜尾的星期六名次相比上月有明显下降。

重点品牌在全国六大片区的销售情况

百丽:在华北、东北、华东、中南、西南、西北地区均名列榜首。

他她:在西南、西北地区排名第二,东北地区排名第四,华北、华东地区排名第五,中南地区排名第八。

天美意:在东北地区排名第三,华北、华东、中南、西南地区排名第四,西北地区排名第六。

达芙妮:在华东地区排名第二,中南地区排名第三,西北地区排名第八,华北、东北地区排名第九,西南地区不在十强之列。

思加图:在华北、西南、西北地区排名第三,华东地区排名第六,中南地区排名第七,东北地区不在十强之列。

男皮鞋市场综合占有率前十位品牌

女皮鞋市场综合占有率前十位品牌

旅游运动鞋销售监测

(2011年5月)

全国市场旅游运动鞋品牌监测情况

相比上月,旅游运动鞋市场中冠、亚军品牌位置互调,NIKE以1.63个百分点的优势领先阿迪达斯。孪宁、安踏、匡威、NIKE360发挥稳定,仍依次排在榜的第三至第六名。乔丹上升两位名列第七,第八仍为KAPPA,三六一度紧随其后非在第九。榜单最后一名的骆驼是本月新入围品牌。

重点品牌在全国六大片区的销售情况

耐克:在华北、东北、华东、中南地区排名第一,西北地区排名第二,西南地区不在十强之列。

阿迪达斯:在西北地区排名第一,华北、东北、华东地区排名第二,中南地区排名第三,西南地区排名第四。

李宁:在中南、西南地区排名第二,华北、华东地区排名第三,西北地区排名第四,东北地区排名第八。

安踏:在西南地区排名第一,华北、东北、华东地区排名第四,中南地区排名第五,西北地区排名第八。

匡威:在东北、西北地区排名第三,中南地区排名第四,华北、华东地区排名第五,西南地区排名第六。

皮包销售监测

(2011年5月)

全国市场皮包品牌监测情况

与上月相比,金利来、梦特娇、沙驰仍为市场销售榜单的冠、亚、季军。菲安妮表现迅猛,从上月的第十名一跃上升为本月的第四名,花花公子t也上升一位跻身前五。新秀丽、柏佳图名次略有下滑分别排在第六和第八,卡帝乐鳄鱼则发挥稳定仍为第七。COACH本月新入围排在第九,利奥纳多为榜尾最后一名。

重点品牌在全国六大片区的销售情况

金利来:在华北、东北、华东、中南、西南地区名列榜首,西北地区排名第二。

梦特娇:在西北地区排名第一,华北、华东、西南地区排名第二,东北、中南地区排名第六。

沙驰:在中南地区排名第二,东北、华东地区排名第三,西北地区排名第四,华北地区排名第十,西南地区不在十强之列。

菲安妮:在华东地区排名第四,华北、东北、中南、西南、西北地区不在十强之列。

花花公子:在华东地区排名第六,东北、中南地区排名第七,华北、西南、西北地区不在十强之列。

旅游运动鞋综合占有率前十位品牌

管理企业重点是精细 篇3

我不知道擦七遍的要求有何科学依据，但可以肯定的是，擦一两遍和擦七八遍是有区别的，这种区别短期内可能并不明显。比如，肉眼观察到的桌子已经变干净了，但若仔细查看或借助仪器检测，就会发现，擦的遍数少，会有一些看不到的污渍遗留下来，这种遗留下来的污渍极少极微，短期来看差别不大，但如果日积月累，就会固化为一种难以清除甚至不可逆转的积淀，并日渐显露。这个过程在日常生活中我们也都有体会，道理不难理解。

有人做过计算，一天进步0.01或退步0.01，那么一年365天之后的差距是多大呢？其结果超出大部分人的想象，1.01的365次方是37.8，而0.99的365次方是0.03，这就意味着，一个在每天看来很小的差距，经过一年的积累之后，差距就会扩大为1000倍。如果把时间拉得更长，10年、100年，那么即便更细小的差距也会积累成巨大的鸿沟。

当很多企业和企业家都在为基业长青、成就百年企业而殚精竭虑时，就需要考虑那些虽然在当下看起来不起眼，但由于日积月累，最终会决定企业成败的因素。这些因素我称其为常变量，桌子少擦一两遍留下来的那些不断积累的“污渍”就是常变量。

我国历史上著名的水利工程都江堰，历千年而仍能发挥作用，据说跟设计者的建造理念有很大关系，那就是“深淘滩，低作堰”。我的理解是，“深淘滩”就是把河床淤积的泥沙尽量清除干净，而不是采取加高堤堰的方式应急解决，这样才能避免其日积月累地逐步抬高，其根本意义就是从事物发展的本质上去解决问题，而不是通过“防”来掩饰问题。

华为总裁任正非认为这个理念用来指导企业经营恰如其分。企业内部的问题永远存在堵和疏两种解决方案，如果总是从堵的角度去解决，问题就会越积越多，直到用尽所有堵的办法，因为到那时再“作堰”，也总有高度限制，不可能永无止境，而“淘滩”才有持久的效力。

旅游企业财务管理重点 篇4

(2014/1/25)

在校长室，校创建办，各部门，各责任教师的紧密协作，特别是在校创建办周密步署、强力推进下，旅游服务与管理专业示范校建设任务正按计划推进中。现将第一阶段（至14年1月下旬）的建设工作总结如下：

一、人才培养模式和课程体系改革：

1、完成了人才需求和课程体系改革调研工作，撰写了人才需求调研报告和课程分析改革报告初稿。

2、完成了旅游服务与管理专业人才培养方案初稿，并召开了专家论证会，在专家意见基础上进行修改，下学期开始实施。

3、完成了旅游，酒店，烹饪三个专业教学进程表，实践教学表，并在调研基础上完成了课程体系改革初步方案，完成了核心课程实施计划、教学大纲和实训大纲初稿，正在专家指导下完成核心课程的课程标准。

4、正抓紧进行三门地方课程校本教材，八门核心课程资源库建设工作。

5、完成了创新创业方案，下学期实施。

6、校内实训基地建设方案基本完成，下学期初进行采购。

7、两本实训教程完成了初稿，下学期请专家指导，出版。

8、专业文化建设方案已完成，下学期组织实施。

二、师资队伍建设：

各种培养方案已完成，下学期抓紧收集资料，完善材料，深化培训，完成各项建设任务。

三、工学结合，校企合作机制建设：

1、校企合作，工学结合，顶岗实习各类方案已完成，下阶段重点组织实施，收集资料。

2、与十家酒店类工学结合工作，寒假中已开展，收集资料，总结材料。

3、已初步达成与上虞虞舜旅游公司，龙山教育服务公司的合作意向，下阶段重点推进与两家企业的深度合作，推动与龙山服务公司校内创业园建设项目的运行。

4、第三方考核评价方案已完成，下阶段重点进行实施和总结。

5、社会服务力项目开展良好，要抓紧收集相关资料，进行汇总统计。

附：

旅游服务与管理专业第一阶段建设项目完成情况一览表

中小企业管理重点 篇5

1、具有潜力价值的创意

创意是具有创业指向同时具有创新性甚至原创性的想法，是将问题或需求转化成逻辑性的架构，让概念物像化或程序化，而不是单纯的奇思妙想。有价值的创意至少要具备新颖性、真实性、价值性

2、创业机会是未明确市场需求或未充分使用的资源或能力，它不同于有利可图的商业

机会，其特点是发现甚至创造新的目的-手段关系来实现创业租金，对于“产品、服务、原材料或组织方式”有极大的革新和效率的提高

变化是机会的重要来源

创业机会的来源：1先前经验2.市场分析（市场调查）3.顾客或者经销商3.报纸、杂志、互联网4.关系网络（亲戚、朋友）5.有缺陷的产品6.技术变革7.政策的变化

创业机会评价

3、商业模式：商业模式是创业者如何将新技术转化为经济价值，并把这种价值提供给

顾客的工具

商业模式创新

二、资源

1、创业融资是创业管理的关键内容，在企业成长的过程中和发展的不同阶段，融资是困扰创业者的一个难题

2、不确定性和信息不对称从理论上阐释了创业融资难的原因

3、创业融资的主要渠道包括：自我融资、向亲朋好友融资、天使投资、向商业银行贷款、通过担保机构融资、创业投资、通过政府的创新、创业基金融资

4、债权融资和股权融资各有利弊，创业者应该合理均衡债务融资与股权融资之间的比例

5、创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题，不可能一蹴而就，至少从四个方面做好准备：建立个人信任、积累人脉资源、写好创业计划、测算好不同阶段资金需求量

三、运营

1、核心专长管理：为成长提供指导，多元化发展的核心基础，独特的竞争优势，战略

性地位的检验

2、运营：存货管理与控制，设备，质量，危机

3、人力资源开发与管理：招聘选择，培训开发，报酬奖励

4、财务管理与控制：财务评价与控制，利润计划，成本控制，资产管理与控制，税收

5、信息化管理：推进信息化的战略思路，计算机设备与技术平台

四、发展

1、企业需要扩张，以获得规模经济规模效应。新创企业的扩张一般有三种形式：收购、兼并和特许经营

2、收购：是指一个企业通过收买股票或股份的方式，取得另一个企业的控制权或者管

理权。收购现有企业是创业者扩大企业规模的一种有效方法。收购的关键是收购后的整合3、兼并：企业的兼并，通常指在市场机制下，通过产权交易转移企业所有权的一种方

式。兼并作为一种企业外部扩展型战略，在谋求企业生存与发展过程中起着非常重要的作用。

4、特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式

五、企业文化

1、品牌管理：意识淡薄，缺乏良好组织，缺乏品牌管理人才，过分注重外在表现和传

播炒作，不注重品牌维护，与国际相比差距大

2、组织文化 功能：引导，凝聚，激励，约束，创新

3、文化建设：以文化建设为核心筑构企业形象，以管理创新为契机刷新，以品牌为依

旅游企业财务管理重点 篇6

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团的定义、特征

定义：企业集团（Business Group，或Industrial Group）是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

特征：

1.产权纽带； 2.多级法人；

3.多层控制权（会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响；财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股）；

4.企业集团非法人。

二、企业集团产生及理论解释

产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长

理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论”

三、金融控股型和产业型企业集团 金融控股型企业集团的优劣分析

优势：1.资本控制资源能力加大；2.收益相对较高；3.风险分散。

劣势：1.税负较重；2.高杠杆性；3.“金字塔”风险。

产业性企业集团分为产业单一性企业集团（横向及纵向）及多元化企业集团（相关及无关），注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

四、企业集团的组建

注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团

优势：1.资本及融资优势；2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势；3.管理能力与管理优势。

选择何种企业进入集团：金融控股型要

看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。

五、企业集团财务管理的特点 1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展

3.财务管理理念的战略化 4.总部管理模式的集中化倾向

5.集团财务的管理关系“超越”法律关系

第二章企业集团组织结构与财务管理组

织

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团组织结构、选择及其新发展

结构：U 型结构也称“一元结构”、H型结构大体采用“母公司—子公司”、M型结构也称事业部制

选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略

新发展：混合组织结构及N型组织也称网络型组织

二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能； 2.资本运营和产权管理功能； 3.财务控制和管理功能； 4.人力资源管理功能。

三、企业集团财务组织体系（分为纵向和横向）

纵向财务管理组织体系（集团总部-——子公司——孙公司）

其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。

1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。

这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。

其不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

横向财务管理组织体系（根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资

金管理、会计管理、风险管理）

四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司（事业部）财务负责人

财务总监委派制包括（1）监控型财务总监制。（2）决策型财务总监制。（3）混合型财务总监制。

3.孙公司等财务负责人

第三章企业集团财务战略与管理控制体

系

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略管理过程、特点及层次

过程：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。

特点：1．全局性；2．高层导向；3．动态性。

层次：1.集团整体战略；2.经营单位级战略；3.职能战略。

二、企业集团财务战略内涵及制定依据 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。

三重含义：

1．集团财务理念与财务文化（可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念）；

2.集团总部财务战略；

3.子公司（或事业部）财务战略。制定依据：内部因素和外部因素

三、企业集团财务战略的分类（分为投资战略和融资战略）

企业集团投资战略：

从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型：

1.扩张型投资战略（也称为积极性投资战略）；

2.收缩型投资战略； 3.稳固发展型投资战略。企业集团融资战略：

从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：

1.激进型融资战略（杠杆结构短期化）； 2.保守型融资战略（低杠杆化，杠杆结构长期化）；

3.中庸型融资战略（中间路线）； 不同融资战略对母公司权益的影响的计算题需特别掌握。

四、企业集团财务战略实施条件 1.集团高层参与

2.正确处理集团内部管理关系 3.正确处理集团外部财务关系

4.加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质

五、企业集团管理控制模式

根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。

第四章企业集团投资与并购管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略与投资方向（方式）选择

1.企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：即专业化投资战略和多元化投资战略。

专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。

该战略的优点主要有：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。

当然，其缺点也十分明显：第一，风险较大。将资本专投于某一专业领域，投资风险难以分散。第二，容易错失较好的投资机会。

多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。

该战略的优点主要有：第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。第二，用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。第三，有利于企业集团内部协作，提高效率。第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。

其缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；第二，组织与管理成本很高。

2.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。

企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

二、企业集团投资决策权及决策制度安排

在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：一是偏离企业集团原有业务方向的投资（如非主业投资）；二是在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目（如占集团总资产的1%或集团净资产的5%以上等）。

三、企业集团并购的主要过程

企业并购是一个非常复杂的交易过程。企业集团应根据既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标，并对并购目标的发展前

景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证，评估目标企业的价值，策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

四、并购目标规划与并购目标锁定 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：第一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

五、审慎性调查与风险提示

审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。

审慎性调查的作用主要有：1.提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。2.价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。3风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。

在可能存在的各种风险中，财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

财务风险所涉及的核心问题包括：1.资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。2.资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风

险。3.债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。4.净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。5.财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

六、目标公司估值模型及其应用 折现式价值评估：

1.目标公司的自由现金流量的计算。2.利用现金流量贴现模式对股权价值进行评估。

非折现式价值评估：

利用市盈率法进行目标公司的价值评估。

七、企业并购支付方式

现金支付方式：即用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

杠杆收购方式：是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

卖方融资方式：是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。

第五章企业集团融资政策与风险管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、融资战略的概念及包括的内容 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

包括的内容：与单一组织不同，企业集

团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

二、融资规模与融资规划

计算：投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。

三、融资渠道与融资方式

融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。

与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

四、企业集团集团融资决策权及制度安排

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

1.统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

2.重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项等。

3.授权管理。授权管理是指总部对成员

企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

五、资金集中管理与财务公司

资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。

集团资金集中管理的模式：

1.总部财务统收统支模式：在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。

2.总部财务备用金拨付模式：是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。

3.总部结算中心或内部银行模式：是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。

4.财务公司模式：是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

财务公司与集团资金集中：“收支一体化”与“收支两条线” 运作

六、企业集团股利分配 1.股利分配目标

企业集团股利政策应处理好两方面问题：一方面，面对多个不同利益主体，母公司不仅需要站在集团股东的立场，还要兼顾

成员单位中小股东的利益期望，处理其间的利益关系；另一方面，股利分配直接影响着集团投资与融资活动，因此集团总部还应当从战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，通过股利政策推动战略发展目标的贯彻与实施。

2.股利分配决策权限

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。在这一决策过程中，母公司财务部、母公司董事会及母公司股东大会均参与其中，并根据集团治理规则与财务管理体制，分别进行决策管理。

七、企业集团财务风险控制重点

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险管理等方面。

第六章企业集团预算管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、预算管理的概念及特征

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

基本特征：1.战略性；2.机制性；3.全程性；4.全员性。

二、企业集团预算构成根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部职能预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

1.集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括总部职能部门的费用预算和母公司的收益预算。

2.集团下属成员单位预算：是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团

战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算和财务报表预算。

3.集团总预算：是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。

三、企业集团预算管理要点 1.企业集团战略与预算控制重点 2.企业集团治理与预算组织

3.企业集团预算编制程序及时间节点 4.企业集团预算模型与预算参数 5.企业集团预算调整 6.企业集团预算监控

7.企业集团预算考核与预算报告 8.企业集团内部转移定价问题

四、集团总部资本分配预算内容

计算：母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。

第七章企业集团财务管理分析与报告

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：1.以集团战略为导向。2.以合并报表为基础。3.以提升集团整体价值创造为目标。

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取决于分部战略定位。2.分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。3.分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。

二、企业集团财务分析所需信息及其质量

公司财务状况与经营成果能够通过财务报表数据的分析来揭示，但在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题：

1．计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性决定了：第一，财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。

从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：务预警所涉及的指标体系无需包罗万象，而只需通过核心指标来集中反映子公司运营与管理中的核心问题。这些核心指标主要有：1.盈利能力预警指标：净资产收益率；2.偿债能力预警指标：资产负债率；3.营运能力预警指标：应收账款周转率；

企业集团管理分析报告：作为一个报告增加值）

1.平衡记分卡：作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩有预测价值；第二，基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；第三，报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

2．报表数据的真实性、可比性问题 基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。

所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。

如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。

三、财务管理分析与价值驱动因素分析 通过公司价值计量模型可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。

1.自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。

2.资本成本作为风险折现因素，是投

（1）权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。（2）负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。（3）资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。

3.任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下，时间性与可持续增长、价值创造直接相关。

四、财务指标的计算与分析

计算：相关财务指标的计算与分析

五、企业集团财务预警与管理报告 企业集团财务预警系统也可以看做是集团总部通过设置并观察一些敏感性财务指标的异常变化，对集团整体及其下属成员单位可能或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析系统。

财务预警的作用直接体现为：第一，通过财务预警防范集团管理风险；第二，透过预警指标的过程监测与反馈机制，及时纠偏以改善未来管理。

财务预警的常用指标：一般情况下，财

体系，管理报告应涵盖报告内容、报告层次和报告时间频率三个方面。

第八章企业集团业绩评价 这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团业绩评价的含义及特点 业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。

在业绩评价体系中，需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准三方面的概念。

企业集团业绩评价特点：1.多层级性；2.战略导向性；3.复杂性。

二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容

业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。

1．财务业绩指标体系：它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括三个方面，即：偿债能力、营运能力和盈利能力。

2.非财务业绩指标：是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。

三、业绩评价工具（平衡记分卡与经济

维度来评价业绩，以达到沟通目标、战略与经营管理活动三者间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求公司可持续发展。

2.经济增加值：经济增加值（EVA）的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。如果公司当期的经济增加值大于上期的经济增加值，则表明公司在本期为公司股东新创造了价值（即△EVA，它等于“当年EVA-上年EVA”），反之则意味着公司在毁损股东价值。

经济增加值的基本计算公式是：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润—资本成本

= 税后净营业利润—投入资本总额*平均资本成本率

略论房地产企业财务管理的重点 篇7

销售收入

收入只有在经济利益很可能流入并且能导致企业资产增加或者负债减少,经济利益的流入能够可靠计量时才予以确认,而房地产企业的销售收入在开发的前期和中期是无法确定的,所以不能确定为当期收入,不能确为当期收入,却更要加强对预售环节的财务控制。

1、加强房屋预定的程序和价格的准确性

销售部门负责房屋预定要严格按照一定的程序操作,对竣工时间、户型、数量,首先进行统计,预定合同必须报交财务部门,房屋的销售价格必须是企管部物价科根据市场调查成本数据,历史价格及周边房地产价格进行综合评审,向价格管理部门申报的销售价,销售记录必须及时上报,使公司高级管理层能随时了解销售状况,提高销售工作的透明度,防止与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价的不法行为。

2、销售收入的确定

当房屋竣工验收交付使用,并办理的产权证书时,销售收入才得以实现,此时财务部门要及时做好财务处理,真实准确,确定销售收入,为税金的缴纳利润的核算做好准备。

成本控制

对房地产开发企业来讲,成本的管理和控制是企业管理的一个重心,成本管理应着重加强合同管理、预算及资金管理,其中预算及资金管理是核心。

1、合同管理

公司所有重大经济活动的实施都有必须签订合同,并严格控制合同来执行,所以合同管理工作必须与财务、预算、工程等部门沟通,合同管理到位对成本控制起一个基础性作用,成本会计在合同中应侧重资金的安排,尤其在合同款分批支付金额与间限时间的安排要与公司现有资金及未来资金计划相协调,以保证合同管理与资金管理不脱节,同时做好合同汇签与分类录入、执行、报告等工作,以确保整个合同的优化管理。

2、工程预算合理进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点,工程成本及资金的支付房地产开发企业的核心内容,每笔款工资金额巨大,所以必须重点控制。

(1)工程预算的编制

工程预算编制必须由预算工程师,材料工程师及成本会计共协调达到明确事前成本控制的目的,使财务工作“有的放矢”。房地产开发成本大体可分三大部分:

①土地、土建、设备费用,这是房地产开发成本的主体内容约占80%。

②配套及其它收费支出占10-15%。

③所以在工程预算时必须做好详细的预算和分析。从而有效实施成本管理和控制、管理费用及筹资资金本,并为事后的经验总结和新项目开发提供参考和标记。

⑵工程款支付

工程支付时用款部门应填写用款单,按工程项目遂级标明清楚即“分部工程—分项工程一单位工程”,成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对,确定是否支付此款项,若付款后成本会计更能准确将该款项,转入成本核算明细项目。

三、税金

纳税是每个公民应尽的责职,而税金的交纳也是财务管理工作的一个重点,在房地产企业主要应交纳的税种包括营业税(销售不动产)、土地增值税,企业所得税、个人所得税、土地使用税、资源占用税及城建税及教育附加税、印花税,在不同开发阶段应缴纳的税种不同。

(一)开发前期与开发中期

开发前期与开发中期主要指拆迁阶段及建设阶段,相对这一段时间缴纳的税种较少,主要包括资源税、印花税、土地使用税及土地增值税,土地使用税在你使用土地时按实际使用面积(即按规划用地许可证上可使用面积)计算,土地增值税则在办理好预售许可证时按照预收款项的1%预收等工程竣工结算后再实行四级超率累进税率计征,增值额越高税率越高。

(二)开发后期

开发后期指完工售房阶级,此时房屋已经建好,应缴纳的税种包括营业税、城建税、教育附加税、印花税、土地增值税、企业所得税、个人所得税。其中营业税应在房屋交付使用办理产权登记前缴纳,在此之间可按5%预缴,企业所得税实行核定征收,销售不动产征收。个人所得税所得税率不得低于7%,土地增值税实行四级超率累进税率,增值额不超过50%适用30%的税率,增值额在50%-100%之间的适用40%,增值额在100%～200%之间的适用50%的税率,增值额在超过200%适用60%的税率。

摘要：本文主要阐述了房地产开发企业在进行财务管理时，主要从销售收入、成本及税金方面进行控制，达到降低成本、提高利润增强企业的竞争力。

关键词：房地产开发企业,财务管理,销售收入,成本,税金,控制

参考文献

[1]杨震球．房地产开发企业成本控制之我见[J]．会计月刊，2005，10：46—48

现代企业制度下成本管理的重点 篇8

1.战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现。降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点；（1）长期牲。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。（2）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。（3）外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。

2.战略成本管理的目标

首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

3.战略成本管理的方法

3.1价值链分析法

美国哈佛商学院迈克尔波特（M.E.Porter）教授认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。

（1）内部价值链分析。这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗戚本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

（2）纵向价值链分析。它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本。提高这些相关企业的整体竞争优势。

（3）横向价值链分析。这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争战略，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用成本领先战略；而相对于成本较低的竞争对手。可运用差别化战略。

3.2优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析

从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。

SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、劣势，既可以是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、劣势——机会（W0）组合、优势——威胁（ST）组合和劣势——威胁（WT）组合。

3.3适时生产系统

在企业供应、生产、销售三个经营环节中，适时生产系统要求供销。“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本。防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。适时生产系统是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。

（1）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而适时生产系统是由需求拉动的。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

（2）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。适时生产系统强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平，重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。

（3）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需械料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。

（4）在适时生产系统中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。